Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо ее специфическими свойствами, структурными особенностями.

Собственно организационный конфликт целесообразно выделять как конфликт «на территории организации».

При анализе организационных конфликтов следует учитывать возможность переноса личных отношений на организационные: люди могут перенести с собой на службу отголоски домашних ссор или вступать в конфликт по личным соображениям. Такие конфликты относятся к разряду межличностных.

К собственно организационным конфликтам относят:

     ? конфликт интересов;

     ? конфликт целей;

     ? конфликт прав;

     ? конфликт из-за дисбаланса прав и ответственности.

Предупреждаются и прогнозируются подобные конфликты на этапе бизнес-проектирования.

Чаще всего они связаны с:

     ? человеческими ресурсами;

     ? оборудованием;

     ? капитальными затратами;

     ? издержками;

     ? техническими решениями и компромиссами;

     ? приоритетами;

     ? административно-управленческими процедурами;

     ? расписаниями;

     ? ответственностью;

     ? личными взаимоотношениями.

Интенсивность зависит от:

     ? степени остроты ресурсных и временных ограничений;

     ? личностных особенностей участников.

Управление основывается на:

     ? разработке общефирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

     ? принятии процедур разрешения конфликтов заранее, на стадии подготовительного планирования;

     ? использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

     ? прямых контактах и открытом обсуждении.

Меры по минимизации включают:

     ? временные паузы и обдумывание перед действием;

     ? формирование доверия;

     ? понимание мотивов конфликта;

     ? выслушивание всех заинтересованных сторон (не только участников);

     ? поддержание позиции равноценного обмена;

     ? обучение участников техникам работы с конфликтом;

     ? готовность признать ошибки;

     ? поддержание равного статуса всех участников.

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие.

1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимые в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру. Например, распределение функциональных обязанностей может быть несоразмерным: наиболее трудолюбивые работники получают от руководства все больше и больше заданий, тогда как те, кто плохо выполняет свои обязанности, остаются без дополнительных поручений.

2. Объективное расхождение целей и интересов работников и разных подразделений в организациях.

3. Группа причин субъективного характера:

     ? организационно-управленческие: недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций;

     ? правовые: нарушения законов, прав, финансовой дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива;

     ? психологические: психологическая несовместимость, предвзятая негативная установка.

К источникам организационных конфликтов относят: несовместимость целей – важнейшая причина возникновения межгрупповых конфликтов в организациях. Цели каждого подразделения отражают специфические задачи, которые сотрудники пытаются решить. Достижение целей одного подразделения нередко препятствует достижению целей другого.

Дифференциация. Отделы и подразделения внутри организаций часто отличаются по своим ценностям, установкам и нормам поведения, и эти культурные различия ведут к возникновению конфликтов (попробуйте свести вместе активного, открытого менеджера продаж и замкнутого в своих идеях научного сотрудника). Культурные различия могут чрезвычайно обостриться в случае слияний или приобретения компаний. Работники используют совершенно разные стиль работы и принципы, в этом случае может развиться установка «мы против них». Одна из причин провалов многих слияний кроется в том, что хотя менеджеры могут объединить финансовые и производственные технологии, они сталкиваются с трудностями, объединяя неписаные нормы и ценности, которые влияют на успех компании даже в большей степени.

Взаимосвязанность задач. Подразумевается, что одно подразделение будет зависеть от другого в отношении материалов, ресурсов и информации. В целом, когда взаимная зависимость возрастает, увеличивается потенциальная вероятность возникновения конфликта. В случае зависимости общих фондов подразделения не испытывают большой нужды во взаимодействии. Конфликтность при этом минимальна. Последовательная и обоюдная взаимозависимость требует от работников организации уделять массу времени координации деятельности и обмену информацией. Им приходится часто общаться, и при этом на поверхность выходят различия целей и установок. Наиболее вероятен конфликт в ситуации, когда не достигнуто соглашение о координации взаимного обслуживания. Сильная зависимость друг от друга означает, что подразделения нередко испытывают необходимость давать быстрые ответы, поскольку работа одних подразделений базируется на результатах деятельности других.

Ограниченные ресурсы. Некоторые группы стремятся увеличить свои ресурсы для достижения желаемых целей, из-за чего возникает конфликт. Менеджеры могут разрабатывать специальные стратегии с целью получить необходимые ресурсы, такие как раздувание бюджетных потребностей или работа «вне рабочего графика». Кроме того, ресурсы символизируют власть и влияние внутри организации. Способность завладеть ресурсами повышает престиж. Обычно подразделения убеждены в том, что они имеют законные претензии на дополнительные ресурсы. Однако удовлетворение претензий становится причиной конфликта.

Выделяют две основные модели разрешения организационных конфликтов: рациональную и политическую.

Если задачи урегулированы, дифференциация незначительная, подразделения зависят от общих фондов, ресурсы в изобилии – можно использовать рациональную модель. Эта модель является «идеальной», в реальности в полной мере неосуществимой, но менеджеры должны производить рациональные действия всегда, когда это только возможно. В рациональной организации поведение не является беспорядочным или случайным. Цели четко выверены, а основа выбора – логика. Когда необходимо принять решение, определяется цель, выявляются альтернативы и делается выбор в пользу решения, обеспечивающего наибольшую вероятность успеха. Рациональная модель характеризуется также централизованной властью и контролем, обширными информационными системами и эффективной организацией.

Политическая модель подразумевает противоположный взгляд на организационные процессы. Когда различия существенны, отдельные группы внутри организации имеют отличающиеся интересы, цели и ценности. Если противоречия и конфликты являются нормой, то для принятия решений необходимо употребить власть и влияние. Группы будут заняты в проведении дебатов для определения целей и принятия решений. Информация – неоднозначная и неполная. Политическая модель встречается, в частности, в организациях, которые стремятся к демократии и участию уполномоченных работников в принятии решений. Чисто рациональные процедуры в демократических организациях не работают (например, образовательные учреждения).

Степень проявления источников конфликта определяет, какую модель поведения организация должна использовать для достижения своих целей. Это наглядно проиллюстрировано в таблице 13.

Таблица 13

Источники организационных конфликтов и модели их разрешения

Обычно в организациях находят отражение и рациональные, и политические процессы. Менеджеры могут прилагать усилия для внедрения рациональных процессов, но при этом обнаружить, что для выполнения определенных задач необходимо подключить политические факторы. Политическая модель означает, что менеджеры учатся привлекать, развивать и использовать власть для достижения целей. Выбор модели зависит от организационного уровня и степени противоречий.

Конфликт должностных позиций – это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

1) конфликт между работодателем и наемным работником;

2) конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.;

3) конфликты из-за получения более выгодной работы;

4) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д.

Конфликты должностных позиций чаще всего бывают вызваны:

     ? противоречиями должностных полномочий в организационной иерархии и разделением их между организационными «вертикалями» (конфликты субординации);

     ? противоречиями индивидуальных и профессиональных целей и интересов (конъюнктурные конфликты);

     ? дисбалансом прав и ответственности (конфликты полномочий):

а) дисбаланс «много прав – мало ответственности» провоцирует конфликты со стороны тех, в отношении кого реализуются расширенные полномочия и на кого перекладывается ответственность;

б) дисбаланс «мало прав – много ответственности» провоцирует конфликт вследствие индивидуального стресса и перегрузки работника.

Такие конфликты предупреждаются и прогнозируются на этапе бизнес-проектирования.

Это конфликты, которые могут преследовать следующие цели:

     ? устранение конкурентов в должностном продвижении;

     ? защита собственных действий от последствий негативной оценки;

     ? избежание потери статуса и полномочий (связаны с отношениями силы и зависимости).

Ремарка. Одно из исследований, проводившееся среди топ-менеджеров и менеджеров среднего звена средних и крупных предприятий, касалось выявления приоритетов целей нахождения этих сотрудников в организациях. Оказалось, что до 80 % менеджеров, проработавших в своих организациях более одного года, ставят приоритетной целью «удержаться в организации» и «защитить себя от подсиживания». Надеемся, теперь понятно, почему планируются и осуществляются конъюнктурные конфликты.

Конъюнктурные конфликты иначе называют конфликтами, связанными с отношениями силы и зависимости, подразумевающими соперничество за усиление своей стратегической позиции:

     ? «горизонтальные» – в виде соперничества с коллегами-конкурентами;

     ? «вертикальные – в виде сопротивления высшему звену, «оппозиции изменениям», борьбы за бо?льшую автономию и против контроля.

Данная разновидность конфликтов наиболее манипулятивна.

Для каждой позиции должны быть четко определены: каналы передачи и формат информации, вышестоящие и нижестоящие сотрудники, права и полномочия, обязанность и ответственность, цели и технологии деятельности. Такие описания должны быть изначально согласованы между собой, либо в организации необходимо наличие эффективного механизма согласования текущих противоречий по мере их возникновения.

По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями. Следует избегать возлагать на человека несовместимые обязанности. От управляющего отделом сбыта не следует требовать уменьшить запасы товаров на складе и в то же время улучшить обслуживание потребителей.

Следует осторожно предоставлять работникам и должностным лицам символы статуса: наличие и размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности. Такие символы могут предоставляться в качестве вознаграждения или чтобы подчеркнуть личную ответственность работника. Однажды предоставив эти символы, их трудно отнять; при изменениях в организации это должно учитываться, чтобы свести сопротивление к минимуму, так как потеря статуса – это «потеря лица».

Оцените отличия межличностных и организационных конфликтов персон в организации (табл. 14).

Таблица 14

Проявления конфликтов персон в организации

Для управления (разрешения) конфликтов персон в организации следует знать о двух принципиально различных подходах (сферах): деловой и личностной.

Важно: конфликты организационного уровня уместнее решать в деловой сфере, в то время как для межличностных конфликтов лучше личностный подход. Правда, практика работы говорит нам о том, что консультанту (руководителю) нужно работать в обеих сферах. В первую очередь потому, что оппонентам конфликта сложнее разделять отношения чисто человеческие и профессиональные. Но даже «перемешивая» эти две сферы, консультант должен в собственном сознании четко разделять объекты и инструменты работы.

Индустриальный конфликт изначально заложен в отношениях между владельцами предприятий и менеджерами, с одной стороны, и рабочими – с другой, часто проявляющиеся как отношения конфликта. Формы его многообразны и включают:

     ? абсентеизм – простой невыход на работу;

     ? саботаж – ограничение производительности и отказ от сотрудничества, которые могут возникать как на индивидуальной, так и на коллективной основе;

     ? забастовки: обычные, классические, примитивные, экономические, «итальянские», пульсирующие, оккупационные, символические, информационные, «замедление» работы…

РУКОВОДИТЕЛЬ в конфликте:

Говоря о конфликтах позиций в организации, стоит остановиться на роли руководителя и той роли, которую он должен играть при разрешении этих конфликтов.

Выделяют четыре основные позиции руководителя при разрешении конфликтов:

– авторитарный арбитр – человек, имеющий право навязать свой вариант решения, обязательного к исполнению оппонентами в конфликте;

– организатор взаимодействия: он определяет проблему и ставит задачу ее разрешения, назначает срок предоставления результатов обсуждения сторонами вариантов;

– посредник, консультант: берет на себя согласование позиций сторон, ведение переговорного процесса, организует выработку взаимоприемлемого решения и т. д.;

– игрок: участвует в разрешении конфликта, имея в виду не только цели оппонентов, но и собственные задачи как участника ситуации, заинтересованного в том или ином варианте ее исхода.

Стратегия разрешения – путем постановки задачи на поиск лучшего решения.

– Уточняется (или определяется) общая концепция деятельности группы или организации.

– Принимается совместное решение о необходимости позитивного взаимодействия.

– Осуществляется совместная работа по оптимизации делового взаимодействия.

Применяемые техники и технологии:

– выработка регламентов деятельности организации;

– групповой анализ и принятие группового решения;

– согласование вариантов решений;

– проведение совещаний.

Позиция руководителя – организатор взаимодействия.

Стратегия разрешения – ведение переговоров для достижения компромисса на условиях:

– предоставления преимущества сторонам, успешно увязывающим свои требования с общими интересами и целями;

– использование интеграции интересов сторон в конечном соглашении;

– не вызывать ни у одной из сторон ощущения «проигрыша».

Применяемые техники и технологии:

– «доведение до абсурда»: показывает бесперспективность односторонних преимуществ;

– выработка регламента принятия эффективных решений.

Позиция руководителя – авторитарный арбитр.

Стратегия разрешения – направлена на осознание сторонами и структурирование взаимной зависимости участников (людей в группах или групп в организациях).

Применяемые техники и технологии:

– профилактика и управление приемами манипуляций в этой сфере;

– выявление и воздействие на «силовой центр» каждой из сторон;

– ролевое или имитационное моделирование (позволяют говорить эзоповым языком);

– индивидуальная коррекция.

Позиция руководителя – игрок.

Такие конфликты вызваны:

– нарушением чувства самоценности;

– предубеждением против имиджа определенного лица;

– нарушением обязательств «быть как все»;

– неразделяемыми ценностями определенного лица.

Стратегия разрешения направлена на:

– детальное понимание сторонами ситуации, ее причин, мотивации действий партнера;

– очистку взаимодействия от «коммуникативных шумов»;

– формирование у членов группы навыков бесконфликтного общения;

– выработку групповой нормы межличностного общения;

– обеспечение контрстрессового поведения участников конфликта;

– информационную изоляцию «конфликтоносителей».

Применяемые техники и технологии не ограничиваются рациональными методами:

– консультирование групп позволяет осознать неперспективность выигрыша за счет другого;

– тренинговые упражнения позволяют осознать важность умения взять на себя ответственность за разрешение ситуации;

– проведение индивидуальной работы.

Позиция руководителя – посредник, консультант.

Рассмотренные выше конфликты в организации носят характер целенаправленных (то есть определяются целями деятельности организационных подсистем). Но нельзя допускать, чтобы деловые целенаправленные конфликты перерастали в эмоциональные. Они должны быть одним из средств управления. Задача руководителя как раз и заключается в том, чтобы сделать деловые целенаправленные конфликты эффективным средством установления и поддержания отношений, необходимых для функционирования организации.

Нецеленаправленные объективные конфликты возникают из-за:

     ? непрограммируемых сбоев в функционировании подсистем и элементов организации;

     ? неверно построенной работы;

     ? неритмичности, несинхронности разных видов деятельности.

Отношение к ним руководителя должно быть иным: такие конфликтные ситуации должны ликвидироваться везде, где это только можно, и как можно скорее, желательно без инцидентов.

По качеству отношения к конфликтам исследователи выделяют два типа организаций, которые мы рассмотрим в таблице 15.

Таблица 15

Организации и их отношение к конфликтам

Ниже мы позволили себе резюмировать действия, которые стоит и НЕ стоит предпринимать при управлении конфликтами персон в организации (табл. 16).

Фраза, которую мы привели в нижней строке правого столбца таблицы, должна быть отдельно прокомментирована. Это случалось в Иркутске.

Гуляя после тренинга по берегу Ангары, мы увидели странную пару: собака (ньюфаундленд) и ее хозяин (человек средних лет в легком подпитии), двигались вдоль берега по независимым синусоидным траекториям. Когда их пути пересекались, оба замирали в немом ожидании, после чего хозяин хватал собаку за холку и хвост и кидал в реку. Надо сказать, что дело было осенью, вода в реке была холодная, кое-где уже подернулась корочкой льда. Собаке такое купание было не в радость, она вылезала из воды, отряхивалась, и старалась отойти подальше от «агрессора». Но потом возвращалась – все-таки хозяин… и все начиналось снова. Мы полюбопытствовали у хозяина, «почто он животину мучает…». В ответ он посмотрел на нас, как на людей со слабым знанием жизни, указал на высунутый собачий язык (кто знаком с крупными собаками, вспомнит, что у них язык высунут практически всегда!) и изрек: «Вы что, не видите: собаке кажется, что ей жарко…» – и, не долго думая, схватил собаку и снова окунул ее в реку.

Для нас эта фраза стала крылатой. Ее мы используем, когда видим, что человек предпринимает активные действия, исходя из собственных (чаще непроверенных) представлений о том, что думает (воспринимает, планирует, делает) другой.

Таблица 16

Ключевые умения в разрешении конфликтов персон

Исследователями конфликта (Бандурка, Бочарова и Землянская) была разработана «Шкала глубины конфликта» (табл. 17). Оцените в каждом из восьми заданий теста по пятибалльной системе степень выраженности в конфликте факторов, расположенных слева и справа.

Таблица 17

Шкала глубины конфликтов

Ваш результат выглядит так:

35–40. Конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель может в таком случае принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам воздействия.

25–34. В отношениях конфликтующих сторон существуют колебания. Руководитель может выступить в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам.

10–24. Конфликт возник случайно. Здесь руководителю достаточно выступить в роли воспитателя, и более пригодными оказываются педагогические средства.

Корпорация получила данные, говорящие, что в проданной партии товара могут быть бракованные экземпляры. Причем использование этих единиц товара может привести к человеческим жертвам. Отзыв же проданных изделий связан с крупными издержками.

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству корпорации?

Данный пример ярко иллюстрирует влияние системы ценностей на принимаемые в организации решения.

Система ценностей, которой руководствуется та или иная компания, может быть открытой или игровой. Игровая система основана на желании переиграть партнера и получить преимущество. Открытая система основана на желании достичь честного и выгодного для всех решения.

Именно система ценностей определяет, какое решение будет принято компанией в той или иной конфликтной ситуации. Понимание системы ценностей своего партнера (потребителя, конкурента и т. п.) поможет правильно спрогнозировать поведение в нештатных ситуациях и избежать ненужных конфликтов.

Согласно игровой системе ценностей управлению следует по возможности сместить акценты с полученной информации о возможном браке на информацию об используемых в компании стандартах качества, тем самым стараясь заранее предотвратить претензии и исковые заявления. В то же время открытое управление требует использовать другую стратегию, заключающуюся в объективном информировании общества о возможной продаже бракованных единиц и отзыве всей находящейся под подозрением (в том числе проданной) продукции на проверку. Этот путь связан со значительными издержками – финансовыми и временными. Однако эти издержки с лихвой окупаются возрастающим доверием покупателей и общества.

«Время – мерило ценностей».

Одной из основных функциональных обязанностей патологоанатомической службы в больнице является выявление ошибок клинических врачей в диагностике и методах лечения заболеваний. Клиницисты объективно заинтересованы в возможно меньшем количестве ошибок. Расхождение целей между клиницистами и патологоанатомами провоцирует напряженность и часто приводит к агрессивным столкновениям руководителей служб на больших совещаниях и коллегиях.

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству больницы?

Подобный конфликт играет конструктивную роль в организациях и может специально создаваться с целью отбора лучших решений, установления взаимоконтроля и т. п., однако он может перерасти в межличностный конфликт и потерять полезную функцию.

С аналогичными проблемами сталкиваются руководители производства, а также тех организаций, где вводится система контроля качества продукции или услуг. Стандартизация процедур и мер оценки – это только один из инструментов предотвращения конфликтов на этой почве. Более важна работа с персоналом по разъяснению назначения контрольных процедур и (главное) демонстрация руководством отношений, построенных не на сведении счетов и наказании виновных, а на повышении качества продукции и развитии персонала.

Тотальная война в Warmley Heating plc.: бухгалтерские клерки отказываются обрабатывать счета-фактуры, потребители аннулируют заказы, а директор по сбыту и директор по финансам сутками соревнуются в том, кто кого перекричит. Что привело к такому кризису?

Бухгалтеры несут ответственность за выдачу точных и надежных цифровых показателей во всех сферах деятельности компании. Они строго следуют своему «консервативному» принципу – всегда считать в пользу прибыли любую неопределенность в цифрах. Бухгалтеры скрупулезны, методичны и настойчиво требуют следования предписанным процедурам. Финансовый контроль – их высший приоритет. Они считают работников торговли Warmley невыдержанными и неорганизованными горлопанами. Все свое время они проводят в офисе и подозревают, что заявки на заморские расходы – сплошное надувательство.

Команда торговцев отвечает за обеспечение заказов и достижение амбициозных целей в наращивании объемов продаж. По натуре они оптимисты и материалисты, они способны выдержать «удар», когда проваливается какой-то большой заказ. Они отличаются гибкостью и энергичны, всегда находятся в разъездах по Объединенному Королевству и за границей. Им ненавистна бумажная работа, а главный приоритет – созидательный бизнес. Особенно с тех пор, как директор-распорядитель дал отмашку на новую атаку компанией европейского рынка. Команда торговцев полагает, что бухгалтеры Warmley – мрачные, измученные скукой бюрократы, которым нравится «ловить блох».

В предыдущем квартале цифры объемов продаж упали, и бригада торговцев находится под прессом необходимости исправить ситуацию. В спешке отчетности о деталях новых заказов торговцы включают в бланки не все требуемые подробности. В результате бухгалтерия отправляет неправильные счета-фактуры, а затем вынуждена разбираться с жалобами заказчиков. Клерки бухгалтерии не перестают звонить в офис отдела продаж, чтобы проверить представленные бланки, но нужных им людей никогда нет. Главный бухгалтер начинает направлять предупредительные памятные записки членам бригады торговли, но это только усугубляет проблему: «За кого он себя принимает… этот любитель постучать костяшками?» – жалуется один разгневанный менеджер по сбыту другому. «Шел бы он подальше», – успокаивает его коллега и следом за приятелем отправляется в бар.

Вы – директор-распорядитель Warmley Heating plc. Что бы вы предприняли для исправления положения? Обоснуйте свои решения.

Любое объединение людей в группу неминуемо приводит к становлению ее собственной культуры – с обрядами посвящения, мифами, символикой и всем прочим. Так, культура IBM почти во всем отличается от культур других компьютерных фирм вроде Dell или Compaq. Культурам свойственно себя увековечивать, поскольку люди, схоже мыслящие, стремятся остаться в ней, а «уклонисты» довольно быстро решают уйти. Даже внутри организаций управленцы сталкиваются с барьером различий организационных культур.

Для руководителей реальная проблема заключается в том, как ухитриться соорудить «интерфейс» между культурами. Люди очень скоро начинают идентифицировать себя с группой, особенно когда их сближают опыт совместной работы, общие интересы и цели. Если организация обладает культурой, то ее различные подразделения, вероятно, демонстрируют собственную – несколько отличающуюся – субкультуру. Термин «субкультура» иногда ассоциируется с юношескими проступками или поведением футбольных хулиганов, однако практика показывает, что ни у кого нет иммунитета от «стадного» соблазна.

Перефразируя известную поговорку: есть время формировать межгрупповую идентификацию, и есть время рушить барьеры между группами.

В цехе прецизионной оптики работает бригада из трех шлифовальщиков высокой квалификации. По их требованию им выделено отдельное помещение с лучшим оборудованием. Они выполняют наиболее дорогие и ответственные заказы. Все трое в своей производственной деятельности ориентируются только на заработок. Попытки дать им учеников не приводили к успеху – бригада брала учеников, но ничему их не учила. Уговоры и увещевания на них не действовали. Коллектив в цехе осуждает этих рабочих, но их мало тревожит мнение товарищей. Несмотря на очевидную необходимость распрощаться с ними, сделать это невозможно: государственный план будет сорван по самым ответственным позициям. Однажды новый молодой начальник цеха попробовал оказать на них давление, но вскоре он был переведен дирекцией завода в другое подразделение.

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству цеха?

В описанной ситуации возник порочный круг управления. Причина – зависимость деятельности завода в целом от интересов трех рабочих. Это и является основой конфликтов, через которые бригада управляет своими руководителями. Положение изменится, если эта зависимость будет устранена. Но тогда надо на время отказаться от ответственных заказов, организовать новую бригаду шлифовальщиков и ликвидировать сложившееся положение.

Заметим, что порочные (с формальной точки зрения) круги управления не всегда являются таковыми на деле. В ряде случаев они оказываются необходимыми, а конфликты, порождаемые нераспределенной властью и ответственностью, превращаются как бы в издержки, неизбежные при надлежащем функционировании подразделения. Например, главный бухгалтер может формально ограничивать действия руководителя организации, будучи сам административно ему подчиненным.

Цикл управления связывает также:

     ? рабочие места заводоуправления и комитет профсоюза;

     ? членов конфликтных комиссий и руководителей многих подразделений;

     ? представителей подразделений, функциональных управлений и их административных руководителей (службы отдела труда и заработной платы, техники безопасности и т. п.).

Во всех этих случаях возникают коллективная ответственность за состояние дел в организации и коллективные, коллегиальные формы управления. Можно сказать и так, что в подобных ситуациях формально зафиксированные циклы являются организационной гарантией коллегиальности управления.

Отдел маркетинга фирмы-импортера высококачественных алкогольных напитков провел исследование вкусов покупателей и мотивов приобретения коньяков и виски известных марок. В результате исследования был сформирован прогноз по объемам сбыта и составлены предложения по плану закупок. Отдел закупок, ознакомившись с этими предложениями, обвинил маркетологов в некомпетентности и отказался принимать в расчет их предложения.

У отдела закупок существовали налаженные связи с поставщиками. Формирование плана закупок в соответствии с предложениями отдела маркетинга потребовало бы перераспределения объемов закупок между поставщиками, поиска новых поставщиков. Существовал также риск испортить отношения со старыми поставщиками, рассчитывавшими на определенные объемы закупок. Встречное предложение отдела закупок состояло в том, чтобы отдел маркетинга не шел на поводу у стихийно складывающегося спроса, а больше внимания уделял его формированию, направляя основные усилия на продвижение тех марок, которые поставляет отдел закупок.

В разгорающийся конфликт были втянуты все сотрудники обоих отделов. Вместо решения текущих задач сотрудники отделов были заняты обсуждением сложившейся ситуации и поисками недостатков у оппонентов. Дело дошло до обвинений в сознательном злом умысле и желании причинения ущерба фирме.

Руководство фирмы было поставлено перед серьезной проблемой, от решения которой зависели и отношения внутри коллектива, и финансовые результаты деятельности.

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству фирмы?

Причиной конфликта явилось нарушение интересов сотрудников отдела закупок. Принятие предложений маркетологов привело бы к существенному увеличению объема их работы без увеличения оплаты. Кроме того, возникала опасность разрыва налаженных связей с поставщиками. Это порождало неуверенность, увеличивало риск неудачи. Привычная рабочая ситуация становилась неопределенной и плохо предсказуемой. Неудивительно, что отдел закупок всеми возможными способами сопротивлялся принятию предложений отдела маркетинга.

Данная ситуация является ярким примером так называемых структурных конфликтов организации. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта.

Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между:

     ? бухгалтерией и основными подразделениями: осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами;

     ? производственными отделами и отделами маркетинга: главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т. п.

Строительно-монтажное управление, ранее входившее в состав строительного треста, после приватизации обрело независимость и столкнулось с необходимостью самостоятельно искать заказчиков на рынке строительных работ. Поскольку общий кризис в экономике сказался и на строительстве, поиск заказов оказался непростой задачей. Некоторое время удавалось держаться на старых связях и знакомствах начальника управления. Однако скоро стало ясно, что изменилась структура спроса, изменился состав заказчиков. Вместо крупных государственных организаций, заказывавших строительство крупных административных и общественных зданий, появились частные лица, которые заказывали строительство небольших загородных коттеджей, новые коммерческие организации, которые заказывали внутреннюю реконструкцию и отделку офисных помещений. Вести такие работы по сложившейся технологии было невозможно. Кроме того, сильная конкуренция требовала постоянного контроля рынка.

Все эти условия потребовали серьезных организационных и кадровых изменений. В структуре управления был создан отдел изучения рынка, в службе главного инженера появилось подразделение, задачей которого было изучение и внедрение новейших технологий и материалов. Значительному сокращению должен был подвергнуться рабочий персонал, особенно монтажники крупноблочных бетонных конструкций. Реорганизации подверглись практически все подразделения.

Руководители подразделений соглашались, что старая структура управления нежизнеспособна в новых условиях, что реорганизация необходима. Был составлен план мероприятий, в котором была расписана по срокам вся последовательность действий, назначены ответственные за каждое мероприятие. Казалось, что теперь дела должны пойти на лад. Однако первые же недели показали, что реорганизация пробуксовывает:

     ? намеченные сроки срываются;

     ? мероприятия не проводятся;

     ? вновь образованный отдел маркетинга не может дать сколько-нибудь вразумительных рекомендаций по участию в конкурсах;

     ? транспортный цех не в состоянии осуществить оперативное маневрирование техникой и рабочей силой;

     ? попытки внедрить новые материалы и технологии наталкиваются на сопротивление рабочих, поддерживаемое прорабами.

Главный инженер управления был вынужден проводить все рабочее время в переездах с одной площадки на другую, улаживая конфликты, решая организационные проблемы и контролируя ход работ. Все чаще и чаще стали звучать заявления о том, что начальник управления не в состоянии обеспечить должный уровень руководства. Начальник управления обвинял главного инженера в том, что тот не занимается своим прямым делом – разработкой технической политики, – а погряз в мелочах, подменяя прорабов и начальников участков.

Приглашенные на этой стадии развития событий внешние консультанты констатировали, что реорганизация была намечена в правильном направлении, но она не имела необходимого социально-психологического, кадрового и организационного обеспечения. Не проводилась в необходимом объеме разъяснительная работа в коллективах управления, не была запланирована учеба специалистов, которым предстояло работать с новыми материалами и новыми технологиями. На должность начальника отдела маркетинга был назначен бывший начальник отдела снабжения, не имевший необходимой подготовки и опыта работы в сфере маркетинга. В результате и управленческий, и исполнительский персонал оказался дезорганизованным, сбитым с толку и воспринимал изменения только как угрозу своему личному благополучию, а не как необходимый этап роста и развития во имя будущего успеха.

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству управления для профилактики разрастания неконструктивных конфликтов?

3. Что делать главному инженеру для оптимизации своих усилий по управлению изменениями?

Изменение организационной структуры, появление новых задач, внедрение новых технологий и оборудования и т. д. приводят к перераспределению функций, полномочий и ответственности. Любые нововведения в той или иной степени затрагивают интересы многих сотрудников: кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые. Поэтому каждый раз, когда в организации что-то меняется, неизбежно возникают инновационные конфликты. Так было и в этой ситуации.

Начальник управления подошел к проблеме с чисто инженерных позиций. Квадратики на схеме организационной структуры были перегруппированы, функции перераспределены, введены новые функции, ликвидирована часть старых. Создан проект новой системы, и все ждут, что она заработает. Но при этом не было учтено, что сотрудники управления опасаются за свое будущее, что не все понимают смысл производимых изменений, что многому надо еще научиться. Конечно, в любом случае кто-то пострадал бы от проводимой реорганизации, но это были бы частные проблемы, которые могли бы решаться конкретно каждая в отдельности. Конфликт не приобрел бы всеобъемлющего характера и не затормозил бы на несколько месяцев нормальное развитие организации.

Крупная консалтинговая фирма имеет в своем составе аудиторский отдел, отдел финансового менеджмента, отдел налогового консультирования, отдел юридического консультирования. Численность отделов от 15 до 40 сотрудников. Наиболее многочисленный отдел – аудиторский. На его долю приходится также наибольшее количество гарантированных контрактов. В периоды пиковой нагрузки (с октября по апрель) аудиторы работают практически без выходных. В текущем году фирма приобрела еще несколько новых клиентов, основное содержание работы с которыми – аудиторские проверки.

Отдел юридического консультирования давно уже жалуется на недостаточную оснащенность компьютерами, позволяющими работать с законодательной базой данных. Из-за этого много времени уходит на ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной низкой оперативностью получения консультаций.

Фирма закупила 10 мощных ноутбуков, которые, в соответствии с ранее поданной заявкой, должны были достаться отделу юридического консультирования.

Однако начальник аудиторского отдела заявил, что без дополнительного компьютерного оснащения его сотрудники не справятся с возросшим объемом работы, и обвинил своего коллегу в интриганстве и попытках решить свои проблемы за счет других отделов.

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководителю отдела юридического консультирования?

Этот пример описывает типичный конфликт соперничества за ресурсы. В данном случае ресурсами являются новые компьютеры. Обе стороны связывают с их обладанием возможность выполнения возложенных на них задач.

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.

Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

При этом важно, что в нашем примере объект конфликта локализован вовсе не в организационной плоскости: право одного отдела на компьютеры не может быть оспорено – они покупались по поданной заранее заявке, то есть в соответствии с организационными регламентами. Однако повлиять на возможность перераспределить уже купленные ноутбуки возможно, если смоделировать конфликт из-за статуса в организации. По сути, руководитель аудиторского отдела моделирует инцидент с целью повлиять на решение руководства, подчеркнуть статус своего отдела (и решаемых им задач) и понизить статус оппонента. Стоит ли (и как) на это реагировать руководителю отдела юридического консультирования – в данном кейсе решать вам…

На совещании у директора фирмы подводились итоги работы за I квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директор фирмы все обвинения за упущения возложил на коммерческого директора И. И. Петрова. В свою очередь И. И. Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холодильников, и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В. П. Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. В. П. Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Разговор пошел на повышенных тонах, директор был вынужден прекратить совещание, назвав поведение оппонентов «спихотехникой».

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать директору фирмы?

Одна из крупных российских нефтяных компаний (НК), история которой насчитывает около 50 лет (образована в середине 50-х годов XX века), приобрела основные средства компании «Б – Орг» (АЗС). Затем для укрепления положения и контроля ситуации НК ввел новых учредителей (акционеров) «Б – Орг».

Учитывая историю развития НК, руководство ее воспитано в приказных традициях хозяйствования, что, однако, не мешает компании развиваться в условиях игры на свободном рынке. Новый собственник принимает волевое решение уволить генерального директора «Б – Орг», мотивируя это тем, что тот не является акционером компании, поэтому не может быть кровно заинтересован в ее успехе. В процессе приобретения основных средств и вхождения новых акционеров в состав учредителей основная масса работников понимает, что новым генеральным директором будет Константин, поскольку внешне он выказывает лояльность к процессам, проходящим на предприятии. Заметим, что Константин был введен в структуру «Б – Орг» за год до предполагаемой покупки предприятия.

В компании были люди, которые «не считали себя вправе мириться с происходящим», саботировали перемены и выражали неуважение к еще не назначенному генеральным директором Константину. Одним из таких людей являлся заместитель генерального директора Дмитрий, основной задачей которого было несение представительских функций и администрирование (охрана, социальное обслуживание сотрудников, работа офиса и т. п.). Дмитрий чувствовал себя в относительной безопасности, поскольку был «на короткой ноге» с одним из акционеров «Б – Орг».

После назначения генеральным директором Константин постепенно, посредством личных бесед с сотрудниками и в ходе рабочих совещаний начал формировать мнение о незначительности роли Дмитрия на предприятии. Находясь под угрозой увольнения, Дмитрий согласился на меньшую зарплату, но при этом выступил инициатором создания на предприятии профсоюза, в который вовлекал работников предприятия, используя авторитет свой и своего покровителя-акционера. Дмитрий вел активную разъяснительную работу среди сотрудников, обещая, что никто не может быть уволен без согласия профсоюза и его лично. Процесс формирования и регистрации профсоюза проходил без участия администрации. Фактически на предприятии появилась фигура, оппозиционная генеральному директору.

Позже Константин понял, что упустил момент, и оказал жесткое давление через руководство НК на Дмитрия с целью увольнения последнего. Формальными предпосылками для этого служили нечетко прописанные функции Дмитрия в компании, необходимость выполнения которых ставилась Константином под сомнение с самого начала работы. Однако при объявлении и обосновании Дмитрию решения об увольнении Константин не столько сделал упор на формальную сторону вопроса, сколько позволил себе припомнить старые обиды (что было несложно, учитывая характер личных отношений между ними).

Это дало Дмитрию повод для раскручивания конфликта вокруг своей персоны: он встал в открытую оппозицию, подняв знамя профсоюза, официально объявив несогласие с действиями нового руководства. Часть работников, не уверенных в своем будущем на предприятии в связи с приходом нового генерального директора, были склонны занять сторону Дмитрия и защищать его как «одного из нас». Противостояние персон грозило перерасти в конфликт между руководством и сотрудниками.

Видя ситуацию, юрисконсульт Алла предложила генеральному директору принять участие в процессе увольнения Дмитрия, обеспечив правовую сторону вопроса. Алла взяла на себя роль посредника в переговорах между эмоциональным Константином и решительно настроенным Дмитрием.

В ходе переговоров выяснились следующие позиции сторон.

Дмитрия не устраивает Константин в позиции генерального директора, он готов использовать влияние профсоюза для того, чтобы добиваться своей цели – смещения Константина с должности. Дмитрий готов идти до конца, поскольку отступать ему некуда (учредитель, с которым он был «на короткой ноге», предпочел остаться в стороне, чтобы не ссориться с НК).

Константин считает себя обязанным на примере Дмитрия продемонстрировать свою готовность расставаться с теми, кто «не идет в ногу с руководством», и твердо намерен уволить Дмитрия.

Для увольнения Дмитрия необходимо было нейтрализовать влияние профсоюза. Правовая оценка процесса создания профсоюза показала, что он был создан с нарушением закона. Об этом Дмитрию было сообщено в приватной беседе с Аллой.

В разговоре с Константином важно было нейтрализовать возможные негативные проявления его эмоциональности, которые могли привести к ошибкам (как это уже было). Поэтому Алла вселила в Константина уверенность, что увольнение пройдет безболезненно. При этом она получила гарантии о неприкосновенности остальных «участников профсоюза», а также супруги Дмитрия после его увольнения.

Через неформальные каналы (слухи, замечания в курилке и др.) в коллектив была «вброшена» информация о принятом решении об увольнении Дмитрия, о его добровольном согласии уйти, а также о том, что «профсоюз» не может продолжать работу, так как не соблюдены юридические формальности при его регистрации. Спокойствие генерального директора и его ровный рабочий настрой по отношению к остальным сотрудникам компании продемонстрировали им, что репрессий (увольнений) за поддержку Дмитрия не стоит опасаться. А то, что Константин формально увольнением Дмитрия больше не занимался (не уделял этому вопросу явного внимания, делегировав его юрисконсульту и службе кадров), позволило вывести конфликт в формат стандартной формальной процедуры.

1. Каковы изначальные предпосылки конфликта в ситуации перехода компании к новому собственнику?

2. Опишите параметры конфликтной ситуации: что обусловило ее возникновение, каковы инциденты, давшие «старт» открытому противостоянию.

3. Перечислите ошибки, допущенные новым руководителем компании при управлении конфликтной ситуацией.

4. Дайте характеристику каждого действия оппонентов с точки зрения моделей управления взаимодействием в конфликте (силовой, манипулятивной, формальной, деловой, идеологической).

5. Возможно ли разрешение этого конфликта без посредников, если да, то в каких моделях управления и какими средствами?

Участники:

     ? директор отдела продаж: отлично организовал работу отдела; имеет сложный характер; очень подозрителен; амбициозен;

     ? менеджер продаж: подчиняется директору отдела продаж; ведет крупных корпоративных клиентов; успешен в решении задач, которые ставит перед ним руководство;

     ? президент компании.

Директор отдела продаж в приказном порядке забирает самый большой корпоративный контракт и распределяет его между менеджерами, занимающимися индивидуальными продажами. При этом обещает, что заработная плата менеджера корпоративных продаж не изменится. Когда пришло время начисления заработной платы, оказалось, что это обещание не выполнено.

Корпоративный менеджер дважды обращался к директору отдела продаж с просьбой объяснить ситуацию, однако внятных разъяснений не получил – всякий раз разговор откладывался на более позднее время. В результате корпоративный менеджер подал заявление об уходе, что было нежелательным вариантом и для компании, и для самого менеджера.

До этого из компании из-за конфликта с директором отдела продаж уже уволились два менеджера, хотя, повторимся, работу отдела директор организовал отлично.