Внутриличностный конфликт – острое переживание человека, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности и препятствующее принятию адекватного ситуации решения и активным действиям по его реализации.

Фрустрация – это психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели. Чем дольше было ожидание цели, чем ближе был человек к ее достижению, тем серьезнее проявления фрустрации в его поведении.

Ниже (табл. 1) перечислены формы поведения, характерные для людей, испытывающих фрустрацию.

Таблица 1

Формы поведения человека в состоянии фрустрации

Внутренние конфликты могут обусловливаться наличием противоречий между требованиями надсознания, сознания и подсознания.

Надсознание – системы ценностей, заложенные в нас образцы идеального поведения. Оно формируется у ребенка родителями и обществом.

Сознание – логические схемы, используемые для осмысления ситуаций и принятия решения.

Подсознание — мечты и желания, стремления, большей частью остающиеся вне рамок нашего сознания. Подсознание посредством желаний, эмоций, стремлений существенно влияет на выбор наших логик и схем мышления.

Решение внутренних конфликтов заключается в выявлении и согласовании противоречий, заложенных на различных уровнях сознания.

Между «хочу» и «хочу»

Конфликт двух противоречивых, но равных по значению желаний. Выбирать нужно одну из двух приятных вещей. Напоминает позицию буриданова осла. Наиболее частый выбор – между стремлением к обладанию и безопасностью.

Между «не хочу» и «не хочу»

Конфликт «избежание – избежание». Человек в таком случае находится посредине между двумя приблизительно равными отрицательными валентностями, а выбирать приходится «одно из этих двух зол».

Между «хочу» и «не могу»

Конфликт нереализованного желания – столкновение сильного желания с действительностью, которая не позволяет это желание реализовать. Может возникнуть в результате физической невозможности человека его осуществить, из-за неудовлетворенности человека своей внешностью, физическими данными и способностями.

Между «хочу» и «не хочу»

Конфликт «стремление – избежание». В такой ситуации человек оказывается, когда один и тот же объект одновременно притягивает и отталкивает.

Между «хочу» и «надо»

Нравственный конфликт – столкновение между желанием и долгом, между нравственными нормами и стереотипами, с одной стороны, и несоответствующими им личными привязанностями и поступками – с другой, между когнитивными (познавательными), ценностными и аффективными компонентами жизненных установок личности.

Между «могу» и «не могу»

Конфликт неадекватной самооценки возникает в результате расхождения между желаниями человека и его оценкой своих возможностей. Такое расхождение приводит к возникновению повышенной тревожности, мнительности, эмоциональным срывам и т. п. К этому типу относятся конфликты:

     ? между завышенной самооценкой и стремлением реально оценивать свои возможности;

     ? между заниженной самооценкой и осознанием объективных достижений человека;

     ? между стремлением повысить притязания, чтобы достичь максимального успеха, и понизить притязания, дабы избежать неудачи.

Между «надо» и «надо»

Ролевой конфликт – выражается в переживаниях, связанных с невозможностью одновременно реализовать несколько различных ролей.

Между «надо» и «не могу»

Так называемый адаптационный конфликт – возникает в результате нарушения равновесия между человеком и окружающей средой.

Невротический конфликт – психогенное расстройство, в основе которого лежит непродуктивное и нерациональное разрешение противоречия между личностью и значимыми для нее сторонами действительности, сопровождаемое возникновением болезненно-тягостных переживаний неудач, неудовлетворенных потребностей, недостижимости жизненных целей. Этот конфликт нуждается в профессиональном психотерапевтическом воздействии и психологической коррекции.

Основное правило в отношении внутриличностных конфликтов: напряжение внутренних конфликтов ищет выхода в межличностном.

Что переводит внутренние конфликты в межличностные? Импульсом такого перехода (как ответ на угрозу самооценке) выступают так называемые «Базовые личностные реакции».

Базовые личностные реакции – это автоматические реакции, определяющие стиль поведения человека. Используются в ситуации провоцирования определенного поведения другого человека в собственных интересах. Эти реакции имеют тенденцию к повторению и фиксации в опыте человека, поскольку отражают базовый, первичный опыт личности. Почти всегда проявляются в ситуациях сравнения и оценки.

В основе базовых реакций лежат амбиции: человеку важно чувствовать себя значимым (рис. 5). Если ощущение значимости ему не дают – он борется «за место под солнцем». Подчеркивая значение и статус человека, мы отдаем дань его амбициям. Отказывая человеку в этом – губим его мотивацию. Важно помнить, что конфликт становится самодостаточным, когда на стадии конфронтации и войны он переходит в борьбу амбиций.

Рис. 5 Базовые личностные реакции

Следующие шесть реакций призваны подкрепить амбиции человека (если он недополучает подтверждения своего статуса) либо защитить их (если он воспринимает ситуацию как угрожающую его амбициям).

Самодовольство – это основа честолюбия и самопрезентации в социальном пространстве. По сути, рассказывая о себе и своих успехах, человек просит окружающих дать ему положительную оценку. Самодовольство – подкрепление амбиций через запрос внешней оценки.

Присвоение – повышение своего статуса через ссылку на значимость третьих лиц или присоединение к их успехам. Важно помнить, что человек будет воспринимать как личную критику наши комментарии и замечания в адрес его работы, подчиненных ему людей, значимых для него лиц. Присвоение может вызвать конфликт в группе, если кто-то из участников (или лидеров) начинает приписывать себе результаты коллективного труда. Помните: «В недрах моей организации, под моим чутким руководством…» (к/ф «Волга-Волга»). Человек защищается от болезненных «уколов» самооценке вследствие замечаний по поводу его работы и значимых людей очень просто: отделяя себя от атрибутов деятельности (это не мое, мне это не важно, вам надо – вы и делайте). Конфликта вследствие реакции присвоения можно избежать, если грамотно работать с критикой: выражать свое отношение к поступку, а не к человеку (не «ты плохой», а «поступил неверно»).

Злорадство – самый простой путь почувствовать себя большим – встать рядом с человеком невысокого роста. Ощутить собственную успешность легче всего рядом с тем, кто терпит неудачу. Мы удивляемся, если люди неоправданно резко отказываются от предложения помощи. И обижаемся, и начинаем конфликтовать с ними… А дело в том, что люди воспринимают наше предложение помочь как ущемление их амбиций: «Он предлагает помочь – он думает, что я не справлюсь – он хочет показать, что он лучше меня – я докажу, что это не так…». Конечно, не все так остро реагируют на предложение помощи. Но в общем следует помнить, что в заботе о своих интересах люди часто видят желание «спасителя» показать себя с лучшей стороны на фоне «неудачника»…

Агрессия – прямое уничижение человека, действия которого воспринимаются как угроза амбициям. Агрессия может носить и наступательный характер, но чаще (и это важно помнить) агрессия – реакция защитная, оборонительная. Поэтому, если вы «попали под каток» агрессии, стоит подумать, какими своими действиями вы создали угрозу амбициям, самооценке человека. Защитная агрессия – основа выживания в группе, а умение держать удар – ключевой критерий удержания своего статуса в неформальных отношениях.

Зависть – косвенное (перед третьими лицами) уничижение достоинств и достижений более успешного оппонента. Зачем? Чтобы принизить значимость его заслуг, чтобы снизить горечь от собственной неспособности (неготовности, не…) достичь тех же вершин. В таком проявлении зависть позволяет самооправдать собственное бездействие: «Я мог бы не хуже, но это бесполезно – у меня же нет такого папы, как у него»; «Я мог бы перейти на другую работу и зарабатывать вдвое больше, но на квартиру я все равно не заработаю, так что и стараться (губить здоровье) не буду». Люди не случайно выделяют черную и белую зависть. Черная связана с глубоким ощущением несправедливости («у него все, а у меня – ничего») и дает «добро» на негативные поступки в отношении оппонента: «от них не убудет», «я просто восстановил справедливость». Белая – заставляет корректировать самооценку, а в сотрудничестве с силой воли заставляет человека тянуться за лидером, преодолевая заданный себе ранее порог достижений.

Безразличие – игнорирование любой информации, влияющей на самооценку, угрожающей статусу, ущемляющей амбиции.

1. Они дают конфликту энергию: чем сильнее страдает самооценка, чем больше ущемлены амбиции, тем больше эмоций вкладывает оппонент в конфликтное противостояние.

2. Внешнее «ущемление» амбиций провоцирует агрессию и приводит к межличностным конфликтам.

3. Внутреннее зажимание, гиперконтроль базовых реакций в ситуации межличностного общения способствует наращиванию напряженности.

4. Следствие воспитания – чувство вины за испытывание БЛР – порождает внутренние конфликты (приводит к неврозам).

Важно: умение проявлять базовые реакции и управлять ими определяет устойчивость человека в интерперсональных отношениях и основу его продвижения в иерархии.

Напряжение внутренних конфликтов – основной источник стресса.

– После перехода на новую работу я ужасно устаю: у меня ухудшился сон, часто болит голова, я ни на минуту не могу расслабиться. Все потому, что каждую минуту мне приходится принимать ответственные решения…

– Кем же ты работаешь?

– Я сортирую апельсины…

В худшем случае неразрешенные, затяжные внутренние конфликты приводят к неврозам. Как разрешаются внутренние конфликты и какие организационные инструменты управляют этими процессами (табл. 2)?

Таблица 2

Управление внутриличностными конфликтами

Существуют три ключевых компетенции руководителя в управлении внутренними конфликтами личности.

1. Диагностика противоречий потребностей и внутренних ролей личности.

Если мы в состоянии адекватно ответить на вопрос «Какими внутренними противоречиями продиктовано то или иное действие (или бездействие) человека?», мы сможем приложить усилия к тому, чтобы лечить собственно проблему, а не ее последствия.

Американский эсминец в Атлантическом океане поднял церковный вымпел, использующийся обычно в религиозных церемониях, и флаг «вопросительный».

Английское судно, находившееся рядом, запросило, что означают эти сигналы. Американец ответил: «Господи, где я нахожусь?»

2. Помощь в осознании и фиксации этих противоречий.

Одно дело, когда мы что-то поняли про человека, и совсем другое – когда он принял нашу точку зрения (согласился обсуждать ситуацию вообще и с нами в частности). Ведь так легко поставить диагноз, навесить ярлык и радостно сообщить человеку рецепт избавления от его проблемы. Чаще всего после таких действий нам (не обязательно вежливо) скажут, что «проблема вовсе не там, где вы ее нашли». И ключевое слово здесь вовсе не «нашли», а слово «вы» – вас никто не просил, ваши выводы его не интересуют и т. д. Поэтому отдельная компетенция – сделать так, чтобы человек захотел осознать, проанализировать именно с вами терзающие его противоречия. Это должна быть его инициатива, а ваш инструмент – открытые вопросы, о которых мы достаточно подробно говорили в разделе, посвященном анализу конфликтных ситуаций.

3. Поддержка ведущей роли в целях организационной эффективности.

Вот тут мы и попадаем в самый сложный этический выбор, который должен быть сделан нами, если мы взялись решать внутренний конфликт человека. С точки зрения организационной конфликтологии задача консультанта – способствовать организационной эффективности. Поэтому, когда встает вопрос «Как лучше поступить?», консультант, во-первых, не дает готовых рецептов, а помогает разработать варианты действий (см. все ту же логику анализа конфликтных ситуаций), а во-вторых, постоянно помнит о профессиональных приоритетах и солидаризируется с внутренней профессиональной ролью консультируемого, помогая ему принять решение в пользу организации… Но это не всегда соотносится с собственными человеческими приоритетами и гуманистическими установками. И это уже вопрос внутреннего выбора (если хотите – конфликта) консультанта.

Ремарка 1. Уровень развития этих компетенций обратно пропорционален управленческому опыту.

КОММЕНТАРИЙ. Часто на лекциях эта ремарка вызывает у слушателей бурную реакцию типа «как же так, это неправильно!!!». Поэтому мы часто вынуждены комментировать смысл примерно следующими словами:

– управленческий опыт способствует накоплению определенных стандартов, шаблонов решения управленческих ситуаций, которые позволяют, в частности, экономить время на принятие решений. Со временем эти стандарты превращаются в автоматизмы, которые не оставляют места для вдумчивой работы с внутренними проблемами сотрудников и их персональными особенностями;

– управленческий опыт развивает способности системного управления деятельностью организации как единого организма (если хотите – механизма), в котором человек воспринимается как ресурс, набор значимых для работы характеристик и умений. И руководитель учитывает качество многих «рядоположенных» ресурсов, значимых для эффективной работы организации: финансовых, организационных, структурных, экономических и пр. Если в отношении каждого «ресурса» углубляться в серьезную диагностику и осуществлять «тонкую» настройку – никакого времени и сил просто не хватит.

Вот поэтому на определенном этапе развития управленческой карьеры руководитель «забывает» либо сознательно «жертвует» подобными компетенциями в пользу оперативности и системности организации собственной деятельности.

Нам было любопытно узнать, что в одной из крупных транснациональных компаний при разработке системы грейдов для управленческих должностей компетенции, схожие с перечисленными выше, значимо влияют на результаты аттестации руководителей с 1 по 7 грейдов. И «замеры» выраженности этих компетенций производятся на серьезной основе, в том числе с помощью экспертных оценок и опросов 360°. Однако для грейдов с 8 по 14 выраженность этих компетенций никак не влияет на результаты оценки.

Ремарка 2. Реализация этих компетенций – основа персонального влияния в организации (неформальное лидерство).

КОММЕНТАРИЙ. «Свято место пусто не бывает». Потребность в помощи при разрешении внутренних противоречий, связанных с рабочими ситуациями, рано или поздно находит свое удовлетворение. И тот, кто в этот момент помог человеку справиться с трудной для него задачей, становится обладателем серьезного кредита доверия: к его мнению начинают прислушиваться, ему верят на слово, по отношению к нему испытывают некоторые эмоциональные обязательства, его склонны поддерживать в каких-то начинаниях. Такие люди становятся персоной влияния, а часто – лидерами. И вопрос, насколько такие люди лояльны организации и ее руководству, становится вопросом лояльности и управляемости всего коллектива.

Часто подобные компетенции, грамотно реализованные в отношении не подчиненных, но руководителя, дают «персонам влияния» возможность «царствовать», не неся за это никакой формальной ответственности…

В одном из отделений крупной областной больницы вопросами составления расписания дежурств врачей, распределения премий, участия в исследовательских проектах (и, соответственно, получения возможности дополнительного заработка) занималась женщина, в формальном подчинении которой находились нянечки и уборщицы. Просто в определенный жизненный момент, будучи одного (достаточно уже солидного) возраста с завотделением (заслуженным врачом, доктором наук), она смогла оказать ей дружескую поддержку, помогла советами. Впоследствии она стала для завотделением советчиком и «правой рукой», «избавляя» от решения потенциально конфликтных вопросов. Руководителю это было «удобно», освобождало от необходимости кого-то лично «обижать» или «миловать», существенно экономило время и нервы. Со временем фактическое организационное управление отделением перешло в руки «персоны влияния». Вот так компетенции…

В итоге мы получаем еще одно противоречие, которое организационная конфликтология обозначает, но для которого (опять!) не дает рецептов: развивая управленческие компетенции, руководитель одновременно должен удерживать и развивать компетенции управления внутренними противоречиями – своими и своих подчиненных.

Особенностью разрешения внутриличностных конфликтов организации является то, что конфликт должен разрешаться только с позиции руководителя и только организационными мерами. Почему?

– Разрешение с позиции специалиста (психолога) в рамках организации вызывает смешение (и конфликт) профессиональных этик руководителя и психолога. В частности, из-за того, что первый должен во главу угла ставить решение задач организации, а второй – разрешение проблем клиента.

Кстати, этот вид противоречия становится источником внутренних конфликтов для штатных психологов, работающих в компании. В частности, как штатные сотрудники они обязаны своевременно сообщать руководству об угрожающих факторах психологического состояния работников и предлагать меры по их предотвращению. Однако это требование не всегда согласуется с чувством безопасности самих работников, и это может заставлять их неохотно обращаться за помощью к штатному психологу.

– Разрешение с позиции дружеской помощи поставит ту же проблему, но только в рамках пересечения требований формальной и неформальной иерархий (см. внутригрупповые конфликты). Если же помощь предлагается равным по статусу работником, то у него зачастую нет достаточных знаний и полномочий, чтобы изменить ситуацию, определившую конфликт.

Нашими действиями управляют три ключевых вопроса:

     ? что я хочу (не хочу), каковы мои желания и ожидания?

     ? что я могу (не могу), каковы мои возможности и способности (внутренние ограничения)?

     ? что я должен (не должен), каковы мои обязательства и нормы (внешние границы и правила)?

Рис. 6 Противоречия структурных модальностей личности

Ответы на эти вопросы часто противоречат друг другу, заставляя принимать непростые решения, выбирать, чем-то жертвовать. И когда эти ответы даются нам нелегко, когда процесс принятия решения затягивается, мы говорим о внутреннем конфликте. Рассмотрим типы противоречий, наиболее часто возникающих между модальностями, и зафиксируем ключевые принципы их решения.

На рисунке 6 цифрами показаны отношения противоречия интересов той или иной модальности. В таблице 3 приведены названия связанных с этими противоречиями конфликтов и принципы их разрешения.

Таблица 3

Внутриличностные конфликты и их решение

Субличность – совокупность качеств, ценностей и способов действий, проявляемых человеком в различных системах социального взаимодействия.

Социальная субличность – отражает принадлежность к определенным социальным группам, проявляется в социальном и семейном взаимодействии, формирует имидж человека в обществе, обеспечивает установление и поддержание социальных контактов. Мать, отец, пешеход, житель города (деревни), член клуба, участник соревнований, гражданин государства, приверженец учения – все это примеры социальных ролей, которые может выполнять человек.

Индивидуальность – отвечает за персональные особенности, выделяющие личность из социальной группы, управляет персональными амбициями, является внутренним двигателем мотивации и саморазвития. Интеллектуал, зануда, творец, трудоголик, гедонист, заика, пессимист, перфекционист – все это характеристики, которые составляют многоликий облик индивидуальности.

Ремарка. Как часто наше стремление принадлежать к определенной группе конфликтует с желанием быть особенными. И как часто люди объединяются в группы, которые дают максимальные возможности для раскрытия их индивидуальности.

Профессиональная субличность – проявляется в профессиональной деятельности личности, отвечает за качество выполнения должностных обязанностей, эффективность профессионального взаимодействия, перспективы служебного роста. Начальник, подчиненный, маркетолог, доярка, бухгалтер, няня, продавец, телефонист, учитель, водитель, менеджер – все это профессиональные роли, которые должен выполнять человек по долгу службы. Они формируют у человека определенный набор ценностей и поведенческих стереотипов, которые объединяются в профессиональную субличность.

Ремарка. При вхождении в организацию профессиональная субличность трансформируется (дополняется) либо конфликтует с новой субличностью, которая называется «член организации». Эти субличности могут конфликтовать, когда ценности профессии идут вразрез с интересами организации: внутренний ценностный конфликт, конфликт ожиданий и реальности – «был и стал». Сопровождение адаптации как организационный инструмент подкрепляет процесс согласования интересов субличностей и предотвращает внутриличностные конфликты.

Биологическая субличность – заботится о вопросах безопасности и обеспечения жизнедеятельности организма человека: чтобы был сыт, здоров, высыпался, ухаживал за собой, находился в безопасности, поддерживал хороший тонус, грамотно управлял стрессом. Человек, две руки и ноги, мужчина/женщина, холерик/ сангвиник, сердечник, астматик, толстяк, астеник – все это характеристики, которые могут быть отнесены к биологической субличности.

Важно, что субличности не всегда мирно уживаются друг с другом, поскольку их интересы и потребности могут противоречить друг другу. Эти противоречия обостряются при принятии решений и выглядят таким образом.

     ? Признаком внутреннего ролевого конфликта является неспособность человека принять решение (он как бы прислушивается к переговорам субличностей).

     ? При принятии решения субличности могут объединяться в противостоянии и конфликтовать. Исход решает количественный перевес «голосов».

     ? Аргументы из уст друзей (или консультантов) могут изменять баланс весов субличностей при принятии решений. Как узнать, какой аргумент сработает? Спрашивать (что смущает?) и слушать: возражения – индикаторы потребностей возражающих субличностей.

     ? Важно учитывать так называемый «эффект отложенного действия»: некоторые субличности так долго жертвовали своими интересами в пользу других, что у них накопился счет («я столько раз вам уступала…»), и теперь в счет компенсации за предыдущие уступки они требуют учесть их интересы. Эффект отложенного действия резко вздергивает вес «слабых» субличностей в спорной ситуации.

В логике внутриорганизационной коммуникации следует учитывать внутренние роли партнера и его самооценку. Учитывать, чтобы не провоцировать конфликты. Или учитывать, чтобы при необходимости создавать конфликты. «Для каких целей?» – спросите вы. Например, в целях подстегивания мотивации.

Провокация внутриличностного конфликта, как правило, вызывает энергию противодействия, которая может развиться в конфликт. Это один из опасных, но действенных приемов создания активной мотивации деятельности. Эту энергию можно использовать в целях стимулирования рабочей активности. Особенно, если вовремя вывести «автора» конфликта из зоны досягаемости.

Создавая у группы внутреннее напряжение, автор конфликта должен направить его (это напряжение) на цели деятельности. При этом важно:

     ? обеспечить жесткий адресный (на всех и каждого) прессинг, давление на самооценку и амбиции («разбор полетов» по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись»);

     ? сознательно провоцировать встречную агрессию и создавать условия, делающие невозможной ее безопасное выражение: демонстрировать собственную недосягаемость для потенциальных агрессоров;

     ? показать, куда должна быть направлена агрессивная энергия;

     ? демонстрировать значимый приз для того, кто будет успешен в обуздании этой энергии на благо организации;

     ? недвусмысленно обозначить, что будет с тем, кто не будет успешен в предлагаемых условиях.

Задача – вывести оппонента на аутоагрессию: покажи результат (и станешь как я) или признай свою неуспешность. При этом моделируется жесткий эмоциональный инцидент-конфликт. Цель – создание внутреннего напряжения для повышения активности в решении профессиональных задач.

1. Полная защищенность автора конфликта: он должен быть сильнее личностно и выше по статусу; он должен быть свободен в использовании приемов давления и агрессии по любому поводу.

2. Автор конфликта должен обладать высокой степенью активной защиты от встречной агрессии – в частности не оставлять без ответа любую реплику, которая даст оппонентам повод говорить о его слабости; он должен использовать любую возможность для подчеркивания собственного высокого статуса и более низкого статуса окружающих, чтобы создавать у них ощущение ущемленных амбиций.

3. Выигрышное поле сравнения: реальные профессиональные достижения автора в профессиональном поле деятельности; он должен иметь серьезные доказательства собственного статуса, неизмеримо более высокого, чем у окружающих.

4. Большая свобода автора в ценностях: он может позволить себе кричать и задевать самооценку коллег, но при этом не ведется на фразы типа «как вам не стыдно так разговаривать с нами»; ему должны быть безразличны отношения с этими людьми и к этим людям.

5. Ситуация объективно дает повод для недовольства действиями участников: застой в работе, глухое сопротивление изменениям, саботаж и пр.

Как долго длится эффект от подобного воздействия? Он конечен, длится недолго. При частом повторении к подобным приемам вырабатывается «иммунитет». Однако есть менеджеры, которые держат эту технологию как «дежурную» на случай «планового» снижения эффективности работы подчиненных. И тогда в их годовом рабочем графике появляются пометки типа «октябрь: организовать групповой прессинг». Почти как «тот самый Мюнхгаузен», у которого на 7:00 был назначен «разгон облаков».

На одном из складов был такой беспорядок, что без начальницы склада найти что-либо было просто невозможно. Попытки упорядочить пространство были безуспешными: все возвращалось на круги своя.

Анализ показал, что такая ситуация вполне устраивала начальницу склада: она чувствовала свою значимость и востребованность. Наведение порядка на складе привело бы к тому, что все необходимое можно было бы найти без ее участия. Для нее это означало бы потерю собственной значимости. Налицо конфликт сознания и подсознания:

     ? сознание заинтересовано в наведении порядка;

     ? подсознание наведению порядка всячески препятствует.

Решению проблемы способствовало:

     ? обещание повесить портрет начальницы склада на Доске почета за наведение порядка на складе;

     ? объяснение ей значения порядка для благополучия предприятия с особым подчеркиванием ее незаменимости и важности ее личного вклада.

На одном из предприятий работала пожилая сотрудница, муж которой занимал высокое положение. Будучи неглупой и обладая хорошими деловыми и душевными качествами, сотрудница, тем не менее, постоянно влезала в дела сослуживцев, давая и продавливая невостребованные советы, приводящие к большим потерям времени и эффективности в работе этих сотрудников.

Анализ ситуации выявил следующую причину.

Выйдя в молодости замуж за перспективного молодого человека, сотрудница была вынуждена поступиться своими амбициями и карьерой. Нереализованные таланты были подавлены и оттеснены в подсознание. В дополнение к этому было отнесено в подсознание и желание быть лидером.

Подсознание женщины таково, что в экстремальных условиях, например в случае душевного волнения, эмоциональной обиды, прессинга времени, задавленные потребности и обиды могут выйти наружу, то есть проявиться в аналогичных и не привязанных к ситуации рассуждениях и рекомендациях.

Понимание природы конфликта делает неправильным использование только метода логического убеждения. Наоборот, решение конфликта должно опираться на придание сотруднице чувства собственной значимости и максимальное уважение чувства ее собственного достоинства. В этом случае:

     ? стабилизируется ее эмоциональное состояние;

     ? уменьшается напряжение в задавленном подсознании.

Решение проблемы. Невмешательства сотрудницы в дела остальных следует достигать на основе:

     ? подчеркивания ее важности и значимости на занимаемом ею посту;

     ? объяснения ей особенностей работы остального персонала, которые не позволяют им успешно перенимать ее важный и полезный опыт.

Подчеркивание значимости работы сотрудницы удовлетворит ее амбиции. Перенесение же акцента на специфику остальных работ позволит обезопасить других сотрудников от непрошенного вмешательства.

Необходимо помнить, что гораздо проще занять чем-либо излишне энергичного сотрудника, чем постоянно нейтрализовывать последствия его непрошенного вмешательства.

Ситуация 2.3.3

Анонимка [2]

Конфликт произошел между Иксом и Игреком, известными учеными, докторами наук, людьми, удостоенными почти всех научных почестей и получившими, по сути дела, неограниченные возможности заниматься, чем они хотят и как хотят.

На Игрека вдруг посыпались анонимные заявления примерно одного содержания: Игрек – научный пустоцвет, в науку он ничего не внес, высасывает проблемы из пальца, представляет нерешенным давно решенное, а диссертация его (написанная, между прочим, полтора десятка лет назад) – вообще плагиат, да и вся репутация Игрека как крупного теоретика, можно сказать, одного из корифеев в своей области – липовая.

Написано все было спокойно, основательно, со знанием дела. Приводились формулы, графики, прикладывались так называемые сличительные ведомости (слева пишется текст плагиатора, справа – текст, с которого он списывает). Позже разобрались, что обвинения анонимщика ложны. Но при первом прочтении, особенно для человека малосведущего, эти обвинения выглядели серьезно. Начался переполох. Комиссия за комиссией. Одна комиссия опровергает обвинения – еще анонимка, уже по поводу этой комиссии. Новая комиссия едет проверять работу предыдущей. Дело тянулось полтора года.

Нашли автора писем. Им оказался Икс, лучший друг Игрека. Икса осудили и наказали.

Ситуация интересна тем, что позволяет углубить наши представления о побудительных мотивах поведения людей в конфликте. Зачем, ради чего один из оппонентов предпринимает попытку нанести сокрушительный удар по репутации другого? Ведь при этом он серьезно рискует собственной репутацией и, в конце концов, теряет ее.

Ремарка. Вспомните способ, к которому в киноистории «Служебный роман» прибег Самохвалов ради спасения собственной репутации в глазах коллектива в ситуации с чужими письмами.

Сталкиваясь в жизни с подобной ситуацией, мы пытаемся обычно для объяснения привлечь на помощь такие свойства человеческой натуры, как зависть, мстительность, ревность. И, как правило, уже не возникает желания отбросить тот ярлык, который наклеен на человека, понять его поступки глубже. Поскольку в конфликтных ситуациях люди гораздо чаще, чем обычно, переступают грань разумной осторожности, даже порядочности, попытаемся разобраться в скрытых пружинах такого поведения на примере Икса.

После того как страсти улеглись, к Иксу в институт приехал корреспондент «Литературной газеты». Попросив консультацию по одной статье, он познакомился с Иксом. Когда после нескольких встреч между ними установилось некоторое доверие, журналист стал клонить разговор к случаю с анонимками. Он ожидал, что Икс замкнется, уйдет от разговора, но тот неожиданно разговорился.

Исповедь Икса:

– Началось это лет десять назад. До этого времени отношения у нас были нормальные. Но десять лет назад все переменилось. То было тяжелое время для нашей области науки. Она пребывала в теоретическом тупике. Выход из тупика нашел Игрек. Казалось бы, ему и хвала, в ножки ему за это поклониться. Я лично уже готов был это сделать, но потом, поговорив с ним… Редко я испытывал подобное разочарование. Оказывается, никакого нового представления о реальных процессах, протекающих в материи, у него не было. Просто придумал некий математический аппарат и попал в точку. По интуиции, по вдохновению…

Разве так делается наука? Нет, наука так не делается! Уж лучше бы сохранился тупик. Решение было бы найдено, но мы пришли бы к нему осознанно, с открытыми глазами. И это был бы прекрасный урок для всех нас.

Вообще всякий настоящий ученый с чего начинает? С предельно общих, предельно широких вопросов… Игреку подобные вопросы напрочь чужды. У него безошибочная интуиция, талант «от живота». Он-то его и вывозит. Но чего все это стоит в перспективе большой науки?! Разве он понимает, откуда и куда он идет? Куда идем мы все, его коллеги?..

А как он разбрасывается! Хватается за все. В науке есть «горячие точки» – первоочередные проблемы. Вот бы ими заняться! Одной на целую жизнь хватит. Надо уметь ограничивать себя. Для Игрека же существуют только интересные задачки. Увидел интересное – засел – решил. Ну, может быть, теорийку еще сочинил. Небольшую. И все. Снял пенки и – дальше, дальше. Где еще есть что-нибудь интересное? Да что же это такое? Что другое может в большей степени развратить ум исследователя, чем подобное пенкоснимательство?

– Почему же в своих письмах, – спросил журналист, – вы писали не об этом, а о том, что Игрек работает «вхолостую, занимается имитацией деятельности», что он научный пустоцвет и т. д.? Почему бы не изложить все так, как обстояло в действительности?

– Ну, кого же это могло встревожить, – ответил Икс, – если у человека нет широты, если он не мыслитель? Вот если он пустоцвет, если у него нет никаких результатов – это да… Да, в сущности, он и есть пустоцвет.

Если вдуматься в те объяснения, которыми Икс оправдывает свои действия, то все они, по сути дела, сводятся к следующему: Игрек не соответствует сложившемуся у Икса идеалу настоящего ученого, но при этом пользуется репутацией такового. Почему Икс не мог пережить такого противоречия? Очевидно потому, что на этом идеале покоилось все его, Икса, самоуважение. Ведь то, как он характеризовал настоящего ученого – интерес к глобальным вопросам науки, понимание перспектив ее развития и т. д., – полностью соответствует стилю работы в науке самого Икса. Игрек же «делал науку» таким способом, каким она, по представлениям Икса, в принципе делаться не может, и при этом еще достигал более высоких, чем Икс, результатов. Признание Игрека как ученого означало бы для Икса не только пересмотр своих идеалов, но и переоценку себя и как ученого, и как личности.

Вот здесь-то мы и приблизились к пониманию скрытых мотивов поведения Икса: ни изменить свою профессиональную самооценку, ни отделить оценку себя как личности от своей профессиональной самооценки он не смог. А защитить свое представление о себе в этом случае можно было и за счет дискредитации Игрека.

Исповедь Икса красноречиво говорит о том, что конфликтная ситуация, которую он создал своими анонимками, не изменила ни его отношения к Игреку, ни его отношения к себе. Он успешно защитился от пересмотра своей позиции и не использовал возможность личностного развития. По сути, Игрек выплеснул внутреннее напряжение в плоскость межличностных отношений…

Любой человек нуждается в постоянном подтверждении правильности своих представлений о себе, своего идеального «Я». Этот мотив неосознанно руководит людьми во многих поступках и в отношении с окружающими. Поскольку крушение идеального «Я», потеря самоуважения – это тяжелый жизненный кризис, одна его угроза может заставить человека решиться на крайние меры, а иных – сделать неразборчивыми и в средствах.

Можно выделить целый класс конфликтов, подобных описанному, основной причиной возникновения которых является защита оппонентом своего идеального «Я». Например, руководитель может вступить в конфликт с подчиненным, в силу того что высокая профессиональная квалификация последнего угрожает профессиональной самооценке руководителя.

В принципе, любой конфликт независимо от причин его возникновения является ситуацией повышенной опасности для сложившихся у человека представлений о себе, для его идеального «Я». Не случайно те, кто интуитивно чувствуют шаткость своего идеального «Я», ведут себя по отношению к конфликтам так, будто видят надпись: «Высокое напряжение! Опасно для жизни!»

Любой конфликт – необходимое средство для становления и развития личности. И это вполне понятно. Ведь любой конфликт вынуждает его участников, нередко помимо их желания, определять свои позиции, ставить цели, совершать значимые поступки. А это создает условия для встречи со своим реальным «Я», для узнавания и развития себя.

Здесь мы подошли к очень важному для характеристики психологической стороны конфликта понятию личностного ресурса оппонента, который определяется его готовностью изменить сложившиеся представления о себе, восприимчивостью ко всему, что несет информацию о его реальном «Я».

Закономерности, связанные с личностным ресурсом оппонентов в конфликте, таковы, что чем меньше личностный ресурс оппонента:

     ? тем больше дистанция между его реальным и идеальным «Я»;

     ? тем крепче он вынужден держаться за свой идеализированный образ, так как тем острее при его разрушении чувство беспомощности, потери себя, страха;

     ? тем сильнее действие защитных механизмов личности, искажающих объективное видение себя, оппонентов и ситуации;

     ? тем легче и быстрее возникает чувство враждебности к оппонентам;

     ? тем чаще используются неэтичные приемы в противоборстве с ними;

     ? тем более хрупкими и ненадежными оказываются сознательно выбранные им цели и стратегии поведения, тем легче они «ломаются» при угрозе идеализированному образу;

     ? тем ниже проницаемость для нового опыта;

     ? тем сильнее стремление держаться за старые, проверенные представления и взгляды.

Таким образом, недостаток личностного ресурса заметно ослабляет позицию оппонента в конфликте: он не может использовать благоприятные возможности, скрытые в ситуации, для достижения своей цели, совершает просчеты и ошибки, понижающие его шансы на успех.

Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?

Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложениям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предложениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам сказать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Мой тон не был вызывающим, это было просто деловое предложение.

К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. «Интересно, – сказал он, – какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому воспринимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инструкциям – ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных.

     ? Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт?

     ? Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации?

     ? В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем?

В данном случае Антон демонстрирует конфликтную компетентность (подробнее см. раздел 2.2):

– самоорганизацию – в том, что не занимается «самокопанием», а предпринимает конструктивные действия для разрешения ситуации;

– анализ партнера – в том, что не формирует себе образ врага (в лице шефа), не приписывает ему «лишних» достоинств или недостатков, честно оценивает индивидуальный ресурс начальника;

– умение выражать эмоции – в том, что не позволяет себе лишних эмоций в речи, говорит спокойно, называя эмоции, а не демонстрируя их.

Начальник, в свою очередь, также демонстрирует элементы конфликтной компетентности – в первую очередь, умение грамотно слушать, не домысливая за оппонента и не приписывая ему негативных мотивов поступков. Заметьте, что конфликтная компетенция обоих участников ситуации предупредила возникновение межличностного конфликта. Если хотя бы один из них был чуть более конфликтной личностью – вполне мог бы состояться конфликт. Истинный или ложный – решайте…

Чтобы танцевать танго, нужны двое.

Компания «S» занимается разработкой, организацией и проведением массовых корпоративных мероприятий. В компании 7 человек. Руководитель занимается поиском клиентов и передает контакт заместителю, который разрабатывает сценарий, реализуемый под его руководством остальными пятью сотрудниками. В основном это молодые люди, двое из них – студенты. Последние проявляют достойное рвение, очень активны и являются неплохими организаторами.

С недавних пор заместитель решил условно разделить нагрузку: оставив за собой творческую часть работы, собственно организацию акций он делегировал одному из студентов. Через некоторое время студент вышел на разговор с руководителем компании и достаточно сдержанно выразил свои претензии к своему шефу (заместителю начальника). В кратком пересказе все сказанное сводилось к следующему:

«Мой начальник делает мою работу:

– он не принимает моих предложений, а потом ругает меня за их неисполнение;

– он представляет клиентам мои предложения от своего имени;

– он никогда не берет меня на ключевые встречи с клиентами;

– он вмешивается в работу мою и моих коллег, выполняя за меня работу, причем я узнаю это постфактум, когда мероприятие уже завтра;

– я не понимаю своего статуса в глазах коллег…»

Разговор носил неофициальный характер, однако чувствовалось, что студент настроен решительно отстаивать «свою» территорию перед непосредственным руководителем.

     ? Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

     ? Что делать руководителю компании?

     ? Резюмируйте ваши предложения.

Выйдя на серьезный разговор через голову непосредственного руководителя, студент создал предпосылки для конфликта. Поскольку его действия могут быть восприняты непосредственным руководителем как инцидент с целью дискредитировать его как руководителя, понизить его профессиональный статус в глазах шефа. Своими действиями студент также поставил шефа перед непростым выбором – как разрешить возникшие деловые противоречия, максимально учтя при этом персональные амбиции участников. Выражая свои эмоции и ощущения, студент фактически не предлагает вариантов действий, перекладывая бремя ответственности на шефа… (кидает на него своих «крокодильчиков»…). И теперь от конфликтной компетенции шефа зависит, во что реально выльется данная ситуация. Здесь мы приходим к пониманию роли руководителя в конфликтах подчиненных. Как должен поступить руководитель – вариантов и сценариев может быть много, и окончательный выбор зависит от стадии развития организации, целей ее деятельности, конъюнктурных целей управления, ценности конкретного сотрудника для организации, личностных особенностей руководителя и организационной культуры компании в целом…

Эта ситуация – прекрасная иллюстрация так называемых конфликтов неопределенности, когда один из участников провоцирует межличностное противостояние с целью расставить точки над «i». При этом человек, обладающий выраженной конфликтной компетентностью, предложил бы решение, которое позволило бы предупредить напряжение, а не наращивать его.

Тренер по боксу воспитывает способного ученика. В ряде соревнований этот ученик занимал призовые места, чем радовал родителей и тренера.

Вскоре у тренера появился еще один ученик: его привел папа – импозантный, с виду не бедный человек. Через некоторое время на соревнования тренер стал заявлять нового ученика. Тот «звезд с неба не хватал», о призовых местах не стоило даже думать. По общим оценкам потенциал нового ученика был значительно ниже, но более способный ученик продолжал посещать соревнования только в качестве зрителя. Родители недовольны. Стали поговаривать, что папа платит тренеру за то, чтобы его сын участвовал в соревнованиях.

Тренера такая ситуация угнетает. Ему не хочется терять способного ученика, с ним связаны определенные надежды. Но руководство намекнуло, что спонсорская помощь папы позволяет спортивному центру существенно расширить инвентарь в одном из спортзалов, а также предоставить спортивную экипировку детям из малообеспеченных семей. В общем, перспективы одного талантливого ученика менее важны, чем более широкий размах спортивной работы на территории.

По правилам, тренер от своего имени может заявить на соревнования только одного участника. Руководство не хочет портить репутацию своего лучшего тренера, но иного варианта удовлетворить спортивные амбиции спонсора пока найти не может.

     ? Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

     ? Что делать тренеру?

     ? Резюмируйте ваши предложения.

От того, как мы проинтерпретируем ситуацию (как внутриличностный, межличностный, организационный и т. д. конфликт), зависит, какими средствами она будет решаться. Этот пример ярко показывает, что такое «плоскость конфликта», и иллюстрирует опасности попасть под действие домыслов и приписывания. Ключевая фраза для анализа – «тренера такая ситуация угнетает» – указывает на наличие внутреннего конфликта. Действия по его разрешению могут быть самыми разнообразными: уход в другой клуб вместе со способным учеником, перевод ребенка спонсора к другому тренеру, проведение дополнительных отборочных туров, внесение изменений в регламент соревнований, дополнительные занятия со способным учеником, выставление его от имени другого тренера… Какие-то из этих действий приведут к эскалации внутреннего конфликта на вышестоящие уровни, другие – разрешат ситуацию. Выбор – за тренером…