Вас могут переполнять блестящие идеи, вы может изобретать гениальные стратегии – но, если коллектив, который вы возглавляете и от которого зависит воплощение ваших планов, невосприимчив и несозидателен, если его члены ставят свои личные интересы на первое место, все ваши идеи не будут стоить ровным счетом ничего. Вам следует усвоить важный урок войны: структура армии – цепочка инстанций и соотношение частей единого целого – вот что придает силу всем вашим начинаниям. Наиглавнейшая цель в войне – сделать стремительность и маневренность неотъемлемыми качествами вашей армии, встроить их в саму ее структуру. Это означает прежде всего, что во главе должен стоять лидер, авторитетный, пользующийся доверием и уважением. Нельзя допускать разделения власти с присущими этому разделению колебаниями и сомнениями. Это означает далее, что солдатам следует дать представление об общей цели, к которой нужно стремиться, и предоставить свободу действий в достижении этой цели. Тогда они не будут уподобляться бездушным и безынициативным машинам, а смогут активно реагировать на события, происходящие на поле боя. Наконец, это означает, что солдат необходимо воодушевить, дать им ощутить, что такое гордость за свою армию, честь мундира. Это поднимет боевой дух и сделает их несокрушимыми. Организовав силы таким образом, полководец сможет быстрее, чем противник, адаптироваться в любой обстановке, добиваясь решающего перевеса. Такая армейская модель может быть применима к любому коллективу.

Сложность при руководстве любой группой состоит в том, что у каждого ее члена обязательно имеется собственная программа, собственный взгляд. Если вы будете слишком авторитарны, людям это не понравится и последует молчаливый протест. Если вы проявите излишнюю мягкость, их естественный эгоизм возьмет верх и вы утратите контроль. Необходимо разработать такую иерархическую структуру, такую систему управления, при которой у людей не будет возникать ощущения, что вы давите на них, но при этом они охотно последуют за вещи. Подберите правильных людей – тех, кто будет воплощать дух ваших идей, не превращаясь при этом в бездумных роботов. Нужно, чтобы ваши распоряжения были четкими и вдохновляли, чтобы в центре внимания была команда, а не ее руководитель. Создайте у людей ощущение причастности, но не впадайте в грех Коллективного Мышления – в принятии общих, коллективных решений есть, что ни говорите, что – то иррациональное. Вы должны выглядеть образцом учтивости и корректности, но ни в коем случае не отступать от единоначалия и не выпускать бразды правления из рук.

Первая мировая война началась в августе 1914 года, а к концу года по всему Западному фронту англичане и французы были поставлены немецкими войсками в тяжелейшее положение. Тем временем на Восточном фронте немцы громили русских, членов Антанты, Тройственного союза с Англией и Францией. Командование британской армии встало перед необходимостью разработки новой стратегии. План, одобренный первым лордом адмиралтейства Уинстоном Черчиллем и другими, состоял в организации наступления на Галлиполи, полуострове в принадлежащем Турции проливе Дарданеллы. Турция была союзником Германии, а Дарданеллы открывали путь на Константинополь, турецкую столицу (современный Стамбул). Если бы войскам Тройственного союза удалось взять Галлиполи, за этим последовал бы и Константинополь, в результате чего Турция вынуждена была бы прекратить военные действия. Кроме того, используя базы в Турции и на Балканах, Антанта получала возможность атаковать Германию с юго – востока, дробя ее военные силы и мешая боевым действиям на Восточном фронте. В довершение всего появлялась возможность наладить поставки в Россию. Победа при Галлиполи была способна переломить течение и решить исход мировой войны.

Какое громадное различие между сплоченностью армии, выступающей под единым знаменем, идущей в бой под личным руководством одного полководца, и сплоченностью военных сил коалиции, раскинутых на протяжении 50 или 100 миль и базирующихся к тому же в совершенно разные стороны! В первом случае следует ожидать, что сплоченность будет наиболее тесной, единство – самым близким; во втором случае еще далеко будет до полного единства; иногда оно будет заключаться лишь в общности политических намерений, да и то неполной и несовершенной; сплоченность же отдельных частей в большинстве случаев окажется очень слабой, а часто и вовсе призрачной.

(Карл фон Клаузевиц (1780–1831) «О войне»)

План получил общее одобрение, и в марте 1915 года сэр Иен Гамильтон был назначен командующим кампании. Гамильтон, генерал шестидесяти двух лет, был способным стратегом и опытным военачальником. Он, как и Черчилль, был уверен, что армия, в состав которой входили австралийцы и новозеландцы, без труда справится с боевой задачей в Турции. Приказ Черчилля был лаконичен: захватить Константинополь. Все детали и мелочи он оставил на усмотрение генералу.

План Гамильтона состоял в том, чтобы высадиться в трех точках на юго – западной оконечности полуострова, закрепиться на побережье и продвинуться на север. Высадка произошла 27 апреля. С самого начала все пошло не так, как планировалось: карты местности оказались неточными, отряды высадились не там, где ожидалось, побережье было намного у?же, чем предполагали. Хуже всего было то, что турки сражались неистово и воевали неожиданно умело. К концу первого дня большая часть десанта – а его численность составляла 70 тысяч человек – высадилась, но не смогла продвинуться дальше. Турки заперли войска на полуострове на несколько месяцев. Взятие Галлиполи обернулось катастрофой.

На войне важны не люди, а человек.

(Наполеон Бонапарт (1769–1821))

Казалось, все потеряно, но в июне Черчилль обратился к правительству с просьбой отправить в Турцию подкрепление, а Гамильтон предложил новый план. Он хотел высадить 20 тысяч человек в заливе Сулва, примерно в двадцати милях к северу. Сулва была доступной и уязвимой целью: широкая гавань, легкопроходимая местность в низине, которую обороняла жалкая горстка турок. Вторжение заставит турок направить туда часть войск, а разделение армии поможет освободить силы на юге. Патовую ситуацию удастся переломить, Галлиполи падет.

Командование операцией по высадке десанта на Сулву Гамильтону пришлось возложить на генерал – лейтенанта сэра Фредерика Стопфорда – наиболее высокопоставленного английского военного из тех, кто на данный момент не был занят в других операциях. Генерал – майору Фредерику Хаммерсли предстояло возглавить 11–ю дивизию. При других обстоятельствах сам Гамильтон не остановил бы выбор ни на одном из этих людей. Стопфорд, преподаватель Военной академии, в свои шестьдесят с лишним лет никогда не командовал боевыми подразделениями и считал, что победить можно лишь единственным способом – массированными артиллерийскими обстрелами. Кроме того, он был слаб здоровьем. Хаммерсли же страдал от серьезного нервного расстройства после прошлогоднего поражения.

В правилах Гамильтона было информировать подчиненных о цели предстоящего сражения, оставляя на их усмотрение способы достижения цели. Истинный джентльмен, он никогда не давил на офицеров и даже не бывал резок с ними. Например, на одном из первых совещаний Стопфорд заговорил о том, что необходимо внести изменения в план высади! дабы уменьшить риск. Гамильтон вежливо ему уступил.

Тем не менее он выступил с одним настоятельным требованием. Как только туркам станет известно о высадке десанта в Сулве, они немедленно вышлют туда подкрепление. Поэтому Гамильтон считал необходимым сразу продвигаться к Текке – Тепе, горам, расположенным в четырех милях от берега, чтобы достичь их до появления турок. Текке – Тепе – доминирующая высота, заняв ее, союзники сумеют захватить и весь полуостров. Приказ был достаточно простым, но Гамильтон, чтобы не смутить подчиненных давлением, сформулировал его в расплывчатых выражениях. Самое главное – он не оговорил точных сроков его выполнения. Расплывчатость и неопределенность привели к тому, что Стоп – форд понял приказ абсолютно неверно: вместо того чтобы достичь Текке – Тепе «возможно быстрее», он решил, что до гор нужно добраться, «если возможно». Именно в таком виде приказ дошел до Хаммерсли. А когда последний, пребывая в страшном нервном напряжении, передал его ниже, полковникам, приказ Гамильтона стал еще более расплывчатым и еще менее безотлагательным.

К тому же Гамильтон, хотя и считался с мнением Стопфорда, с одним из его предложений согласиться не мог: речь шла о предложении усилить артиллерийский обстрел местности, чтобы ослабить сопротивление турок. В Сулве будет в десяти! раз больше солдат Стопфорда, чем турок, говорил Гамильтон, он уверен, что дополнительная артиллерия не нужна.

Наступление началось рано утром 7 августа. И вновь дело сразу приняло не тот оборот: поправки, внесенные в план Стопфордом, только всех запутали. Оказавшись на берегу, офицеры начали спорить, ни у кого не было уверенности в том, какие позиции следует занять и какими должны быть следующие шаги. Они посылали запросы, требуя сообщить им, что делать дальше: объединяться? продвигаться? У Хаммерсли ответов не было. Стопфорд оставался на корабле, откуда предполагал следить за ходом военных действий – но с борта корабля невозможно реагировать достаточно быстро, чтобы приказы могли поспеть за ходом событий. Гамильтон находился на острове, еще дальше от места боевых действий. День был потерян – он прошел в спорах, пререканиях и бесконечных обменах депешами.

Следующее утро Гамильтон встретил с томительным чувством, что все идет не так. Из данных аэрофотосъемки он знал, что низины но к руг Сулвы по – прежнему безлюдны и незащищены; путь к Текке – Тепе, следовательно, был открытым – но войска оставались на месте. Гамильтон решил лично наведаться на побережье. Добравшись до корабля Стопфорда уже после полудня, он обнаружил генерала в приподнятом настроении – тот был совершенно доволен результатами высади!: все 20 тысяч человек были на берегу. Нет, он еще не отдавал приказа продвигаться к холмам, он опасается, что без поддержки артиллерии турки могут контратаковать. По его мнению, нужен еще день, а то и два, чтобы закрепиться на позициях и подтянуть довольствие. Гамильтон едва сдержался: часом раньше он получил донесение, что к Сулве спешит турецкое подкрепление. Союзным войскам необходимо как можно скорее, не позднее этой ночи, занять Текке – Тепе, сказал он, – но Стопфорд запротестовал против ночного перехода. Слишком опасно. Гамильтон, сохраняя внешнюю невозмутимость, вежливо извинился.

Между тем состояние Гамильтона было близко к панике. Он направился с визитом в Сулву, к Хаммерсли. То, что он увидел, привело его в еще большее смятение: солдаты праздно слонялись по берегу, словно приехали на пикник. Наконец ему удалось разыскать Хаммерсли – тот оказался в дальнем конце пляжа, где деловито наблюдал за постройкой здания временного штаба. На вопрос, почему он не выполнил приказ о переходе в горы, Хаммерсли ответил, что направил туда разведывательный отряд, но тот обнаружил турецкую артиллерию, и их полковник решил, что солдаты не могут двигаться дальше, не получив новых указаний. Обмен информацией между Хаммерсли, Стопфордом и полковниками в поле занимал бесконечно долгое время. Когда же запрос наконец дошел до Стопфорда, он ответил Хаммерсли приказом проявлять осторожность, дать людям отдохнуть и начать продвижение в горы не раньше следующего утра. Гамильтон был не в силах сдерживать гнев: горстка турок удерживала на берегу двадцатитысячную армию, которой предстояло пройти меньше жалких четырех миль! Ждать утра нельзя, будет слишком поздно – подоспеет турецкое подкрепление. Хотя уже опускалась ночь, Гамильтон приказал Хаммерсли немедленно отправить бригаду в Текке – Тепе. Эту канитель пора было прекращать.

Гамильтон возвратился на корабль, стоящий в гавани, чтобы оттуда следить за развитием событий. На рассвете следующего утра он, к своему ужасу, увидел в бинокль, как войска союзнической армии скатываются назад, к Сулве. Крупное подразделение турецкой армии добралось до Текке – Тепе, опередив их всего на полчаса. За следующие несколько дней туркам удалось отбить низины вокруг Сулвы и вытеснить армию Гамильтона на берег. Спустя примерно четыре месяца Антанта отказалась от дальнейших действий на Галлиполи и вывела свои войска.

Планируя вторжение в Сулву, Гамильтон продумал все. Он понимал, насколько важна внезапность, благодаря которой можно застать турок врасплох. Он досконально проработал все детали сложной операции. Он не только наметил Текке – Тепе в качестве ключевой позиции, заняв которую, войска союзников получали возможность улучшить положение в Галлиполи, но и разработал великолепный план, позволявший занять эту позицию и при этом обойтись практически без потерь. Он даже попытался предусмотреть различные непредвиденные осложнения, которые нередко возникают в ходе боевой операции. Но одного обстоятельства он не учел – не заметил препятствия, которое было совсем рядом: длинная цепь служебных инстанций, по которым приказы, решения и информация передаются в одну и другую сторону. Он попал в зависимость от этой цепочки, утратил контроль над ситуацией и позволил подчиненным осуществлять блестяще задуманный им план.

Первыми звеньями в цепи были Стопфорд и Хаммерсли. Оба они испытывали настоящий ужас перед необходимостью предпринимать рискованные действия, а Гамильтону не хватило твердости, чтобы настоять на своем. Он дал слабину: его приказ взять Текке – Тепе был вежливым, корректным и лишенным силы, а Стопфорд и Хаммерсли предпочли истолковать его в удобную для себя сторону, в соответствии с собственными страхами и опасениями. Им Текке – Те – пе виделся целью, о достижении которой можно думать не раньше, чем после закрепления позиций на побережье.

Следующим звеном были полковники, получившие приказ возглавить продвижение на Текке – Тепе. У них вовсе не было контакта ни с Гамильтоном, находившимся на острове, ни с кораблем Стопфорда, а Хаммерсли слишком сильно нервничал, чтобы повести их за собой. Полковников резонно пугала мысль о перспективе действовать без приказа, на свой страх и риск – так можно было навредить, сделать что – то вразрез с планом, деталей которого они не знали. Они не были уверены ни в одном своем шаге. Ниже по цепочке были офицеры и рядовые, которые, оставшись без руководства, бесцельно сновали по берегу, будто заблудившиеся муравьи. Расплывчатость приказа, неясность цели привели к путанице и летаргии внизу. Успех зависел от того, насколько оперативно будет передаваться информация в обоих направлениях, чтобы Гамильтон успевал понять, что происходит, и адаптироваться к ситуации быстрее неприятеля. Но цепочка была разорвана, от мысли взять Галлиполи пришлось отказаться.

Когда происходит провал, подобный этому, когда блестящая возможность ускользает, утекает сквозь пальцы, вы, разумеется, пытаетесь найти причину срыва. Вы можете винить во всем своих подчиненных, несовершенные технологии, ошибочные разведданные. Между тем такой подход будет лишь приводить вас к новым поражениям. Искать причину нужно не там, ибо, как всем хорошо известно, рыба гниет с головы. Успех или провал любого дела зависит от вашего стиля руководства, от цепи инстанций, которую вы же и назначаете. Если ваши распоряжения расплывчаты и неуверенны, то, дойдя до последнего звена, до исполнителя, они рискуют стать попросту бессмысленными. Позвольте людям работать без надзора, и они исказят идею, пойдя на поводу у собственного эгоизма или самоуверенности: в ваших приказаниях они увидят то, что захотят увидеть, и поведут себя так, как это интересно и выгодно только им.

Если вы не сумеете адаптировать свой стиль руководства к слабостям членов вашей группы, дело почти наверняка окончится провалом на уровне передачи приказов по инстанциям. Информация с поля битвы будет доходить до вас слишком медленно или с серьезными искажениями. Цепочка для передачи информации не должна возникать случайно. Это – ваше творение, ваше произведение, требующее постоянно заботы и внимания. Лишь в этом случае она даст вам силу. Если же она не помогает, а делу угрожает опасность, откажитесь от нее.

Ибо вожди, как правило, суть не что иное, как их подчиненные.

(Ксенофонт (ок. 430 – ок. 355 до н. э.))

В конце 1930–х годов американский бригадный генерал Джордж Кэтлетт Маршалл (1880–1959) настаивал на потребности провести кардинальное реформирование армии. В американской армии было слишком мало солдат, при этом плохо обученных, существующая доктрина безнадежно устарела с точки зрения новых технологий – это был далеко не полный перечень проблем. В 1939 году президенту Франклину Д. Рузвельту предстояло назначить нового начальника Генерального штаба. От назначения зависело очень многое: в Европе началась Вторая мировая война, и Рузвельт был уверен, что Соединенным Штатам неизбежно предстоит принять в ней участие. Он отдавал себе отчет в важности проведения военной реформы, поэтому, отказавшись от мысли о назначении более заслуженных и опытных генералов, остановил свой выбор на кандидатуре Маршалла.

Какого результата военной операции можно ожидать, если она была лишь отчасти понята полководцем в силу того, что не он сам ее разработал? Мне пришлось пережить этот печальный опыт, будучи советником при штабе, и я лучше, чем кто бы то ни было, сознавал всю бессмысленность своего занятия. Но это выглядит особенно абсурдным, когда речь идет о военном совете. Чем больше число и чем выше ранг офицеров, составляющих совет, тем труднее представить себе, что истина и разум на нем восторжествуют, сколь ничтожны ни были бы разногласия.

Что предпринял бы военный совет, на котором Наполеон предложил бы оставить Арколе, пересечь перевал Св. Бернара, пустился бы в обсуждение маневров в Ульме, Гере или Йене? Осторожный объявил бы эти предложения поспешными и необдуманными, если не безумными, другие бы усмотрели тысячи сложностей, препятствующих выполнению планов, и все вместе наперебой стали бы отклонять их. Но даже если, паче чаяния, они были бы приняты, то осуществлением намеченного занимался бы кто угодно, только не Наполеон, – и разве это не означало бы неминуемого провала?

(Барон Антуан – Анри де Жомини (1779–1869))

Назначение было скорее наказанием, чем поощрением, поскольку военный департамент США был безнадежно разлажен и не исполнял своих функций. Многие генералы Генштаба страдали чудовищным самомнением и были достаточно влиятельны, чтобы навязывать свои взгляды и свое мнение по любому поводу. Офицеры, находящиеся уже в пенсионном возрасте, не уходили, а занимали важные должности в департаменте, заручались политической поддержкой, обеспечивая себе возможность творить все, что захотят, словно феодалы в своих владениях. В департаменте, словно в феодальном государстве, царили раздробленность, рассогласованность и неразбериха, обратная связь напрочь отсутствовала. Мог ли Маршалл исправить положение и подготовить армию к мировой войне, если у него отсутствовали рычаги власти?

Примерно лет за десять до того Маршалл служил заместителем начальника пехотного училища в Форт – Беннинге, штат Джорджия, где через его руки прошли многие будущие офицеры. Тогда Маршалл вел журнал, занося в него имена наиболее способных и многообещающих юношей. Возглавив штаб, Маршалл в скором времени начал увольнять старых офицеров военного департамента в отставку по возрасту, заменяя их молодыми людьми из числа тех, кого лично обучал. Этих офицеров отличало здоровое честолюбие, они разделяли его мысли по поводу реформ, а шеф поддерживал их, поощрял активность и инициативу. Среди них были Омар Брэдли и Марк Кларк, которые впоследствии отличились во Второй мировой войне, но одного из своих протеже Маршалл выделял особо, в его подготовку вкладывал больше сил, возлагая на него особые надежды, – звали этого офицера Дуайт Дейвид Эйзенхауэр.

Спустя несколько дней после нападения на Пёрл – Харбор в 1941 году Маршалл поручил Эйзенхауэру, тогда полковнику, подготовить доклад об обстановке и планах действий на Дальнем Востоке. Доклад показал Маршаллу, что Эйзенхауэр разделяет его мысли относительно того, как вести войну. На несколько месяцев он перевел Эйзенхауэра в отдел военного планирования, а тем временем присматривался к нему: они встречались каждый день, у Эйзенхауэра была возможность ближе познакомиться со стилем руководства Маршалла, его методами работы. Маршалл подверг испытанию выдержку и терпение Эйзенхауэра, дав понять, что собирается держать его в Вашингтоне, вместо того чтобы отправить в действующую армию, чего тому отчаянно хотелось. Полковник прошел испытание. Он, как и сам Маршалл, прекрасно ладил с другими офицерами, но в то же время мог твердо настоять на своем.

В июле 1942 года, когда американцы готовились к вступлению в войну, поддерживая британскую армию в Северной Африке, Маршалл всех удивил, назначив Эйзенхауэра командующим американскими войсками, действующими в Северной Африке. Эйзенхауэр к этому времени был генерал – лейтенантом, но его еще мало кто знал, и после первых месяцев в новой должности, в течение которых американцы мало чего достигли в Африке, британское командование потребовало его замены. Однако Маршалл стоял на своем и отказался отзывать своего человека. Напротив, он помогал ему советами и всячески поддерживал. Он поставил лишь одно, но очень серьезное условие: Эйзенхауэр должен был подготовить помощника (как сам Маршалл подготовил его, Эйзенхауэра) – единомышленника, который являлся бы своего рода связующим звеном, посредником между ним и подчиненными. Маршалл предложил кандидатуру генерал – майора Брэдли, которого сам прекрасно знал. Эйзенхауэр принял предложение. Он почти полностью скопировал кадровую структуру, разработанную Маршаллом в военном департаменте. Убедившись, что Брэдли занял свое место, Маршалл предоставил Эйзенхауэру полную свободу действий.

В военном департаменте Маршалл также на ключевые посты назначил своих учеников, которые распространяли его идеи и образ действий. Чтобы облегчить эту задачу, он безжалостно урезал бюджет департамента и сократил число сотрудников, которые составляли для него доклады, с шестидесяти до шести человек. Маршалл не переносил излишеств, его доклады Рузвельту прославились особо – настолько лаконичными они были. Генерал обладал умением изложить все самое важное на нескольких страницах. Те шестеро, кто составлял доклады для него, вскоре обнаружили: если текст будет хоть на страницу длиннее требуемого – он просто отправится в стол непрочитанным. Устные доклады Маршалл слушал с интересом, сосредоточенно, но, стоило докладчику отклониться от темы или озвучить непродуманную мысль, вид у генерала становился скучающим и рассеянным. Этого выражения на его лице все боялись смертельно: не говоря ни слова, он давал докладчику понять, что недоволен, что пора уходить. Шесть помощников Маршалла научились мыслить его категориями и требовать от собственных подчиненных такой же динамичной, хорошо отлаженной системы подачи информации, какой он требовал от них самих. Скорость передачи информации вверх и вниз по инстанциям возросла в четыре раза.

Маршалл пользовался огромным авторитетом, однако никогда не повышал голос на подчиненных и не устраивал публичных разносов. Он умел дать понять, чего хочет, без лишних слов, а иногда достаточно было полунамека – и его подчиненным приходилось вникать, что, собственно, имеется в виду. Бригадный генерал Лесли Р. Грувс, военный директор проекта по разработке атомной бомбы, пришел однажды в офис Маршалла с намерением добиться от него подписания счета на 100 миллионов долларов. Он застал начальника штаба погруженным в бумажную работу и терпеливо ожидал, пока тот, сравнивая документы, делал заметки. Наконец Маршалл отложил ручку, бегло пробежал документ – запрос на 100 миллионов! – подписал его и вернул Грувсу без единого слова. Генерал поблагодарил и уже повернулся, чтобы уходить, когда Маршалл наконец заговорил: «Вам, наверное, интересно, чем я так долго занимался: я выписывал счет на 3,52 доллара за семена травы для моего газона».

Тысячам людей, служивших под началом Маршалла, не требовалось общаться с начальником лично. Достаточно было того, что они ощущали его присутствие в кратких, но полных смысла распоряжениях и докладах, попадавших к ним через заместителей, в том, насколько быстро и оперативно он реагировал на их вопросы и предложения, в эффективной работе ведомства и в духе товарищества. Присутствие Маршалла ощущалось в стиле руководства Эйзенхауэра и других его учеников, перенявших его дипломатичную, но властную манеру действовать. За несколько коротких лет Маршалл сумел полностью перестроить военный департамент и американскую армию. Трудно было даже представить себе, что это возможно, – многие так и не смогли понять, как ему это удалось.

Став начальником штаба, Маршалл понимал, что поначалу придется сдерживать свои порывы. Велико было искушение броситься в бой со всеми и с каждой из многочисленных проблем, существующих в ведомстве: сопротивление закосневших генералов, политические междоусобицы, раздутые штаты. Но Маршалл был слишком умен, он не поддался соблазну. Прежде всего сражаться пришлось бы слишком часто и со многим, и это быстро истощило бы его силы. Расчищая авгиевы конюшни, он ничего бы не добился, потерял время, да еще, возможно, заработал бы инфаркт в придачу. Попытавшись установить в департаменте режим мелочной опеки, он увяз бы в бесконечных согласованиях незначительных и пустячных дел, упустив из виду общую картину. Кроме того, подчиненные считали бы его самодуром. Единственным способом победить многоголовую гидру, понял Маршалл, было отступить на первых порах. Ему приходилось воздействовать незаметно, через других, руководя столь тонко и, казалось бы, мягко, что никому и в голову не приходило, насколько велика его власть.

Главным в стратегии Маршалла был подбор кадров, то, что он бережно вырастил себе смену и затем определил учеников на ключевые посты. Он, образно говоря, клонировал себя в этих людях, которые и осуществляли задуманные им реформы, что позволяло ему сберечь время и при этом выглядеть не манипулятором, а умелым руководителем. Сокращение штатов почти в десять раз было весьма жестким шагом, но в результате департамент заработал намного эффективнее, поскольку уменьшение количества инстанций позволило экономить массу времени на каждом уровне.

Добившись этого, Маршалл теперь мог руководить без нажима, мягкими касаниями. Те же, кто затруднял и тормозил работу ведомства, либо были отправлены в отставку, либо заработали по – новому, выполняя требования нового руководителя и перенимая его методы. Кое – кого из служащих Маршалла поначалу ставил в тупик его непрямолинейный, уклончивый стиль общения, который порой заставлял их поломать голову. Однако именно это помогло новому руководителю быстро завоевать прочный авторитет. Подчиненный мог посмеиваться по дороге домой над тем, как Маршалл переживает из – за таких пустяков, как трехдолларовый счет садовнику, но потом до него постепенно доходило: при таком начальнике ему не пройдет даром, если он зря израсходует хоть цент казенных денег.

С одной стороны, донесения собирал и представлял Генеральный штаб, с другой – Статистическое управление, это были основные источники информации, поступавшей в распоряжение Наполеона. Проходя по многочисленным инстанциям, однако, эти донесения утрачивали своеобразие: чем больше инстанций им приходилось преодолевать, тем более стандартную, обезличенную форму они принимали, тем выше была опасность, что их изменят (например, подсластят или просто исказят, многократно укорачивая) до такой степени, что самый смысл донесений будет утрачен. Чтобы предохранить себя от этой опасности и держать подчиненных под контролем, полководец должен иметь в распоряжении что – то вроде телескопа – удачное сравнение, – который можно навести по своему желанию на любую точку вражеской диспозиции, местности или собственной армии, получая информацию не только более достоверную и менее нивелированную, чем при прохождении через множество промежуточных этапов, но и наилучшим образом соответствующую его текущим, сиюминутным (и специфическим) потребностям. В идеале система регулярной отчетности должна указывать командующему, на какие вопросы он должен ответить, а телескоп – помогать ему найти на них ответы. Эти – то две системы, противоречащие друг другу и управляемые умелой рукой Наполеона, сделали возможной революцию в командовании.

(Мартин фон Кревельд «Командование на войне», 1985)

Современный мир не менее хаотичен и сложен, чем военный департамент, доставшийся в наследство Маршаллу. Сейчас труднее, чем когда – либо, контролировать ситуацию, особенно потому, что приходится действовать не напрямую, а по длинной цепочке инстанций. Вы не успеваете и не можете уследить за всем. Конечно, если вас будут считать диктатором, это не лучшим образом скажется на вашей репутации, но если вы покоритесь обстоятельствам и поддадитесь, положившись на нижестоящие инстанции, вас поглотит хаос.

Выход один – поступать так, как Маршалл: наладить систему дистанционного управления. Займитесь поиском и подготовкой заместителей – единомышленников, разделяющих ваши взгляды, действующих так же, как действовали бы вы на их месте. Не тратьте время, пререкаясь и пытаясь доказывать свое каждому строптивцу. Вместо этого займитесь воспитанием в вашем коллективе духа товарищества, деловитости, и вскоре это станет нормой. Модернизируйте организацию, проведите сокращения. Сокращайте не только штат, но и вороха бессмысленных бумаг у себя на письменном столе, ненужные совещания. Чем меньше внимания вы будете тратить на маловажные детали, тем больше времени сможете посвятить осмыслению по – настоящему серьезных вещей, а также тому, чтобы постепенно и ненавязчиво упрочить свой авторитет. Люди пойдут за вами, если вы не станете давить и угрожать. Это основное и важнейшее правило для тех, кто стоит у власти.

Безумие единиц – исключение, а безумие целых групп… – правило.

(Фридрих Ницше (1844–1900))

Сейчас более чем когда – либо для эффективного руководства требуются тонкость и ловкость. Причина проста: мы все меньше и меньше доверяем власти. В то же время многие из нас предпочитают считать себя облеченными властью – офицерами, а не рядовыми. Современные люди жаждут самоутвердиться, а потому ставят собственные интересы выше интересов коллектива. Коллектив в наши дни – хрупкая структура, она легко дает трещину, а может и вовсе расползтись по швам.

Эти особенности влияют на руководителей, хотя они могут об этом и не догадываться. Общая тенденция, которой поддаются многие лидеры, – предоставить коллективу больше свободы: желая выглядеть демократичным, руководитель начинает справляться о мнении каждого, доверяет группе принятие решений, позволяет подчиненным вмешиваться в процесс разработка! общей стратегии. Сами того не сознавая, руководители позволяют этой «актуальной» политике увлечь себя и при этом невольно попирают один из основных законов ведения войны, да и вообще руководства: отменяют иерархическую структуру. Пока еще не слишком поздно, усвойте урок войны: лидерство, разделенное с подчиненными, – это рецепт провала, причина величайших поражений в мировой истории.

Одно из наиболее известных поражений такого рода – битва при Каннах в 216 году до н. э. между карфагенянами под командованием Ганнибала и римлянами. Римляне почти вдвое превосходили карфагенян числом, но, несмотря на превосходство, были разбиты наголову в результате блестяще задуманной и реализованной стратегии. Ганнибал, разумеется, был гениальным полководцем, но римляне и сами отчасти были повинны в своем поражении. Например, сказалась несовершенная система руководства: командование армией осуществлялось двумя трибунами. Эти командиры не смогли договориться о том, как воевать с Ганнибалом, они пререкались друг с другом, тратя на это не меньше сил и времени, чем на борьбу с неприятелем. Результатом была полная неразбериха.

Почти две тысячи лет назад Фридрих Великий, прусский король и главнокомандующий армии, справился с пятью сильнейшими противниками, объединившимися против него в Семилетней войне, отчасти благодаря тому, что принимал решения не в пример быстрее, чем неприятельские полководцы, державшие совет по поводу каждого шага. Во время Второй мировой войны генерал Джордж Маршалл, прекрасно сознавая опасность разделенного руководства, настоял на том, чтобы объединенные армии союзников возглавлял один главнокомандующий. Проиграй он в этой битве, и Эйзенхауэру не добиться бы победы в Европе. Во вьетнамской войне единоначалие, умело использованное северо – вьетнамским генералом Во Нгуен Дьяпом, дало ему бесценное преимущество над американцами, у которых выбор стратегии осуществляла целая толпа политиков и генералов.

Коллегиальное руководство опасно, поскольку члены коллектива нередко начинают рассуждать и вести себя нелогично и неэффективно – назовем это негативное явление Групповым Мышлением. Члены коллектива – неплохие политики: они говорят и делают то, что, как им кажется, способствует улучшению их личного имиджа в глазах окружающих. Желание понравиться окружающим, показать себя с лучшей стороны не позволяет им взглянуть на вещи трезво и хладнокровно. Там, где личность способна проявить творческий подход и решимость, члены группы действуют с оглядкой друг на друга, боясь риска. Потребность искать компромисс, который бы устраивал всех и каждого в группе, на корню убивает творческое начало. Группа обладает собственным разумом, и разум у нее робкий, лишенный творческих способностей, неспособный быстро принимать решения, а порой и просто нелогичный до абсурда.

Вот какую игру вам следует вести: делайте все, чтобы не допустить дробления и разделения власти. Держите бразды правления в своих руках; вам и только вам – а не коллективу – должно быть присуще перспективное стратегическое видение. В то же время не выпячивайте свое лидерство. Действуйте с умом: создайте у команды полное впечатление, будто все вовлечены в процесс принятия решений. Советуйтесь с членами коллектива, используйте их удачные идеи, деликатно отклоняя идеи неудачные. В случае необходимости прибегайте к малым, косметическим стратегиям, цель которых – поддержать и успокоить сомневающихся и неуверенных людей. Но при этом доверяйте до конца только собственным ощущениям. Помните о том, какими опасностями чревато коллективное принятие решений. Первый закон эффективного руководства – ни в коем случае никому не уступать единоначалия.

Завтра на заре вы отбываете из Сен – Клода в Вормс, там переправьтесь через Рейн и убедитесь, что все подготовлено к переправе моей гвардии через реку. Затем проследуйте в Кассель и удостоверьтесь, что место подготовлено для того, чтобы держать оборону. Принимая меры безопасности, посетите крепость Ханау. Можно ли оперативно укрепить ее? Если необходимо, посетите также цитадель Марбурга. Затем вы отправитесь в Кассель и будете отправлять мне донесения с дороги через моих доверенных, находящихся в этих пунктах, удостоверившись вначале, что они действительно находятся на местах. Путь от Франкфурта до Касселя не следует проделывать ночью, поскольку вам надобно наблюдать, отмечая все, что покажется достойным внимания. Из Касселя вам также надлежит путешествовать днем, следуя кратчайшим путем до Кёльна. Следует провести рекогносцировку на местности между Весселем, Майнцем, Касселем и Кёльном. Какие там есть дороги и коммуникации? Соберите сведения о коммуникациях между Касселем и Падерборном. Каково значение Касселя? Оснащено ли это место и подготовлено ли к обороне? Оцените силы с учетом его теперешнего состояния, артиллерии, мобилизации, всех сильных сторон. Из Кёльна поезжайте мне навстречу в Майнц: держитесь правого берега Рейна и дайте беглую оценку местности в районе Дюссельдорфа, Весселя и Касселя. Я буду в Майнце к 29–му, чтобы получить ваш рапорт. Вы можете видеть, насколько для успешного ведения кампании и для ее продолжения важно, чтобы местность отпечаталась в вашей памяти.

(Инструкции Наполеона одному из своих генералов, приведенные в книге «Командование на войне» Мартина фон Кревельда)

Власть – феномен нестабильный. Чем больше дергаешь людей, тем зачастую меньше власти над ними имеешь. Быть лидером – не означает просто рычать и помыкать подчиненными. Это нечто большее, это требует тонкости.

В самом начале карьеры будущему великому кинорежиссеру Ингмару Бергману приходилось нелегко. Он ясно представлял себе, каким должен быть фильм, который предстояло снять, но обязанности режиссера оказались невероятно утомительными, требовали постоянного напряжения сил. Бергман начинал в раздражении бросаться на членов съемочной группы, был резок, набрасывался, если они делали не то, чего он от них добивался. Одни негодовали, возмущались его диктаторскими замашками, другие вели себя как послушные автоматы. Почти к каждому новому фильму Бергману приходилось заново подбирать актеров и съемочную группу, раз от раза дело обстояло все хуже. И все же ему удалось собрать команду, состоявшую из лучших в Швеции кинематографистов, редакторов – монтажеров, художников и актеров, тех, кто также высоко ставил планку, как и он сам, тех, кому он доверял. С ними он мог позволить себе ослабить бразды правления. Таким актерам, как, скажем, Макс фон Зюдов, не нужно быть давать команд; достаточно было обрисовать свои мысли и ощущения, а потом наблюдать, как великий мастер претворяет их в жизнь. В этой ситуации гораздо большего можно было добиться, ослабив контроль.

Особо важное значение для создания эффективной структуры имеет правильный подбор кадров – команды квалифицированных, знающих специалистов, отвечающих вашим требованиям и разделяющих ваши взгляды. Такая команда дает немало преимуществ: рядом с вами заинтересованные, не равнодушные к делу люди, способные думать самостоятельно; вы получаете репутацию справедливого и демократичного руководителя и вдобавок, сэкономив собственные силы, можете направить их на решение более глобальных задач.

Создавая такую команду, ищите людей, которые могли бы восполнить ваши недостатки, которые умеют делать то, чего не можете вы. Во время Гражданской войны в США у президента Авраама Линкольна имелся стратегический план борьбы с Югом, но у него не было военного образования, посему генералы отнеслись к плану пренебрежительно. Что хорошего в плане, если нет возможности его осуществить? Но Линкольн обрел единомышленника в лице генерала Улисса Гранта. Генерал разделял его взгляды относительно наступательной войны и при этом не страдал непомерным самомнением. Найдя Гранта, Линкольн полностью ему доверился, возложил на него командование и дал возможность вести войну так, как тот считал нужным.

При подборе команды не попадитесь на удочку, не позволяйте уму и опыту кандидатов увлечь и обольстить себя. Куда более важны личность человека, его способность работать под вашим началом и ладить с другими членами коллектива, готовность и способность взять на себя ответственность и независимое мышление. Вот почему Маршалл так долго проверял Эйзенхауэра. В вашем распоряжении может не оказаться времени на раздумья, и все же ни в коем случае не берите на работу человека единственно потому, что он представил блестящее резюме. Постарайтесь разглядеть сквозь этот психологический грим, чего он стоит на самом деле.

Полагайтесь на команду, которую собрали, но не наделяйте ее непомерными полномочиями и сами не становитесь ее заложником. У Франклина Д. Рузвельта, например, был его знаменитый «мозговой трест» – советники и члены Кабинета министров, на мысли и суждения которых он полагался, однако к окончательному принятию решений никогда не привлекал и держал на расстоянии, не позволяя стать самостоятельной политической силой. Он видел в них лишь инструмент, возможность расширить свои способности, сэкономить драгоценное время. Он понимал важность единоначалия и никогда не соблазнялся мыслью его нарушить.

Цепочка посредников нужна в первую очередь для того, чтобы быстро и надежно передавать информацию, предоставляя вам возможность быстро приспосабливаться к обстоятельствам. Чем короче и проще цепь, тем поступающие сведения точнее. Но даже в этом случае информация, передаваемая по цепи, зачастую доходит до вас с серьезными искажениями: важные, говорящие детали, по которым можно судить о многом, нередко выхолащиваются, сглаживаются. Кроме того, посредники могут интерпретировать информацию, на чем – то делая ударение, а что – то отфильтровывая. Чтобы получать сведения из первых рук, время от времени посещайте театр военных действий лично. Маршалл иногда наведывался на военные базы инкогнито, чтобы своими глазам увидеть, как продвигаются его реформы; к тому же он имел обыкновение читать письма солдат. Но в наши дни, когда все неимоверно усложнено, это, пожалуй, отнимает слишком много времени.

На самом деле вам необходимо то, что военный историк Мартин ван Кревельд называл «направленным телескопом»: на разных уровнях цепи расставить людей, которые поставляли бы вам текущую информацию непосредственно с места событий. Эти люди – друзья, единомышленники и шпионы – сработают быстрее, чем медлительная и неповоротливая цепь. Мастером этой игры был Наполеон, сколотивший целую теневую команду из молодых офицеров повсеместно в армии, во всех родах войск, – людей, которых он отбирал за их преданность, энергию и ум. Он не раздумывая посылал их на дальний участок фронта, в гарнизон или даже во вражеский штаб (например, под видом дипломатического представителя) с секретным предписанием собирать информацию особого рода – такую, которую получить достаточно быстро по обычным каналам невозможно. Полезно создать и поддерживать в своей группе подобную структуру, дающую гибкость и свободу маневра даже в трудной, неудобной обстановке.

Единственная серьезная опасность, которой чревата для вас цепочка посредников, может исходить от тщеславных и двуличных людей. Такие неизбежно встречаются повсюду, могут прорасти в любом коллективе, словно сорняки. Им не просто важны лишь собственные интересы, они изо всех сил стараются лоббировать их, становясь у вас на пути и угрожая разрушить единство и сплоченность в команде. Ваши распоряжения они интерпретируют по – своему, изыскивая любые лазейки для разночтений, и пробивают невидимые бреши в цепи.

Постарайтесь искоренять эту заразу, не давая разрастись. При подборе кадров интересуйтесь прошлым кандидатов: насколько они усидчивы? часто ли меняли место работы? Это может свидетельствовать об амбициях, которые не позволят им прижиться в команде. Если создается впечатление, что люди целиком и полностью разделяют ваши идеи, насторожитесь: возможно, они поддакивают вам, желая понравиться. Двор английской королевы Елизаветы I изобиловал различными политическим типами. Елизавета решила эту проблему: она не высказывала своего мнения вслух. Что бы ни происходило, ни один человек, не входящий в узкий круг доверенных лиц, не знал, какова ее позиция. Благодаря такому ходу людям трудно было подражать ей, разгадать ее намерения под непроницаемой маской любезности и согласия. Такова была мудрая стратегия королевы.

Другой способ изолировать политических проныр – не давать им в организации пространства для маневра. Маршалл добивался этого, заражая коллектив духом деловитости; нарушители резко выбивались из общего стиля, так что их можно было заметить. В любом случае – не будьте наивны. Заметив в коллективе «чужака», действуйте быстро, не давая ему захватить позиции в группе и разрушить ваш авторитет.

И наконец, внимательно и ответственно относитесь к своим распоряжениям – к их форме, а не к содержанию. Расплывчатые поручения ничего не стоят. Переходя по инстанциям от человека к человеку, они будут искажаться, меняться до неузнаваемости, а это грозит тем, что сотрудники будут относиться к вашим приказам как к символу нерешительности и неопределенности. Обязательно нужно четко решить, чего вы хотите от подчиненных, а потом уже раздавать распоряжения – это принципиально важно. С другой стороны, если ваши указания из раза в раз будут отличаться излишней подробностью и конкретностью, люди могут утратить инициативу, перестанут думать самостоятельно – постарайтесь создавать для них ситуации, в которых они должны проявить себя. Удержать равновесие, не уклоняясь ни в ту, ни в другую сторону, – искусство.

И в этом, как во многом другом, Наполеон достиг совершенства. Его приказы были полны красочных деталей, так что подчиненные, знакомясь с ними, представляли себе ход его мыслей, но, с другой стороны, они были составлены так, что исключали двоякие толкования. Нередко Наполеон оговаривал возможные осложнения, подсказывая исполнителю, как можно адаптировать инструкции в случае необходимости. Особенно важно то, что его приказы вдохновляли. Язык, которым они были изложены, точно передавал сущность его желаний. Приказ, облеченный в красивые слова, обладает особой силой: благодаря ему исполнитель чувствует себя не мелкой сошкой, годной только на то, чтобы исполнять волю недосягаемого императора. Такой приказ вдохновляет, дает ощущение причастности к пел и ким делам. Сухие бюрократические указания, проходя по инстанциям, становятся совсем уже безжизненными и утрачивают точность. Распоряжения ясные, лаконичные, вдохновляющие позволяют исполнителям почувствовать, что от них многое зависит, и вселяют в войска боевой дух.

ОБРАЗ:

Узда. Лошадь без упряжи мало на что годна, но немногим лучше и такая лошадь, ездок которой изо всех сил натягивает вожжи на каждом повороте, тщетно стараясь справиться с управлением. Искусство возницы – это умение давать почти полную волю, едва трогая поводья, так что лошадь не чувствует ваших усилий, зато ощущает малейшую перемену и выполняет ваши желания. Не каждому удается овладеть этим искусством.

Авторитетное мнение:

Уж лучше один плохой генерал, чем два хороших.

(Наполеон Бонапарт (1769–1821))

Из разделения власти ничего хорошего получиться не может. Если вам когда – нибудь предложат руководящую должность, на которой вам придется управлять делом совместно с кем – то, не соглашайтесь: эта затея неизбежно окончится провалом, а отвечать придется вам. Лучше займите должность пониже, а эту работу оставьте второму кандидату.

Есть смысл, однако, воспользоваться промахами соперника, неверно выстроенной иерархической структурой. Пусть вас не пугают противники, объединившие силы против вас: если они попытаются командовать сообща, если создадут комитет по управлению, вы получите серьезное преимущество. Подражайте Наполеону. Вы не должны проигрывать, если хотите победить.

Важнейшими элементами войны являются стремительность и приспособляемость – способность принимать решения и действовать быстрее противника. Но добиться этого в наши дни нелегко. На нас изливается больше информации, чем когда бы то ни было, и это затрудняет обдумывание и принятие решений. Нам приходится управлять все большим числом людей, разбросанных на значительные расстояния, мы все чаще попадаем в ситуации неопределенности. Помните урок Наполеона, этого величайшего из полководцев: стремительность и гибкость возможно выработать, лишь обладая маневренной и подвижной структурой организации войск. Разбейте свое войско на небольшие независимые группы, способные самостоятельно действовать и принимать решения. Вы сделаетесь недосягаемым для противника, если сумеете возбудить в людях воинский дух; возложите на них миссию и позвольте ее выполнять.

В 1800 году, разбив австрийские войска в битве при Маренго, Наполеон Бонапарт захватил Северную Италию и вынудил австрийцев к подписанию договора, в котором те признавали территориальные завоевания французов как здесь, так и в Бельгии. В последующие пять лет удавалось поддерживать мир – но Наполеон провозгласил себя императором Франции, так что для многих было очевидно: этот корсиканец не остановится на достигнутом, его честолюбие безгранично. Карл Макк, австрийский генерал – квартирмейстер, один из старейших и наиболее влиятельных генералов в армии, предлагал нанести по Франции превентивный удар, благо армия была достаточна велика, чтобы гарантировать победу. Он убеждал своих соратников: «Цель войны – победить противника, а не только стараться избежать поражения».

Наконец, важнейший момент, который следует учитывать, состоит в том, что революционная система командования, введенная Наполеоном, была результатом не технологического прогресса, как можно было бы предположить, а исключительно превосходной организации и самого принципа, положенного в основу. Технические средства, которыми располагал император, не превосходили оснащение его противников. Его выделяли лишь дерзость и изобретательность, позволявшие преодолеть техническую ограниченность, связывавшую руки полководцам на протяжении тысячелетий. Там, где противники Наполеона старались удержать контроль и бороться с неопределенностью, держа свои войска плотно сконцентрированными, Наполеон шел от противного, перестраивая и децентрализуя свою армию, позволяя ее отдельным частям действовать независимо, усиливая тем самым неопределенность ситуации. Вместо того чтобы позволить техническим средствам, имеющимся в распоряжении, определять методы стратегии и действия командования, Наполеон извлекал пользу из самих технических ограничений.

(Мартин фон Кревельд «Командование на войне», 1985)

Макк и его единомышленники постепенно набирали силу, и в апреле 1805 года Австрия, Англия, Россия и Швеция подписали договор о военном союзе, целью которого было начать военную кампанию против Франции и оттеснить ее к прежним, донаполеоновским, границам. Летом того же года был разработан план: австрийские войска, численность которых равнялась 95 тысячам, должны были атаковать французов в Северной Италии и взять реванш за свое унизительное поражение в 1800 году; другому подразделению – еще 23 тысячи – предстояло удерживать Тироль, расположенный на границе Италии и Австрии. Макк во главе семидесятитысячного войска должен был продвигаться вдоль Дуная к Баварии, в его задачу входило не допустить, чтобы эта земля, стратегическое расположение которой было чрезвычайно важно, заключила союз с французами. Закрепившись в Баварии, Макку и его армии нужно было в течение нескольких недель оставаться здесь, дожидаясь, пока подоспеет русская армия – 75 тысяч солдат. Здесь им предстояло соединиться, после чего несокрушимое объединенное войско двинулось бы на запад, к Франции. Тем временем англичане должны были атаковать французов с моря. Позднее на каждый из фронтов предполагалось присылать подкрепление, так что в итоге численность армии достигла бы 500 тысяч человек – невиданный размах, подобного которому Европа еще не знала. Даже Наполеону было бы не под силу тягаться с армией, вдвое превосходящей его собственную, да к тому же наступающую со всех сторон.

В середине сентября Макк начал свою часть кампании с продвижения вдоль Дуная к Ульму, в самое сердце Баварии. Добравшись до пункта назначения и расквартировав солдат, Макк с удовлетворением доложил союзникам о выполнении задачи. Генерал не выносил беспорядка и неопределенности. Он старался все обдумать заранее, выработать четкий план и придерживаться его как можно точнее. Он называл это «часовым механизмом войны». Макк считал свой план безукоризненным: ему не могли грозить никакие сбои, Наполеон был обречен.

В жизни Макка был эпизод, когда он, попав в плен, вынужден был провести три года во Франции. Там ему довелось познакомиться с наполеоновским стилем ведения войны. Стратегия полководца состояла в том, чтобы заставить неприятеля разделить свои силы, теперь же этот прием обращался против него самого: неприятности в Италии не позволяли Наполеону консолидировать все свои силы, и он никак не мог позволить себе направить в Баварию больше семидесяти тысяч своих солдат. К моменту перехода наполеоновских войск через Рейн австрийцы будут наготове и сделают все возможное, чтобы задержать продвижение французов. Наполеону потребуется не меньше двух месяцев, чтобы добраться наконец до Дуная. К этому времени австрийская и русская армии уже соединятся, и они беспрепятственно пройдут по Эльзасу и Франции.

Разработанный Макком план предусматривал все неожиданности, был предельно четким и надежным. Генерал уже ощущал на губах вкус победы над Наполеоном, которого ненавидел всеми фибрами души, как ненавидел все то, что ассоциировалось с его именем, – недисциплинированных (точнее – на взгляд Макка – недостаточно вымуштрованных) солдат, разжигание революций в Европе, постоянную угрозу миру и спокойствию. Макку оставалось спокойно ждать в Ульме русскую армию.

Сентябрь подходил к концу, когда Макк почувствовал, что происходит что – то странное. К западу от Ульма, между его позициями и границей Франции, был расположен горный массив Шварцвальд. Лазутчики вдруг стали сообщать о продвижении французских отрядов по лесу в направлении австрийских позиций. Макка это известие привело в замешательство: он ожидал, что Наполеон будет форсировать Рейн намного севернее, – это казалось более осмысленным, там путь на восток был для французов не в пример более удобным, там их практически невозможно было бы остановить. Но Наполеон и тут остался верен себе – он снова ошеломил неприятеля неожиданным ходом, направив свою армию через узкий проход в Шварцвальдских горах прямиком на Макка. Даже если это было не более чем обманным маневром, Макку все равно приходилось думать об обороне, поэтому он направил отряд на запад к Шварцвальду, чтобы задержать французов до появления русского подкрепления.

Прошло несколько дней. Макк беспокоился – да что там, он пребывал в настоящем смятении. Французы продвигались по Шварцвальду, а передовые отряды кавалерии были далеко впереди. В то же время стало известно о многочисленных французских силах, которые двигались куда – то на север от его позиций. Донесения разведки были противоречивыми: в одних сообщалось, что армия французов стоит в Штутгарте, в шестидесяти милях к северо – западу от Ульма; другие говорили, что она расположена восточнее или севернее – а то и совсем близко, у самого Дуная. Получить более точную информацию не предоставлялось возможности, поскольку отряды французской кавалерии блокировали Шварцвальд, не позволяя лазутчикам проникнуть на север для подтверждения сведений.

Больше всего на свете австрийский полководец страшился неопределенности – и теперь нехватка данных путала его, мешала сосредоточиться и рассуждать хладнокровно. В конце концов он принял решение отозвать свои отряды назад к Ульму, чтобы соединить под ним все свои силы. Не исключено, что Наполеон собирается дать им бой именно там. В таком случае они будут на равных.

Часто наше внимание притягивает то, что принято называть «организационным измерением стратегии». Военные организации и государства, их создающие, периодически оценивают свою способность противостоять военной угрозе. При этом, как правило, внимание уделяется количественным параметрам: численность армии, количество амуниции, транспорта и т. д. Однако весьма редко обращается внимание на соответствие организации как таковой, а особенно организации высокого уровня, своему предназначению, на ее способность выполнять поставленные задачи. Как показывают пример Пёрл – Харбора и другие, причина подобных неудач коренится именно в неадекватности подобных структур.

(ЭлиотА. Коэн и Джон Гуч «Военные неудачи: анатомия поражений на войне», 1990)

К началу октября австрийская разведка наконец смогла понять, что, собственно, происходит, – и новости были ужасающие. Французская армия пересекла Дунай восточнее Ульма, блокировав Макку пути к отступлению в Австрию и отрезав русских. Второй отряд французов стоял южнее, перекрывая путь в Италию. Как же это случилось, каким образом семьдесят тысяч французов подобрались и оказались одновременно в нескольких местах? Да еще так быстро передвигаясь? Макк, охваченный паникой, разослал лазутчиков во всех направлениях. Его люди нашли слабое место в расположении французов: дороги на север и восток преграждали совсем небольшие, малочисленные отряды французов. Там можно было прорваться. Макк начал подготовку к походу. Но двумя днями позже, 13 октября, когда он уже собирался отдать приказ об отступлении, разведчики донесли, что за ночь к французам подошло мощное подкрепление, так что теперь и путь на северо – восток был отрезан.

Спустя еще несколько дней, 20 октября, получив известие, что русские не придут на помощь, Макк сдался. Свыше шестидесяти тысяч австрийских солдат были взяты в плен практически без единого выстрела. Это была поразительная победа, одна из самых бескровных в истории человечества.

Через несколько месяцев армия Наполеона повернула на восток, чтобы сразиться с русскими и остатками австрийской армии и одержать блестящую победу при Аустерлице. Макк тем временем томился в австрийской тюрьме, приговоренный к двум годам заключения за свою бесславную роль в поражении. В тюрьме он ломал голову (и, как поговаривали, даже тронулся умом), пытаясь понять: что он упустил? где крылась ошибка в его безупречном плане? как получилось, что ниоткуда, из пустоты к востоку от него вдруг возникла целая армия? Никогда в жизни ему не приходилось сталкиваться с подобным, и он бился над этими вопросами, не находя ответов, до конца своих дней.

История судит генерала Макка не так строго, ведь те французские соединения, которым он безуспешно пытался противостоять осенью 1805 года, являли собой одну из самых незаурядных армий в мировой военной истории, воплощение новаторских идей в военном искусстве. На протяжении тысячелетий все войны велись, в общем и целом, по одному стандарту: командующий выставлял свою армию – большую, цельную – против армии неприятеля, приблизительно равной по численности его собственной. Он не дробил армию на более мелкие подразделения, так как это было бы нарушением важного принципа концентрации сил; к тому же разделенными, рассеянными отрядами сложнее было бы командовать, так что полководец рисковал утратить контроль за ходом сражения.

То наблюдение, что наиболее успешными в истории оказывались те армии, которые не превратили свои войска в автоматы, не пытались руководить всем сверху и позволяли низшим командирам проявлять инициативу, имеет многократные подтверждения. Римские центурионы и военные трибуны, маршалы Наполеона, командиры армии Мольтке, штурмовые отряды Людендорфа… – все эти примеры, каждый на своем уровне технического развития, демонстрируют путь, позволявший добиться наибольших военных успехов.

(Мартин фон Кревельд «Командование на войне», 1985)

Наполеон совершено неожиданно изменил все это коренным образом. За краткий мирный период с 1800 до 1805 год он реорганизовал французскую армию, собрав воедино самые разные силы и сформировав Grande Armee, Великую армию, общая численность которой составляла 210 ООО человек. Эту армию он подразделил на корпуса, в каждом из которых имелась собственная кавалерия, пехота, артиллерия и штаб. Каждым таким подразделением командовал маршал – обычно это были молодые генералы, достойно проявившие себя в предыдущих кампаниях. Каждый корпус – а их величина колебалась от пятнадцати до тридцати тысяч человек, – представлял собой самостоятельную боевую единицу, мини – армию, возглавляемую мини – Наполеоном.

Основным достоинством такой системы была маневренность корпусов, их быстрота и подвижность. Наполеон отдавал приказы маршалам и предоставлял возможность действовать самостоятельно, выполняя полученные задания. От получения до выполнения приказа проходило совсем немного времени, а миниатюрные армии, не обремененные тяжелыми обозами (понятно, что имущества им требовалось куда меньше), передвигались со значительной скоростью. Вместо того чтобы вести единую армию в одном направлении, Наполеон получил возможность оперировать отдельными соединениями, то разделяя, то объединяя их в самых разнообразных вариантах и повергая в растерянность неприятеля, бессильного разгадать, что стоит за этими «хаотичными» перемещениями.

Вот такого монстра Наполеон и явил Европе в сентябре 1805 года. Пока несколько корпусов базировались в Северной Италии, удерживая австрийцев от прорыва на том направлении, семь корпусов двинулись на восток и порознь, с разных сторон, вторглись в Германию. Резервный отряд, в основном состоящий из кавалерии, направился в Шварцвальд, к западу от позиций Макка, тем самым окончательно запутав его и заставив теряться в догадках – что же происходит на севере (Наполеон предельно ясно понимал прямолинейную логику австрийца и рассчитывал на то, что кажущийся беспорядок деморализует его и сделает легкой добычей). Тем временем семь корпусов, опорным пунктом которых был Штутгарт, продвинулись на юг до Дуная, отрезав армии Макка пути к отступлению. Один из корпусных командиров, получив сведения, что дорога на северо – восточном направлении недостаточно укреплена, не стал дожидаться реакции Наполеона на свое донесение, а принял решение, самостоятельно и оперативно направился туда и исправил положение. Куда бы ни метнулся Макк, он натыкался на отряд, достаточно многочисленный, чтобы удержать его на месте до того момента, пока французская армия окончательно не замкнет кольцо. Это напоминало то, как стая койотов загоняет и окружает кролика.

Философия командования у Паттона была такова: «Никогда не говори подчиненным, как что – то делать. Скажи им, что нужно сделать, и они поразят тебя своей изобретательностью».

(Карло д'Эсте «Паттон: военный гений», 1995)

Важно осознавать: будущее – за подобными отрядами, легкими на подъем, мобильными и потому неуловимыми. У вас как у лидера может возникать естественное желание контролировать процесс, координировать его на каждом этапе, но такой стиль руководства безнадежно устарел, подобная система напоминает громоздкие и неповоротливые армии прошлого. Дабы не испугаться того, что, как может показаться, граничит с хаосом и неразберихой, потребуется определенное мужество – придется немного ослабить поводья. Зато, отказавшись от централизации и разделив свою армию на небольшие группы, вы выиграете в мобильности, и это с лихвой окупит частичную утрату контроля. Ведь мобильность – самый мощный множитель силы из всех возможных. Она позволит вам то объединять, то рассредоточивать свои отряды в бесконечных вариантах, избегая неуклюжей прямолинейности. Результат не замедлит сказаться: эта гибкость повергнет в изумление и обезоружит ваших соперников. Небольшие группы более оперативны, их творческий потенциал выше, они легче и быстрее адаптируются. Солдаты и офицеры в таких подразделениях полнее включены в происходящее, у них высок уровень заинтересованности, следовательно, велика и преданность делу. В конечном счете при таком подходе вы добьетесь гораздо большего, чем если будете стараться проконтролировать каждую мелочь.

Он устремился к Аяксам, идя сквозь толпу ратоборных: / Оба готовились в бой, окруженные тучею пеших. / <…> Вслед таковы за Аяксами юношей, пламенных в битвах, / К брани кровавой с врагом устремлялись фаланги густые, / Черные, грозно кругом и щиты воздымая и копья. / Видя и сих, наполняется радостью царь Агамемнон / И, к вождям обратяся, крылатую речь устремляет: / «Храбрые мужи, Аяксы, вожди меднолатных данаев! / Вам я народ возбуждать не даю повелений ненужных: / Сильно вы сами его поощряете к пламенным битвам. / Если б, о Зевс Олимпийский, Афина и Феб луконосец! / Если б у каждого в персях подобное мужество было, / Скоро пред нами поникнул бы град крепкостенный Приама, / Наших героев руками плененный и в прах обращенный!»

(Гомер (ок. IX в. до н. э.) «Илиада». Пер. Н. И. Гнедича)

Множество людей в этом мире стараются найти тайную формулу успеха и власти. Они не желают думать своей головой, требуя готовый рецепт. Идея стратегий привлекает их по той же самой причине. Им кажется, что стратегия – это серия этапов, пройдя которые, непременно, с гарантией, можно достичь определенной цели. Им хочется получить список этих этапов от какого – то эксперта, учителя, гуру. Веря в силу подражания, он жаждут узнать, как поступал тот или иной великий человек, чтобы добраться до вершины. Их поведение в жизни так же механистично и прямолинейно, как и их мышление.

Чтобы выделиться из этой компании, вам нужно раз и навсегда избавиться от распространенного заблуждения: суть стратегии не в том, что нужно выполнить чей – то блестящий план и так добиться успеха. Ее квинтэссенция в другом – в умении выстроить ситуацию таким образом, чтобы у вас было больше возможностей и больше степеней свободы, чем у противника. Вместо того чтобы хвататься двумя руками за вариант А как за единственно верное решение, истинный стратег повернет дело так, чтобы можно было применить варианты А, В или С – в зависимости от обстоятельств. В этом состоит глубина стратегического мышления, являющего собой противоположность мышлению стереотипному.

Сунь – цзы выразил эту мысль по – другому. Цель, на которую нацелена стратегия, он называл местом приложения стратегической мощи (мощь в данном случае – нечто иное, как потенциальная сила, или энергия). Тагам местом может быть, например, валун, который покачивается на вершине холма, или туго натянутая тетива. Достаточно чуть тронуть валун или отпустить тетиву, и произойдет мгновенное высвобождение энергии. Камень может покатиться – а стрела полететь – в любом направлении; это зависит от действий неприятеля. Важно другое: не идти по заранее предопределенному кем – то пути, а поместить себя в место приложения стратегической мощи и воспользоваться полученными возможностями.

Наполеон, скорее всего, ничего не знал об этой концепции Сунь – цзы, тем не менее всеми своими действиями он словно бы демонстрировал глубочайшее ее понимание. Расположив семь отрядов в кажущемся беспорядке вдоль

Рейна и направив резервный отряд в Шварцвальд, он точно определил место приложения стратегической мощи. Куда бы ни повернул Макк, чтобы он ни сделал, австрийцы были обречены. Наполеон располагал бесконечным числом возможностей, тогда как у Макка сохранялось лишь несколько, и все никудышные.

Наполеон всегда искал свою версию стратегической мощи, а уж в кампании 1805 года проделал это безупречно. В полной мере сознавая значение организации и структуры, он разработал систему корпусов, заложив гибкость и подвижность в самую основу своей армии. Урок прост: негибкая, централизованная структура сковывает вас, ограничивая ваши возможности линейными построениями. Подвижная, разделенная на мобильные отряды армия дает многочисленные варианты, предоставляет свободу выбора для приложения стратегической мощи. Структура и есть стратегия; возможно, это наиболее стратегически важный выбор из всех, которые вы делаете. Если коллектив достался вам в наследство, проанализируйте его структуру и измените согласно своим целям. Отнеситесь к этому процессу с душой, не жалейте творческой энергии. Делая это, вы идете по стопам не только Наполеона, но и следуете примеру самой, пожалуй, эффективной и мощной военной машины новой истории – прусской (а позднее германской) армии.

Потерпев от Наполеона сокрушительное поражение в сражении 1806 года под Йеной и Ауэрштедтом (см. главу 2), руководители прусской армии произвели определенную переоценку ценностей. Они отнеслись к себе жестко и самокритично и увидели прошлые ошибки. Ситуация резко изменилась, сторонника! военной реформы, включая Карла фон Клаузевица, были наделены немалыми полномочиями. И они решились на беспрецедентный шаг: разработав превосходную армейскую структуру и тем самым заложив основу будущих успехов.

В послевоенный период, когда подводились итоги и проводился анализ, фундаментальные военные концепции Шарнхорста и Гнайзенау слились, дав рождение четкой доктрине, понятной и доступной всему офицерскому составу армии. Это была концепция Auftragstaktik, или тактики предоставления свободы при выполнении заданий. Сам Мольтке внес в черновик нового учебного руководства по тактике для старших командиров такие строки: «Благоприятную ситуацию невозможно использовать, если командиры будут ждать приказов. Все, от высшего командира до младшего солдата, должны всегда помнить о том, что бездействие и пассивность более пагубны, чем неправильное действие».

…Ничто не выражает взгляды и воззрения Генерального штаба Германии и германской армии точнее, чем концепция Auftragstaktik: ответственность каждого боевого офицера и офицера запаса… за то, чтобы действовать на свое усмотрение по обстановке, без сомнений и колебаний. Это означало, что он должен был действовать, не дожидаясь приказа сверху, если считал это необходимым. Означало это и то, что нужно было действовать против приказа, если тот не соответствовал ситуации. Чтобы яснее подчеркнуть, что действия, противоречащие приказу, не расцениваются как неповиновение или как отсутствие дисциплины, немецкое командование начало повторять одну из любимых Мольтке историй об известном прусском полководце, принце Фридрихе Карле. Некий майор, получив от принца нагоняй за тактический просчет, пытался оправдаться тем, что исполнял – де приказ, и напомнил принцу, что прусских офицеров учат исполнять приказы от старших по званию так же свято, как приказы самого короля. Фридрих Карл парировал: «Его величество сделал вас майором, так как верил, что вы сообразите, когда не следует повиноваться его приказам». Эта незамысловатая история стала руководством для последующих поколений германских офицеров.

(Полковник Т. Н. Дюпюи «Военный гений: германская армия и Генеральный штаб, 1807–1945», 1977)

В основе этого революционного преобразования лежала подготовка кадровых офицеров: высококвалифицированных, обученных военному делу, стратегии и тактике, а также искусству управления и командования. Глава государства, премьер – министр или даже генерал могли ничего не понимать в военной науке, но блестяще образованные и прошедшие специальную выучку армейские офицеры могли и должны были компенсировать эти недостатки. Структура этой организации не была жестко фиксированной: каждый новый командующий мог менять его размеры и состав в соответствии со своими целями, выполняемыми задачами и требованиями времени. После каждой военной кампании или учений проводился всесторонний анализ. С этой целью был создан специальный отдел, в компетенцию которого входили подобные аналитические исследования и изучение мирового военного опыта. Кадровые офицеры получали возможность учиться не только на собственных ошибках, но и на ошибках других. Эту работу предполагалось постоянно развивать.

Самой важной реформой было развитие Auftragstaktik (принципа предоставления командиру самостоятельности при выполнении поставленной задачи). В немецком языке есть два слова, означающих «приказ»: Auftrag и Befehl, но смысловые их опенки несколько отличаются. Befehl — это собственно приказ, по – военному четкий, кон креп пли, которому надлежит повиноваться и выполнять буквально. Под Auftrag подразумевается нечто более общее: это поручение, некая директива, выполняя которую, нужно придерживаться скорее духа, чем буквы. На Auftragstaktik — тактике, подсказанной злейшим врагом Пруссии Наполеоном и той свободой, которую он предоставлял своим маршалам, – базировалась вся реформа. С самого начала службы офицерам прививали общие принципы немецкого военного искусства: скорость, наступательный характер военных действий и т. д. На учениях, направленных на развитие самостоятельного мышления, офицеры учились принимать в трудных ситуациях решения, которые, не идя вразрез с общей идеологией, соответствовали бы конкретным обстоятельствам и ситуации. В ходе учений офицер, находясь во главе военного подразделения – аналога наполеоновских корпусов, – получал боевое задание, после чего ему предстояло действовать самостоятельно. Его оценивали по результату, а не по тому, какими способами этот результат был достигнут.

Германский Генеральный штаб (с небольшими перерывами) действовал с 1808 года до конца Второй мировой войны. За этот период немецкая армия постоянно одерживала победы в сражениях над армиями других стран – включая войска Антанты в Первой мировой войне, несмотря на все сложности «окопной» войны. Кульминацией военных успехов Германии можно считать самую молниеносную военную победу новейшей истории: пли икр и г 1940 года – вторжение во Францию и Нидерланды, когда германская армия мгновенно смяла вялую оборону французов. Своими победами немцы были обязаны структуре армии и применению Auftragstaktik — тактике, обеспечивавшей разнообразные возможности и обладавшей значительным потенциалом.

Германский Генеральный штаб может служить организационной моделью для любого коллектива, который хочет обрести мобильность и стратегическую мощь. Прежде всего, структура была гибкой, что позволяло руководителям приспосабливать ее под свои нужды. Во – вторых, осуществлялась постоянная самооценка, и, если это требовалось, в работу немедленно вносились необходимые изменения. В – третьих, структура штаба воспроизводилась в армии на всех уровнях: штабные офицеры обучали офицеров младше их по званию – и так далее, по нисходящей. Даже в самых малочисленных подразделениях насаждались принципы, общие на всех уровнях. Наконец, вместо жестких приказаний была принята система Auftragstaktik, директив. Применение этой тактики позволило солдатам и офицерам более ответственно, творчески подходить к выполнению заданий, обеспечивало значительный успех в выполнении различных боевых задач и ускоряло процесс принятия решений. Мобильность была заложена в самую основу системы.

Основной момент в Auftragstaktik — общие принципы коллектива. Они могут базироваться на том благом деле, которое вы делаете, или на уверенности в том, что, сражаясь со своим врагом, вы противостоите злу. В них может быть отражен и тот стиль ведения войны – оборонительный, маневренный, безжалостно агрессивный, – который подходит вам лучше других. Вы должны сплотить свою группу, свой коллектив вокруг этих принципов. Затем, передавая накопленный опыт, воспитывая, создавая ситуации, способствующие раскрытию творческих возможностей каждого, закрепите значение этих принципов для коллектива, добейтесь, чтобы они стали важны каждому в группе, чтобы они вошли в плоть и кровь. Теперь, отдав своему отряду указание – направление и предоставив свободу в его выполнении, вы сможете доверять решениям членов группы и в то же время ощутите уверенность в собственных силах как координатора общих действий.

Монгольские орды под водительством Чингисхана в первой половине XIII века были, пожалуй, предшественниками армии Наполеона с ее мобильными корпусами. Чингисхан, проповедовавший идеи монгольского превосходства, был мастером маневренной войны. Его армия, разбитая на небольшие конные отряды, могла то собираться воедино, то мгновенно рассыпаться, образуя бесчисленные варианты и схемы; армии, которым приходилось с ними сталкиваться, терялись перед лицом кажущегося хаоса. Конники были совершенно непредсказуемыми, казалось, в их рядах царит полный беспорядок, на самом же деле все маневры были великолепно скоординированны. Монгольским воинам не нужны были слова, они и без того знали, что и когда им надлежит делать. Единственным объяснением для их несчастных жертв было предположение, что те одержимы дьяволом.

Поражающая воображение скоординированность монгольских воинов, однако, была результатом суровой муштры и постоянных учений. В мирное время Чингисхан каждую зиму устраивал Великую Охоту – трехмесячную операцию, в ходе которой вся монгольская армия рассеивалась вдоль стартовой линии, длиной в восемь десятков миль, где – нибудь в степях Средней Азии или на территории современной Монголии. Шест, воткнутый в землю в сотнях миль оттуда, обозначал конец охоты. Конники двигались вперед, гоня перед собой всех животных, которые встречались на пути. Медленно, словно в замысловатом танце, концы линии загибались, в конце концов линия превращалась в замкнутый круг, внутри которого оказывалась добыча (шест всегда был в центре круга). По мере того как кольцо сжималось, животных убивали. Самых крупных и опасных хищников оставляли напоследок. Великая Охота была для монгольских воинов отличным тренингом, учениями, в ходе которых они оттачивали способность общаться на расстоянии с помощью сигналов, точно координировать действия, не теряться в разных ситуациях и принимать решения, не дожидаясь приказаний. В тех учениях оттачивали даже бесстрашие, это тоже стало своего рода упражнением, когда отдельные воины выходили на единоборство с хищными зверями. Через охоту, игру Чингисхан насаждал свою идеологию, объединял людей, развивал в них взаимное доверие и укреплял дисциплину.

Сплачивая свои собственные отряды, найдите способ помочь людям лучше узнать друг друга и проникнуться взаимным доверием. Подобные упражнения не только помогут им наладить общение между собой, но и приведут к интуитивному пониманию того, что нужно делать. Не придется терять драгоценное время на бесконечные согласования, передачу сообщений и указаний, да и вы будете избавлены от постоянного контролирования работы коллектива. Если же вам удастся замаскировать подобные упражнения под игру или забаву, как в случае с Великой Охотой, тем лучше.

Тому Йоки было тридцать лет, когда он купил «Ред Соке», безнадежно загубленную команду, которая за весь прошлый сезон выиграла всего 43 игры и собрала 2365 зрителей. Клуб был для него игрушкой. Из – за того, что он любил игроков, Йоки избаловал и вконец испортил их всех. А из – за того, что он их так баловал, они превозносили его до небес…

Хорошо известен диалог Бобби Доерра с Томми Хенриком, когда Бобби поинтересовался, почему они не сумели одолеть «Янки» в чемпионате страны. «Разве мы недостаточно хороши?» – спросил он.

«Не то чтобы вы были очень плохи, – ответил Хенрик, – но владелец вашей команды слишком хорош. «Янки» нужно выигрывать турниры, чтобы разъезжать на «кадиллаках», а у вас, «Ред Соке», и без побед все есть»….У «Ред Соке» дело было поставлено, как в любительской команде, а сражаться им приходилось с самой крепкой, самой профессиональной командой всех времен.

(Эд Линн «Хиттер: Жизнь и переживания Теда Уильямса», 1993)

Сороковые – пятидесятые годы прошлого века были отмечены соперничеством двух бейсбольных команд: бостонской «Ред Соке», лидером которой был Тед Уильяме, и нью – йоркской «Янки», с ее великим хиттером Джо Димаджио. Владелец бостонской команды Том Йоки считал, что игроков надо баловать, он неустанно заботился о создании для них приятных и комфортных условий, поддерживал дружеские отношения. Если команда всем довольна, то и играть будет хорошо, полагал он. Поэтому Йоки был не прочь выпить с ребятами, поиграть с ними в карты, в поездках заказывал им номера в лучших отелях. Он интересовался всеми решениями менеджеров команды, настаивая на том, чтобы соблюдались интересы игроков и удовлетворялись все их требования.

Принципы нью – йоркского клуба были иными – здесь особое значение придавали строгой дисциплине и ориентировались на победу любой ценой. Разные службы не вмешивались в дела друг друга – такова была этика команды. Всем было известно, что судить об их работе будут по результату. Менеджеру была предоставлена возможность работать и принимать решения самостоятельно. Игроки «Янки» старались тянуться, соответствовать победным традициям команды; каждый боялся подвести, проиграть.

Так что же случилось потом? В команде «Ред Соке» сложилась неспокойная обстановка: игроки конфликтовали друг с другом, выражали свое недовольство по любому поводу, жаловались на равнодушие и плохое отношение. За эти годы они лишь однажды выиграли всемирную серию. В отличие от них «Янки» были единым целым – сплоченные, одухотворенные, они победили в тринадцати всемирных сериях и десяти ежегодных чемпионатах США по бейсболу. Урок прост: не путайте приятельскую, корпоративную атмосферу с духом единства и сплоченности. Распуская своих солдат, потакая им и держась со всеми на равных, вы разрушите дисциплину и создадите питательную среду для раздоров и интриг. Победа способна выковать связи более прочные, чем поверхностное дружелюбие, но победу создает дисциплина, работа над собой и беспощадно высокие стандарты.

Наконец, последнее: вам потребуется организовать свою группу, разработать ее структуру в соответствии с силами и слабостями ваших солдат, их жизненными и социальными обстоятельствами. Чтобы это получилось, надо настроиться на максимальную чуткость к членам своей команды, к их человеческим качествам; вы обязаны понимать людей во всем, до мелочей, а также чувствовать дух времени.

Во время Гражданской войны в США генералы Союзной лиги (северяне) выбивались из сил, стараясь превратить в армию беспорядочную толпу. В отличие от дисциплинированных, прекрасно обученных войск Конфедерации многие солдаты – северяне не имели никакой выучки, более того, были мобилизованы принудительно, в последнюю минуту. По большей части это были колонисты – пионеры, неотесанные мужланы, бродяги, к тому же они обеими руками держались за свою независимость. Некоторые генералы пытались насадить дисциплину в войсках, но по большей части безуспешно. Другие сосредоточивались на разработке стратегических планов, не придавая значения тому, что армия по – прежнему выглядела из рук вон плохо.

Генерал Уильям Текумсе Шерман подошел к проблеме по – другому: он изменил структуру организации, применяясь к индивидуальным особенностям своих людей. Он создал демократичную армию, поощрял проявление инициативы офицерами, при этом позволил им одеваться, как им нравилось, и не настаивал на муштре. Ослабив внешнюю дисциплину, он воспитывал дух товарищества и заботился о моральном состоянии солдат. А те были неутомимы – как и полагается бродягам. Шерман использовал это, создав подвижную, мобильную армию. Они пребывали в постоянном движении, всегда передвигались быстрее неприятеля, всякий раз выигрывали время. Армия Шермана наводила ужас на противника, сражаясь лучше всех у северян.

Подобно Шерману, не настаивайте на выполнении дисциплинарных условий, если это вызывает аллергию у ваших солдат. Лучше подумайте об их сильных сторонах, обращение к которым повысит ваш потенциал. Проявите изобретательность, поработайте над структурой группы, и пусть при этом ваш ум сохраняет такую же подвижность и гибкость, как та армия, которую вы возглавляете.

ОБРАЗ:

Паутина. Большинство животных, атакуя, бегут по прямой. Паук плетет свою сеть, он приспосабливает ее к месту, подгоняет размеры, создает переплетения – простые или изощренно сложные. Но вот работа окончена, паутина соткана. Пауку не нужно охотиться; он просто ждет, когда очередной глупец попадет в тончайшие, едва заметные тенета.

Авторитетное мнение:

Поэтому, когда борются… действуют, руководствуясь выгодой, производят изменения путем разделений и соединений. Поэтому он стремителен, как ветер; он спокоен и медлителен, как огонь; …он непроницаем, как мрак; его движение как удар грома.

(Сунь – цзы (IV в. до н. э.))

Поскольку структура вашей армии должна соответствовать тем людям, которые ее составляют, то и к закону децентрализации нужно подходить гибко: некоторым людям необходима твердая рука. Даже если вы создаете организацию с более свободной дисциплиной, возможны обстоятельства, когда нужно ужесточить ее, давая подчиненным меньше свободы. Мудрый полководец не высекает свои слова на каменных скрижалях, он всегда готов реорганизовать свою армию, которая при этом сможет оставаться современной и соответствовать велениям времени.

Как вдохновить людей и поддерживать их боевой дух? Секрет заключается в том, чтобы заставить их меньше думать о себе и больше о коллективе. Вовлеките их в ситуацию крестового похода против ненавистного врага. Заставьте почувствовать, что от их выживания зависит успех армии в целом. В группе, где людей действительно что – то связывает и объединяет, настроения и чувства столь заразительны, что воодушевить войско труда не составит. Вы должны быть впереди всех: пусть солдаты в окопах у видят, что вы готовы жертвовать собой. Это вдохновит их следовать за вещи, так что они наперебой будут стараться заслужить ваше одобрение. Награда и наказание должны быть одинаково редкими, но значительными событиями. Помните: воодушевленная армия может творить чудеса, энтузиазм и вдохновение с лихвой восполнят отсутствие любых технических и материальных ресурсов.

Все мы, люди, эгоистичны по природе своей. В любой ситуации наши мысли в первую очередь касаются собственных интересов: как это отразится на мне? может ли это быть полезным для меня? В то же время по необходимости мы стараемся скрывать свое себялюбие, приписывая себе альтруистические или бескорыстные мотивы. Наш закоренелый эгоизм, так же как и способность его маскировать, – по – настоящему серьезная проблема для любого лидера. Вам может казаться, что люди выполняют работу увлеченно, с неподдельным энтузиазмом, – именно так они и говорят о ней, это следует из их поступков. Затем, не сразу, вы замечаете признаки того, что кто – то из них – а может быть, и не один, использует свое положение в коллективе исключительно в собственных интересах. В один прекрасный день вы обнаружите, что коллектива – то, собственно, нет, а вы пытаетесь командовать армией эгоистичных и лукавых одиночек.

Вы ничего не сумеете поделать с армией, которая раздроблена на группки по сотне человек то тут, то там. Чего можно добиться с четырьмя тысячами человек, если они сплочены и стоят сомкнутым строем плечом к плечу, то невозможно совершить с сорока и даже четырьмястами тысячами солдат, если они разделены и раздираемы внутренними конфликтами.

(Мубарак – шах «Законы войны и мужества» (XIII в.), Персия)

Именно в такой момент вы и начинаете размышлять о моральном духе – о том, что необходимо найти способ вдохновить свое войско, объединить его и превратить из скопища одиночек в команду, в единое целое. Здесь могут быть разные варианты. Вы можете поощрять своих людей, хвалить или награждать – только для того, чтобы позднее обнаружить, что разбаловали их, только подкормив тем самым и без того непомерно раздутый эгоизм. Также вы можете испробовать путь наказаний и ужесточения дисциплины – и добьетесь того, что люди озлобятся и займут оборонительную позицию. Вы можете попытаться зажечь их пламенными речами, увлечь общим делом – но в наши дни люди циничны, они видят вас насквозь.

Проблема заключается не в том, что вы делаете что – то не так, а в том, что вы поздновато начали. Вы пришли к мысли о том, что необходимо поднять моральный дух своего войска, не до, а после того, как началось разложение. В этом ваша ошибка. Учитесь у великих полководцев и военачальников – великих вдохновителей: чтобы объединить солдат и поднять их моральный и боевой дух, нужно, чтобы они почувствовали себя частью не просто армии, но армии, которая сражается за правое дело. Это осознание может отвлечь их от собственных эгоистичных интересов и удовлетворить свойственную человеку потребность ощущать себя частью чего – то большего, нежели он сам. Чем больше они думают о группе, тем меньше думают о самих себе. Вскоре они начнут связывать собственные успехи с успехами группы; их интересы и более глобальные интересы совпадут. В армии подобного типа каждый понимает, что эгоистичным поведением он уронит себя в глазах остальных. Люди более чутко настраиваются на своего рода коллективное сознание.

Подобный настрой заразителен: люди, оказавшиеся в сплоченной, одухотворенной команде, невольно проникаются общим духом. Тот, кто восстает против него или придерживается эгоистичного поведения, как – то незаметно оказывается в изоляции. Вам необходимо добиваться такого положения дел с той самой минуты, как вы возглавите группу. Моральный дух должен быть привнесен сверху – то есть от вас.

Способность создать правильный настрой в группе, поддерживать дух коллективизма известен у военных как «управление людьми». Величайшие полководцы в истории – Александр Македонский, Ганнибал, Наполеон – были мастерами этого искусства, которое для военных не просто важно: в сражении оно может оказаться решающим фактором, от которого зависят жизнь и смерть, победа и поражение. Наполеон сказал однажды, что на войне «боевой дух против физического состояния оценивается как три против одного». Он имел в виду, что боевой дух его войск имеет решающее значение для исхода битвы: с воодушевленными, настроенными на победу солдатами он мог побить армию, втрое превосходящую по численности его собственную.

Чтобы создать наилучшую атмосферу в коллективе и не допустить появления разрушительных моральных проблем, воспользуйтесь опытом мастеров этого искусства и пройдите описанные ниже восемь шагов. Важно постараться пройти их все или, по крайней мере, как можно больше – среди них нет более или менее важных, каждый шаг имеет огромное значение.

Шаг 1: Сплоти свое войско в борьбе за правое дело, за идею. Сейчас более чем когда – либо люди испытывают потребность в том, чтобы верить во что – то. Они ощущают пустоту, которую, если ничего с этим не делать, попытаются заполнить духовными наркотиками или пустыми фантазиями. Однако вы можете воспользоваться этой тягой, направив ее в нужное русло и показав им нечто такое, за что стоит бороться. Сплотите людей, объедините их вокруг правого дела – и из горстки одиночек вы создадите армию исполненных энтузиазма воинов.

Таким делом или целью может стать все что угодно, но вы должны доказать, что это начинание актуально, соответствует духу времени, что за ним будущее и потому его важно и нужно отстаивать. Можно, если почувствуете, что это необходимо, придать ему некую одухотворенность. Самое лучшее, если имеется какой – либо противник – объект общей ненависти или просто кто – то, кому надо доказать свою правоту, – в ситуации противостояния группе легче сплотить свои ряды. Если вы пропустите этот шаг, то рискуете остаться с армией корыстных наемников, и тот удел, который, как правило, ожидает подобные армии, будет заслуженным.

Бывают моменты, когда место командующего не в тылу, в штабе, а на поле боя, с солдатами. Полная нелепица считать, будто поддержание боевого духа в войсках – дело лишь батальонного командира. Чем выше ранг, тем сильнее воздействие личного примера. Люди обычно не ощущают никакой близости с полководцем, сидящим где – то в штабе. Их вдохновляет близкий, физический контакт с ним. В минуты паники, усталости, замешательства или если требуется что – то из ряда вон выходящее, личный пример командира творит чудеса, особенно в тех случаях, когда ему удается окружить себя ореолом, чем – то вроде легенды.

(Фельдмаршал Эрвин Роммель (1891–1944))

Шаг 2: Заботься, чтобы животы были полны. Люди не могут подолгу пылать вдохновением, если их материальные потребности не удовлетворены. Если они почувствуют, что их используют, эксплуатируют, то естественный эгоизм немедленно поднимет голову и они начнут отрываться от группы. Благородное дело – нечто абстрактное или духовное – необходимо, чтобы объединить людей, но, чтобы удержать их вместе, требуются материальные стимулы. Не нужно баловать людей, переплачивая им, куда важнее создать ощущение надежности, сознание, что вы о них по – отечески заботитесь, думаете об их нуждах. Проявляя внимание к материальным потребностям своих подчиненных, вы к тому же получаете моральное право потребовать от них большей отдачи, когда потребуется.

Шаг 3: Командир должен быть впереди. Энтузиазм, с которым люди бросаются на защиту правого дела, рано или поздно угасает. Есть кое – что, что может ускорить процесс охлаждения и, более того, вызвать недовольство и ропот – это ощущение, что вожди сами не делают того, за что ратуют. С самого начала ваши войска должны видеть, что вы впереди всех, чем – то жертвуете, разделяете общие тяготы – воспринимаете общее дело так же серьезно, как и они. Вместо того чтобы подталкивать их сзади, сделайте так, чтобы они побежали, стараясь угнаться за вами.

Шаг 4: Сконцентрируйте ци. В культуре Китая существует верование в ци, энергию, которая движет всем живым. Эта энергия одушевляет не только отдельные существа, но и коллективы. Каждой группе присущ определенный уровень ци, как физический, так и психологический. Лидер группы должен ощущать эту энергию и уметь ей манипулировать.

Праздность губительна для ци. Когда солдаты простаивают без дела, их боевой дух падает. Людей начинают глодать сомнения, и эгоистические мотивы без труда берут верх. Если армия занимает оборонительную позицию и слишком долго бездействует, выжидает, пытаясь угадать, как поведет себя неприятель, это тоже пагубно сказывается на ци. Поэтому стремитесь к тому, чтобы ваши солдаты были постоянно заняты делом, трудились, продвигались в направлении поставленной цели. Не заставляйте их томиться в ожидании следующей атаки, движение вперед воодушевит их на новые битвы. Наступательные действия помогают сконцентрировать ци, а сконцентрированная ци полна скрытой силы.

В период Весны и Осени на царство Ци напали царства Цзинь и Янь. Вначале захватчики превосходили Ци военной мощью. Один из именитых сановников при дворе Ци порекомендовал правителю царства мастера боевых искусств Тянь Жан – цзюя. Этому человеку, которого позднее стали называть Сыма Жан – цзюй, приписывают один из известнейших трактатов, посвященных военному искусству, «Сыма фа»…

Правитель Ци впоследствии нередко призывал к себе Сыма Жан – цзюя и беседовал с ним о военном искусстве. Правителю очень нравилось то, что говорил ему Жан – цзюй, и он сделал его генералом, поставив во главе армии, чтобы противостоять натиску войск Цзинь и Янь. Жан – цзюй сказал: «Я незнатного происхождения, и все же господин возвышает меня даже над вельможами. Солдаты мне пока не преданы, народ ко мне не привык, к тому же власть у меня невелика, ведь я человек незначительный. Я прошу поставить одного из самых любимых твоих советников, какого – нибудь почтенного и уважаемого человека, надзирать за армией». Правитель согласился и назначил такого человека. Жан – цзюй попрощался, договорившись, что назавтра в полдень вельможа встретится с военными командирами. Затем Жан – цзюй установил солнечные и водяные часы, теперь он был готов к встрече. Между тем вельможа, получив новое назначение, возгордился, воображая, что как надзирающий сможет сам командовать своей армией. Его высокомерие и заносчивость не позволили ему торопиться на встречу, хоть он и обещал быть вовремя. Его родня и друзья устроили пир в его честь, так что он остался с ними выпить вина. На другой день, в полдень, он не прибыл на встречу с командирами.

Жан – цзюй сломал солнечные и водяные часы. Он собрал войска и объявил им о том, каков был уговор с новым надзирающим. Вельможа прибыл, наконец, только к вечеру. Сыма Жан – цзюй спросил, почему он опоздал. Тот отвечал: «Мои родственники, вельможи, устроили прощальный пир в мою честь, вот я и задержался с ними». Жан – цзюй сказал: «В день, когда полководец получает приказ, он забывает о доме; дав обещание накануне битвы, он забывает о семье; при звуке барабанов войны он забывает о собственном теле. Сейчас враги вторглись в нашу страну, солдаты на границе брошены на произвол судьбы, повелитель не может отдыхать или наслаждаться яствами, от тебя зависят жизни простых людей – как можешь ты говорить о каких – то пирах?» После этого Жан – цзюй вызвал офицера, ответственного за дисциплину в войсках, и спросил его: «По закону военного времени, что случается с тем, кто является позже назначенного срока?» Офицер ответил: «Его полагается обезглавить». Вельможа, в ужасе от услышанного, направил гонца к правителю с донесением обо всем и просьбой о помощи. Но высокомерного аристократа казнили раньше, чем успел вернуться гонец, причем о казни было объявлено по армии. Все солдаты тряслись от страха. Наконец от правителя явился посланник с письмом, в котором объявлялось о помиловании вельможи, ведь тот не знал армейских порядков. Посланник мчался галопом и осадил коня уже в самом лагере. Жан – цзюй, прочтя письмо, сказал: «Когда полководец находится в поле, он должен повиноваться не всем приказам правителя». Еще он сказал офицеру, отвечающему за дисциплину: «Есть закон, по которому нельзя скакать галопом по военному лагерю, но только что гонец именно так и поступил. Какое наказание ему за это надлежит?» Офицер ответил: «Его полагается казнить». Посланник помертвел от ужаса, но Жан – цзюй, промолвив: «Негоже убивать гонца самого правителя», велел лишить жизни двух человек, сопровождавших посланника. Обо всем этом также было объявлено солдатам. Гонцу же Жан – цзюй повелел отправляться назад и доложить обо всем правителю. После этого он приступил к исполнению своих обязанностей командующего. Пока солдаты устраивали лагерь, он лично проверял, как роют колодцы, возводят очаги, как готовится еда и какое дают питье, как ухаживают за больными. Он делил с солдатами все, что полагалось ему как командиру, сам ел ту же пищу, что и они. Особенно добр он был к ослабевшим и уставшим.

Через три дня Жан – цзюй объявил о начале похода. Собрались все, даже больные рвались в бой за Жан – цзюя. Услышав об этом, полководцы Цзинь и Янь отвели свои армии от царства Ци. Теперь Жан – цзюй преследовал их, нанося удар за ударом. Ему удалось вернуть все отнятые земли и вернуться с победой.

(Комментарий к «Трактату о военном искусстве» Сунь – цзы)

Шаг 5: Играй на чувствах. Лучший способ воодушевить людей – обращаться не к разуму, а к эмоциям. Люди, однако, от природы подозрительны, и если вы начнете откровенно взывать к их чувствам – произнесете, например, пламенную речь, – от вас могут отшатнуться, сочтя коварным и неискренним манипулятором. Обращение к эмоциям требует определенной подготовки: вначале нужно усыпить подозрительность – а для этого необходимо устроить представление, заинтересовать людей, привлечь внимание занимательным сюжетом. Теперь, когда контроль над чувствами у членов группы несколько ослаблен, вы можете постепенно приближаться к интересующей вас теме, легонько направляя их от веселья к гневу или возмущению. У мастеров управления людьми ощущение театра в крови: они знают, когда и как задеть своих солдат за живое.

Шаг 6: Сочетай строгость с добротой. Главное в управлении людьми – удержать равновесие между жесткостью и добрым отношением, наказанием и поощрением. Слишком частыми поощрениями вы разбалуете солдат, и вскоре они начнут принимать их как должное; слишком большая взыскательность и строгость приведут к упадку морального духа. Вам же необходимо уловить среднюю линию и поддерживать баланс. Сделайте поощрения редкими, и тогда даже простая похвала, не говоря уже о щедрой награде, приобретет особое значение. Гнев и наказания должны быть столь же редкими; жесткость не нужна – оберните ее справедливой требовательностью, установите высокие стандарты, выполнение которых не каждому под силу. Пусть ваши солдаты соперничают, наперебой стараясь добиться вашего одобрения. Заставьте их стремиться к тому, чтобы видеть от вас меньше строгости и больше похвал.

Шаг 7: Создай миф группы. Армии с высочайшим боевым и моральным духом – это, как правило, армии, уже испытанные в боях. У воинов, сражавшихся бок о бок не в одной кампании, неизбежно появляется что – то вроде мифов, основанных на воспоминаниях о былых славных победах. Стать достойным традиций и репутации такого коллектива почетно; тот, кто не справляется с подобными требованиями и роняет честь мундира, покрывает себя позором. Чтобы создать подобный миф, нужно, чтобы вы возглавляли свою армию в как можно большем числе сражений. Разумно начинать с легких случаев, в которых победа вам гарантирована, – это поможет вселить в воинов уверенность. Сам по себе успех поможет вам сплотить группу. Подумайте о девизах и символах, которые поддержат миф. Ваши солдаты захотят принадлежать к славной когорте.

Шаг 8: Будь безжалостным к нытикам. Если дать слабину или чуть промедлить, нытики, ворчуны и хронически недовольные могут посеять в группе беспокойство и даже панику. Таких следует мгновенно изолировать, а при первой же возможности избавляться от них. В любой группе найдутся люди, образующие ядро – самые активные, увлеченные и дисциплинированные их всех, – это ваши лучшие солдаты. Выявляйте их, поддерживайте это рвение и ставьте их в пример. Такие люди естественным образом уравновешивают недовольных и паникеров.

Знаешь, я уверен, что не число и не сила приносят победу в бою; но перед той армией, у которой силен дух, не устоит ни один неприятель.

(Ксенофонт (ок. 430 – ок. 355 до н. э.))

1. В начале 1630–х у Оливера Кромвеля (1599–1658), английского мелкопоместного дворянина из графства Кембриджшир, было тяжело на душе, его не оставляли мысли о смерти. В поисках выхода из глубокого душевного кризиса он обратился к пуританской религии, после чего жизнь его переменилась самым удивительным образом. Существование наполнилось новым смыслом: у Кромвеля появилась уверенность, что ему довелось вступить в общение непосредственно с Богом. Отныне он уверовал в предопределение, в то, что все происходит по воле Господа, что в мире нет случайностей. Насколько нерешительным и робким был он до сих пор, настолько теперь был целеустремлен: он увидел в себе Божьего избранника.

Спустя несколько лет Кромвель вошел в парламент, где выступал от имени простого народа, страдавшего от гнета аристократии. Но он чувствовал, что это не конечная его цель, что Бог ждет от него чего – то большего, чем политика; ему рисовались картины нового крестового похода, возглавить который предназначено было ему. В 1642 году парламент, который вел непримиримую борьбу с Карлом I, проголосовал за то, чтобы урезать расходы королю, если тот не согласится на ограничение монаршей власти. Карл ответил на это требование отказом, после чего началась гражданская война между «кавалерами» (сторонниками короля, которые носили прически с длинными волосами) и «круглоголовыми» (мятежниками, прозванными так за то, что они коротко стригли волосы). Самыми горячими сторонниками парламента были пуритане, то есть такие, как Кромвель, которые видели в войне с королем свой шанс – больше чем шанс, свое призвание.

Хотя военного опыта у Кромвеля совсем не было, он спешно собрал войско – шестьдесят всадников из своего родного Кембриджшира. У него была цель войти с ними в какой – нибудь полк, набраться опыта, сражаясь под началом другого командира, а со временем проявить себя.

Кромвель был абсолютно уверен в успехе, поскольку сторона, на которой он выступал, представлялась ему непобедимой: что ни говори, Бог поддерживал их, а все его люди веровали в Господа и в то, что они призваны построить новую Англию, праведную и благочестивую.

Несмотря на нехватку опыта, Кромвель обладал своего рода военной интуицией: он придумал особый способ ведения военных действий, в основе которого лежало использование легкой, быстрой и подвижной кавалерии, и в первые же месяцы службы показал себя как храбрый и деятельный командир. Кромвелю доверили командовать более крупным отрядом, но довольно скоро он понял, что слишком переоценивает боевой дух тех, кто сражался рядом с ним: сколько раз уже случалось, что он вел кавалерию в атаку, желая пробить брешь в рядах противника, – и все лишь для того, чтобы с отвращением и горечью увидеть, как солдаты, не слушая приказов, занимаются мародерством во вражеском лагере. Порой он пытался придержать часть своего подразделения в резерве, чтобы позднее в разгар битвы использовать в качестве подкрепления, но единственная команда, которую они хотели слышать, была команда атаковать, а в тылу отряд превращался в беспорядочную расхлябанную толпу. Воображая себя крестоносцами, люди Кромвеля в битве вели себя, как наемники, воюющие ради денег, и искатели приключений. Пользы от них не было никакой.

В 1643 году, став во главе собственного полка, Кромвель решил покончить с прошлым. С этого момента он набирал в полк не всех подряд, а лишь людей определенной направленности: его интересовали те, кому, как и ему самому, была свойственна искренняя вера, кто был способен на религиозные откровения и прозрения. Он выявлял их, испытывал искренность и глубину веры. Порвав старую традицию, он предпочитал аристократам простолюдинов, производя их в офицеры; он писал другу: «Я предпочту простого деревенского мужлана, который знает, за что он сражается, и любит то, что знает, чем того, кто зовется джентльменом, но ничего собой не представляет». Кромвель требовал, чтобы его рекруты пели псалмы и молились вместе. Строго взыскивая за нарушение дисциплины, он учил их видеть часть Божьего замысла во всем, что они делают. С другой стороны, он по – отечески заботился о своих солдатах, что по тем временам было необычно: следил, чтобы они были хорошо накормлены, одеты, чтобы им вовремя и хорошо платили.

Теперь, когда армия Кромвеля шла в бой, с этой силой приходилось считаться. Всадники ехали плотной группой, громко распевая религиозные псалмы и гимны. Приближаясь к королевским войскам, они вдруг разом переходили на рысь, и все это разительно отличалось от беспорядочного и импульсивного поведения других отрядов. Даже в рукопашной стычке с неприятелем они умудрялись сохранять свойственный им порядок, более того, их отступления были поразительно упорядоченными. Страх смерти был чужд этим людям, ведь они верили, что с ними Бог: они могли двигаться вверх по холму, прямо на неприятельский огонь, маршевым строем, не сбивая шаг. Добившись полного порядка в своей кавалерии, Кромвель управлял ей, добиваясь бесконечной гибкости. Его войска побеждали в одном сражении за другим.

В 1645 году Кромвель стал генерал – лейтенантом от кавалерии в армии новой модели, ядром которой стали его отряды «железнобоких». В сражении при Нейзби 14 июня 1645 года его полк сыграл решающую роль в победе. Спустя еще несколько дней кавалерия Кромвеля окончательно разгромила роялистов при Лэнгпорте, поставив эффектную точку в первом этапе гражданской войны.

То, что Кромвеля нередко причисляют к великим полководцам истории, лишний раз свидетельствует, что ему удалось удивительно хорошо проникнуть в природу военной машины в действии. На втором этапе гражданской войны он был назначен главнокомандующим армии «круглоголовых», а позднее, после казни короля Карла, стал лордом – протектором Англии. Хотя он и опередил свое время с провидческой идеей мобильных отрядов, при этом он не показал себя ни блестящим стратегом, ни тактиком. Секрет успеха заключался единственно в высоком моральном духе и дисциплинированности его кавалерии, а достичь этого ему удалось, правильно подойдя к отбору рекрутов – людей, искренне и глубоко убежденных в правоте дела, которое им предстояло защищать. Такие люди были открыты его влиянию, безоговорочно принимали требования дисциплины. С каждой новой победой их преданность росла, росла и сплоченность армии. Кромвель мог потребовать от них многого, он был в них уверен.

Сделайте из этого вывод: прежде всего нужно серьезно отнестись к подбору кадров. Наверняка многие станут уверять вас в преданности, но наступит день решающей битвы, и вы поймете: им просто нужна была любая работа. Солдаты такого типа – не более чем наемники, с ними вы далеко не продвинетесь. Настоящие, искренние приверженцы – вот, кто вам нужен, а любые самые впечатляющие послужные списки значат меньше, чем преданность и готовность на жертвы. Убежденные сторонники изначально открыты вашему влиянию, укреплять моральный дух и дисциплину при их поддержке значительно легче. Эти люди составят ядро коллектива, на которое вы сможете опереться; они помогут остальным понять ваши наказы и в конечном счете выведут всю армию на достойный уровень. Старайтесь, насколько это возможно в нашем приземленном мире, превратить свое сражение в духовный поход, возвышенное дело, превосходящее обыденность настоящего.

2. В 1931 году двадцатитрехлетнему Линдону Бейнсу Джонсону предложили работу, о которой он мог только мечтать: секретарем у Ричарда Клеберга, вновь избранного конгрессмена от Четырнадцатого избирательного округа штата Техас. Джонсон в то время был школьным учителем, преподавал ученикам старших классов искусство ведения дискуссии, но имел и немалый опыт работы в разных политических кампаниях, кроме того, у молодого человека определенно имелись честолюбивые устремления. Старшеклассники школы города Хьюстона в штате Техас решили, что он сразу же забудет о них, но, к удивлению двух его лучших учеников, Л. Е. Джоунса и Джина Латимера, он не просто поддерживал связь, но регулярно писал им из Вашингтона. А шестью месяцами позже ребят ожидал еще больший сюрприз: мистер Джонсон пригласил их в Вашингтон и предложил стать его помощниками. Великая депрессия была в самом разгаре, росла безработица, а уж найти приличную, а тем более престижную работу было совсем трудно. Подростки ухватились за предоставленную им возможность. Они почти ничего не знали о том, что им предстояло.

Платили Джоунсу и Латимеру смехотворно мало; а скоро стало ясно, что бывший учитель готов выжать их до капли, заставляя работать на пределе человеческих возможностей. Они трудились по восемнадцать, а то и по двадцать часов в день. Их основной задачей было отвечать на письма избирателей. «Шеф был наделен способностью или, лучше сказать, талантом использовать людей по максимуму, – писал позднее Латимер. – Он мог, к примеру, сказать: «Гля – ди – ка, Джин, а ведь похоже, что твой напарник сегодня тебя опережает». И я начинал работать в ускоренном темпе. «Л. Е., гляди, он тебя нагоняет!» И вот мы оба стучим по клавишам пишущих машинок часами напролет, без передышки, стараясь опередить один другого».

Джоунс, прежде не отличавшийся особой покорностью, все более и более напряженно работал на босса. Джонсон, казалось, самой судьбой предназначен для великих дел: у него просто на лице было написано, что восхождение на небывалые высоты власти неизбежно для такого человека, – это привлекало к нему амбициозного юношу. Джонсон мог что угодно представить благородным правым делом, даже самый тривиальный случай в его интерпретации выглядел как крестовый поход за интересы избирателей Клеберга, и Джоунс ощущал себя одним из крестоносцев, частью истории.

Самой же важной причиной, по которой молодые люди были готовы работать не покладая рук, стало то, что сам Джонсон не щадил и себя, трудясь еще усерднее, чем помощники. Когда сонный Джоунс приплетался на службу к пяти часам утра, свет в кабинете уже горел и Джонсон сидел, с головой погруженный в работу. Он никогда не требовал от подчиненных чего – то, чего не делал бы сам. Он был неутомим, в нем кипела неиссякаемая энергия, и это заражало. Разве можно было рядом с таким человеком не выкладываться, полностью отдаваясь делу?

Джонсон отличался не только повышенной требовательностью, он мог жестко, а подчас и жестоко критиковать подчиненных. Время от времени, однако, он вдруг выказывал свое расположение, хвалил молодых людей, когда те совсем этого не ожидали. В такие моменты они мгновенно забывали обо всех неприятных издержках своей службы. Они ощущали такой подъем, что готовы были идти за шефом на край света.

Джонсон и в самом деле сделал карьеру, поначалу заняв видное место в канцелярии Клебер га, а затем обратив на себя внимание самого президента Франклина Д. Рузвельта. В 1935 году Рузвельт назначил Джонсона техасским уполномоченным Национальной администрации по делам молодежи. Джонсон приступил к формированию новой команды, ядром которой оставались два его верных помощника; он добился того, что и другие молодые люди, для которых он нашел работу в Вашингтоне, стали его преданными соратниками. Динамичный стиль работы, хорошо знакомый Джоунсу и Латимеру, теперь распространялся далее: ассистенты соперничали, стараясь заслужить похвалу шефа или просто обратить на себя его внимание, каждый стремился угодить ему, соответствовать его стандартам, быть достойным его и дела, которому он служит.

В 1937 году внезапно умер конгрессмен Джон Бьюкенен, депутат от Десятого округа штата Техас, и в парламенте освободилось место. Обстоятельства складывались явно не в пользу Джонсона – он до сих пор оставался политиком второго ряда и к тому же был совсем еще молод, – но он решил баллотироваться. Его приверженцы, тщательно отобранные и тщательно выпестованные, разъехались по всему штату: писали речи, готовили барбекю, вербовали сторонников, исполняли обязанности няни, водителя – словом, делали все, что бы ни потребовалось в ходе кампании.

За шесть коротких недель рядовые армии Джонсона исколесили Десятый округ вдоль и поперек. А рядом с ними был и сам Джонсон, который бился так, словно от исхода выборов зависела его жизнь. Вместе со своей командой он отвоевывал один голос за другим, навещая самые отдаленные уголки округа, и в результате, к большому удивлению других претендентов, победил на выборах. Его дальнейшая политическая карьера была настолько яркой – он был вначале сенатором, а позднее президентом США, – что воспоминания об этом первом успехе несколько приглушились, с крив основу, на которой базировался успех: ту армию преданных и неутомимых сторонников, которую он создал для себя в течение пяти предшествующих взлету лет.

Линдон Джонсон был чрезвычайно честолюбивым молодым человеком. Не имея ни денет, ни связей, он, однако, располагал чем – то более ценным: тонким пониманием человеческой психологии. Чтобы приобрести влияние, вам необходима поддержка, опора, а для этого люди – преданная армия сторонников – ценнее денег. Есть вещи, которых вы не сможете купить ни за какие деньги.

Создать такую армию непросто. Люди противоречивы, они подозрительны и недоверчивы: нажмете слишком сильно – и они отвернутся от вас; обращаетесь с ними хорошо – и они будут недооценивать вас, принимать ваше отношение как должное. Джонсону удалось обойти эти ловушки, добившись того, чтобы его сотрудники стремились к его одобрению. Он трудился без устали, выкладывался больше, чем любой из подчиненных, и люди это видели; тот, кто не мог дотянуть до его уровня, чувствовал вину и воспринимал себя эгоистом. Лидер, который работает вот так, не жалея собственных сил, возбуждает состязательный дух в своих сотрудниках, и те тоже выкладываются, чтобы доказать – в первую очередь самим себе: они тоже чего – то стоят. Демонстрируя, сколько своего личного времени и сил он готов пожертвовать ради дела, Джонсон заслужил уважение подчиненных. Завоевав их расположение, он мог рассчитывать, что его критические замечания, даже самые резкие, произведут желаемый эффект: подчиненные переживали, чувствуя, что огорчили босса. В то же время неожиданное проявление доброты, знак расположения окончательно подкупали и делали его неотразимым.

Война Волков и Собак

Как – то между Волками и Собаками возникла вражда. Собаки выбрали пса греческой породы своим полководцем. Но он не спешил бросаться в битву, хотя Волки угрожали и пугали Собак. «Поймите, – говорил он, – ведь я намеренно оттягиваю схватку. Причина в том, что, перед тем как действовать, нужно сначала посоветоваться. С одной стороны, Волки – они все одной породы, одного цвета. А у наших солдат разные привычки, к тому же каждый гордится своей родиной. Даже цвет у них неодинаков: одни черные, другие рыжие, а третьи серые с белым. Как я поведу в сражение таких разных бойцов, тех, между кем нет согласия?» В любой армии единство воли и цели – залог победы над врагом.

(Эзоп «Басни» (VI в. до н. э.))

Важно понимать: настроения заразительны, и вы, как лидер, должны задавать тон, чтобы поднять боевой дух. Если вы станете требовать жертв, не принося их (поручая все своим заместителям или ассистентам), то солдаты впадут в апатию и бездеятельность, да еще при этом будут вас осуждать. Начнете проявлять излишнюю мягкость, чересчур много заботиться о благополучии подчиненных – и вы охладите пыл их сердец, а вместо солдат взрастите испорченных, балованных детей, не переносящих ни малейшего нажима или требования работать с полной отдачей. Личный пример – лучший способ найти верный тон и поднять боевой дух своей армии. Глядя на вас и видя преданность делу, самоотдачу, люди проникнутся тем же духом энергии и самопожертвования. Ваше неодобрительное замечание (их не должно быть слишком много) лишь заставит напрягать все силы, чтобы вас не подвести, стать достойными ваших высоких стандартов. Вам не придется заставлять подчиненных работать из – под палки – они будут гореть, стараясь добиться вашей похвалы.

3. В мае 218 года до н. э. великий полководец Ганнибал из Карфагена (современный Тунис) приступил к осуществлению грандиозного замысла: повел армию через Испанию, Галлию и Альпы на Северную Италию. Целью его было разбить римские легионы на их собственной земле и положить долгожданный конец захватнической политике Рима.

Альпы были почти непреодолимым препятствием на их пути – что и говорить, переход целой армии через высокие горы был поистине беспрецедентным. И все же в декабре того же года Ганнибал, несмотря на все трудности, достиг Северной Италии, застав римлян врасплох, а местность совершенно не защищенной, открытой для вторжения. Ганнибалу конечно же пришлось заплатить немалую цену за этот успех: из 102 тысяч солдат, начавших поход, в живых остались лишь 26 тысяч, да и те были обессилены и истощены, вымотаны до предела, и не только физически. Хуже всего было то, что времени для восстановления сил тоже не оставалось: римская армия уже была на подступах к реке По, всего в нескольких милях от лагеря карфагенян.

Накануне первого боя с грозными римскими легионами Ганнибалу необходимо было каким – то образом оживить своих солдат. Он решил устроить представление: привел группу пленных и приказал им сражаться друг с другом на смерть, подобно гладиаторам, на глазах у солдат. Победителям он посулил свободу и право сражаться в рядах своей армии. Пленные согласились, и началось многочасовое кровавое зрелище, которое полностью отвлекло воинов Ганнибала от их собственных несчастий и тягостных раздумий.

Когда бои закончились, Ганнибал обратился к своим людям. Сражение, сказал он, так развлекло всех потому, что пленные боролись по – настоящему, не жалея сил. Отчасти дело в том, что даже у слабейших откуда – то берутся силы, если поражение грозит смертью, но есть и иная причина: у пленников появилась надежда влиться в славную армию карфагенян, из жалких и презренных рабов превратиться в свободных воинов, которые сражаются за великое дело, против ненавистных римлян. Вы, продолжал Ганнибал, находитесь в точно таком же положении. Вам предстоит бой с очень сильным врагом. Вы сейчас далеки от дома, вокруг чужая земля и некуда бежать – в каком – то смысле вы пленники, как и они. Выбор прост: свобода или рабство, победа или смерть. Но сражайтесь так же, как бились сегодня эти люди, и вы одержите победу.

Бой и речь Ганнибала возымели действие на солдат, и на другой день они сражались яростно, не на жизнь, а на смерть, и победили. Вслед за этой победой последовали и другие, над значительно превосходящими их по численности римскими легионами.

Четыре смельчака, незнакомых друг с другом, не решатся напасть на льва. Четверо менее отважных, но хорошо друг друга знающих, уверенных в надежности товарищей и, значит, во взаимной поддержке, не задумываясь пойдут в атаку. Такова, в двух словах, наука организации армии.

(Полковник Шарль Ардан дю Пик (1821–1870))

Прошло почти два года, и противники встретились при Каннах. Перед началом битвы армии расположились в пределах видимости друг друга, так что карфегенянам было видно, насколько силы неприятеля превосходят их собственные. По шеренгам прокатился испуганный ропот, и все затихли. Один из карфагенских офицеров, по имени Гисго, выехал вперед, оглядывая римские полчища. Остановившись перед Ганнибалом, он дрогнувшим голосом обратился к полководцу, обращая его внимание на неравенство сил. «Ты упустил из виду одно обстоятельство, – спокойно ответил Ганнибал. – Среди множества людей на той стороне нет ни единого по имени Гисго».

Гисго хохотнул, следом рассмеялись те, кто мог слышать разговор, и шутка прошла по рядам, мигом сняв напряжение. Нет, у римлян не было Гисго. Только у карфагенян был свой Гисго, и только у них был Ганнибал. Вождь, способный шутить в подобный момент, казался, должно быть, совершенно уверенным в победе – а уж если вождем был сам Ганнибал, то подобная уверенность была, пожалуй, вполне обоснованной.

Тревогу с лиц воинов как ветром сдуло, всем передалась хладнокровная уверенность полководца. В тот день при Каннах карфагеняне нанесли римлянам сокрушительное поражение.

Ганнибал обладал редкостным умением вдохновлять. Другие в подобных обстоятельствах пустились бы в разглагольствования, произносили бы пылкие речи. Он понимал: полагаться на слова означает проиграть дело. Слова лишь скребут по поверхности, они не затрагивают глубинные чувства, а вождю необходимо проникнуть в сердца воинов, добиться, чтобы у них вскипела кровь, повлиять на умонастроения. Ганнибал не действовал прямолинейно – сначала он снимал напряжение, ощущение тревоги, отвлекал солдат от проблем и помогал им ощутить единство. Только после этого он обращался к ним, и тогда своей речью ему удавалось безраздельно завладеть чувствами людей.

При Каннах одной удачной остроты было достаточно, чтобы добиться эффекта: вместо того чтобы многословными речами пытаться убедить армию в своей уверенности в победе, Ганнибал эту уверенность показал. Просто смеясь над шуткой про Гисго, люди сплачивались, понимая внутренний смысл и подоплеку этих незамысловатых слов. Речи в такой ситуации были излишни. Ганнибал понимал, что легкое изменение в настроении его солдат способно изменить ход событий, превратив неизбежное, казалось бы, поражение в грандиозную победу.

Подобно Ганнибалу, старайтесь и вы тонко и незаметно воздействовать на чувства людей: заставьте их плакать или смеяться над чем – то, что, казалось бы, не связано напрямую со злободневными проблемами и событиями. Эмоции заразительны, они объединяют людей, заставляют почувствовать общность. Вы можете играть на них, как на фортепьяно, вызывая у людей то одно чувство, то другое. Риторика и пламенные призывы только раздражают и оскорбляют нас, мы прекрасно понимаем, что за ними стоит, видим ораторов насквозь. Вдохновлять – совсем другое, куда более тонкое искусство. Действуя не в лоб, донося до людей свой эмоциональный призыв, вы проникаете им в души, вместо того чтобы растечься по поверхности.

4. В 1930–1940–е годы команда «Грин Бей Пэкерс» была одной из наиболее успешных в профессиональном американском футболе, однако к концу пятидесятых она стала худшей. Что же случилось? В команде было много талантливых и даже прославленных футболистов, таких как Пол Хорнунг, игрок сборной США. Владельцы клуба делали все, что могли – нанимали новых тренеров, приглашали новых игроков, – но никакими средствами не удавалось замедлить падение. Игроки устали; бесконечные проигрыши выматывали их. Но на самом – то деле они были совсем не плохи: в нескольких играх до победы оставался буквально шаг – и все же они проигрывали. Что можно было поделать? Казалось, ситуацию не переломить.

Он внезапно перестал беспокоиться за себя и думать забыл о зловещем роке. Из человека он превратился в часть. Он чувствовал, как нечто, частью чего он теперь стал – полк, армия, общее дело или страна, – находится на переломе. Он влился в общую личность, руководимую сейчас единым стремлением. Теперь он не смог бы бежать, как не может мизинец восстать против руки… Он ощущал присутствие рядом товарищей, помнил о нем постоянно. Он чувствовал это единение с однополчанами, нечто неуловимое, но более могущественное, чем даже само дело, за которое они сражались. То было таинственное братство, рожденное дымом сражений и смертельной опасностью.

(Стивен Крейн (1871–1900) «Алый знак мужества»)

В 1958 году команда скатилась к нижней строчке в турнирной таблице. К сезону 1959 года была сделана очередная попытка изменить положение – приглашен очередной новый тренер. Вине Ломбарди. Игрокам мало что было о нем известно, слышали только, что он был помощником тренера в «Нью – Йорк Джайентс».

Когда игроков собрали для знакомства с тренером, они ожидали услышать от него привычную речь: это, мол, переломный год, все изменится, я спуска никому не дам; придется работать по – новому… Ломбарди их не разочаровал: спокойно и энергично он изложил свой свод правил и кодекс поведения. Но кое – кому из футболистов показалось, что тренер все же отличается от предшественников: он источал спокойную уверенность – не было ни криков, ни претензий. По его тону и манере держаться можно было решить, что «Пэкерс» – уже команда победителей; оставалось только дожить до этого, воплотить это в жизнь. Кто же он, идиот – мечтатель или, может быть, ясновидящий?

Потом начались тренировки, и снова отличие Ломбарди от предшественников было не в том, как он проводил их, а в том, с каким настроем они проходили: игроки почувствовали эту разницу. Тренировки стали короче, зато возросли физические нагрузки, это почти граничило с пыткой! Они были напряженными, с бесконечным повторением отдельных простых движений и связок. Кроме того, Ломбарди объяснял, что и зачем он делает: отрабатывает систему, основанную не на внезапности и неожиданности, а на достижении эффективной игры за счет безукоризненной техники. Игрокам приходилось напрягать все силы и быть очень внимательными – малейшая ошибка каралась дополнительными упражнениями, причем такой штраф грозил не только самому игроку, но и всей команде. Ломбарди действительно удалось коренным образом изменить характер тренировок: больше не было муштры, игрою! перестали скучать, не расслаблялись, им приходилось постоянно держать ухо востро.

Предыдущие тренеры всегда выделяли наиболее сильных игроков, к ним было особое отношение: что поделаешь, звезды! Звездам многое сходило с рук, они могли покидать тренировки раньше других, а приходили с опозданием. Другим членам команды ничего не оставалось, как мириться с таким положением, но в глубине души их это возмущало. У Ломбарди не было фаворитов, как не было для него и звезд. «Наш Ломбарди очень справедлив, – рассказывал блокирующий защитник Генри Джордан. – Он со всеми обращается одинаково – всех гоняет, как собак». Игрокам это нравилось. Им приятно было наблюдать, как на великого Хорнунга кричат, как его муштруют наравне со всеми.

Критика Ломбарди была безжалостной, она пронимала игроков всерьез, задевала за живое. Казалось, он знает все их слабости, все комплексы. Откуда, к примеру, он мог узнать, что Джордан не выносит, когда его отчитывают при всех? Ломбарди использовал этот страх публичных наказаний, чтобы заставить игрока работать с большей отдачей. «Мы постоянно из кожи лезли, стараясь доказать Винсу, что он не прав, – вспоминал один из игроков. – Такой у него был психологический прием».

Тренировки становились все более интенсивными, никогда в жизни игроки так не выкладывались. Мало – помалу они заметили, что стали приходить на стадион все раньше и проводить на тренировке все больше времени.

К началу сезона Ломбарди добился того, что игроки были готовы к любой неожиданности. Бесконечная муштра настолько надоела футболистам, что они с радостным нетерпением ожидали возможности поиграть наконец по – настоящему – и, к их удивлению, вся подготовительная работа не прошла даром, оказалось, что играть теперь стало намного легче. Они были лучше подготовлены, чем какая – либо другая команда, и к концу игры уставали намного меньше. Сезон начался с того, что они выиграли три игры подряд. Конечно же этот нежданный успех невероятно поднял боевой и моральный дух команды.

«Пэкерс» закончила год с результатом 7/5 (7 побед и 5 поражений) – потрясающе, если учесть, что результат предыдущего года был 1/10 плюс одна ничья. Одного сезона под управлением Ломбарди хватило, чтобы команда стала крепкой, сплоченной, примером для других команд – профессионалов. Из такой команды никто не хотел уходить.

В 1960 году «Пэкерс» участвовала в играх Суперкубка, а в 1961–м стала победительницей – и полоса удач только начиналась! Спустя годы многие члены команды, игравшие в ней при Ломбарди, пытались объяснить, каким образом он сумел преобразить их, но никому, по сути дела, так и не удалось сформулировать, как же все – таки он этого добился.

Когда Вине Ломбарди взялся за работу с «Грин Бей Пэкерс», он сразу же определил проблему: команда страдала юношеской болезнью пораженчества. Подростки нередко встают в позу, одновременно и вызывающую, и вялую. Для них это способ сохранить свое достоинство: ведь, если прикладывать какие – то усилия, пытаясь что – то сделать, можно провалиться и уронить собственное достоинство, а это невыносимо, поэтому они готовы поступиться своими надеждами, усматривая своеобразное благородство в ничегонеделании и демонстрации маски посредственности. Куда как просто сказать: мне ничего не нужно. Одно дело проиграть, желая добиться успеха, другое – добровольно отказаться от возможного успеха, избрать удел ничтожества.

Целые коллекгишл могут подхватить эту заразу, сами того не заметив. Достаточно нескольких неудач, да еще нескольких членов команды, охваченных подростковыми настроениями, и постепенно притязания становятся все ниже, а пораженческие настроения растут. Лидер, пытающийся изменить ситуацию криком, требованиями, ужесточением дисциплины, только усугубляет ситуацию – он, по сути, подыгрывает «подросткам», усиливает в них стремление к бунту.

Ломбарди был гениальным вдохновителем, к тому же он прекрасно разбирался в психологии. Для него все команды Национальной футбольной лиги были равны по своим потенциальным способностям. Различие крылось в отношении и боевом духе: излечив пораженчество команды, можно было привести ее к победе, это окрылило бы игроков, подняло их моральных дух, что обернулось бы новой серией побед.

Ломбарди понимал, что не следует действовать с игроками прямолинейно – нужно было хитростью заставить их измениться. Он начал с демонстрации непоколебимой уверенности в успехе, обращаясь к игрокам как к победителям. Это заставило их поверить в свои силы, хотя сами они этого еще не осознавали. Он изменил сам характер тренировок, их дух, сделав занятия спокойными, интенсивными, требующими полной концентрации. Он понимал, что сила воли тесно связана с верой в свои возможности: укрепи это чувство, заставь человека поверить, что он способен на большее, и тот будет больше выкладываться. Ломбарди преобразил команду – эта новая команда и выиграла первую игру, – дав игрокам увидеть свои возможности. Проигрыш больше не был для них удобной позицией.

Важно, чтобы вы понимали: группа обладает коллективной индивидуальностью, характером, который со временем закрепляется; иногда это характер апатичный, бездейственный, а иногда – неуравновешенный, как у подростка.

Изменить его трудно: люди держатся за то, что им хорошо знакомо, даже если это не приносит желаемых результатов. Если вам достался такой коллектив, не тычьте людям в нос их недостатки. Декларация намерений и бесконечные замечания ничего не дадут: люди озлобятся, будут чувствовать себя униженными. Берите пример с Ломбарди: поведите себя как хитрый родитель. Спрашивайте с них больше, но хвалите за успехи. Ожидайте от своих «детей» работы в полную силу, как от взрослых, ответственных людей. Постепенно и незаметно изменяйте настроение, с которым коллектив работает. Подчеркивайте важность деловитого отношения к работе: работать ответственно и с отдачей способен каждый (для этого не нужно особого таланта), такое отношение к работе дает хороший результат, он приводит к успеху, а успех повышает моральный дух. Как только душевный настрой и характер группы начнут крепнуть, все остальное быстро встанет на свои места.

5. В апреле 1796 года двадцатишестилетний Наполеон Бонапарт был назначен главнокомандующим французской армии, которая в тот момент сражалась с австрийцами в Италии. Многие офицеры восприняли это назначение как забавную шутку, розыгрыш: они видели, что новый главнокомандующий слишком молод, слишком неопытен, мал ростом – да что там, просто недостаточно хорошо ухожен, чтобы играть роль «генерала». Не все ладно было и с рядовыми солдатами: им недоплачивали, плохо кормили, так что у них оставалось все меньше иллюзий относительно той великой цели, за которую они сражаются, – Французской революции. В первые недели кампании Наполеон бился как мог, стараясь заставить их сражаться лучше, однако солдаты упорно противились его стараниям.

Десятого мая Наполеон с голодными и уставшими отрядами подошел к реке Адда в месте, называемом Лоди. До сих пор ему удавалось гнать австрийцев, но мост в Лоди был удобной позицией, и им удалось закрепиться. С обеих сторон моста стояли хорошо укрытые австрийские артиллерийские батареи. Взятие моста было чревато большими потерями – но внезапно французы увидели, как Наполеон скачет вперед. Он подвергал себя огромному риску. Гарцуя перед гренадерами, он прокричал что – то зажигательное, а затем ринулся прямо на австрийцев и ворвался в их расположение с криком «Vive la Republique!» Невольно увлеченные его порывом, старшие офицеры подняли солдат в атаку.

Французы взяли мост, и после этой сравнительно небольшой операции армия неожиданно увидела Наполеона с новой стороны. Отдавая должное его храбрости и мужеству, солдаты теперь с симпатией называли его Маленький капрал. История о том, как Наполеон бросился на неприятеля при Лоди, обошла все полки. Кампания продолжалась, Наполеон одерживал одну победу за другой. Между ним и его солдатами – а также генералами – установилась тесная связь, нечто большее, чем простая привязанность.

Наемные и союзнические войска бесполезны и опасны; никогда не будет ни прочной, ни долговечной та власть, которая опирается на наемное войско, ибо наемники честолюбивы, распущенны, склонны к раздорам, задиристы с друзьями и трусливы с врагом, вероломны и нечестивы; поражение их отсрочено лишь настолько, насколько отсрочен решительный приступ; в мирное же время они разорят тебя не хуже, чем в военное неприятель. Объясняется это тем, что не страсть и не какое – либо другое побуждение удерживает их в бою, а только скудное жалованье, чего, конечно, недостаточно для того, чтобы им захотелось пожертвовать за тебя жизнью.

(Никколо Макиавелли «Государь», 1513. Пер. Г. Муравьевой)

В перерывах между сражениями Наполеон, случалось, прохаживался по бивакам, на равных общаясь с отдыхающими солдатами. Несмотря на свой стремительный взлет, он не забыл, что начинал простым канониром, и находил общий язык с рядовыми, как ни один другой генерал. Он знал каждого по имени, ему ведомы были их истории, он помнил даже, кто в какой битве был ранен. Кое – кого из солдат он, проходя, мог похлопать по плечу или ущипнуть за мочку уха в знак дружеского расположения.

Солдаты видели Наполеона не так уж часто, но, когда такое бывало, его присутствие воспринималось как электрический разряд. И дело было не просто в его личных качествах: он точно выбирал момент, когда показаться перед ними, – в канун большого сражения или если вдруг боевой дух начинал падать. В такие моменты он напоминал им о том, что они, все вместе, творят историю. Если отряду предстояло идти в авангарде, если люди были чем – то встревожены, он, поднимая лошадь на дыбы, восклицал: «Тридцать восьмой! Я верю в вас, я знаю вас! Возьмите для меня эту деревню – будьте впереди!» У его солдат было такое чувство, будто они не просто повинуются приказу, а переживают вместе с Наполеоном величайшую драму, в которой им к тому же отведены не последние роли.

Наполеон редко выказывал гнев, но уж если это случалось, его подчиненные испытывали не просто огорчение или чувство вины. Позднее в ходе той же Итальянской кампании нескольким французским полкам под давлением австрийцев пришлось с позором отступить. Этому отступлению не было никакого оправдания. Наполеон лично прибыл в расположение полков. «Солдаты!

Я недоволен вами, – сказал он, а в его серых глазах, казалось, бушевало гневное пламя. – Вы не показали ни храбрости, ни дисциплины, ни стойкости… Вы позволили, чтобы вас вытеснили с такой позиции, где горстка людей могла бы остановить целую армию. Солдаты тридцать девятого и восемьдесят пятого, вы – не французские солдаты. Начальник штаба, приказываю вам вычеркнуть эти полки из списков – они более не входят в итальянскую армию Франции». Солдаты были потрясены. Кто – то рыдал, другие молили дать им еще один шанс. Они раскаялись в своей слабости, и ситуация кардинально переменилась: с этой поры тридцать девятый и восемьдесят пятый полки отличались такой силой и воинской доблестью, которых они не проявляли никогда прежде.

Спустя несколько лет, во время непростой кампании – шла война с австрийцами, – французы с огромным трудом вырвали победу в Баварии. Наутро после сражения Наполеон посетил расположение тринадцатого полка легкой пехоты, сыгравшего ключевую роль в битве, и попросил полковника назвать ему имя самого храброго воина. Подумав с минуту, полковник произнес: «Сир, думаю, что это старший полковой барабанщик». Наполеон пожелал видеть доблестного музыканта, который, трепеща, не замедлил предстать перед командующим. «Мне доложили, что ты отличился в бою, что ты – храбрейший солдат в этом полку. Произвожу тебя в рыцари ордена Почетного легиона и жалую тебе титул барона с пенсионом в четыре тысячи франков». Солдаты ахнули. Наполеон славился тем, что мог щедро наградить по заслугам, заставляя любого простолюдина надеяться, что он может и сам стать маршалом, если будет служить верно. Но чтобы барабанщик в мгновение ока превратился в барона? Это было неслыханно! Весть о поразительной награде быстро распространилась среди солдат и других полков и оказала на них поразительное воздействие, особенно воодушевив новичков, которые еще не втянулись в кочевую армейскую жизнь и страдали от тоски по дому.

Если хотите, чтобы ваши солдаты полюбили вас, цените их жизни и не ведите их на кровопролитие.

(Фридрих Великий (1712–1786))

Во всех длительных, крона них кампаниях, и даже во времена его сокрушительных поражений – унизительного бегства из зимней России, ссылки на остров Эльба, битвы при Ватерлоо, – люди Наполеона были беззаветно преданы ему, готовы до конца идти за Маленьким капралом, как не последовали бы они ни за кем другим.

Наполеон был не только величайшим полководцем, он к тому же еще прекрасно разбирался в людях, умел ими управлять: он сумел, получив в свое распоряжение миллионы неуправляемых молодых мужланов, опьяненных воздухом революционной свободы, превратить эту вольницу в сплоченную, победоносную армию – одну из самых сильных в истории. Высокий моральный дух, царивший в его армии, особенно поражает, если вспомнить, через какие суровые испытания пришлось им пройти под командованием Маленького капрала. Создавая свою армию, Наполеон использовал все приемы, не упустил ни одной возможности. Он сплотил людей вокруг высокой идеи – вначале речь шла об идеалах революции, затем – о славе любимой Франции, которая росла и становилась империей. Он хорошо с ними обращался, но при этом не распускал и не баловал. Он апеллировал не к алчности, не к желанию заработать, но к желанию обрести славу и признание. Он всегда был впереди, вновь и вновь демонстрируя доблесть и мужество. Он не давал людям застаиваться и скучать – не успевала закончиться одна кампания, а впереди уже была новая, а значит – новая возможность покрыть себя воинской славой. Он умел привязать к себе людей, умело, талантливо играя на чувствах. Его солдаты ощущали себя не просто частью армии – они были частью легенды, частью мифа, когда шли в атаку под легендарными штандартами с бронзовыми навершиями в виде императорских орлов.

Из всех своих методов Наполеон ни одним не пользовался столь же успешно, как наказаниями и поощрениями, с помощью которых ему удавалось достичь поразительного эффекта. Он редко высказывал свои претензии лично, но уж если был сердит, если дело доходило до наказания, это имело потрясающее воздействие: провинившийся чувствовал себя отверженным, изгоем. Выброшенный из семьи, теплой и единой, несчастный бился изо всех сил, стремясь вернуть расположение Наполеона и никогда больше не давать повода для гнева или презрения. Награды, поощрения и похвалы тоже были редкостью, а когда раздавались, то только за реальные заслуги и никогда – по каким – либо хитроумным политическим расчетам. Захваченные в своего рода тиски между двумя желаниями: не разочаровать своего командующего и добиться его расположения, люди поддавались власти Наполеона и шли за ним в огонь и в воду, стараясь достичь его уровня или хотя бы подтянуться к нему.

Поучитесь у мастера: управлять людьми можно, только поддерживая постоянное напряжение, интерес ожидания. Вначале создайте связь между своими солдатами и собой. Они вас уважают, восхищаются вами, даже боятся чуть – чуть. Теперь, дабы укрепить вашу связь, сдайте немного назад, окружите себя некоторым пространством; между вами все еще есть теплота, однако вы дали понять, что появилась дистанция – или хотя бы намек на нее. После того как связь выкована, появляйтесь пореже. Пусть ваши награды и наказания будут редкими и неожиданными – за просчеты либо успехи, которые могут в тот момент показаться мелкими, но при этом будут иметь символическое значение. Важно понимать: стоит людям догадаться, что вам нравится, а что раздражает, как возникает опасность, что они превратятся в дрессированных пудельков, которые изо всех сил демонстрируют хорошее поведение, чтобы заработать похвалу. Держите их в подвешенном состоянии: добейтесь, чтобы они думали о вас беспрестанно и, желая порадовать вас, никогда не знали бы до конца, что именно нужно для этого сделать. Заманив их в ловушку, вы обретаете над ними магнетическую власть. Заинтересованность в деле возникнет сама собой.

ОБРАЗ:

Прилив и отлив на океане. Вода уходит, а затем прибывает с такой мощью, что на ее пути ничто не может противиться этой тяге или выстоять против нее. Станьте силой, которая, подобно Луне, управляет приливами и отливами, увлекающими за собой все на своем пути.

Авторитетное мнение:

Путь – это когда достигают того, что мысли народа одинаковы с мыслями правителя, когда народ готов вместе с ним умереть, готов вместе с ним жить, когда он не знает ни страха, ни сомнений.

(Сунь – цзы (IV в. до н. э))

Боевой дух заразителен, но не менее заразительна и его противоположность: страх и недовольство могут распространяться среди людей подобно лесному пожару. Единственный способ справиться с этим – пресечь опасные настроения, прежде чем они обернутся паникой и перейдут в мятеж.

В 58 году до н. э., когда в разгар Галльских войн Юлий Цезарь готовился к битве с предводителем германцев Ариовистом, среди римлян прошла молва о невероятной жестокости численно превосходящего противника. Настроение близилось к панике, даже бунту. Цезарь не медлил. Первым делом он приказал выявить и схватить распространителей слухов. Затем он обратился к легионерам лично, напомнив им о доблестных предках, которые сражались с племенами германцев и одерживали славные победы. Он, Цезарь, не хочет идти в бой со слабаками; лишь десятый легион, кажется, не поддался панике – только этот легион он и поведет на врага. Пока Цезарь готовился к походу со смельчаками из десятого легиона, остальные солдаты, пристыженные, молили простить их и взять в бой. С видимой неохотой Цезарь, однако, уступил просьбам. Вчерашние трусы сражались как львы.

В подобных случаях и вы должны действовать так же, как Цезарь, заставив волну паники повернуть назад. Не теряйте времени и разбирайтесь со всей группой в целом. Те, кто распространяет слухи и сеет панику или подстрекает к бунту, как правило, переживают что – то вроде безумия и постепенно утрачивают контакт с реальностью. Воззовите к их достоинству и чести, заставьте почувствовать жгучий стыд за минуту слабости и безумия. Напомните об их достижениях в прошлом, дайте понять, что вы разочарованы, что люди не оправдали ваших ожиданий. Пристыдив их таким образом публично, вы поможете им очнуться и изменить поведение.