К раввину пришел еврей в расстроенных чувствах:

– Ребе, у меня такие проблемы, такие проблемы, никак не могу их решить!

– В твоих словах я вижу явное противоречие, – сказал раввин. – Всевышний создал каждого из нас и знает, что нам по силам. Если это твои проблемы – ты сможешь их решить. Если тебе это не по силам – стало быть, это не твои проблемы.

(Еврейский анекдот)

Там, где люди работают вместе, между ними складываются отношения, а значит, возникает офисная политика. С кем согласиться, с кем вступить в открытый конфликт, кто соратник, кто враг моего врага? Ни один нормальный человек не любит офисную политику, так что вы в хорошей компании, на другом конце спектра окажутся манипуляторы и психопаты. Тем не менее вряд ли вам удастся проработать всю жизнь с людьми и при этом полностью избежать необходимости строить отношения с трудными коллегами. Лучше принять такое положение вещей как данность и сконцентрироваться на том, как пройти через это испытание с наименьшими потерями. Даже наука, искусство и другие далекие от бизнеса области сопряжены с необходимостью делить ограниченные ресурсы – гранты, премии и публикации, а значит, полны своих не менее страстных «бурь в стакане воды».

Одна из народных мудростей гласит, что в случае конфликта с людьми всегда стоит выбирать «высокий путь» (take the high road, как говорят в Америке). Это означает: не опускаться до дрязг и дележа власти, не говорить ни о ком плохо, прежде всего стараться увидеть в чужих действиях положительные мотивы и не делать другим того, что не хотели бы испытать на себе. В целом это замечательный совет, и я знаю людей, которые всегда ему следуют. К сожалению, есть ситуации, когда само определение «высокого пути» не столь однозначно, например, не всегда ясно, как именно исходить из лучших побуждений, но при этом все-таки преодолеть препятствие. «Высокий путь» означает не игнорирование проблемы, а скорее желание решить ее, не опускаясь до попыток подставить других, провокаций, выгораживания себя за чужой счет или совершения выбора, противоречащего собственным убеждениям.

Начну с общих моментов в подходе к конфликтной ситуации с коллегами. Под конфликтом мы в дальнейшем будем понимать противоречие интересов и внутренний дискомфорт, который оно вызывает, а совсем не обязательно словесно обозначенное противостояние сторон.

Во-первых, очень важно видеть за проблемами реальные препятствия, а не «плохих людей». Нередко конфликт бывает вызван «плохой системой», в которую попадают «хорошие» люди. По крайней мере, лучше всегда начать именно с такого предположения и постараться устранить объективную причину. Например, представитель другого дивизиона не проявляет инициативу в совместной работе. Это частая ситуация в организации с матричной структурой, где продавцы различных продуктовых групп должны сотрудничать в общих проектах, поставляя заказчику разные части общего решения. Чем это вызвано? Непосредственно историей ваших личных взаимоотношений или системой мотивации и компенсации, принятой в их дивизионе? Почему вы думаете, что Марк должен с вами сотрудничать, и не получится ли, что, помогая вам в проекте с относительно малой прибавкой к своим комиссионным, он упустит сделку большего размера на своей «территории»? Как Донна работает с другими представителями вашего отдела и как другие представители ее отдела работают лично с вами?

Отвечая на подобные вопросы, вы довольно часто убеждаетесь, что проблема не в самом человеке, а в организации дела в целом. Это не означает, что следует махнуть рукой на совместную работу – просто не стоит ожидать от людей высокой активности как чего-то должного. Надо подумать, как добиться желаемого, для начала ответив для себя на вопрос «Почему участие коллеги в вашем проекте важнее ряда его собственных дел для компании в целом?». А затем найти способ донести это объяснение до него и, вполне вероятно, до его руководителя. Возможно, вы столкнетесь с конфликтом интересов. Например, продажа аппаратных средств пойдет лучше, если в каждую сделку будет включено их бесплатное обслуживание, но работники сервиса вряд ли придут в восторг от такого подхода. Конфликт можно разрешить с помощью внутренней бухгалтерии компании, разделив прибыль между подразделениями сервиса и серверов. Однако анализ также может выявить, что ваше предложение оптимизирует выгоду для одного отдела, но уменьшает ее для компании в целом, то есть вам не удастся повысить продажи настолько, что полученная прибыль окупит бесплатное обслуживание, а значит, не очень привлекательно.

Любой учебник по военной науке посоветует всегда выбирать время и место битвы. Не во всякую драку следует влезать: крупный выигрыш часто требует немалого риска, и иногда лучше просто подождать. Случается, что не так важен результат, как велик ущерб по его достижению. А иногда задержка даст вам возможность привлечь более сильного союзника, пролоббировать свое решение. Или просто, как в индийской пословице, можно дождаться, сидя на дереве, пока мимо по реке проплывет труп твоего врага: ситуация выправится без вашего вмешательства.

Кроме того, в ряде случаев выигрыш одной битвы не даст вам ощутимого преимущества в решении задачи в целом. Например, моя подчиненная Ж., команда которой отвечала за продажи ряда продуктов, пыталась упростить систему возобновления платного обслуживания. Для этого надо было внести изменения в организацию работы сервиса и в конфигуратор, автоматически добавляющий в контракт возможность возобновления. Команда, отвечавшая за конфигуратор, не могла сделать работу раньше конца квартала, потому что у них не хватало людей. Группа сервиса оказалась сговорчивее и была готова начать изменения в своей организации в течение месяца. Ж. собралась обсуждать проблему с конфигуратором с более высоким начальством и настаивать на ранних сроках, пока я не спросила ее, сколько времени потребуется сервису на достижение полной готовности. До конца квартала оставалось всего восемь недель. Посчитав, Ж. поняла, что на деле можно выиграть максимум неделю-другую, да и то при условии, что группа сервиса оценила время точно. Вместо дальнейших споров мы утвердили план работ.

Говорят, то, что нас не убивает, делает нас сильнее. Очень многие проблемные ситуации будут повторяться в различных вариациях вновь и вновь на протяжении вашей карьеры. Частично из-за того, что они типичны для определенной среды или профессии, например, амбициозный сотрудник пытается приписать себе всю славу за проект, сделанный группой. Частично из-за того, что в состоянии стресса мы скатываемся к наиболее привычному поведению, повторяя уже, казалось бы, исправленные погрешности в работе с людьми. Например, начинаем агрессивно реагировать на провокации или в силу природного перфекционизма требовать от коллег больше, чем они готовы сделать. А это, в свою очередь, приводит к однотипным конфликтным ситуациям. Рано или поздно надо научиться либо в них не попадать, либо с ними справляться. Успешно разрешив такую ситуацию один раз, вы не только почувствуете себя сильнее, но и поймете, как ее предвидеть, не наступить снова на одни и те же грабли.

Например, один мой коллега поставил себе правило трех сообщений. После трех мейлов с возражениями и аргументами туда-сюда по одному и тому же вопросу он откладывает дела и звонит коллегам, чтобы в прямом разговоре совместно решить возникшую проблему, а не доводить в переписке негативные эмоции до «критической массы», что часто подводило его в прошлом.

Готовясь обсуждать тему офисной политики, я спросила читателей своего блога о наиболее типичных проблемах, с которыми они сталкивались. Вот некоторые из них.

Начальник предлагает вам и вашей коллеге решить самим, как лучше обрабатывать и представлять данные. Коллега хочет делать «как это делали всегда», а вы знаете новый метод, более эффективный. Что лучше – сохранить хорошие отношения или «пойти на принцип»?

Прежде всего, стоит понять, насколько для вас значима разница в результатах выбора метода. Что окажется важнее три года спустя, если вы оба останетесь в компании: даст ли сбор данных по-другому столь серьезный прорыв, чтобы из-за него стоило портить отношения? Если разница невелика и основная нагрузка при этом ложится на коллегу, то стоит подавить в себе перфекциониста: в человеческих и профессиональных отношениях последствия конфликта оставляют долгий след.

Если новая методика действительно дает серьезные преимущества, то имеет смысл настаивать. Но это не обязательно означает, что вы добьетесь своего, просто продемонстрировав положительные стороны своего подхода коллеге: ее могут совсем не волновать результаты. Например, она дорабатывает пару лет до пенсии, результатов разработки не увидит, а вот уходить домой позже или учить что-то новое не хочет. Или ее работа может измеряться совсем по другим критериям. А может быть, просто это «ваш» проект, и вы конкурируете друг с другом, так что она совсем не желает вам успеха. В любом случае имеет смысл поставить себя на ее место, понять причины сопротивления и задуматься о мотивации.

Последнее очень непросто, так как потребует от вас совместить в одном решении очень разные интересы. Однако именно те, кто учится делать это успешно, регулярно и без привлечения руководства, добиваются наибольших успехов в карьере. Особенно это заметно в матричной организационной структуре, где ближайший общий начальник может стоять на несколько уровней выше, и «дергать» его по поводу мелких конфликтов просто неудобно.

Предположим, что в приведенном выше примере вы являетесь внутренними конкурентами. Тогда стоит не просто разделить работу, но и представить изменение процесса как общую инициативу, независимо от того, кому принадлежала идея. Продемонстрировав умение оставить в стороне личные разногласия ради общего дела, вы оба лишь увеличите свои шансы на повышение,

То, что вы не будете искать бревно в чужом глазу, совсем не значит, что на вашу работу не будет нападок со стороны других. Попытки оправдаться или, еще хуже, отвечать на любую критику раздражением лишь укрепят окружающих в мысли о недостатках в вашей работе. И нападающая сторона будет в выигрыше: почти любой процесс можно улучшить или хотя бы предложить его обнадеживающие модификации с отложенным результатом. Иногда такая критика возникает как попытка «захвата территории», иногда – с целью отвлечь внимание от собственных недостатков, иногда – для того, чтобы представить вас в невыгодном свете. Так или иначе, на нее надо отвечать.

Один из способов бороться с такой атакой – перехватить инициативу по улучшению работы. Вы продемонстрируете лидерские качества, возможно, усовершенствуете процесс и покажете достижения. Одновременно предотвратите ситуацию, когда это сделает за вас другой человек, оставив вас объектом критики. Заслуженной или нет – в данном случае неважно: если улучшения удались, то с точки зрения руководства критика окажется справедливой. Став же лидером новой инициативы, вы перехватите контроль и сможете совершить ответные действия – например, предложить изменения в работе нападавшего.

Однажды много лет назад мой отдел отвечал за кампании по привлечению спроса. Решения, которые мы продавали, разрабатывались смежным отделом маркетинга. Решения – это комбинация продуктов, собранных под специальную задачу, например, решение для разработчиков лекарств может давать возможность сравнивать результаты химического эксперимента с формулами веществ в базе данных, а решение для банков – проводить операции по счетам клиентов. Оно может состоять из нескольких компонентов, например, аппаратных средств, программного обеспечения и сервиса. Все это должно быть протестировано и поставляться через единого агента. Смежный отдел занимался созданием таких «наборов» под наиболее актуальные задачи, выбирая области с высоким ростом покупательского спроса.

По ряду причин отношения с начальником Д., возглавлявшим этот отдел, у нас складывались неважно. Мне казалось, что он слишком поверхностно анализирует рынок и не имеет достаточно хорошего объяснения, почему наши решения лучше тех, что предлагают конкуренты. В какой-то момент мы столкнулись с недостатком заказчиков на ранних фазах цикла, возник вопрос о том, насколько привлекательны эти самые решения. Чтобы отвлечь внимание от своей работы, Д. стал активно критиковать организацию кампаний по созданию спроса.

Интегрированная маркетинговая кампания в крупном бизнесе – это сложный, хорошо отлаженный, многоэтапный процесс с разделением функций и последовательной обработкой информации. Она начинается с запуска информационных тактик (реклама, баннеры), за ними следуют действия по углублению интереса и «сужению воронки» заказчиков, например технические и детальные веб-касты или семинары. Отобранные в результате клиенты, заинтересованные в продукте, регистрируются, и если они дают на это разрешение, им для первичного отбора звонят разработчики контактов. В простых случаях сделка совершается по телефону, в более сложных – работа с перспективными клиентами переходит к отделу прямых продаж или партнерам. Данные по маркетинговой кампании регулярно анализируются, и в случае проблем, например снижения доли заинтересованных заказчиков, соответствующие ее этапы пересматриваются.

Моей первой реакцией на атаку была демонстрация результатов, тем более что мы генерировали самый большой процент продаж по дивизиону среди новых клиентов. Это была хорошо отлаженная за много циклов машина, и я по праву ею гордилась. Но Д. продолжал упорствовать, приносить на встречи с начальством анекдотические рассказы о встречах с отделом продаж, недополучающим заказчиков, задавать вопросы о деталях передачи контактной информации и ставить под вопрос эффективность нашей работы.

Его знания о том, как вести измеримую, интегрированную кампанию, были явно невелики, так что мой снобизм в сочетании с «коротким запалом» уже начинал давать сбои. Климат в команде ухудшался на глазах – как профессионалы своего дела, мои подчиненные тоже не могли понять, почему наши кампании, лучшие по показателям в дивизионе, подвергаются атаке. Д. выступил с предложением создать проектную группу для анализа и улучшения процесса.

И вот тут, после долгих колебаний, я нашла путь из этой ямы. Он заключался в том, чтобы перехватить инициативу. В любом процессе можно что-то улучшить, и уж если кто-то будет вносить изменения, то это буду я и мой отдел. Я объявила, что начинаю проект по улучшению, и создала рабочую группу. Возглавив работу, я могла выбирать, какие области нуждаются в повышенном внимании и кого пригласить в проект. Тут уже пришлось Д. забеспокоиться – я добавила к постановке задачи анализ качества решений. И хотя я включила в список самого Д., но также пригласила и ряд профессионалов по интегрированным маркетинговым кампаниям. Они не только составили хороший альянс, поддержав нашу команду, но и были рады, что к ним обратились за советом, а потому, когда мы определились с изменениями, помогли их внести.

В итоге мы нашли возможность дополнительно повысить эффективность и сделали это совместными усилиями всей группы. Неизвестно, смогли бы мы этого добиться без отдела продаж, представителей которого я пригласила к участию.

Мы добавили еще одну сортировку контактов, приходящих с семинаров, выделив наиболее концентрированный список потенциальных заказчиков. Эта сортировка проводилась при помощи отдела продаж сразу после семинара и давала возможность отобрать наиболее стратегически важные или «горячие» контакты для немедленной работы.

Мы также ввели способ отметки таких заказчиков в системе, чтобы они не выпадали из статистики. Путь от семинара до беседы с отделом продаж сократился по времени, повысилось количество закрытых сделок. Изменение процесса позволило нашей команде укрепить лидерские позиции – новый подход захотели внедрить другие группы внутри IBM, мы начали хорошую тенденцию – и моему резюме это совсем не повредило.

В индустрии моды нет понятия копирайта на фасоны и детали – художники могут смело повторять идеи, защищены только логотипы фирм. Считается, что именно это приводит к высокой скорости оборота и прибыльности. Тенденции распространяются быстрее, а значит, наиболее рьяные поклонники моды чаще меняют фасоны. Однако в повседневной жизни вопрос авторства стоит очень остро, так как умение создавать и внедрять новые идеи ценится высоко и напрямую соотносится с вознаграждением. Одной из наиболее распространенных жалоб на трудных коллег являются рассказы о сотрудниках, присваивающих чужие идеи или результаты совместной работы.

Я лично не сталкивалась с тем, чтобы кто-то поделился мыслью о новом продукте или маркетинговом ходе с коллегой, а тот реализовал проект, даже не упомянув рассказчика при получении благодарности. Более того, как правило, действительно разработать продукт или запустить маркетинговую кампанию бывает куда труднее, чем придумать идею. Еще сложнее бывает решиться на риск по разработке или запуску: ведь идей озвучивается много и надо выбрать, на какую из них поставить, найти финансовую поддержку, венчурный капитал или ресурсы внутри компании. Кроме того, в подобных проектах участвует много людей, так что, возможно, автор идеи преувеличивает значение своего индивидуального вклада. Но если взятая на вооружение идея не заслужила автору как минимум похвалы и признания его авторства, то обида вполне понятна.

Тем не менее я не раз встречалась с людьми, говорившими «я» вместо «мы», фактически оставляя команду, осуществлявшую проект, за бортом при получении наград. Как бороться с подобными ситуациями? Прежде всего, конечно, хорошо бы попытаться их предотвратить. Если вам приходится работать с сотрудником, который этим грешит, а молва часто идет впереди человека, то лучше принять меры предосторожности и не делиться с ним идеями один на один. Не озвучивайте мысли «сырыми» – попробуйте довести их до ума и представить публично, чтобы не возникало сомнения в авторстве. Лучше высказать их лично начальнику – возможно, он отвергнет одни, но даст вам возможность разработать другие и даже привлечь к этому других сотрудников. Или делайте это в письменном виде, с копиями большому количеству людей, чтобы у многих осталась память об источнике.

Если коллега, ранее забывший поблагодарить вас за ваш вклад, попросит о помощи, то вполне уместно отказаться или (что, на мой взгляд, лучше, тем более если это соответствует интересам организации в целом) – согласиться помочь, но на этот раз выбрать форму ведения совместного проекта. Она должным образом обозначит ваше участие и позволит не откладывать задуманное. Кроме того, я бы, не стесняясь, в дружеской форме объяснила сотруднику, что именно вас обидело в свое время в его поведении. Часто человек представляет работу как единоличную заслугу, просто не задумываясь о том, что тем самым обижает остальных, – он охвачен радостью удачного проекта, сам много и упорно работал над ним и хочет заразить всех желанием продолжить дело. Я видела несколько ситуаций, когда после подобного разговора человек извинялся и начинал вести себя по-другому. Нам свойственно преувеличивать то, насколько часто другие думают о нас и наших чувствах, в то время как у амбициозных и целеустремленных людей в центре их вселенной чаще всего находятся они сами. Тем не менее они способны здраво оценить, насколько потеря желания других работать с ними может повредить их репутации и результатам работы, и часто бывают готовы изменить стиль общения.

Несколько сложнее ситуация, когда о помощи другому попросил ваш начальник или ментор, который может быть не в курсе былых «подвигов» вашего коллеги, а вам неудобно отказать. Тогда имеет смысл очень аккуратно продумать, как именно вы построите свое участие. Например, предложите ссылки на источники информации, общие советы, помощь при проверке и обсуждении результатов, что оградит вас от необходимости выполнять работу за этого человека.

Однажды я столкнулась с коллегой, употреблявшим в рассказах о работе команды исключительно первое лицо. Сначала, в минуту раздражения, я предложила ему почаще говорить «мы» вместо «я» – и получила выговор от своей начальницы.

– По сути, ты права, – сказала она, – но это не имеет значения, потому что конфликт между руководителями всегда плохо отражается на работе между их командами. Кроме того, если ты показала ему, как тебя вывести из себя, он сможет этим пользоваться в будущем, а значит, ты снова окажешься в проигрышной ситуации.

Тогда мы поговорили с коллегой с глазу на глаз, честно и открыто – что каждого из нас обижает в действиях друг друга – и, как ни странно, после этого стали терпимее друг к другу относиться. Параллельно я нашла еще и дополнительный путь, чтобы вносить коррективы. Когда он рассказывал об общем проекте как исключительно личной заслуге, я стала брать слово и поименно благодарить своих и его подчиненных, участвовавших в работе. Ему не оставалось ничего другого, как присоединиться. Способ этот не только вызывает теплые чувства у людей, действительно делавших работу, но и позволяет исправить ситуацию, не опускаясь до негатива. Для того чтобы поблагодарить других, не надо быть начальником. Поблагодарите в конце встречи Джона и Джейн за прекрасную совместную работу над проектом, и все запомнят не только их вклад, но и ваш.

Еще один типичный случай «трудного коллеги» вызывает в памяти сказку о расхрабрившемся зайце, обещавшем с пенька победить волка. Это коллега, направо и налево раздающий невыполнимые обещания, полный высокомерия и преувеличивающий собственные знания. Особенно тяжело, когда по каким-то причинам этот человек обладает особым статусом неприкосновенности и вам не хватает политического капитала вступить с ним в открытый спор.

Лучше всего линию поведения, которая помогает справиться с такой ситуацией, описывает американская пословица «Дай ему достаточно веревки, чтобы повеситься». Те, кто публично преувеличивает свои возможности, но не добивается результатов, находятся на пути к «самоуничтожению» – не мешайте им. Попытки вывести такого человека на чистую воду и доказать, что его обещания нереальны, легко могут сыграть против вас. Во-первых, если результат действительно окажется большим, а вы выступали в роли «Фомы неверующего», вместо того чтобы помогать команде, вы потеряете доверие. Во-вторых, в случае неудачи «противодействующий» легко окажется крайним и виноватым. И наконец, скептицизм и негативизм вряд ли хорошо отразятся на «самочувствии» команды в целом: даже если в конечном счете вы окажетесь правы, ваша репутация пострадает. Лучше всего в этой ситуации дать возможность человеку осуществить обещанное самостоятельно, даже если вам кажется, что вы поступаетесь частью «своей территории». Подыграйте и помогите «эксперту» продемонстрировать свои истинные способности, следя, чтобы вся ответственность за конечный результат оставалась лежать на нем.

Например, если ваша сотрудница по любому вопросу говорит: «Это элементарно», – попросите ее совета, но сделайте это вежливо и публично. Во-первых, тогда она скорее его даст, а во-вторых, тем лучше это запомнится окружающим.

– Мэри, с точки зрения твоего опыта, с какого канала сбыта нам лучше начать?

– Дерек, ты часто рассказываешь, как вы использовали этот метод на предыдущей работе. Как нам лучше поступить?

Дальше ситуация может сложиться двояко. Хотя я верю, что все мои читатели настоящие профессионалы, всегда существует шанс, пусть и микроскопический, что опыт Мэри действительно больше вашего и она посоветует нечто, на ваш взгляд, странное, но на самом деле полезное. Вы добьетесь лучших результатов, а значит, и вознаграждения, а также заслужите репутацию человека, умеющего работать с другими. Или, наоборот, то, что она посоветует, никуда не годится. Если вы хорошо знаете свое дело, то сможете на месте объяснить почему. А если сомневаетесь – попробуйте регулярно отчитываться перед командой, упоминая при этом, что следовали совету Мэри: после нескольких неудач ее желание хвастаться поутихнет.

В более мягком варианте, если единственный вред хвастовства – это вера начальства в большие способности коллеги, просто потерпите. Чем сильнее завышены ожидания, тем горше бывают разочарования и быстрее наступает развязка.

Мне приходилось неоднократно сталкиваться с «зайцами-хвастунами», к сожалению, их немало в корпоративном мире. Как правило, если «заяц» не становится более реалистичным, рано или поздно он уходит со сцены сам. При должном количестве веревки – то есть свободы совершать ошибки – он их совершит, и со временем критическая масса ошибок перейдет в качество. Случается и обратное: человек перестает вести себя вызывающе, начинает больше слушать других и реже выпячивать себя. Дело в том, что нередко хвастовство – это просто защитная реакция на новый коллектив или неумение пройти «медные трубы» недавнего повышения. Так или иначе, ваша задача состоит в том, чтобы сохранить свою репутацию, не деморализовать команду и не упустить возможности научиться, если за хвастовством все-таки стоит реальный опыт.

Наконец, бывают ситуации пусть и безобидные, но сильно раздражающие. Когда коллега хвастается не для того, чтобы поразить начальство, а чтобы вызвать простую бытовую зависть у окружающих. В этом случае рассказ о профессиональных успехах необязателен, на первый план выступает непрерывное преувеличение собственной социальной значимости. Например, к месту и не к месту вставляются истории об «открывании ногой дверей» к начальникам высокого ранга или о материальных благах, подаренных супругом. Как правило, такого рода поведение скрывает комплекс неполноценности. Человек понимает, что не состоялся профессионально, и пытается вызвать у вас уважение дешевым приемом; будучи не в силах изменить реальность, пытается исказить ваше представление о ней.

Наиболее энергоемкий способ не попасться на эту удочку описан в следующем анекдоте.

Встречаются две женщины:

«Любовник покупает мне норковую шубу.» – «Потрясающе!» – «А еще он обещал мне купить «Ягуар».» – «Потрясающе!» – «А еще мы с ним поедем отдыхать на Канарские острова!» – «Потрясающе!» – «А что у тебя нового?» – «Я учусь в школе хороших манер». – «И чему же там учат?» – «Ну вот, например, на последнем занятии нас учили вместо «Не завирайся!» говорить «Потрясающе!»».

Просто не реагируйте или отделывайтесь вежливым комментарием, как героиня анекдота. Попытка «открыть глаза» окружающим лишь выставит вас озлобленным циником, мелочным и обозленным на жизнь человеком. Скорее всего, они тоже неглупы, а если глупы настолько, чтобы за отсылкой к большим именам не видеть реальности, вы вскоре оставите их позади на своем пути к карьерным высотам. Отнеситесь снисходительно – лев не опускается до облаивания окружающих на манер болонки.

Хрестоматийная строчка Роберта Фроста о том, что «где хорошие изгороди, там хорошие соседи», была написана с иронией, но вполне применима к корпоративному миру. Ясность в постановке задач и разделении обязанностей – основа хорошего климата в организации. К сожалению, очень часто случается, что границы эти бывают размыты и формат взаимодействия между отделами не устоялся. Структуры компаний меняются, кризис заставил многих сократить ресурсы, в результате возникают зазоры. Из-за этого часть работы перекладывается друг на друга или «пробуксовывает». Как побочный эффект возникают конфликты, рабочая атмосфера становится тяжелой.

В идеале начальники отделов должны договориться между собой или попросить вышестоящего руководителя принять определенные решения. Но в реальной жизни они часто не могут прийти к соглашению или не видят необходимости расходовать политический капитал. В результате либо на вас сваливается дополнительная работа, либо нечто нужное всем оказывается несделанным.

В качестве первого шага лучше, как всегда, проанализировать сложившуюся ситуацию. Это тот самый случай, когда истоки конфликта, скорее всего, лежат не в «плохих людях», а в организационном устройстве – «хороших людях в плохой системе». Для полноты картины имеет смысл собрать побольше информации: кто выполняет эту работу в других продуктовых подразделениях или странах, где лежат исторические корни неопределенности, какое количество времени или дополнительных ресурсов вам необходимо. Именно хорошее знание фактов и взгляд с точки зрения вышестоящего начальника, оптимизирующего работу в организации в целом, позволят определить наиболее рациональный способ решения проблемы.

Возможно, предложение будет связано с пересмотром каких-то сроков работы по другим проектам или расширением команды. В этом случае ваш непосредственный руководитель скорее согласится встретиться с главой смежного отдела и вместе прийти к соглашению о новом разделении ролей – теперь для этого есть хорошо проработанные рекомендации.

Другой подход заключается в том, чтобы поговорить с представителями второго отдела и разделить обязанности самим, особенно если они тоже осознают сложившуюся ситуацию как проблему. Если нет – возможно, их-то как раз устраивает, что вы делаете всю работу, – подумайте, как заставить их увидеть необходимость перемен. Например, пересмотреть сроки другого проекта, потому что, делая побочное задание, вы вынуждены задержать параллельную работу.

Не всякую ситуацию можно решить в свою пользу. Но в любом случае можно разобраться в логике и «исторических корнях» организации той или иной работы, а значит, приобрести новый уровень понимания происходящего. В любом случае рациональный подход поможет снизить количество отрицательных эмоций. А вы приобретете репутацию человека, анализирующего факты, логично рассуждающего и пытающегося оптимизировать организационную структуру на пользу компании в целом. Такой капитал всегда стоит накапливать, если вы настроены на успешную долгосрочную карьеру.

К сожалению, не все свои проекты люди любят одинаково: есть любимые детища, а есть несчастные сироты, подкинутые начальством, но не имеющие высокого приоритета. И труднее всего приходится тому, чей «родной» и важный проект зависит от вклада коллеги, для которого он является тем самым ненавистным «пасынком». Особенно много таких ситуаций возникает в горизонтальной структуре управления, где функции распределены между отделами и представители разных дисциплин собираются в рабочие группы для выполнения отдельных проектов. Например, специалист по финансам в области слияния компаний, подчиняющийся СБО, участвует трех-четырех проектах покупки, каждый со своим списком игроков. Случается, что начальство одного из подразделений соглашается поддержать чужую инициативу из политических соображений, но времени на нее нет. А уж если руководству проект не так важен, то и у подчиненного, чей вклад вам так необходим, приоритеты будут расставлены соответственно.

Очень часто при обсуждении такой проблемы вскакивает «красный флажок». Человек не просто жалуется, но прибавляет, что ему нужно «разрешить ситуацию быстро, потому что нет времени с ней возиться». Если у вас нет времени решить проблему, связанную с проектом, значит, по всей видимости, он не так для вас важен, и не надо ожидать другого отношения от других. Как бы безумно вы ни были заняты, всегда есть критические ситуации, для которых приходится найти время. Например, если вы работаете в отделе IT и у вас случились неполадки с основным сервером, вы все отложите, чтобы его починить или позвонить в сервис. Пока вы эту проблему не решите, основная ваша работа дальше не пойдет. Точно так же надо отнестись и к отсутствию желания кооперироваться: прежде всего, осознайте это как проблему, достойную времени на ее решение. Если вы готовы допустить поломки в технике, но ожидаете, что в людских отношениях все автоматизировано и работает безукоризненно, то остается лишь написать жалобу Деду Морозу.

Можете ли вы обойтись без помощи другого отдела? Если нет, а проект важен для вас – для резюме, вознаграждения, интереса или из-за просьбы человека, которому вам неудобно отказать, – найдите время попробовать устранить возникшую проблему.

Проанализируйте, почему именно эта работа важна для вас, но не приоритетна для коллеги, и что может заставить его передумать. Это уже процесс продажи: найдите, что способно заинтересовать человека. Для одного это возможность представлять совместную работу на регулярных отчетах и выступать перед начальством. Для другого – официальные благодарности от вас или вашего руководителя, которые помогут подготовить почву для предстоящих бесед о повышении. Для третьего – понимание стратегической сущности проекта, возможность поработать с новой технологией или поехать на учебу со всей командой во Францию. Любому руководителю приходится обдумывать вопрос мотивации, причем часто с ограниченными возможностями дать желаемое. Это в Голливуде можно в титрах упомянуть сотни имен, а в бизнесе всех во Францию не пошлешь. И, к сожалению, даже если вы не желаете руководить напрямую, вам придется хотя бы отчасти освоить такую область, если вы хотите быть эффективными в работе, затрагивающей интересы других. Впрочем, так как основные мои заметки написаны для тех, кто решился на карьеру, связанную с управлением в иерархической структуре, то вы уже сделали свой выбор.

Конечно, всегда можно обратиться к следующему уровню руководства с просьбой разрешить конфликт, но, скорее всего, вы столкнетесь с тем, что начальник будет «покрывать своих», так как ваш проект ему тоже не сулит большой пользы. Поэтому решение вопроса личной мотивации – путь более эффективный.

Один из способов добиться большего участия – это сделать так, чтобы ваш проект был связан с положительными эмоциями. Например, когда сотрудники других отделов помогают моим подчиненным, я всегда стараюсь найти время отправить благодарность по электронной почте с копией начальству на пару уровней выше, особенно если эти сотрудники делают что-то, не входящее в их повседневные обязанности. Такие письма имеют вес благодаря моему титулу, а главное, просто приятны – зная, что их вклад оценен, люди начинают помогать больше. Другой способ добиться помощи – это придать своему проекту более стратегическое значение, увязать его с целями компании настолько, что начальник вашего коллеги в итоге пересмотрит свои первоначальные указания. К сожалению, такое удается сделать далеко не всегда, и особенно трудно, когда дело касается проектов инфраструктурных или связанных с поддержкой операционной деятельности, а не ростом продаж или разработкой ключевых продуктов.

Еще один повод привлечь внимание к проекту – организовать встречу двух руководителей более высокого ранга с обеих сторон, чтобы они обсудили статус проекта и договорились о дополнительных действиях. Естественно, вам следует заранее обсудить стратегию с вашим начальником и подготовить предложения. Встреча должна быть доброжелательной, а потому лучше всего ее готовить совместно с другим отделом.

Какой способ окажется более приемлемым, зависит от ситуации, рода вашей работы и культуры компании. Будем надеяться, что, по крайней мере, часть ситуаций таким образом удастся выправить.

К сожалению, офисные конфликты индивидуальны и многообразны. Они куда шире тех нескольких распространенных случаев, которые я описала. Чтобы их разрешить, надо найти время отнестись к ним серьезно, проанализировать ситуацию, понять мотивы поведения людей и найти возможности совместить их цели с вашими в общем решении. Даже если это будет компромисс, он часто оказывается лучше отсутствия решения.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем важнее научиться решать такого рода горизонтальные конфликты.

От вас будут ожидать большей самостоятельности, умения координировать действия с другими подразделениями, оптимизировать работу на благо всей организации в целом, а не преследовать интересы отдельно взятого департамента. Так что если вы выбрали путь роста в административной иерархии, то чем раньше вы научитесь самостоятельно распутывать узлы офисной политики, тем эффективнее будет ваша работа, тем быстрее вы будете двигаться по карьерной лестнице. Кроме того, поднимаясь вверх, вы все больше оказываетесь на виду, и тем сложнее вам будет изменить свою репутацию. А значит, выбор «высокого пути», умение уже сегодня решать проблемы позитивно работает на ваше будущее.