9.1. Понятия «проблема» и «проблемная ситуация» в системах управления

9.2. Моделирование проблемной ситуации

9.3. Типология проблем

9.4. Методы организационной самодиагностики

9.5. Методы организационной диагностики

9.6. Методы определения наиболее значимых проблем

Перечислим ряд определений понятия «проблема», приведенных в различных источниках.

«Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие разрешения, это своего рода трудности по преодолению трудностей».[45]

«Проблема – понятие, характеризующее разницу между действительным и желаемым состоянием объекта».[46]

«Проблема – теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, исследования».[47]

«Проблема – это ведущее противоречие цели и ситуации, определяющее движение или изменение ситуации в направлении цели. Иначе говоря, проблема – это противоречие, требующее первоочередного разрешения».[48]

«Наличие проблемы – критическое рассогласование между желаемым положением и реальным».[49]

Попробуем на основе вышеизложенного дать общее определение понятия «проблема».

Проблема есть неудовлетворительное состояние системы (организации, подразделения и т. п.), противоречие, требующее разрешения.

В некоторых случаях руководители организаций склонны называть проблемами некие симптомы – признаки существования патологии, что в свою очередь и является проблемой, но сами по себе симптомы не содержат противоречий или выраженных причинно-следственных связей.

Проблема – это связь между двумя явлениями, содержащая противоречие и носящая деструктивный характер по отношению к целям организации.

Опираясь на определение понятия «стратегия» как модели достижения целей организации, дадим определение понятия «стратегическая проблема».

Стратегическая проблема – это неудовлетворительное состояние системы, вызванное противоречиями между целями организации как системы и целями внешней среды (местного сообщества, конкурентов, потребителей, поставщиков, компаньонов, государства).

Верным будет и такое определение.

Стратегическая проблема – это разрыв между существующей (не соответствующей цели) стратегией и стратегией, гипотетически соответствующей целям организации, способной привести организацию к данным целям.

Стратегические проблемы – корневые по значимости, так как в большинстве случаев они причины целого комплекса проблем разного уровня.

Представим проблемное поле организации в виде иерархической структуры (рис. 9.1).

На рисунке 9.1 показано, в каком направлении идет анализ проблемного поля. Пунктирные стрелки направлены от результирующих проблем к корневым, т. е. определение причинно-следственных связей производится от частных проблем (оперативных) к более общим (стратегическим).

Разработка стратегии, направленной на решение стратегических проблем, сама по себе не гарантирует автоматическое решение всех тактических проблем. Но в случае, если детализация стратегии (см. рис. 9.1) до политик, программ, проектов и т. д. будет подчиняться стратегии и опираться на результаты структуризации проблемного поля, можно предположить, что большинство оперативных проблем будут решены.

Масштаб стратегической проблемы с течением времени может существенно увеличиться (рис. 9.2). Это означает, что отклонение развития организации будет настолько велико, что в какой-то момент времени для разработки и реализации новой стратегии нужно будет задействовать больше ресурсов по сравнению с тем, как если бы необходимые изменения были внесены ранее.

Выявление стратегических проблем – это один из этапов анализа внутренней среды организации. Анализ внутренней и внешней среды предприятия необходим для того, чтобы лицо, принимающее решение, имело по возможности полный набор факторов, так или иначе воздействующих на деятельность предприятия.

Разнообразие, привнесенное в организацию, увеличивает ее потенциал, но вместе с тем понижает стабильность и приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то говорят о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.

Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как наличием у работников прошлого опыта и прочих социокультурных факторов, так и физиологическими способностями каждого работника.

Для того чтобы лечить, образно говоря, заболевание организации, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению. Как показывают наблюдения за организациями, подавляющее количество патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками организации.

Наличие признаков патологии на входе и выходе из организации обусловлено реакцией на внешнюю среду, которая может быть неадекватной, поспешной или, наоборот, запоздалой, а также формальной. Патология проявляется в формальном характере изменений в организации, наличии скрытых изменений при отсутствии явных, в отсутствии нововведений, предотвращающих старение организации.

Проблемы организации проявляются в исполнении функций, в реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в выработке решений и исполнении внутренних правил организации.

Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причина их возникновения – деятельность человека, который непрерывно создает себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление организации» и развитие.

При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.

Процесс описания проблемной ситуации состоит из таких этапов:

? фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);

? предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности);

? информационный поиск (получение дополнительной информации приводит к ее разупорядочению);

? полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).

Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение смысла и способность его воспроизведения. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.

При переформулировке следует учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?

В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемом, работники организации могут находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.

Если представить проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядро проблемной ситуации – противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической схемы проблемы.

Наиболее важные факторы, определяющие процесс формулирования проблемы, – методологические установки (разграничение старого и нового, проблемного знания, содержащегося в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы.

Таким образом, генезис проблемы представляет собой последовательную реализацию следующих процедур:

? описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о проблеме);

? осмысление описания проблемной ситуации (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности);

? формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов);

? формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структурой проблемной ситуации).

Однако нужно отдавать себе отчет в том, что на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, а также существо проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; трудности по преодолению трудностей.

По типологии А. И. Пригожина проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а формулировки проблем – на назывные, причинно-следственные и антитезные. Итак, в ходе проведения интервью встречаются три типа формулировок проблем:

? назывные – состоят из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи или противоречия. Как правило, содержат только причинную часть, только следственную части или часть какого-либо противоречия;

? причинно-следственные – содержат четко выраженную причинно-следственную связь;

? антитезные – включают два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.

К этому списку необходимо добавить сложную формулировку проблемы, суть которой заключается в том, что такая формулировка включает две и более причинно-следственные связи или противоречия, например: «На предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функций отдела сбыта, функции которого определялись сотрудниками самого отдела, а не вышестоящим руководством, что привело к дисфункции отдела сбыта как функционально подчиненного подразделения».

Так, первая часть фразы: «На предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функций отдела сбыта» – антитезный тип формулировки, а вторая часть – «функциональность подразделения была нарушена вследствие определения его функций работниками самого подразделения» – причинно-следственная формулировка.

Матрица организационных проблем представлена в табл. 9.1.

Встроенные в организацию проблемы – это противоречия, присущие организациям:

? между стабильностью организации и ее развитием;

? между целями субъектов целеполагания;

? между формальными и неформальными отношениями.

Избавиться от данных противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий – основа развития организаций. Главная задача управления – снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.

Источник: Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. – М.: Академический проект, 2006. – С. 13

Социокультурные проблемы – это проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д. Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры – системы ценностей, присущей данной организации.

Ситуационные проблемы – это проблемы, связанные с нарушением какой-либо функции или связи, они зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому каждый раз разные.

Один из результативных приемов вовлечения клиента в консультационный процесс – такая конфигурация процедур организационной диагностики, при которой клиенту предлагается материал, проблематизирующий его сознание, отталкиваясь от которого клиент оценивает внутреннее положение своей организации. Такой подход называют организационной самодиагностикой, которая в том числе затрагивает проблемы нарушения функций управления в организации.

Следовательно, методы организационной самодиагностики представляют собой только часть общей диагностики организации, являясь прологом к полной диагностике.

Самодиагностика осуществляется, как правило, в процессе проведения групповой работы с работниками консультируемой организации. Поэтому для консультанта важно определить тот перечень работников, который, по мнению руководителя организации, будет наиболее полно отражать кадровый потенциал руководящих работников и специалистов организации. Необходимость всестороннего обсуждения состояния организации требует участия 15–20 работников, в том числе и руководителя организации.

Для проведения групповой работы необходимо иметь просторное и светлое помещение, в котором есть свободная стена для размещения на ней результатов совместной деятельности группы. Столы и стулья должны иметь возможность для перемещения, а не быть «прикованными» к полу. Листы обычной писчей бумаги (формата А4), несколько листов ватмана (формата А1), наборы ярких фломастеров и рулончиков скотча. Но прежде рассмотрим проблемы организации.

Перечислим некоторые нарушения функций организаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управленческих решениях.

Среди функциональных расстройств организации выделим следующие.

Господство структуры над функцией. Алгоритм, по которому выполняется названная дисфункция, включает такую формулу: появилась проблема – создадим новую структуру. Например, возникла потребность в изучении спроса на рынке, но вместо реорганизации отдела сбыта создается новая структурная единица – отдел маркетинга. В результате возрастает количество помех и рассогласований в иерархической вертикали.

Бюрократия. Заключается в максимальной формализации отношений в организации. В этом случае бюрократическая процедура подавляет функцию. Типичный ответ, который можно услышать, обратившись в такую структуру: приходите завтра (пусть не думают, что у нас легкая работа).

Конфликт. Это отклонение становится патологическим, когда конфликт становится межличностным. Сами по себе противоречия – стимул для нормального функционирования и развития организации. Скажем, конфликт между конструкторами и технологами, мастерами и контролерами способствует повышению качества и технического уровня продукции, выпускаемой организацией. Другое дело, когда возникает конфликт между личностями, тогда организация начинает нести убытки в различной форме.

Неуправляемость. Болезнь роста без развития приводит к нарушению управляемости. Критерием измерения этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Переносчиком подобного заболевания выступают сами руководители организации, этому также способствуют низкая исполнительская дисциплина, нерациональное распределение функций и отдельные события, происходящие во внешней среде. Средний показатель осуществляемости решений составляет примерно 70 %. Оставшиеся 30 % решений бывают не исполнены по следующим причинам (если в целом их принять за 100 %): 28 % – по вине исполнителя; 39 % – в силу непредвиденных обстоятельств; 33 % – по причине пороков, присущих самим решениям.[50]

Последние цифры (33 %) свидетельствуют о том, что эта доля решений – резерв руководителя в части повышения реализуемости управленческих решений.

Стагнация. Представляет собой отсутствие нововведений, а при наличии подобных инновационных решений – неспособность их реализации. Пассивный риск приводит к риску абсолютному.

Бессубъектность. Это отрыв решения от исполнения, проявляется в неспособности к принятию самостоятельных решений и их осуществлению. Например, когда решение принимает коллегия при руководителе организации, то невозможно определить: кто конкретно принял коллегиальное решение. В данном случае если у кого-то в процессе внедрения возникают вопросы, получить ответы на них часто бывает невозможно.

Клика. Под «кликой» следует понимать руководящую группу в организации, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее. Например, выдача ограниченному кругу лиц в организации личных беспроцентных кредитов в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ведут к разворовыванию имущества организации и ее банкротству.

В управленческих решениях патология проявляется в так называемых маятниковых решениях, в дублировании или игнорировании организационного порядка, в разрыве между решениями и их реализацией, в инверсии и демотивирующем стиле руководства.

Маятниковые решения. В том случае, если решается не проблема, а принимаются «косметические решения», их приходится отменять и возвращаться к исходному состоянию или очередному временному решению. Подобные решения называют маятниковыми. Например, решили министерства реформировать в комитеты, затем комитеты реформировали в министерства.

Дублирование организационного порядка. В неразвитой организационной структуре работнику часто поручается делать то, что он и без того обязан делать в силу того, что он занимает определенную должность, должностной инструкцией которой предусмотрены указанные обязанности. Например, приказом директора поручается заведующему складом обеспечить сохранность продукции.

Таким образом, работники оказываются перед выбором в части исполнения должностных обязанностей: есть обязанности, о которых напоминают (следовательно, они главные), и второстепенные, о которых не напоминают. Тем самым разрушается организационный порядок.

Задача руководителя – придерживаться организационного порядка. Все необходимое должно содержаться в должностных инструкциях, обеспечивающих организационный порядок. Неисполнение инструкций должно быть наказуемым.

Игнорирование организационного порядка проявляется в воздействии на работников «через голову» их непосредственного начальника. В этом случае нарушается организационный порядок и в основном задания исполнители получают не в заданном порядке, а через прямые задания.

Разрыв между решениями и их реализацией. Практика показывает: если решения не просчитаны до определенной степени, обеспечивающей их реализуемость, то эти решения не будут исполнены.

Инверсия. Заключается в том, что результат получается противоположным по отношению к заданной цели. Например, когда власть начинает притеснять кандидата в депутаты с целью не позволить ему стать депутатом, то избиратели отдают больше голосов такому депутату. Или, например, когда в целях выравнивания заработной платы в одном подразделении она повышается, то часто в результате приходится повышать зарплату всем.

Демотивирующий стиль руководства. В данном случае наблюдается дефицит оценки достижений работников, т. е. руководитель воздействует на подчиненного не через оценку достижений, а через указания на недостатки. Подобный стиль руководства ухудшает работу организации в целом. К сожалению, такой стиль доминирует в российских организациях.

Рассмотренная систематизация различных форм отклонения от нормы упорядочивает знание об организациях и позволяет держать их в фокусе внимания. Особое значение типология оргпатологии приобретает в ситуации поиска резервов для создания конкурентных преимуществ организации.

Существуют и другие классификации организационных патологий. Например, патология, проявляющаяся через руководство и персонал организации (табл. 9.2), или патология структуры организации (табл. 9.3).

Под самодиагностикой будем понимать установление признаков, характеризующих состояние организации, проводимое ее работниками. Самодиагностика приводит к самоанализу работников организации и нейтральна по отношению к консультанту. Внешне она эффектна и способствует саморазвитию работников.

Рассмотрим три приема: образ организации, коллекция ошибок и ориентация организации.

У каждого работника существует свой образ той организации, в которой он работает. Сочетание этих образов дает разностороннее представление об организации не только консультанту, проводящему данную работу, но и всем участникам самодиагностики.

Суть метода заключается в том, что ведущий просит взять по листу бумаги, один-два фломастера и разойтись по разным углам помещения (по другим помещениям здания). Задание для каждого: нарисовать образ обследуемой организации, как ее видит каждый участник. Это могут быть предметы, действия и даже абстракции – на ваше усмотрение. Важно лишь то, чтобы всем смотрящим было понятно, что именно хотел сказать автор своим рисунком.

По истечении определенного времени консультант вывешивает на доске поочередно рисунки, просит присутствующих прокомментировать образ организации и комментирует сам. Например, что можно сказать об организации, зрительный образ которой представляет собой корабль, севший на мель, команда которого спасается на плотах, а капитан на палубе играет в теннис?

Обстановка анонимного художественного творчества и активного высказывания интерпретаций сплачивает и расслабляет участников групповой работы. Важно, чтобы работники организации путем размышлений и самоанализа смогли из обсуждаемых изобразительных метафор составить для себя совокупный образ организации.

Варианты получающихся образов могут быть такими: либо в них угадывается «беспроблемность», либо отсутствие динамики развития, либо в них отсутствует внимание к клиенту, да и сам клиент, либо складывается ощущение происходящих процессов дезинтеграции, либо что-то еще, что воспринимается как проблема.

Если на рисунках много радости: изображения солнца, цветов, восхождения на вершину, стремительного плавания на красивых кораблях, много улыбок и т. п., то вероятнее всего в организации царит стремление не замечать существующих проблем.

Если на рисунках много массивных зданий, башен, пирамид, квадратных и прямоугольных схем, прямых линий, кубов, замкнутых окружностей, преобладают вертикали, то мы имеем дело со стремлением подчеркнуть устойчивость организации и отсутствие динамики ее развития.

Если на рисунках много сцен работы сотрудников, изображение их офиса, рабочих мест, много намеков на сложные отношения между разными подразделениями, рассогласованность по вертикали и горизонтали, много производственной, технологической атрибутики, путей движения компании, фактов из ее истории, устремленность в будущее или, наоборот, тупики, то возникает вопрос: почему при изображении организации не нашлось места для клиента, без которого в условиях рынка организация не может существовать эффективно?

Если на рисунках много разорванных блоков иногда с красными молниями между ними, вершина оторвана от остальной пирамиды или накренена, середина пирамиды отделена от основания, а в пустотах – либо язычки огня, либо зубья ограды, либо потоки воды, люди спиной друг к другу, то вероятнее всего мы имеем дело с попыткой изобразить происходящие в организации процессы дезинтеграции.

Анализируя свою обширную практику по управлению и социологии организации, А. И. Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок (табл. 9.4).

Вначале необходимо попросить участников работы внимательно прочитать список и дополнить его, если в том есть необходимость, присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы. В том случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания каждого пункта поочередно каждым участником работы вслух с последующим индивидуальным оцениванием.

Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по мнению участников, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов) и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой) в левом столбце (табл. 9.5). Потом в правом столбце указанной таблицы сделать отметку о тех ошибках, которые актуальны для обследуемой организации в настоящее время.

Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками нужно начинать работать в первую очередь. При этом работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам групповой работы как бы взглянуть на себя со стороны и критически оценить свой потенциал.

Отсутствие потребности в строгом формулировании проблем и сведение всех требуемых действий только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного профессионалом, снимает внутреннее напряжение, возникающее при этом, и способствует приданию работникам клиента уверенности в своих силах для дальнейшей совместной работы в группе.

Анализ признаков ориентации организации заключается в оценке таких важных характеристик организации, как инновационность и инициативность персонала; сосредоточенность работников на решении внутриорганизационных проблем; иерархичность и уважение к власти; ориентация на рынок, на клиента, а также степень влияния на поставщиков, конкурентов, ориентация на стратегическое развитие и мотивационные механизмы управления организацией.

Для подобной оценки необходимо дополнить рис. 9.3 следующим содержанием.

В обозначенных квадрантах нужно удлинить или укоротить единичные векторы, принятые условно за норму (выделены жирными линиями) в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к диагностируемой организации. При этом желательно пользоваться цветным фломастером (тонкими линиями выделены контуры направленности).

Сопоставление указанного рисунка различных участников групповой работы, как правило, показывает, что ситуацию в организации все видят по-разному. Иначе говоря, директор и его заместители не всегда являются управленческой командой, так как одну и ту же проблему видят по-разному.

На рисунке показано, что для организации, взятой в качестве примера, иерархичность и уважение к власти выражены больше нормы, ориентация на стратегическое управление и использование мотивационных механизмов выражены ниже нормы. Следовательно, в отмеченных направлениях находятся проблемные области, в которых содержатся проблемы, сдерживающие развитие организации. Сами формулировки проблем следует определить другим методом, например методом интервью, о котором пойдет речь в теме 10.

Цель организационной диагностики – выявление и систематизация проблем организации, определение причинно-следственных связей между проблемами и обнаружение главных проблем (являющихся детерминантами других проблем).

Организационная диагностика включает в себя следующие процедуры:

? анализ принятых решений. Позволяет получить список проблем, которые организация пыталась решить. Как правило, полезную информацию можно почерпнуть из протоколов заседаний совета директоров и правлений; приказов и распоряжений;

? проведение диагностических интервью. Для проведения диагностического интервью целесообразно составить опросник, содержащий вопросы, ответы на которые могут дать определенную информацию о:

– ключевых факторах успеха (стержневых компетенциях);

– состоянии отрасли;

– характеристике действующей стратегии;

– конкурентной позиции;

– поставщиках, потребителях, конкурентах, наличии товаров-субститутов и товаров-комплиментов;

– цепочках ценностей;

– уровне инноваций;

– как организовано и организовано ли вообще лидерство по издержкам, какие действия для этого предпринимались, предпринимаются, должны предприниматься;

? проведение наблюдений за деятельностью управленческой команды. Наблюдения проводятся во время присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, а также в период групповой работы консультанта с управленческой командой.

Как правило, организационный порядок в российских организациях обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем требуют обстоятельства.

Формируя различные классы и группировки ранее принятых решений, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Так, если в структуре решений преобладают разовые решения, то целесообразно выделить блоки решений, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции и т. п.), которые будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.

Управляемость – своего рода ценность для любой организации, а критерием управляемости выступает степень осуществляемости принимаемых в организации решений. С другой стороны, управляемость означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, или ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей системе. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией.

Из письменных решений интерес представляют протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы, распоряжения. Их анализ позволяет получить перечень проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, в течение короткого времени можно подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.

Перечни рассматриваемых в этих документах вопросов можно разделить на детерминированные и инициативные. Так, к первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, на случай пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению данного происшествия и наказывать виновных. Детерминированные решения в свою очередь подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).

Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т. п., а к реорганизационным – все, что связано с изменениями организации как целого.

Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо. Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки некоторых проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы.

Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие разрешения; это своего рода трудности, возникающие в процессе решения управленческих задач.

Умения в части проведения диагностического интервью включают больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.

Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т. д.). Развивающее интервью (рис. 9.4) предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.

Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.

1. Представление. Начинать интервью лучше всего как представление незнакомого через знакомое. Например: «Вы, вероятно, уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?» Консультант может рассказать об управленческом консультировании кратко и о том конечном результате, который, скорее всего, будет получен.

2. Мотивирование респондента на сотрудничество. Это достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений? Изменения коснутся и вас. Сейчас вы можете реально повлиять на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».

3. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента нет желания раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полученной информации и может донести ее до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если респондент сам того пожелает.

4. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и так далее лучше всего начинать с вопросов о работе с клиентами. Вообще консультант в процессе интервью, вместо того чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: на чем основаны ваши доводы; какие у вас основания так считать; что вы думаете по этому поводу; я сомневаюсь: переубедите меня; почему так и т. д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; узнать, какой основной продукт подразделение поставляет организации (например, что изменилось бы, если ваше подразделение было бы ликвидировано?).

В плане диагностики стратегии организации требуется сбор и анализ огромного количества информации. Диагностика организации может проводиться по следующим основным направлениям исследования: отрасли ключевых факторов успеха, действующей стратегии, конкурентной позиции организации и конкурентных сил, цепочек ценностей и лидерства по издержкам.

5. Блок проблем. Эту часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса, например: «Какие проблемы вы считаете особо важными для организации?» Полезное замечание заключается в том, что если респонденты больше называют внутренних проблем организации, то, как правило, в организации развита корпоративная культура.

Иногда можно услышать такой ответ на вопрос консультанта о проблемах: «У нас нет проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.

Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?» И тут респондент назовет несколько проблем, о которых наверняка говорят часто.

Второй прием. Когда респонденту трудно сформулировать проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.

Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать это (и кратко изложить мысль)? Нет? А что?» Или выяснить: а в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают ваше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?

Четвертый прием: сравнение одного мнения с другим. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?» Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?»

Пятый прием: деятельностный подход. Он сопровождается такими вопросами: «Что предпринималось, чтобы решить проблему? Почему это не удалось? Какие здесь есть препятствия? Как их преодолеть?»

Шестой прием (так называемый диверсионный подход). Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «Как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.

Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их все или их комбинацию.

Метод интервью обладает определенными преимуществами:

? позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предоставляет возможность делать правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;

? разрешает следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;

? дает возможность персоналу клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;

? позволяет видеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правил и проводить иные наблюдения;

? личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;

? возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.

Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Сложность заключается еще в том, что бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем – нет. Кроме того, поскольку бoльшая часть собранной информации не структурирована, это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.

Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но по мере ознакомления с организацией каждое последующее интервью становится короче.

Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники нейролингвистического программирования и задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций.

Расписание для интервью предусматривает, как правило, проведение в день четырех интервью продолжительностью 1 ч каждое, с интервалами в 1,5 ч (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).

Каждый консультант применяет удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо «держит в голове», либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.

Но в завершение интервью полезно отложить свой блокнот для записей, всем видом показывая, что интервью окончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течение официальной части интервью он вам сообщить не мог.

В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.

Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, то тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.

Наблюдения как третье направление организационной диагностики проводятся и во время непосредственного присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, и в период групповой работы консультанта с командой руководителей организации.

Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (рис. 9.5).

Диагностическое наблюдение консультанта также называют активным наблюдением потому, что консультант сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи проблем организации.

При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком.

Участвующее наблюдение основано на том, что консультант берется за выполнение какой-то работы в организации для того, чтобы самому лучше понять специфику функционирования организации или конкретного участка работы.

При проблематизирующем наблюдении консультант намеренно создает трудности для кого-то из работников клиентской организации с тем, чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т. п.), который установлен в организации клиента.

Сторонние наблюдения за совещаниями направлены на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы организации, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами консультанты в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит на них.

Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: «Есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников?» Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений – делается там упор только на «текучку» или больше на перспективу. Позиционность и уровень конфликтности в организации также определяются консультантом на подобных совещаниях.

Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляются путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если существует такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также в период посещения отделов сбыта конкурентов и наблюдения за поведением покупателей в сфере торговли).

Диагностика по слабым сигналам[51] основана на том положении, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, неполная и неточная.

Консультант частично может восполнить неинформированность или псевдоинформированность, имеющуюся у руководства, посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.

Итог проведения диагностики организации – как минимум оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят сильные и слабые стороны организации.

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь ¹/₃ «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и ²/₃ – на внутренние.

«Что значит – ответить на вопрос: “Какую проблему мы решаем?” Это значит провести общую оргдиагностику, т. е. выявить проблемы, связи между ними, а потом работать над решением одной из них».[52]

В результате организационной диагностики консультант получает перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникают вопросы: что с ними делать, как их оценивать?

Ответ на эти вопросы заключается в экспертной оценке перечня проблем силами работников организации по методике, разработанной профессором А. И. Пригожиным.

1. Внимательно прочитать список проблем.

2. Вычеркнуть из списка проблемы, которые представляются эксперту несущественными или повторяющимися в другой формулировке.

3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда эксперт сочтет это необходимым. Разбить сложные формулировки на простые и, выделив из контекста причинно-следственные связи, по возможности перевести назывные формулировки в причинно-следственные либо антитезные так, как это показано на рис. 9.6.

4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы (желательно, но не обязательно, ограничиться 10–12 проблемами).

5. Заполнить «пустографку» (пример заполнения «пустографки» приведен на рис. 9.7) по следующей методике:

а) внести в головку и в боковик номера проблем, признанных наиболее важными;

б) сопоставить попарно каждую проблему, находящуюся в горизонтальном ряду, с каждой проблемой из вертикального ряда по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, ответить на вопросы: «Какая из двух проблем сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из проблем снимет остроту, сделает легче решаемой другую?» Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клеточке их пересечения вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то стрелку нужно ставить наоборот. В случае, когда не видно связи между проблемами, ставить нуль (0);

в) если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в «пустографку».

После того как материал обработан консультантами, можно построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.

При построении графов выявляются четыре типа проблем:

? результирующие – являются следствием других проблем;

? корневые – вызывают или обостряют другие проблемы;

? узловые – зависят от некоторых проблем, но вызывают или обостряют некоторые другие проблемы;

? независимые – достаточно значимые проблемы, не связанные, по мнению экспертов, с другими проблемами.

Выясним, какое количество сравнений (С) необходимо провести при n-количестве проблем. Первую проблему необходимо сравнить с n – 1 проблемой, вторую с n – 2 проблемой и т. д. В этом случае:

Таким образом, получаем формулу:

упростив выражение, получаем:

где С – количество сравнений;

n – количество проблем.

Из приведенной формулы следует, что число сравнений достаточно велико: при сопоставлении 30 проблем максимальное количество связей равно 435. И даже учитывая, что такой способ определения причинно-следственных связей исключает ситуацию, когда какая-либо связь не будет определена, применение на практике этого способа сравнения сопряжено со значительными затратами времени квалифицированных специалистов.

Рассмотрим еще один способ структурирования проблемного поля. Он заключается в следующем:

? агрегирование проблем по блокам (кадровый, финансовый, технологический, инновационный, организационный, маркетинговый);

? структурирование блоков (построение модели причинно-следственных связей внутри блока);

? анализ блоков (определение коэффициентов влияния и важности проблем);

? установление причинно-следственных связей между блоками.

Проблемное поле может быть разбито по разным признакам проблем, например, по сфере возникновения возможно разбиение на следующие блоки: кадровый; финансовый; технологический; инновационный; маркетинговый; организационный.

Кадровый блок – включает проблемы, связанные с личным составом организации, нехваткой, а также избытком персонала, его обучением, уровнем квалификации и т. п.

Финансовый блок – включает проблемы, связанные с финансовыми ресурсами, их движением, распределением и перераспределением, применением, а также проблемы взаимодействия организации с внешней средой, имеющие своим предметом денежные расчеты, использование денег, их инвестирование и т. п.

Технологический блок – блок проблем, связанных с преобразованием вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий.

Инновационный блок – проблемы, присутствующие в организации, связанные с введением новаций в области техники, технологии, организации труда и управления, основанных на использовании достижений науки и передового опыта.

Маркетинговый блок – проблемы, присутствующие в организации, связанные с широким спектром ее деятельности в области исследования рынка, динамики его развития, прогнозирования развития, планирования развития рынка, с одной стороны, с целью разработки и выпуска товаров, наилучшим образом удовлетворяющих потребности общества, а с другой – с целью получения прибыли и увеличения доли рынка.

Организационный блок – проблемы, связанные с координацией действий элементов организации, направленных на обеспечение требуемой функциональности подсистем организации и организации как системы в целом.

Сначала сравниваются проблемы внутри каждого блока (рис. 9.8–9.10), а затем главные проблемы блоков между собой (рис. 9.11).

Для сравнения проблем можно использовать следующий численный метод. Общая степень влияния проблем, воздействующих на один узел, принимается за единицу. Далее влияния распределяются по входящим дугам в соответствии с суждениями экспертов (см. рис. 9.8). Затем определяются общие коэффициенты влияния узлов (суммированием значений исходящих дуг), после этого коэффициенты нормализуются. Для графа, изображенного на рис. 9.8, можно построить табл. 9.6. Этот метод целесообразно применять при сравнении проблем одного уровня.

Более точную математическую модель можно построить, если суммировать веса связей по всем ветвям графа (см. рис. 9.9). Результаты сравнения коэффициентов влияния проблем представлены в табл. 9.7. Этот способ расчета более точен, так как принимает в расчет не только прямые влияния, но и косвенные, однако и он недостаточно точно учитывает распределение весов.

Наиболее точный метод приведен на рис. 9.10. Граф представляется в виде иерархической структуры, и веса распределяются так, как это показано на рис. 9.10. Результаты сравнения коэффициентов влияния таким методом приведены в табл. 9.8. Применение этого метода целесообразно, когда есть возможность построить иерархию проблем.

Связи позволяют определить корневой блок проблем. Как видим, такой подход упрощает процедуру поиска корневой проблемы среди множества проблем организации.

10.1. Целевая ориентация управленческого решения

10.2. Целеобразование в организациях

10.3. Стратегическая система целей

Предприятие – это открытая целевая система, причем цели предприятия определяются субъектами разной природы. В идеальном случае должны быть достигнуты цели всех субъектов целеполагания (конкурентов в том числе). Но в рамках существующей парадигмы производства и распределения благ, в условиях ограниченности ресурсов руководители сталкиваются с конфликтами интересов, когда цели персонала не совпадают с целями руководства, цели конкурентов не совпадают с целями предприятия (почти аксиома), и наконец, цели собственников предприятия не совпадают с целями управленческого персонала.

Одна из задач управления состоит в том, чтобы согласовать цели персонала с целями предприятия, а также по возможности согласовать цели предприятия с целями конкурентов. Практика показывает, что довольно часто то, что воспринимается как угроза, при определенных обстоятельствах может стать возможностью, необходимо только создать такие обстоятельства, используя сильные стороны предприятия. Следовательно, процессы принятия решений должны проходить в условиях максимально возможной определенности как внешней, так и внутренней среды. И если внутренняя среда поддается диагностике, то с анализом внешней среды дело обстоит хуже. Не случайно на рынке преуспевают компании, имеющие специальные подразделения, которые занимаются мониторингом внешней среды.

В данном случае цели – антиподы проблем (цель – не существующее, но желаемое состояние системы, а проблема – разрыв или неизбежность его появления между существующим и желаемым состояниями). Таким образом, необходимо избавиться от проблем (решить их) и цель будет достигнута.

Целеобразование (с точки зрения психологии) – процесс актуализации целей в сознании человека. Этот процесс может быть бессознательным, когда осознанные образы будущего возникают в сознании, как некая данность, провидение или видение, или когда контекст цели остается в бессознательном (например, в результате сновидения) и осознанным, как результат самоанализа и анализа контекста, в котором происходит процесс целеобразования.

Приведем ряд толкований понятия «цель».

«Цель – один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, который характеризует предвосхищение в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств».[53]

«Анализ деятельности как целенаправленной предполагает выявление несоответствия между наличной жизненной ситуацией и целью; осуществление цели является процессом преодоления этого несоответствия».[54]

«Цель – субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему».[55]

«Цель – то, к чему стремятся, что надо осуществить».[56]

«Цели – конкретные конечные состояния или искомые результаты, соответствующие различным уровням компании. Выделяют корпоративные цели, бизнес-цели и цели функциональной деятельности».[57]

Если цель представляет собой не существующее, но желаемое состояние системы, а проблема есть некое противоречие в системе, требующее разрешения, то взаимосвязь исходного состояния организации, ее стратегических и оперативных целей, а также стратегических и оперативных проблем можно изобразить так, как это представлено на рис. 10.1. Из рисунка следует, что оперативные проблемы возникают постоянно и требуют разрешения.

Оперативная проблема, таким образом, есть незначительное отклонение состояния организации от стратегии или, точнее, от ближайшей оперативной цели, достижение которой соответствует реализации стратегии в некоторой ее части.

Оперативная цель – состояние системы, соответствующее стратегии достижения долгосрочной цели.

Предприятие – смешанная многоцелевая система, стремящаяся к устойчивой стабильности. Внешняя среда вынуждает предприятие реагировать на происходящие в ней изменения, что проявляется в оперативном управлении предприятием.

В том случае, если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, предприятие способно инициировать необходимые события для наступления на конкурентов. Жизненный успех субъектов целеполагания (собственников, менеджеров, клиентов, работников предприятия) определяется успехом предприятия. При определенных условиях субъектом целеполагания, имеющим сонаправленный вектор целей, становится конкурирующее предприятие (такими условиями могут быть образование корпорации; согласование целей деятельности взаимными соглашениями, а также иные формы сотрудничества).

Для определения связей между целями субъектов целеполагания и целью предприятия как системы необходимо сделать некоторые замечания, руководствуясь положениями системного анализа:

? любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у предприятия, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько;

? под целями субъектов целеполагания будем понимать субъективные модели желаемых состояний субъектов целеполагания, достижение которых ассоциируется у субъектов целеполагания с решением проблем;

? под целью предприятия как многоцелевой социально-экономической системы будем понимать состояние предприятия, обеспечивающее достижение целей всех субъектов целеполагания.

Цели предприятия могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях (могут быть составлены на различных языках описания), причем область пересечения указанных плоскостей, вероятнее всего, будет в наибольшей степени отражать место нахождения совокупной цели организации.

Исходя из данных ранее определений и хода рассуждений, можно построить графическую модель системы целей, состоящую из подсистем целей субъектов целеполагания предприятия.

Как показано на рис. 10.2, цели субъектов целеполагания совпадаюттолько внекоторой своей части (сектор Ц_п). Так, собственник предприятия заинтересован в получении дивидендов на вложенный капитал, но получение дивидендов станет невозможным, если предприятие обанкротится, поэтому он должен учитывать цели управляющего, одна из которых – развитие предприятия в нечто совершенное, завоевание максимально возможной доли рынка и т. д.

сегмент 1 – собственники (учредители предприятия); сегмент 2 – управленческий персонал; сегмент 3 – исполнительный персонал предприятия (рабочие и служащие, работники структурных подразделений, инженерно-технические работники); сегмент 4 – конкуренты; сегмент Ц_П – цель предприятия; 4_А – альтернативные цели конкурентов; Ц_А – альтернативное пересечение целей конкурентов с целями субъектов целеполагания предприятия; 5 – потребители.

Управляющий в свою очередь должен помнить о том, что развитие предприятия не самоцель – у собственника есть цель получать дивиденды, и необходимо отвлекать часть прибыли для их выплаты.

Работники предприятия стремятся получать высокую заработную плату и иметь приемлемые условия труда, но и они должны знать, что заработная плата выплачивается из фонда оплаты труда, который закладывается в себестоимость продукции, а на себестоимость влияют производительность труда (как фактор, зависящий от прилагаемых работниками усилий), масштаб производства и уровень применяемых технологий.

Для того чтобы продукция предприятия пользовалась спросом, необходимо учитывать цели потребителей (как правило – более качественный товар за более низкую плату).

И наконец, чтобы избежать неожиданностей от конкурентов, нужно знать их цели. В идеальном случае цели предприятия совпадают с целями конкурентов в некоторой части, что проявляется в сотрудничестве. Сотрудничество зачастую снижает конкуренцию в отрасли, но позволяет снизить издержки, часть из которых приходится на борьбу с конкурентами, и если учитываются цели потребителей, то сотрудничество гораздо выгоднее, чем соперничество. Кроме того, использование сочетания некоторых особенных свойств двух организаций может дать ощутимые конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям отрасли (например, сочетание «крупная организация – малая организация» дает совмещение высокотехнологичного потенциала и мобильности). Если цели конкурентов не совпадают с целями предприятия, (см. рис 10.2, пунктирную фигуру 4_А), то предприятию придется выделять часть средств для конкурентной борьбы, направленной на увеличение рыночной ниши и притеснение конкурента. Если эти цели касаются еще и кадров, то средства будет необходимо отвлекать на дополнительное мотивирование персонала, «приобретение» наиболее квалифицированных работников конкурирующей организации и т. п.

Таким образом, можно сформулировать аксиому целеполагания.

Существует как минимум одна цель предприятия, достижение которой цель (обеспечивает достижение целей) всех субъектов целеполагания.

Первое следствие аксиомы – если цель предприятия не учитывает целей всех субъектов целеполагания (на предприятии существует конфликт целей), то такое предприятие столкнется с проблемами противоречия целей различных субъектов целеполагания, что может привести его к банкротству.

Второе следствие аксиомы – если известны и учтены цели всех субъектов целеполагания, то предприятие будет гармонично развиваться и его цель будет достигнута.

Третье следствие аксиомы – цель любого предприятия как социально-экономической системы – стабильное развитие, показателями которого выступают:

? рост стоимости предприятия;

? рост доли рынка;

? рост конкурентоспособности;

? рост показателей финансовой устойчивости;

? уменьшение текучести кадров;

? рост инновационности производства;

? рост уровня труда и социального обеспечения работников;

? формирование и укрепление корпоративной культуры;

? укрепление положительного имиджа предприятия;

? рост дивидендов.

При выборе альтернатив решения проблем предприятий возникает необходимость их оценки. Оценивают альтернативы по критериям достижения поставленных целей.

Одна из возможных моделей целей системы приведена в табл. 10.1.

Назначение указанной таблицы – продемонстрировать положение, в соответствии с которым содержание целей системы меняется в зависимости от того, что является объектом и предметом целеобразования. Другая задача – показать, на что направлены цели.

Содержание таблицы демонстрирует, что организация как система стремится к пассивной устойчивости и к существованию независимо от наличия внешней среды. Внешняя среда в лице конкурентов и потребителей продукта организации вынуждает организацию реагировать на их запросы методом оперативного управления.

Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования.

И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения). «Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели».[58]

Но из теории систем известно, что, перефразируя определение, средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем обосновать выдвинутый тезис путем анализа структуры целей организации.

В начале 1980-х гг. А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели системы. Цели-задания должны были отражать внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует словосочетание «миссия вовне»). Цели-ориентации соответствовали общим интересам работников, которые могли быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь). Цели системы реализовывали потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее было бы сказать – цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется прежде всего структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д.

Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» – систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания. Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно необходимо сделать несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.

Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей, как нам представляется, в общем виде будет в наибольшей степени отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.

Под целью здесь понимается субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему. Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цель. Подобная «тень» цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, обособленную от среды и взаимодействующую с ней как целое).

Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем, на разных языках описания характеризующих рассматриваемую цель. Пример подобного описания (конфигуратор целей) приведен на рис. 10.3.

Таким образом, на рисунке проиллюстрированы взаимосвязи основных целевых характеристик организации, которые позволяют сделать следующие выводы:

? стратегия есть система достижения цели организации;

? содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду;

? направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду, и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации;

? стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано;

? цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем;

? цели организации (как любой системы) формируются под воздействием многих факторов (см. рис. 10.4) и могут быть различными: по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

11.1. Критерии принятия решений и их шкалы

11.2. Показатели и критерии эффективности

Для формализации задачи выбора необходимо, чтобы альтернативы сравнивались по количественным критериям. Поэтому важно, чтобы большая часть (особенно наиболее весомых) критериев состояла из количественных критериев.

Следовательно, критерий есть количественно выраженная цель – ее количественная модель. Например, можно определить такие общие для большинства предприятий критерии достижения целей:

? для собственников – высокие и стабильные дивиденды не ниже банковского процента по вкладам (например, не менее 12 %);

? для управляющих – доля рынка (например, не менее 42 %), уровень применяемых технологий (например, соответствующий ISO 9000), репутация предприятия (например, репутация 100 %-ного плательщика по обязательствам), уровень корпоративной культуры (например, количество случаев появления на рабочем месте в нетрезвом состоянии – 1 случай в год на 1000 работающих);

? для работников – увеличение заработной платы (например, темпами, превышающими инфляцию на 2 %), социальные гарантии (например, перечисления в Пенсионный фонд Российской Федерации);

? для конкурентов – доля рынка: увеличение на n процентов (если цели согласованы) или уменьшение на n процентов (если цели не согласованы и цель конкурентов заменяется на противодействующую цель предприятия);

? для клиентов – цена и качество товара: снижение цен на n процентов, увеличение товарной номенклатуры до m позиций, оказание p дополнительных услуг.

Перечисленные выше критерии образуют систему критериев достижения целей предприятия.

Для получения оценок по критериям используются определенные шкалы, которые задают совокупность возможных значений показателей и их допустимых преобразований. Существуют три основных типа шкал – номинальная, порядковая и метрическая. В свою очередь к метрическим шкалам относятся шкала интервалов, шкала отношений и абсолютная шкала. Показатели, значения которых измеряются в номинальной или порядковой шкалах, называются качественными. Количественными называют такие показатели, значения которых измеряются в любой метрической шкале.

Каждый тип шкалы имеет свою информативность и свой класс допустимых преобразований (т. е. операций с показателем). При измерении показателей наибольшее распространение имеют номинальные, порядковые и метрические шкалы. Среди метрических выделяются абсолютные шкалы, шкалы отношений и интервальные шкалы.

Номинальная шкала, или шкала наименований, применяется для описания принадлежности объектов к определенным классам. В этой шкале число используют лишь для обозначения и выделения объекта. Это наименее совершенный тип шкалы.

Порядковая шкала (ранговая) используется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам. Числа в этой шкале определяют только порядок следования объектов по их предпочтительности, но не позволяют утверждать, в какой степени один объект предпочтительнее, чем другой.

Шкала интервалов применяется для отображения различий между свойствами объектов. Значения показателей в шкале интервалов позволяют определить, насколько один объект превосходит другой. Эта шкала может иметь произвольные точки и масштаб. Основное свойство шкалы интервалов – сохранение отношения интервалов при любом допустимом преобразовании шкалы.

Шкала отношений – частный случай шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета. В отличие от шкалы интервалов она позволяет судить, во сколько раз некоторое свойство одного объекта «сильнее» или «слабее», чем это же свойство у другого объекта.

Абсолютная шкала – самая совершенная, в ней не допускается никаких преобразований показателей. Это означает, что существует только одно отображение объектов в числовую шкалу.

Шкала считается тем совершенней, чем меньше множество ее допустимых преобразований. А это, в свою очередь, дает возможность более точно определить понятия «количественный» и «качественный показатели».

Для осуществления выбора альтернативы из множества рассматриваемых их необходимо оценить. Оценивают альтернативы по критерию эффективности – определяющему правилу. Существуют два основных вида критерия эффективности, которые носят названия «критерий оптимальности» и «критерий пригодности». Критерии оптимальности используются для принятия оптимальных решений, которые обеспечивают максимальную эффективность операции. Критерии пригодности используются для принятия удовлетворительных решений, которые обеспечивают требуемую эффективность операции.

Для принятия управленческих решений недостаточно знать, по каким показателям будет оцениваться эффективность операции. Для того чтобы принять решение, необходимо использовать определенные правила, позволяющие выбрать наилучший или приемлемый вариант действий из множества допустимых. Такие правила определяются критериями эффективности.

Критерий эффективности формулируется на основе показателей, описывающих количественно цель (или цели) принятия решения. В таком случае критерий эффективности – определяющий выбор критерий. Существуют две концепции, на основе которых формируется критерий эффективности: концепция максимизации полезности и концепция ограниченной рациональности.

На основе концепции максимизации полезности формируется критерий оптимальности, а на основе концепции ограниченной рациональности – критерий пригодности.

Использование критерия оптимальности означает, что управленческое решение считается оптимальным, если оно обеспечивает максимальную эффективность.

Скалярный показатель эффективности играет роль функции полезности, которую необходимо максимизировать. Например, оптимальным может быть признано стратегическое решение, которое обеспечивает захват максимальной доли рынка или минимальные риски.

Использование векторного показателя эффективности предполагает, что роль функции полезности будет играть некоторое математическое выражение в виде комбинации частных показателей, выражающих количественную модель достижения цели некоторой функцией эффективности. Например, если решение принимается с учетом двух показателей – доля рынка и риски, то функция эффективности может выглядеть как доли рынка к рискам, т. е. иметь «физический» смысл рыночной доли на единицу рисков. Оптимальным в данном случае считают решение, которому соответствует максимальное значение этой функции.

Если взаимосвязи между показателями не выражены явно, т. е. выражение функции полезности неизвестно, то применяют специальные методы ее построения либо решение принимается путем непосредственного сравнения между собой значений векторного показателя для различных альтернатив. Если число частных показателей и число альтернатив велико, то при этом могут использоваться вспомогательные методы, облегчающие процесс поиска и выбор наилучшей альтернативы. В этом случае оптимальным считается наилучшее компромиссное решение, принятое человеком субъективно с учетом значений всех показателей эффективности.

Следовательно, критерий оптимальности – это такое решающее правило, согласно которому следует принимать только решение, обеспечивающее максимальную эффективность.

Критерий пригодностииспользуется для принятия решений, соответствующих требованиям целедостижения в соответствии с концепцией ограниченной рациональности. Управленческое решение считается удовлетворительным, если оно обеспечивает требуемую эффективность операции.

Если для принятия решения используется скалярный показатель эффективности, то удовлетворительными будут такие решения, которым соответствует оценка данного показателя не хуже, чем некоторое «пороговое» значение, но не обязательно обеспечивающие максимальную эффективность операции. Например, ожидаемая производительность должна быть не меньше требуемой или процент брака не должен быть выше допустимого.

Если используется векторный показатель, то удовлетворительными следует признать такие решения, которые удовлетворяют всем требованиям по частным показателям одновременно либо обеспечивают требуемое значение обобщенного показателя эффективности или функции полезности, если она известна.

Следовательно, критерий пригодности – это решающее правило, согласно которому принимаются только такие решения, которые обеспечивают требуемую, но не обязательно максимальную эффективность операции. Если таких решений несколько, то считается, что все они одинаковы по предпочтительности и человеку безразлично, какое из них выбрать. Обычно в этом случае принимается решение, соответствующее личным предпочтениям (по скрытым, или, как еще говорят, латентным критериям), и дальнейший поиск прекращается.

12.1. Активизирующие и эвристические методы выработки вариантов решений

12.2. Методы тестирования, тренинга и проведения имитационных игр

Один из инструментов реализации методов имитационных игр – процедура активизации творческого мышления участников группового взаимодействия в процессе решения задач.

Структура методов получения решений задач представлена на рис. 12.1, из которого следует, что эвристические[59] методы занимают важное место наряду с методами анализа и синтеза и основаны на озарении участников процесса и реализации закона синергии систем.

Как отмечает Г. М. Андреева, доктор экономических наук, профессор кафедры социальной психологии МГУ, в многочисленных экспериментах установлены наиболее типичные условия применения эвристик:

1) дефицит времени для обдумывания ситуации;

2) перегруженность информацией, затрудняющая возможность ее обработки;

3) относительно невысокая значимость воспринимаемого объекта, делающая достаточно безразличным точное знание о нем;

4) просто недостаточность информации для осмысленного вывода;

5) непроизвольность быстрого решения.

Созидание нового представляет собой творческий процесс. Творческие способности – креативность – можно оценить с помощью восьми выделенных критериев.

1. Умение увидеть проблему.

2. Беглость, умение увидеть в проблеме как можно больше возможных сторон и связей.

3. Гибкость как умение понять новую точку зрения, а также отказаться от усвоенной точки зрения.

4. Оригинальность, отход от шаблона.

5. Способность к перегруппировке идей и связей.

6. Способность к абстрагированию или анализу.

7. Способность к конкретизации или синтезу.

8. Ощущение стройности организации идей.

Общие мыслительные процессы для всех видов творчества – комбинирование и аналогизирование наряду с такими приемами, как выявление новых связей и перенос функции одного объекта на другой. Психологами установлено, что раскрепощенное воображение[60] управляет порождением бесчисленных более или менее случайных ассоциаций.

Первопричина и основа творческого мышления – работа нашего мозга,[61] уникальность которого заключается в том, что он развивается только в процессе своей эксплуатации.

Перечень основных методов влияния на творчество клиента выглядит следующим образом.[62]

1. Эмоциональность – метод объединения лево– и правосторонних мозговых процессов для тех, у кого преобладает левостороннее мышление. Эмоции содействуют регистрации информации в правом полушарии. Обработанная полушариями мозга информация запоминается надежнее. Ориентация на чувства обучаемого содействует правомозговой обработке информации. Профессиональная или поведенческая компетентность играет все более важную роль в карьере менеджера и его работе с людьми. К числу успешных инструментов развития творческих мозговых процессов психологи также относят другие методы взаимодействия полушарий.

2. Визуализация – воображение, видение, например, будущего изделия, конечного результата творческой работы или проблемы и путей ее преодоления. Кто визуально представляет желаемый результат, тот с большей вероятностью достигает поставленной цели. Поощрению яркого воображения содействуют развивающие ситуации. Видение – это правомозговая функция и одновременно метод развития стратегической компетентности. Графики, диаграммы, схемы, рисунки, картины поощряют творческие процессы с помощью развития визуального мышления.

3. Аналогии – это сравнения из различных дисциплин. Этот метод мотивирует интуицию и синтезирует мышление, развивая системную аналитику.

4. Метафора – этот метод мотивации творчества основан на соединении двух различных вещей или дел по общему принципу, например электричество связывается с направленным движением заряженных частиц или еще проще – с водой, текущей по трубам, времени приписываются качества человека – суровые годы, счастливые дни, смутные времена. Метафоры содействуют игре с понятиями. Метафорическое мышление – это творческий процесс, протекающий на основе сравнений между проблемами в различных областях науки и практики, чтобы содействовать поиску решения. Сравнение проблем бизнеса и биологии приводит к понятиям, например, выживания, адаптации к внешней среде, санациям.

5. Юмор – активно объединяет рациональные процессы левого полушария и креативность правого. Во время смеха мозг вырабатывает естественный гормон эндорфин, обладающий обезболивающим и транквилизирующим свойствами и содействующий развитию чувства благополучия.

Структурная схема экспертных методов выработки решений приведена на рис. 12.2.

Индивидуальные методы условно можно разделить на четыре группы:[63]

а) ассоциативные, так или иначе использующие понятие «ассоциативность», к ним относятся методы аналогии и стимулирования случайностью;

б) «геометрические» методы:

? промежуточной вспомогательной точки;

? дробления и восстановления на новой основе;

? равноудаленной точки;

? разворота;

? вращения внимания (матричных структур);

? включения (суперпозиции);

? асимметрии;

в) динамические методы:

? максимального числа степеней свободы;

? непрерывности полезного действия;

? проскока;

? периодического действия;

г) параметрические методы:

? ослабления условий (релаксации);

? замены.

Из числа коллективных методов рассмотрим следующую совокупность:

? метод «мозговой атаки» и свернутой «мозговой атаки»;

? морфологического анализа;

? ассоциаций;

? сценариев;

? суда;

? синектики;

? метод Гордона;

? метод контрольных вопросов;

? интегральный метод «Метра»;

? метод целевых обсуждений (комиссий).

Метод «мозгового штурма» Brainstorming предложил в 1938 г. американский специалист А. Осборн; базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности и основан на том, что творческая активность каждого человека зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические и коммуникативные, социальные и педагогические.

Главная функция «мозгового штурма» – обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками, а успех проведения штурма зависит от соблюдения двух главных принципов:

? группа может производить при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей, за счет синергического эффекта;

? если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления, господствующий в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей.

Суть метода: каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Руководит атакой ведущий. С информацией о характере проблемы участники групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ проводится централизованно после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.

Графическая модель содержания этапов «мозгового штурма» приведена на рис. 12.3.

При подготовке к проведению «мозгового штурма» необходимо определить место его проведения и участников. Лучшее место – «круглый стол», за которым все участники могли бы чувствовать себя равноправными коллегами. Штурм можно проводить при любом количестве участников, но наиболее удачный состав группы – от 4 до 12 человек. При этом для решения определенной проблемы надо приглашать как специалистов, так и неспециалистов: практика показывает, что наиболее ценные идеи чаще всего принадлежат людям, которые не являются специалистами в заданной области, но косвенно связаны с решаемой проблемой.

«Мозговой штурм» наоборот, или «свернутая мозговая атака», как метод во многом напоминает обычную «мозговую атаку», но при этом участникам не только разрешается, но и предлагается высказывать критические замечания по сформулированным идеям. Основные сложности здесь связаны с необходимостью корректного отношения участников друг к другу в ходе дискуссии. Обычно в ходе реализации этого метода участники должны стараться не только найти как можно больше слабых мест в каждой идее, но и предложить пути их устранения. Анализ сущности метода «мозгового штурма» приводит к двум противоречиям.

С одной стороны, чтобы развивать идею на этапе генерирования, ее необходимо критиковать, а критика правилами проведения штурма запрещена. С другой – чтобы направлять ход решения в одну сторону, необходимо им управлять, а суть метода заключается в хаотическом генерировании идей.

Этот метод используется обычно при дефиците времени, отпущенного на решение проблемы. По сути, это ускоренная или «свернутая мозговая атака».

Отмеченные противоречия частично устраняются в методе «синектики», где штурм ведется постоянной группой со специально подобранным составом. Факторы реализации метода синектики приведены на рис. 12.4.

Автор «синектики» У. Гордон в 1960 г. ввел осознанный поиск аналогий в рамках определенной процедуры в стремлении превратить продуктивный процесс, протекающий в сфере подсознания при решении задачи, из неявного – в явный, из стихийного – в сознательно управляемый. Цель аналогий – поменять привычное представление о хорошо известных вещах, взглянуть по-новому на «наследство из замороженных слов» и способов понимания. Для активизации мышления и управления им Гордон применил четыре вида аналогий:

? прямая аналогияпредлагает рассмотрение методов, применяемых в других отраслях теории и практики, – как там решаются аналогичные задачи;

? личная аналогия, или эмпатия, предлагает «вжиться» в образ рассматриваемого объекта, ощутить его состояние и на основе собственных ощущений найти и предложить оптимальный вариант решения;

? символическая аналогия – нахождение краткого символического описания задачи или объекта, обычно в форме сочетания прилагательного с существительным, которые в форме парадокса характеризуют сущность объекта (например, головка молотка, дерево решений, подавить сопротивление и т. п.);

? фантастическая аналогияпредлагает поискатьрешения в фантастической литературе, а также изложить задачу в терминах сказок, мифов, легенд.

Метод синектики предназначен для генерирования альтернатив путем ассоциативного мышления, поиска аналогий поставленной задаче и заключается в следующем.

1. Формируется группа из пяти-семи человек, имеющих гибкое мышление, опыт, психологическую совместимость, общительность и подвижность.

2. Вырабатываются навыки совместной групповой работы.

3. Перебираются не только известные подобные решения, но и все возможные и невозможные (фантастические) решения.

4. Запрещается обсуждать достоинства и недостатки членов группы.

5. Разрешается каждому прекратить работу в любой момент без объяснений причин.

6. Роль ведущего периодически переходит к другим членам группы.

В отличие от «мозгового штурма» здесь требуется специальная и длительная подготовка группы. Работа группы проходит в два этапа. Задача первого этапа – сделать непривычное привычным. Для этого путем обобщения различных ситуаций непривычную проблему или объект с помощью метода аналогий помещают в привычный контекст, и ее непривычность исчезает. После этого начинается второй этап, задача которого – сделать привычное непривычным (вернуться к исходной проблеме).

Последовательность решения проблемы такова:[64]

1) проблема, как она задана, – формулировка проблемы;

2) очищение от очевидных решений – дискуссия, в ходе которой члены группы выясняют свои взгляды на очевидные решения, которые едва ли дадут нечто большее, чем сочетание существующих решений (этот этап напоминает «мозговой штурм»);

3) превращение необычного в привычное – поиск аналогий, позволяющих выразить «заданную проблему» в терминах, хорошо знакомых членам группы по опыту работы (в попытке проникнуть в суть проблемы и распутать клубок предложений допускается игнорирование физических законов и соглашений);

4) проблема, как она понята, – определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению проблемы;

5) наводящие вопросы – председательствующий предлагает дать решение, пользуясь одним из типов аналогий. Каждый член группы в свободной манере проигрывает наводящий вопрос. Если аналогии становятся слишком абстрактными, дискуссия направляется в русло «проблема, как она понята». Когда появляется перспективная идея, ее развивают словесно до того момента, когда члены группы смогут изготовить и апробировать грубые прототипы устройства.

Этот метод часто используют в тех случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии с процедурой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Процедура заключается в следующем.

1. Членам группы предлагается ответить на целый перечень вопросов, детально сформулированных по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый участник отвечает на вопросы анонимно.

3. Результаты ответов собираются в центре, и после их обработки составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию интегрального документа.

5. Ознакомление с указанным документом (анализ предложений других участников группы) может изменить мнение некоторых участников группы в отношении возможных вариантов решений.

6. Этапы с 3-го по 5-й повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Этот метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения, и решения принимаются экспертами. При выработке решений для конкретной организации с целью последующего внедрения целесообразно использовать иные методы групповой работы, позволяющие находить консенсус, а в процессе поиска решений из членов группы (руководства организации) может формироваться команда единомышленников.

В методе ассоциаций основными источниками для генерирования идей служат случайно выбранные понятия, возникающие при этом ассоциации и метафоры. Например, ассоциации к слову «лед» – стекло (хрупкое, прозрачное, скользкое и т. д.), снег (лед – производное от снега, если последний полить водой на морозе), масло (тает, как и лед). Следующая ассоциация: масло – нож – узкое лезвие! Может быть такая цепочка ассоциаций: стекло – стеклорез (надлом) – опять хрупкость. Еще один вариант: лед – мокрый замерзший снег – тает под солнцем – абсолютно черное тело – вода – водяная подушка. Или другой вариант: лед звенит – звон – звук – ультразвук (использование ультразвука). В этих примерах ассоциаций объект – лед, а что, если сделать объектом изменений корабль?[65]

Как видно из примера, для возникновения ассоциаций и генерирования идей целесообразно использовать различные метафоры. Например, бинарные метафоры-аналоги («под дугой колокольчик поет», «подковы бровей»); метафоры-катахрезы, содержащие противоречия («сухопутный моряк», «круглый квадрат»); метафоры-загадки («полная горница людей» – огурец). Технология свободных ассоциаций базируется на таких принципах, как свободные ассоциации, антиконформизм, отсроченный критический анализ.

Правила реализации метода предусматривают свою специфику как для организаторов, так и для участников (рис. 12.5).

Метод основан на комбинировании выделенных элементов или их признаков в процессе поиска решения проблем. В рамках этого метода определяются все возможные элементы, от которых может зависеть решение проблемы, перечисляются возможные значения этих элементов, а затем наступает процесс генерирования альтернатив путем перебора всех возможных сочетаний этих значений.

Термин «морфология» (учение о форме, гр. morphe – форма и logos – учение) ввел в 1796 г. Гете – основоположник морфологии организмов, учения о форме и строении растений и животных. В дальнейшем появилась морфология человека, почв и т. д.

Впервые морфологический анализ был использован для решения технических задач в 1942 г., когда швейцарский астроном Ф. Цвикки начал разрабатывать ракетные двигатели в фирме «Аэроджемн инжиниринг корпорейшн».

Построение морфологических матриц позволяет быстрее и точнее ориентироваться в многообразии понятий и факторов. Классифицирование – один из важнейших элементов творческой деятельности.

При использовании данного метода технический объект необходимо разбить на функциональные части (функционально-морфологические признаки), такие, без которых объект не будет выполнять свои функции. Затем следует выписать отдельно морфологические признаки и записать информацию о них (варианты осуществления) без связи с объектом (изделием), т. е. применить морфологические признаки к другим аналогичным изделиям.

Анализ полученных вариантов выявляет такие их комбинации, которые при обычном переборе могут быть упущены.

Сценариями называют гипотетические альтернативные описания того, что может произойти в будущем. Сценарии не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, своеобразный рассказ о том, «что случится, если…» Обычно разрабатывают несколько сценариев: оптимистический, пессимистический и промежуточный. Перед разработкой сценария составляют перечни факторов, влияющих на ход событий, и наличных ресурсов.

Поиск нестандартных решений вновь возникшей проблемы осуществляется методами генерирования альтернатив. Сравнительная предпочтительность различных альтернатив оценивается методом определения рейтингов или методами формирования оценочных систем, в состав которых входят критерии оценки, шкалы измерения критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернативы. Этот метод применяется в том случае, когда цель неясна, а есть только исходное состояние системы.

События нижнего уровня декомпозиции ранжируются по предпочтительности и вероятности наступления. Наиболее предпочтительный вариант и есть цель системы.

Метод предполагает, что участники групповой работы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы привычными шаблонами. Ведущий в самых общих словах излагает некоторую концепцию, связанную с рассматриваемой проблемой. Участники высказывают свои идеи для «разгона», затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой и затевалось обсуждение. В результате уже «разогретые» участники начинают высказывать совершенно конкретные предложения и думают, как их реализовать.

Суть метода заключается в проведении совещания, направляемого ведущим, с тем, чтобы вовлечь всех участников в открытую и заинтересованную дискуссию и не дать совещанию вылиться в серию пассивных ответов на вопросы. Отличие от метода «мозговой атаки» и метода Гордона в том, что участники предварительно готовят свою точку зрения по решаемой проблеме. Это одновременно и хорошо, и плохо.

Хорошо потому, что каждый может серьезно подготовиться к обсуждению, неторопливо взвесить все «за» и «против», если надо, применить индивидуальные эвристические методы выработки идей. Плохо – потому, что участнику, пришедшему к какому-либо решению, потом будет трудно отбросить его.

Суть метода состоит в том, что генерация вариантов решения как бы «направляется» списками контрольных (наводящих) вопросов, которые составляются разными участниками или экспертами. Обычно это вопросы общего вида: «А если сделать все наоборот? А если изменить постановку задачи? А если взять другой материал или изменить форму объекта?» Участники обсуждения отвечают на эти вопросы письменно (очень коротко) и передают друг другу по кругу. Таким образом, каждый знакомится с вариантами решения каждого и дает свои соображения на этот счет. При этом решения как бы «аккумулируются» на одном листе каждого из участников обсуждения. Повторяться при этом не нужно.

Этот метод сочетает приемы «мозгового штурма», «синектики», морфологических таблиц и метод аналогий (аналоговая методика «Метра» – Боулвин, 1972 г.). Аналоговая методика «Метра» состоит из шести фаз.

Фаза 1. Задача ставится в искомой формулировке, а ведущий призывает участников к свободному обсуждению проблемы (главная цель – ознакомить участников с существом проблемы).

Фаза 2. Происходит «дробление» исходного представления о проблеме в самых различных аспектах: об объекте, предмете, субъекте, связях (проблема «разжевывается»).

Фаза 3. Пересмотр исходной формулировки проблемы и попытка новой постановки проблемы, к которой применяется «мозговой штурм» (происходит расширение задачи и упрощение ее постановки).

Фаза 4. Развитие аналогий в новой постановке проблемы, позволяющих разделить ее на ряд подпроблем (применение ассоциативных методов к решению расширенной задачи, предварительно раздробленной на ряд подпроблем).

Фаза 5. Свободный поиск аналогий и ассоциаций, как можно более фантастичных и раскрепощенных (фаза «свободного полета»).

Фаза 6. Возврат к исходной проблеме, «перевод» выдвинутых аналогий на язык деловых терминов.

Блок-схема метода «Метра» состоит из трех этапов.

Этап 1. Формулировка проблемы и ее анализ. Постановка проблемы, генерация исходных идей решения.

Этап 2. «Выбор». Он разветвляется на три одновременные процедуры: «дробление» проблемы с помощью аналогий и ассоциаций, комбинаторное построение морфологических таблиц и соотнесение целей и средств для их удовлетворения.

Этап 3. Анализ первых результатов, формулировка «новой» проблемы и поиск ее решения методом «мозгового штурма». Различные методы решения сравниваются с исходными критериями поставленной проблемы, проводится сопоставление исходных и полученных результатов. Принимается решение о продолжении или прекращении работы, производится возврат к исходной проблеме. Осуществляется повторный анализ полученного решения и сопоставление его с целью исходной проблемы, после чего происходит утверждение одного из вариантов решения.

Разработан на основе системного анализа проблемных ситуаций и предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Дерево целей создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представления результатов такого анализа.

Идея разработки дерева целей принадлежит американскому исследователю Ч. Черчмену, применившему такой подход к исследованию проблем развития промышленности. В данном случае дерево целей представляет собой связанный граф без циклов, поэтому можно дать следующее определение. Дерево целей – это граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов, которыми являются цели и ресурсы.

При построении дерева целей тенденции ожидаемого развития событий оценивают экспертными прогнозами. Определение основных факторов, влияющих на развитие ситуации, проводится методом разработки сценариев.

Тестирование как фактор управления направлено на обеспечение оценки и самооценки работников организации и призвано помогать в оценке личных и деловых качеств работников, в преодолении ошибочных стереотипов восприятия себя и других работников, а также в корректировке поведения самих работников клиента.

Тест – это стандартизованное и ограниченное по времени испытание, результаты которого позволяют получить количественные и качественные оценки измеряемых характеристик.

Достоинства тестирования заключаются в следующих показателях:

? объективности оценки;

? оперативности и быстроте оценки;

? простоте и доступности тестирования;

? пригодности результатов тестирования для компьютерной обработки и использовании статистических методов оценки;

? значительной эвристической оценочной возможности;

? практической направленности;

? сравнительной дешевизне.

К отрицательным характеристикам тестирования следует отнести такие показатели, как:

? проблему установления однозначной причинно-следственной связи между вопросами тестов и качествами личности тестируемого;

? оценку лишь существующих в момент испытания качеств тестируемого;

? невозможность корректных выводов о человеке вообще только на основе результатов его тестирования;

? для комплексной оценки работника необходимо вводить батарею тестов;

? квалифицированное проведение тестирования требует соответствующей подготовки тестирующего;

? страх тестируемого перед тестами может не позволить ему проявить свои истинные качества;

? утечка информации о результатах тестирования или публичное объявление результатов может осложнить отношения в коллективе.

Существуют некоторые стандарты тестирования, к которым нужно отнести следующие правила:

1) человека нельзя подвергать тестированию против его воли;

2) испытуемый должен иметь информацию о целях тестирования и формах использования результатов;

3) информация о результатах тестирования должна предоставляться только тем, кому она предназначена;

4) сложное тестирование должно выполняться специалистом в этой области;

5) тестируемый имеет право знать результаты обследования;

6) форма сообщения результатов тестирования не должна травмировать обследуемого;

7) тестирующий должен обеспечить беспристрастный подход к процедуре и результатам исследования.

Процедура тестирования включает четыре этапа: выбор тестовых методик; инструктирование испытуемых; контроль за выполнением заданий и интерпретацией результатов и подведение итогов тестирования.

Типология тестов, в основу которой положена форма ответов, представлена в табл. 12.1.

Свободные тесты, типология которых представлена в таблице, обладают тем преимуществом, что они легки при формулировании вопросов, но затрудняют оценку и интерпретацию полученных результатов.

Иная классификация, в основу которой положен исследуемый объект, включает в себя индивидуальные, ситуационные и социально-психологические тесты.

Игра – это механизм аккумуляции и передачи коллективного опыта, причем главный в данном механизме – сам процесс деятельности ее участников. Поэтому важным является не только распределение ролей и определение правил игровых действий, но и моделирование игрового процесса и сопутствующего ему эмоционального напряжения.

Главный компонент игры – роль и ее принятие. Игровые действия могут задаваться сценарием, ведущим игру, нормативными документами или формируются самими игроками. Моделирование, которое по определенным правилам систематизирует всю конструкцию игры, обеспечивает замену реальных ситуаций искусственно сконструированными поведенческими образцами.

Деловые игры выполняют функцию выявления и оценки индивидуальных качеств личности с помощью определенных испытаний, но по сравнению с тестами имеют такие отличия:

? основываются на поведении испытуемых;

? представляют собой коллективное (групповое) взаимодействие;

? имеют большую сложность и взаимозависимость решаемых задач, поскольку содержат комплекс взаимосвязанных действий;

? имитируют реальную ситуацию;

? включают не только элементы диагностики, но и несут в себе функцию обучения, тренинга, воспитания, решения практической задачи;

? эффективность игр зависит от эффективности процесса их протекания.

Интерактивные[67] игры основаны на активном, эмоционально окрашенном общении участников друг с другом и консультантом.

В процессе проведения интерактивных игр реализуются следующие потребности участников:

? преодолеть комплексы неполноценности;

? научиться вести переговоры конструктивно;

? освоить навыки презентации информации, товаров и услуг;

? выработать умение осуществлять анализ и синтез явлений;

? выяснить различные точки зрения участников для последующего осуществления командообразования;

? приобрести знания и опыт в решении проблем;

? приобрести умения в разработке стратегий развития организации;

? научиться мотивировать коллег.

А. П. Панфилова – доктор экономических наук, профессор кафедры социального менеджмента РГПУ им. А. И. Герцена к принципам интерактивного взаимодействия относит следующие позиции:[68]

? организация «игрового поля» в соответствии с видом игровой деятельности (для проведения многочасовых игр необходимо предусмотреть несколько помещений) – игровое поле должно раскрепощать участников игры, а не создавать им дополнительные трудности;

? важно проигрывание участниками не только управленческих ролей, но и ролей игровых (оппонента, пессимиста, оптимиста, реалиста, адвоката, судьи, провокатора, визуалиста, психолога и т. д.) с учетом индивидуальных способностей, проявляемых участниками в процессе игрового взаимодействия;

? обучение взаимодействию необходимо осуществлять в режиме строгого соблюдения сформулированных (консультантом) норм, правил, поощряя или наказывая за демонстрируемые участниками результаты;

? обучение принятию решений требует соблюдения достаточно жесткого регламента и наличия элемента неопределенности в информации, а также освоения прогрессивных подходов к коллективному принятию решений;

? обязательность присутствия участников (и в первую очередь руководителя организации) на всех этапах проведения интерактивных занятий.

К интерактивным играм относят прежде всего имитационные игры, организационно-деятельностные и деловые игры (табл. 12.2).

В имитационных играх игровая система отличается от ее реального аналога тремя основными условиями:

? реальные должности работников организации заменяются исполнителями ролей этих работников;

? реальная информация об организации заменяется псевдореальной информацией, получаемой с помощью имитации реальных процессов (в этом заключается имитационный аспект рассматриваемых моделей);

? сжимается масштаб времени и упрощается организационная структура (в этом заключается экспериментальный характер игровых моделей).

Игра включает пять основных элементов: игроков, экспертов, организаторов игры, материал по изучаемой проблеме и экспериментальную ситуацию, которую образуют игровая обстановка (имитационная модель среды), сценарий и регламент игры.

Деятельность, связанная игрой, обычно включает:

? обсуждение и заполнение анкет по изучаемым в имитационной игре проблемам;

? послеигровую дискуссию;

? обобщение и анализ полученной экспертной информации;

? обсуждение ситуации и обмен информацией по проблемам, возникающим между игроками-участниками и организаторами игры (рефлексия).

Структурная схема содержания этапов имитационных игр приведена на рис 12.6.

Организационно-деятельностные игры (ОДИ) предназначены для решения значимых социально-экономических проблем, когда требуется объединение усилий специалистов различного профиля для выработки нестандартных решений.

Специфика организационно-деятельностных игр заключается в том, что руководители игры решают каждый свою задачу в первую очередь: руководитель-исследователь стремится получить решение поставленной проблемы; руководитель-организатор – обеспечить коллективную деятельность участников; психолог – наладить межличностное и межгрупповое общение играющих.

Началу игры предшествует «предыгровой этап», который длится иногда несколько месяцев и включает организационную диагностику исследуемой системы. Параллельно формируется количественный и качественный состав каждой игровой команды (в каждую играющую группу включаются два-три человека от руководителей игры, для координации игры, обеспечения творческой атмосферы, управления конфликтными ситуациями, для обеспечения групповой динамики).

Игра начинается с ввода участников в игру посредством ориентирования коллектива игроков на цели и его психологической подготовки к мобилизации творческого потенциала участников игры.

В качестве инструментов активизации творческого мышления применяются приемы, методы и техники: провоцирование острого конфликта мнений в режиме «жесткой полемики»; использование шуток, игровых заданий, разнообразных конкурсов, вызывающих как отрицательные, так и положительные эмоции; переход от автономной работы групп к пленарным, клубным и другим формам взаимодействия.

Последующие этапы включают действия:

? работа в группах;

? обсуждение принятых решений на дискуссиях или пленумах межгруппового характера;

? командные («штабные») разработки;

? анализ хода игры и полученных руководством игры и ее участниками результатов (рефлексия).

Анализ хода игры осуществляется ее руководством (без участия игроков) с использованием всей информации о деятельности групп, собранной представителями руководства в них. В итоге в каждый игровой день вырабатывается все более совершенная стратегия проведения игры для следующего цикла работы играющих. В этом случае сохраняется лишь общая структура игры, а содержание этапов может подвергаться значительной коррекции и даже полностью меняться.

Важный этап работы – обобщение полученных результатов и «вывод» участников из игры: руководство разрабатывает итоговые документы, содержащие постановку проблемы, процедуру ее рассмотрения и предложения по ее решению.

Организационно-деятельностные игры характеризуются следующими признаками. Во-первых, они отличаются продолжительностью от нескольких дней до нескольких недель при участии большого коллектива играющих (50 человек и более). Во-вторых, в игре моделируется деятельность участников по решению проблем управления на основе информации о состоянии реального объекта. В-третьих, роли в игре условны и объединены общей целью, достижение которой требует коллективной деятельности по выработке решений. В-четвертых, управление эмоциональным напряжением участников игры обеспечивается специальными игротехническими средствами, при этом система оценивания деятельности участников игры зачастую отсутствует. И в-пятых, последействие принятых решений в игре не прослеживается и поэтому не используется для коррекции.

Типология организационно-деятельностных игр приведена на рис. 12.7.

В деловой игре, как отмечает В. Я. Платов, синтезируются характеристические признаки метода анализа конкретных ситуаций, игрового проектирования и ситуационно-ролевых игр. Поэтому игра строится на моделировании объекта управления, но для принятия решений в ней обязательно должны быть и должностные роли, и роли игровые, а также должно присутствовать игровое проектирование решений и взаимодействие участников.

Деловая игра включает такие понятия, как «игра», «модель», «имитация», которые взаимосвязаны и взаимопроникаемы. В таких играх выделен аспект инструментального обучения участников и в то же время формализован и минимизирован по сравнению с реальностью в большей степени межличностный аспект. Поэтому, хотя деловые игры по основному замыслу преследуют задачу «погружения» участника игры в реальную практику для столкновения его с действительностью, игровая имитационная модель по своей природе эту задачу упрощает, главным образом в направлении придания статичности межличностным и деловым отношениям, что искажает реальную действительность. Классификация деловых игр приведена на рис. 12.8.

Классификация деловых игр может осуществляться и по ряду других признаков. Пример классификации, взятый из учебника В. П. Пугачева по управлению персоналом, приведен в табл. 12.3.

Источник: Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект-Пресс, 2001

При разработке и проведении деловых игр нужно учитывать следующие принципы:

? репрезентативности и достаточности элементов игровой ситуации (элементы должны достаточно полно представлять имитируемую ситуацию в соответствии с поставленными целями);

? модульности характера игры (организационные модули, функциональные модули, этапные модули);

? системности игры и ее включенности в общую программу.

Важнейший аспект деловой игры – подготовка к ней, за которой следуют формирование игровой группы, руководство процессом игры, подведение итогов и оценка результатов.

Подготовка игры включает такие мероприятия, как:

? выбор игровой методики, соответствующей учебным целям и уровню подготовленности участников;

? проверка пригодности аудиторий для игры;

? определение способов фиксации результатов в процессе игры и поведения самих игроков;

? определение способов анализа игрового процесса;

? обеспечение целевой направленности процесса игры;

? оптимизация требований к участникам;

? структурирование игры во времени;

? использование технических средств обучения (например, видеокамеры).

Формирование группы предполагает оценку индивидуальных качеств обучаемых (например, по результатам тестирования), степени их подготовленности и игровой мотивации. Участники игры должны знать условия и правила игры и стремиться к установлению доверительных отношений.

Руководитель игры выполняет следующие функции: возглавляет подготовку к игре и формирование игровой группы, знакомит участников с правилами игры и консультирует их по ходу игры. Он следит за ориентацией игрового процесса и контролирует соблюдение правил проведения игры и этических норм, помогает участникам овладеть эффективными формами поведения, а по завершении игры оценивает полученные результаты.

В силу отмеченного руководитель должен обладать высокими коммуникативными способностями, точно выражать свои мысли и вербализировать чувства участников, быть объективным и внимательным к участникам, уметь корректно сопоставлять правильные и неправильные позиции участников, а также понятно представлять ситуацию и быть готовым сдерживаться от чрезмерного участия в игре.

Подведение итогов игры должно помогать участникам адекватно оценивать свои сильные и слабые стороны и значимость полученных результатов.

По определению, тренинг – это совокупность упражнений, направленных на формирование и совершенствование умений клиента.

Тренинг как явление представляет собой форму активного обучения, направленного на комплексное освоение как теоретических знаний, так и практических умений, проявляющихся в приобретении новых навыков и развитии заложенных от природы способностей, а также направленных на выработку способов преодоления типичных затруднений. Эффект тренингов определяется сочетанием узко поставленной задачи тренинга и использованием широкого набора упражнений и игр за счет максимально полной включенности человека в процесс тренинга.

Тренинг предполагает осведомленность участника о предстоящем действии и опирается на первичный уровень умений. Поэтому основная задача тренинга – совершенствование имеющихся и приобретение новых практических навыков, доведение их до операционального автоматизма.

Специфика тренинга заключается в том, что он используется для достижения сравнительно узких целей, служит для отработки определенных образцов поведения и подчинен непосредственному решению практических задач.

Тренинг – активный познавательный процесс, в центре внимания которого находятся участники, а не тренер. Цели тренинга должны быть понятны участникам в целом и каждому в отдельности. Формулирование (уточнение) целей тренинга может стать начальным этапом групповой работы. Возможное разнообразие целей покажет различное понимание участниками задач тренинга и позволит, проранжировав цели, определить главные среди них.

Тренинги необходимы тогда, когда консультантам для достижения определенных результатов нужны конкретные навыки работников клиента. Тренинги содержат незначительное количество теории и отличаются практической выработкой конкретных навыков в условиях, схожих с реальностью. Относительный недостаток тренингов заключается в том, что отработка навыков не дает универсальных решений для любых жизненных ситуаций, но дает некоторый набор возможных типовых вариантов.

В зависимости от оснований типологии В. Е. Максимов выделяет следующие типы тренингов.

1. Тренинги личностного роста. Данные тренинги предполагают, что основным результатом для прошедшего тренинг человека станут изменения в личностной сфере. Предполагают интегральное воздействие на человека, изменение и развитие его в целом. Опираются в основном на психологические, этические, философские знания.

2. Командные тренинги. В качестве основного результата предлагают формирование и совершенствование взаимоотношений команды единомышленников и их взаимодействия. Сюда относятся тренинги, направленные на формирование корпоративной культуры.

3. Тренинги выработки умений. Предполагают, что основным результатом будет освоение участниками определенного опыта и теоретических знаний. Их можно разделить на три группы:

? профессиональные, когда в результате предполагается освоение необходимого набора характерных для данной профессии знаний и опыта, способов действий, формирующих и повышающих уровень компетенции в данной области;

? общекультурные тренинги общения, коммуникации, формирования мышления, ведения переговоров, разрешения конфликтов и т. п.;

? бизнес-тренинги для улучшения значимых показателей деятельности: динамики продаж, качества обслуживания, компетентности управления, способов взаимодействия между подразделениями в организации и т. п.

1. Процедурные. Предполагают прохождение тренинга по заданной траектории, слабо учитывающей особенности участников. Характеризуются жестким управлением процесса, четким заданием рамок выполняемых упражнений. Их достоинство – гарантированность получения требуемого результата для вписывающегося в рамки тренинга участника. Позволяют эффективно использовать временные ресурсы, легко тиражируются. От ведущего требуется хорошее знание стандартных процедур и способов их осуществления, поэтому его мастерство играет здесь меньшую роль. Эффективны для постановки стандартизированных навыков и решения типовых задач. Образ – «Конвейер».

2. Самоорганизующиеся. Характеризуются заданием самых общих рамок действий, а основное внимание уделяется рефлексии происходящего «здесь и сейчас». Тренер чаще всего выступает фасилитатором процессов, содействует включению в интенсивную работу всех участников тренинга. Тренинги данного типа более чувствительны к особенностям участников и эффективны при диагностике. Результативность данного типа тренингов в значительной степени зависит от мастерства ведущего, который зачастую порождает технику и упражнения в ситуации «здесь и сейчас». Характерны для тренингов: командообразования, инновационных, креативных, личностного роста и т. п. Их основным недостатком может быть неформализуемость результата, «зависание» в процессе, негарантируемость достижения цели, трудности в оценке достижений. Образ – «Неожиданные повороты».

3. Модульные. Предполагают существование большого набора стандартизированных упражнений, которые предлагаются участникам в зависимости от анализа ситуации, пожеланий участников, выявленных потребностей, уровня подготовки и т. п. Сочетают достоинства двух предыдущих типов тренинга. Характеризуются достаточно высокой степенью управляемости в отличие от самоорганизующихся тренингов и более высокой гибкостью и чувствительностью к уникальности складывающейся ситуации, чем процедурные. Предъявляют высокие требования к тренеру, поскольку он обязан быть хорошим диагностом и должен сочетать фасилитаторские способности со способностью жесткого управления, уметь гибко переключаться с одного типа действия на другой. Образ – «Конструктор».

Общая схема всех приведенных типов тренингов заключается в реализации цикла: рассказ – демонстрация – тренировка. Типология методов тренинга представлена на рис. 12.9.

Содержание тренинга должно соответствовать поставленным целям и ожидаемым результатам. Тренинг следует начинать в заранее обозначенное время с чая (кофе), перерывы на обед и кофе целесообразно объявлять не позднее установленного времени (или чуть раньше), называя точное время продолжения работы.

Для того чтобы вывести участников на приемлемый стартовый уровень и заострить внимание на стоящих целях, полезно заранее выдать каждому из участников задание, а в начале тренинга проверить его выполнение.

Перед началом тренинга следует проверить исправность инструментария, указателей, карточек с именем каждого участника, наличие раздаточного материала и материала тренера.

Времени, выделяемого на перерывы, должно быть достаточно для отдыха, а сами перерывы должны быть организованы так, чтобы участники могли выбрать напитки по вкусу и отдохнуть (лучше в активной форме – в форме переговоров или игры).

Начать занятие можно с короткого упражнения, суть которого заключается в том, что участники делятся на пары и каждый из партнеров рассказывает другому о своих ожиданиях от предстоящего тренинга, которые тот затем озвучивает на всю аудиторию как будто от первого лица.

Прежде чем приступить к реализации тренинговых программ, необходимо определить следующие аспекты:

? цели проведения тренинга;

? потребности организации в тренинговой программе и какой конкретно;

? перечень сотрудников, которые должны принять участие в тренинге;

? методы и техники, используемые в тренинге;

? процедуру оценки эффективности тренинга.

По завершении тренинга полезна рефлексия его участников. Тренер получает обратную связь, необходимую для совершенствования его квалификации, а сотрудники еще раз пропускают через свое сознание наиболее значимые фрагменты тренинга и закрепляют их в своей памяти.

13.1. Основные положения теории эффективности

13.2. Эффективность управленческого решения

13.3. Эффективность операции

13.4. Виды эффективности и методы оценки

13.5. Эффективность стратегических управленческих решений

Эффективность управления организацией прежде всего касается внутренних характеристик организации и их взаимоотношений с рынком и институциональными издержками. Среди них – координация, система передачи и механизм принятия управленческих решений.

Для определения преимуществ организации имеют значение критерии сравнения организаций между собой и с рынком. Для исследования этих критериев необходимо учесть способ, который влияет на формирование и изменение организации во внешней среде. Факторы изменений границ между самими организациями, а также между организациями и рынком могут быть установлены: они формируются как в самой организации, так и в отношениях между организациями (в частности, в изменениях процедур межорганизационных согласований в первую очередь на рынках, а также в государстве).

Для эффективной хозяйственной деятельности организации важны не только технологии, оборудование и материалы, но и процесс их применения, а также философия управления деятельностью людей.

Значимость исследования проблемы эффективности управления организацией обусловлена в первую очередь стремлением хозяйствующих субъектов к развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; ограниченностью экономических ресурсов; адаптированием к новым условиям систем менеджмента. Так как любая организация существует для реализации определенных целей и задач, то конечный результат ее деятельности очень важен.

К первым, четко различимым школам управленческой мысли, получившим развитие в первой половине XX в., следует отнести: школы научного и административного управления; человеческих отношений и науки о поведении; а также науки управления, или количественных методов. С течением времени мир становился ареной быстрых перемен. Большое значение приобретали научно-технические нововведения, поэтому правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Все эти факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних сил по отношению к организации. Для учета этих сил были разработаны новые подходы к управлению (процессный, системный и ситуационный). Эти подходы, конечно, помогают осознать сложность проблемы управления, однако в большей степени освещают разнородность критериев эффективности управления и философию управления, способную подвести организацию к выбору того или иного критерия.

Один из способов решения проблемы критериев эффективности – упорядочение их с помощью фундаментальных характеристик организаций. Такой подход связывает критерии с составными частями организации, а следовательно, вводит рациональную группировку, т. е. комбинацию критериев, касающихся исследованных ранее тем. Он помогает объяснить принцип иерархизации критериев, так как иерархизация в точности соответствует внутренней структуре организации.

Каковы бы ни были избранные критерии, число возможных комбинаций сокращается, так как сами поиски эффективности порождают издержки. Это структурные издержки, т. е. затраты на выбор той или иной организационной структуры. К структурным издержкам добавляются динамические, или поисковые издержки, т. е. затраты на нахождение наиболее адаптированной организационной структуры с учетом принятых критериев и обеспечения перехода к этой структуре.

С другой стороны, параметры функционирования системы также могут рассматриваться как параметры эффективности. Они позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей. Для экономической организации параметрами эффекта могут быть: стоимость и время создания, доход и прибыль за фиксированный период и т. д. Не случайно при выборе состава параметров эффекта учитывается как то, ради чего создается система, так и цель исследования.

Можно выделить разные подходы к формированию критериев эффективности, в частности моно– и поликритериальную (векторную) постановку задач. При монокритериальной постановке происходит оптимизация одного из параметров эффекта, при поликритериальной постановке – совместная оптимизация параметров эффекта.

Оценивая экономическую эффективность, рассчитывают и оптимизируют доход, прибыль, убытки, производительность труда и т. п. Сложности векторной оптимизации привели к большому распространению приемов линеаризации критериев, которые предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Наиболее известные – аддитивные и мультипликативные критерии.

Главный минус критериев такого типа состоит в том, что недостаток одних качеств компенсируется за счет избытка других. Это неверно прежде всего в теоретическом плане, так как различные качества системы несравнимы между собой. Более того, для определения коэффициентов веса применяется экспертный метод, что снижает полную объективность оценки.

Второй подход к формированию критериев эффективности – отнесение одной части параметров эффекта (которые нужно улучшить) к числителю, а другой части параметров (которые нужно уменьшить) – к знаменателю. Основной его недостаток состоит в том, что при уменьшении знаменателя, а также при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому для использования такого рода критерия необходимо применять ограничения или числителя, или знаменателя. Здесь наиболее известный – критерий «эффективность/затраты».

Третий подход заключается в максимизации или минимизации одного из параметров эффекта, а также наложении ограничений на остальные.

Многофункциональные системы применяются на определенном фиксированном множестве условий. Для оптимизации всей системы оценивается эффективность вариантов в каждом из условий.

Признание характеристики успешности достижения целей как одной из мер результативности организации нередко считается экономистами нарушением основной аксиомы в традиционной теории эффективности производства, согласно которой эффективность должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затраченным ресурсам (входу). Описание функционирования системы в виде зависимости ее «выходов» от «входов», вне связи с внутренним устройством – это модель ее поведения по схеме «стимул-реакция». Такая модель поведения объектов различной природы в силу ее крайней абстрактности позволяет выявить единый для любой системы параметр эффективности (отношение «выхода» к «входу»). Обратная сторона такого обобщенного описания поведения систем – замалчивание содержательных особенностей эффективности функционирования (и развития) целеустремленных систем.

Такие особенности становятся наиболее очевидны при переходе от схемы поведения целеустремленных систем к схеме их деятельности. Схема деятельности в качестве компонентов обязательно должна включать мотив, побуждающий к действию, цель, которая дает представление о будущем результате деятельности, и средство достижения цели. Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. Результативность функционирования и развития фирмы зависит от следующих факторов:

? качества целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, интересам персонала и возможностям предприятия;

? адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

? силы и направленности мотиваций, обеспечивающих достижение целей организации;

? объема и качества ресурсов, необходимых для развития.

Первые три фактора дают представление о стратегическом аспекте эффективности производства, а последний – о тактическом.

Следовательно, нельзя сводить оценки эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к отношению результата к затратам, так как это означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.

В зависимости от перечисленных ограничений выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической организацией.

1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность достигать заранее намеченных целей. Такие модели покоятся на гипотезе, которую не так легко объяснить. Целевой подход предполагает рациональную деятельность тех или иных групп организации для достижения намеченных целей. Поэтому надо исходить из того, что цели могут быть установлены вполне определенно, а для определения эффективности необходимо, чтобы прогресс, достигнутый в этом направлении, мог быть точно зафиксирован и доступен измерению. Опыт теории показывает, что в связи с этими гипотезами даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей, возникает много проблем.

2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии (т. е. критерии, которые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде). Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации. Однако здесь мы также сталкиваемся с гипотезой, которая затрудняет эмпирическое вычисление, так как системный подход апеллирует скорее к средствам поддержки отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, введение в действие правил взаимодействия участников, определение иерархических отношений занимают здесь центральное место и ведут к сложностям оценки издержек. Кроме того, критерий выживания организации выдвигает идею об отношении между организацией и средой ее функционирования посредством единственного фактора – приспособляемости к неопределенному миру, а это приводит к весьма пассивному видению организации, сконцентрированному на ее реакциях.

3. Семейство моделей, которых объединяют критерии, встречающиеся в теориях так называемых стратегических составляющих. Здесь анализ отвергает идею о том, что эффективность можно оценить на основе заранее установленных критериев или системных характеристик. Эти подходы говорят о том, что организация предпочитает критерии, позволяющие обеспечивать ей минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не достигнут, то деятельность организации неэффективна. Такие составляющие могут быть как внутренними, так и внешними компонентами организации. Трудности в обращении с этими критериями связаны с проблемой идентификации стратегических компонентов и способностью точного установления, как именно организация зависит от составных частей.

Проблема выбора точных экономических критериев, с помощью которых можно как оценить результаты деятельности самих организаций, так и сравнить их между собой – крайне сложная теоретическая задача. Под успехом каждый руководитель представляет, как правило, комбинацию критериев, которые основываются главным образом:

? на удовлетворении потребностей участников организации и как следствие – на снижении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций;

? на расширении самой организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, способности предоставить новые услуги.

Таким образом, успехи экономической организации всегда связаны с увеличением объемов ее деятельности, а следовательно, с ее способностью замещать собой рынок. Конечный критерий эффективности подразумевает воздействие организации на окружение: эффективная организация во многом изменяет внешнюю среду к своей выгоде.

В экономической литературе различаются аспекты эффективности управления организацией: внутренняя эффективность, внешняя, рыночная, общая, тактическая, глобальная и т. д. Однако помимо этих видов эффективности организации можно выделить локальные виды эффективности инвестиционных проектов организации, которые характеризуются системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников.

Существуют следующие показатели эффективности инвестиционного проекта:

? коммерческой (финансовой) эффективности;

? бюджетной эффективности;

? экономической эффективности.

Избранный аспект эффективности может быть разным, однако эффективность управления в динамике характеризует рост организации, т. е. в конечном счете предполагает изменение границ между организациями, а также между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность управления организацией зависит от динамики собственных целей как всей организации в целом, так и отдельных групп ее участников в частности. Самым распространенным критерием роста фирмы считается показатель максимизации объема продаж, так как он отвечает устремлениям потребителей, руководства компании, менеджеров, рабочих и т. д. Однако для применения данного критерия эффективности необходимо наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе.

Максимизация темпов продаж – реалистичный критерий роста фирмы. Он ставится в соответствие двум переменным – инвестициям и прибыли, где объем инвестиций напрямую зависит от размера удержанных прибылей и косвенно – от выплаченных акционерам дивидендов.

Один из вариантов критерия успешности достижения собственных целей фирмы – максимизация темпов роста ее реальных активов, собственного капитала. Здесь на рыночную и балансовую стоимость акционерного капитала вводится ограничение – «норма оценки». Количественно она представляет собой дробь, в числителе которой – биржевая стоимость акционерного капитала, а в знаменателе – стоимость собственного капитала по балансовой оценке.

Естественно, при исследовании внутренней эффективности управления любой анализ должен начинаться с исследования структурных элементов организации, так как они обеспечивают ее выживание в процессе отбора факторов изменений и выявляют факторы эффективности.

Гармоничное функционирование организации как сложной системы предусматривает эффективный способ управления ее составляющими (в общем случае – оборудованием и людьми) в любой производственной ситуации. А такой способ может иметь место только в рамках эффективной системы управления организацией. Внутренняя эффективность организации всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Поэтому говорить о возможности создания эффективной организации можно лишь при наличии действенных механизмов повышения производительности труда. Повышение индивидуальной производительности труда зависит от четкого и бесперебойного функционирования механизма мотивации. Реальные шансы на рост производительности организационно-технических средств связаны прежде всего с использованием методов научной организации труда и с высокой степенью производственно-технологической оснащенности организации.

Эффективная система управления персоналом должна функционировать по правилам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами – по правилам эффективной организации труда с учетом горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных технологий.

Согласно другому подходу внутренняя эффективность организации представляет собой управление ресурсами, под которыми понимается сочетание затрат и капитал. При этом предмет экономики в узком смысле связан с рациональным использованием ресурсов. Экономика помогает бизнесменам составлять балансовые счета, подсчитывать свои убытки, прибыли и т. д. В широком смысле эта дисциплина с течением времени стала охватывать процессы воспроизводства доходов, а также маркетинг и некоторые аспекты функции развития.

Элементы роста экономической организации связаны в первую очередь с соединением факторов внешней и внутренней среды организации. Экономическая среда проявляется в факторах спроса (особенно если организации являются предприятиями), в технологических новшествах (так как последние представляются по большей части внешними для отдельной организации) и в структурных условиях рынка (доступность энергетических и людских ресурсов, степень конкуренции, наличие патентов и т. д.).

Внутренняя динамика организации, ее элементы тесно связаны с организационной гибкостью, учитывающей мотивации подгрупп участников (отношение к риску, соображения престижа, тяга к власти и т. д.) и с побудительными факторами, поставленными на первое место доминирующей группой коалиции, которая «контролирует» организацию. Такие стимулы направлены на уменьшение неопределенности в долгом периоде: обеспечение занятости, гарантии поступательной карьеры и т. д.

Современные стратегии эффективностисочетают управление ресурсами со стремлением расширить масштабы деятельности. Сложное взаимодействие между ресурсами и результатом требует выделения в структуре эффективности статического и динамического аспектов. Впервые такую классификацию эффективности применил американский экономист (по происхождению австриец) Йозеф Шумпетер при исследовании предпринимательской деятельности. Если статическая эффективность характеризует процесс приспособления к сложившейся экономической ситуации компаний, не рассчитанных на дополнительный рост, то динамическая эффективность характеризует тенденцию к развитию. Понятие «динамическая эффективность» необходимо для стратегического управления. Позднее эту идею классификации поддержали многие экономисты и управленцы.

Статическая эффективность и способы ее контроля – основные при управлении текущими процессами деятельности предприятия на относительно краткосрочном отрезке времени, т. е. при решении оперативных и тактических вопросов. В то же время стратегическое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда предприятия должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижая возможности краткосрочного повышения эффективности) как необходимое условие обеспечения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе.

Динамическая эффективность – это основной способ поддержания высокой конкурентоспособности предприятия в течение максимально длительного периода времени. Для предприятия эти два аспекта эффективности имеют одинаковую ценность. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно сказаться на перспективах развития предприятия. В то же время чрезмерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связанным с большим риском, может привести к неоправданным расходам, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.

Анализируя систему показателей эффективности в отечественной науке и практике, можно выделить группы (табл. 13.1).

В целом можно отметить, что все рассмотренные варианты системы показателей эффективности не являются закрытыми, и содержание их в значительной мере однородно.

Эффективное управление организацией – это достаточно сложный процесс сочетания различных величин и интересов, направленный на общее развитие организации. Деятельность любой организации в рыночной экономике связана в основном с разработкой и принятием управленческих решений разного рода и характера, под влиянием комплекса факторов окружающей среды. При этом вопрос о характере и критериях выбора решения – ключевой момент для понимания проблемы эффективности управления организацией.

Повышение эффективности управления организацией тесно связано с ростом эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии. Так как управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации, то именно эффективность производства должна являться мерой эффективности принимаемых управленческих решений. Принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, организации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Однако задача определения эффективности управленческих решений представляет собой наиболее сложную и спорную проблему управления и потому полностью еще не решена.

В общем случае эффективность системы управления можно определить через результаты функционирования управляемого объекта. Результаты определяются по степени достижения поставленной цели. Оценка уровня управления организацией может осуществляться на основе объемов производства товаров или услуг, производительности труда, объемов продаж, полученной прибыли, уровня рентабельности и т. п.

Однако такой метод, несмотря на его логическую обоснованность и простоту, имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления связывается только с эффективностью производства. Между тем можно достичь одинаковых технико-экономических результатов и при разных уровнях организации управления. Поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления, а также ее подразделений и отдельных работников нереально. Во-вторых, при таком подходе не учитывается фактор времени – определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом, так как решение может быть принято при одном руководителе, а результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим.

Оценивая непосредственные результаты деятельности управляющей системы, необходимо исходить из того, что управление есть определенное производство, продукт труда в котором – управленческое решение. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, оценивается и эффективность управляющей системы.

Нельзя изолированно рассматривать эффективность управленческого решения и его реализацию. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их осуществления.

На эффективность управленческих решений влияют множество факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Основными из них являются:

? мотивация исполнителей;

? степень информированности лица, принимающего решение;

? компетентность и опыт работы принимающего решения;

? уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

? удельный вес контролируемых решений;

? характер и степень ответственности руководителей за результаты решения;

? степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации.

Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основной критерий эффективности решения – отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, где под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например социальная значимость проекта, имидж фирмы и т. п.

Разумное изменение ранее сформулированных целей существенно повышает эффективность решения, которое направлено на устранение проблемы. В общем случае это реализуется за счет использования более эффективных средств достижения результата, но нередко положительный итог всей работы получается благодаря изменению ориентиров работы организации. Для получения качественного решения используется повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т. д. Другими словами, принципиально допустимо возвращение с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, т. е. работа с управленческим решением должна идти в итеративном режиме.

Естественно, условия реальной деятельности, специфика сложившейся ситуации и т. д. могут не позволить провести необходимые итерации. Поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость. При возникновении новых факторов требуется переоценка полученных результатов, а в некоторых случаях – изменение идей, лежащих в основе решения. Недопустимо постоянно изменять цели, пути и средства их достижения, так как это мешает четкой ориентации деятельности организации. Но также опасно и формальное отношение к поставленной задаче, и настойчивое стремление решить ее с помощью ранее выбранных средств вопреки реальному ходу событий.

Среди других возможностей достижения высокой эффективности деятельности можно выделить: повышение эффективности процесса разработки решения, оптимизацию структуры организации и т. д.

Результативность деятельности организации может повышаться при некотором разумном параллелизме в работе или при дублировании работ, которые, однако, требуют определенных дополнительных человеческих, ресурсных и временных возможностей. Искать эти возможности и ресурсы, а также не концентрировать их на единственной работе, на единственном направлении целесообразно в том случае, когда «распыление» сил позволяет получить многообразие идей и потенциально перспективных направлений будущей работы.

Рассмотрим общие рекомендации психологического и социального характера, следование которым обеспечит проведение эффективного менеджмента. Руководитель организации способствует достижению ее целей, если:

? концентрирует внимание коллектива на работе, а не на взаимоотношениях внутри коллектива при постановке задачи;

? избегает грубого навязывания собственного мнения сотрудникам, следуя генеральной линии в деятельности организации;

? побуждает всех членов коллектива, включая оппозиционную часть, участвовать в обсуждении задач, решаемых коллективом, создает атмосферу, благоприятствующую свободному высказыванию всеми сотрудниками собственного мнения, не связанного с межличностными отношениями;

? использует текущие, промежуточные, успешные результаты для создания благоприятной рабочей атмосферы в коллективе;

? побуждает коллектив полностью использовать полученные результаты в дальнейшей работе, побуждает сотрудников принимать решения, адекватные этим результатам;

? избегает преждевременного принятия решений, когда еще не ясно, в чем состоит проблема;

? стимулирует переход организации к все более сложным и масштабным делам с учетом реальных возможностей организации.

Реальная возможность повысить эффективность управленческого решения – поиск решений, которые лишь достаточно близки оптимальным, но таковыми не являются. Подобный подход обеспечивает экономию времени, а значит, дает возможность опережать конкурентов, предлагая вполне достойный товар, у которого еще нет соперников. Наконец, еще один важный источник повышения эффективности работ – «человеческий фактор». Эффективность осуществления решения повышается, если оно признается теми, кто его осуществляет, и теми, кого оно затрагивает.

Действительно, опыт передовых и успешно работающих компаний свидетельствует о большом значении не только материального вознаграждения, но и поощрительных нематериальных стимулов для работников. Это обстоятельство важно потому, что положительные воздействия обычно вызывают изменения поведения в желательном направлении. Негативное воздействие в виде угрозы каких-либо санкций изменяет поведение людей, но зачастую непредсказуемым и нежелательным образом.

Одним из важных факторов эффективности работы организации также является атмосфера в коллективе. При наличии духа здорового соревнования, взаимной поддержки и причастности каждого сотрудника к общему успеху результаты работы улучшаются. И наоборот, обстановка соперничества, непрерывной конкуренции, борьбы «за место под солнцем» создают нервозность и сложность во взаимоотношениях и объективные потери в результативности работы. Необходима определенная программа, объединяющая коллектив. Нежелательно, чтобы судьбу коллектива и направление его развития определял тот, кто занимает в нем руководящий пост. Если в организации есть четкая программа действий, если каждый работник имеет определенное место и роль, то нездоровое соперничество сходит на нет.

Управленческое решение – это результат управленческой деятельности. Следовательно, для управленческого решения также справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции, – эффективность, результативность и производительность.

Эффективность любой системы отражает соотношение эффекта и затрат на его получение. Результативность характеризует способность организации производить продукцию, удовлетворяющую заданным временным или количественным параметрам или превосходящую их. Производительность труда – это один из показателей экономической эффективности трудовой деятельности персонала, который определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство.

Эффективность всегда находится в основе формирования и достижения необходимых показателей и является многогранным понятием, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Такое впечатление может иметь различную окраску (организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую и т. д.). Эффект сравнивается с затратами в сопоставимых понятиях, а затем анализируется эффективность какого-либо процесса или явления. Эффективность может быть как положительной, так и отрицательной.

Существует много видов эффективности. Один ее вид может изменяться за счет другого или частично его компенсировать. Результирующая эффективность представляет собой комплекс всех видов эффективности.

Организационная эффективность управленческого решения – результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д.

Технологическая эффективность управленческого решения – это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированного в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами.

Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность управленческого решения связана с достижением психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами.

Правовая эффективность управленческого решения оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Экологическая эффективность управленческого решения представляет собой результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Эффективность управленческого решения можно разделить по уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Существует эффективность управленческого решения на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны. Система количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов осуществляет управление эффективностью управленческого решения. Эффективность управленческого решения может проявляться в различных направлениях деятельности компании.

Важная особенность управленческого решения как продукции управленческой деятельности – его нематериальная сущность.

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Э_э), имеет следующий вид:

Представленное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции, информации или знания. Более того, до конкретной его реализации проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Следовательно, прибыль от реализации управленческого решения рассчитать затруднительно, затраты же на подготовку и реализацию управленческого решения можно легко представить по калькуляции затрат.

Положительный экономический эффект от управленческого решения влияет на положительный экономический эффект от производства и реализации продукции. Наиболее известные методы оценки экономического эффекта представлены ниже:

? косвенный метод сопоставления различных вариантов;

? метод по конечным результатам;

? метод по непосредственным результатам деятельности.

Эти методы дают оценочные результаты в некотором диапазоне, не претендуя на строгую точность.

1. Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Он позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство вместо рыночной стоимости управленческого решения.

Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (обычно);

П₁ (П₂) – прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения;

З₁ (З₂) – затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения.

2. Метод по конечным результатам связан с расчетом эффективности производства в целом и выделением из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К = 0,2–0,3):

Он целесообразен для руководителей организации, так как позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью.

3. Метод по непосредственным результатам деятельности связан с оценкой непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры здесь – временные, ресурсные, финансовые и другие стандарты.

Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Э_Эi), исходя из следующего соотношения:

где С – стандарт (норма) на использование (трату) i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения;

P – реальное использование (затраты) i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения.

Таким образом, эффективность организации в целом складывается из эффективности управленческого решения, эффективности продукции, способности компании к производству новой продукции, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов. Эффективность управленческого решения представлена в каждом виде эффективности и является их важной составляющей.

Эффективность управленческого решения представляет собой частное от деления нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации и затрат на этот процесс. Среди ресурсов выделяются новые подразделения организации, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве издержек – старые подразделения, персонал, финансы и др. Степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и организации в целом – важная часть каждого вида эффективности, в том числе и эффективности операций.

Деятельность любой организации представляет собой некоторый процесс, состоящий в выполнении взаимосвязанных работ и действий, объединенных общим замыслом и единой целью. Такие целенаправленные процессы называются операцией.

Функционирование любой организации можно представить как множество операций, имеющих одну или несколько целей. Необходимо, чтобы все операции были упорядочены, взаимосвязаны и направлены на достижение общих целей организации. В целом деятельность организации – операция, которая имеет определенную глобальную цель, состоящую из иерархии частных целей и задач.

Понятие «операция» может включать: управляющую деятельность человека, который организует и проводит операцию; активные средства (люди, техника, материалы и другие ресурсы), находящиеся в распоряжении организации; другие средства или системы, взаимодействующие с активными средствами в ходе проведения операции. Под целью операции подразумевается требуемый или желаемый результат, который предполагается достигнуть. Цель деятельности – основной фактор, который объединяет различные действия в систему действий, т. е. операцию.

Действительный результат операции зависит от трех факторов: полезного эффекта, затрат ресурсов и затрат времени. Время – это специфический вид ресурсов, так как его можно только расходовать и нельзя собирать и накапливать впрок. Таким образом, цель операции можно задать в форме необходимого результата, который представляется как требуемый полезный эффект; требуемые затраты ресурсов; требуемые затраты времени.

Фактический результат операции, состоящий из трех частей, описывается как реальный полезный эффект (результативность); реальные затраты ресурсов (ресурсоемкость); реальные затраты времени (оперативность).

Все возможные способы достижения поставленной цели обладают разной эффективностью. Сравнить эти способы между собой и выбрать наилучший, т. е. такой вариант действий, который имеет наибольшую эффективность, непросто. Именно в этом и заключается трудность принятия управленческих решений.

В настоящее время сложилось устойчивое представление о том, что эффективность – это наиболее общее свойство любых целенаправленных процессов (операций), которое в основном раскрывается через понятие «цель операции» и объективно выражается степенью достижения этой цели с учетом затрат ресурсов и времени, т. е. эффективность операции – степень достижения цели операции.

Эффективность любой операции необходимо оценивать для решения следующих задач.

1. Принятия решения о возможности практического использования некоторого способа действия организации в той или иной ситуации.

2. Оценки влияния различных факторов на общую эффективность операции в организации.

3. Определения путей повышения эффективности деятельности организации.

4. Выявления функциональных возможностей активных средств организации, используемых в операции.

5. Сравнения нескольких альтернативных вариантов действий организации или привлекаемых активных средств в организацию для проведения операции.

Все факторы, влияющие на организацию, по характеру их воздействия на эффективность проводимых операций можно подразделить на такие составляющие: качество активных средств, способы применения активных средств и условия применения активных средств операции.

Активные средства – это ресурсы организации, используемые для проведения операции. В роли активных средств могут выступать люди, а также материальные, технологические, энергетические, информационные и финансовые ресурсы.

В настоящее время в теории эффективности для определения качества активных средств используются два подхода.

1. Качество как потенциальная эффективность операции. Этот подход связан с рассмотрением типовой операции, в которой некоторый объект или субъект – активное средство достижения поставленной цели. Затем определяется так называемая потенциальная эффективность операции (эффективность системы), которая достигается при идеальном способе применения данного объекта или субъекта.

Недостаток этого подхода заключается в том, что его трудно использовать на практике, поскольку не всегда понятно, как оценить потенциальную эффективность той или иной операции. Поэтому для определения качества активных средств организации, как правило, применяют более привычный подход, основанный на выявлении их полезных свойств.

2. Качество как совокупность внутренних свойств системы. Согласно этому подходу качество понимается как набор внутренних свойств системы, которые характеризуют ее пригодность удовлетворять определенные потребности согласно своему назначению. Другими словами, качество представляет собой совокупность полезных свойств объекта или субъекта с точки зрения достижения целей конкретной операции. Об уровне качества системы можно судить по степени выраженности у нее того или иного свойства.

Способы применения активных средств представляет собой группу факторов, влияющих на эффективность операций. Эти факторы характеризуют порядок и приемы использования ресурсов для решения поставленных задач. Каждое активное средство может иметь множество альтернативных способов применения, из которых выбирается наилучший или приемлемый. Такой выбор представляет собой решение одной из ключевых задач при подготовке и проведении операции. Обычно решение принимается руководителем организации.

Условия применения активных средств зависят от воздействия внешней и внутренней среды организации на ход и результат операции. Среди них:

? природные факторы;

? активные действия других участников операции;

? физические, ресурсные, экономические и прочие ограничения.

Перечисленные факторы оказывают непрерывное и совместное действие на эффективность деятельности людей и организаций, причем сила их совместного влияния зависит не столько от значений этих факторов, сколько от их комбинации или сочетания в каждой конкретной ситуации.

Факторы, влияющие на эффективность операций, разделяются на следующие группы:

? управляемые и неуправляемые;

? внешние и внутренние;

? определенные и неопределенные.

Управляемые факторы характеризуются тем, что руководитель организации может влиять на них по своему усмотрению при подготовке и проведении операций. Как правило, к управляемым факторам относят качество активных средств и способы их применения. Именно из множества значений управляемых факторов происходит формирование управленческих решений руководителя.

Те факторы, которые не зависят от решений руководителей, называются неуправляемыми, т. е. руководители не в силах целенаправленно менять значения этих факторов и должны лишь учитывать их возможное влияние.

Так как организация – это открытая система, то факторы, влияющие на эффективность операций в организации, могут быть внешними и внутренними. Внешние факторы отражают влияние внешней среды, которое либо способствует успешному решению задач организации (полезные факторы), либо противодействует ее целям (вредные факторы). Внутренние факторы связаны с взаимовлиянием внутренних переменных и движущих сил внутри организации в процессе ее функционирования и развития.

В зависимости от степени информированности руководителя организации о значениях факторов, влияющих на эффективность операций, выделяют определенные и неопределенные факторы. Определенные – это такие факторы, значения которых известны с требуемой точностью. Их влияние на результат операции можно предсказать достаточно точно. Если в ситуации выбора наличествуют только определенные факторы, то с каждой альтернативой можно сопоставить некоторый известный результат. Такие ситуации называются детерминированными, и в этом случае решение принимается в условиях определенности. Определенные факторы включают: качество активных средств, если оно известно, поведение партнеров и поставщиков, если с ними заключены соглашения, и некоторые другие.

Однако в условиях определенности применяется сравнительно мало управленческих решений, так как фактически в любой реальной ситуации выбора присутствуют неопределенные факторы, значения которых не известны или известны не полностью. Такие ситуации называются недетерминированными, и в этом случае решение принимается в условиях неопределенности. В процессе управления организацией среди неопределенных факторов можно выделить: действия конкурентов, потребительский спрос, отказы технических систем, поведение персонала организации и многие другие.

Для сравнения активных средств между собой, а также способов и условий их применения необходимо измерение или оценка эффективности операций. Для этого используют показатели эффективности.

Для выбора наилучших или подходящих активных средств, способов и условий их применения необходимо четко знать цель проведения операции. Именно для этого используются критерии эффективности.

Показатель эффективности представляет собой меру степени достижения цели, т. е. соответствия реального и требуемого результатов операции. Показатель эффективности можно задать как некоторую функцию, по значению которой судят об эффективности проводимой операции.

В процессе принятия конкретного решения необходимо сформировать набор показателей эффективности, значения которых точно или приближенно оценивают альтернативные варианты действий. Более того, на основе реальных или прогнозируемых значений показателей можно провести сравнение любой пары альтернатив и принять одно из трех решений:

1) одна из альтернатив предпочтительнее, чем другая;

2) обе альтернативы одинаковы по предпочтительности;

3) альтернативы несравнимы между собой.

Таким образом, показатели эффективности играют роль критериев сравнения альтернатив в процессе принятия управленческих решений.

При управлении организацией относительно легко оценить количественные показатели, например ожидаемый доход, издержки или время выполнения работы. Однако многие важные показатели деятельности организации, например репутация фирмы или квалификация сотрудников, объективно выразить в числах невозможно. В таких случаях говорится о качественных показателях, значения которых выражаются человеком субъективно на естественном языке.

Для оценивания качественных показателей руководители организации прибегают к помощи экспертов. Качественные показатели можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель.

Показатели эффективности, используемые в задачах принятия решений, имеют разный смысл и отличаются по форме. Можно выделить следующие основные формы показателей эффективности:

1) вероятность достижения цели. Если цель операции – некоторое случайное событие, то показатель эффективности такой операции – вероятность соответствующего случайного события;

2) вероятность получения требуемого результата. Если результат операции – случайная величина, а цель операции заключается в достижении требуемого результата, то показатель эффективности – вероятность получения результата не хуже, чем требуемое значение;

3) средний результат. Если результат операции – случайная величина, то показатель эффективности – математическое ожидание этой случайной величины;

4) вероятностно-гарантированный результат. Если результат операции – случайная величина, то показатель эффективности – наихудший результат, получаемый с определенной вероятностью;

5) гарантированный результат. Если результат операции не является случайной величиной, но зависит от воздействия неопределенных факторов, то показателем эффективности выступает наихудший, т. е. гарантированный результат, который можно достигнуть с учетом влияния этих факторов.

Каждый показатель эффективности, используемый руководителем для оценивания вариантов действий, должен удовлетворять определенным требованиям: соответствие цели; содержательность; измеримость; минимальность; полнота и т. д.

Перечисленные требования во многом противоречат друг другу. Дело в том, что невозможно удовлетворить всем требованиям сразу, например, требование содержательности противоречит требованию измеримости, так как качественные показатели не оцениваются объективно с помощью чисел и их значения приходится описывать субъективно; требование минимальности входит в противоречие с требованием полноты.

Правильный выбор показателей эффективности, которые удовлетворяют указанным требованиям, – трудная задача, решение которой зависит от опыта, квалификации, знаний и аналитических способностей руководителя организации.

Деятельность любой системы управления ориентирована и нацелена на получение определенных результатов. На их достижение затрачиваются соответствующие ресурсы. Эффективность стратегических изменений можно определить, если соотнести и сопоставить количественно выраженные целевые ориентиры и результаты деятельности, результаты деятельности и затраты ресурсов. Оценка эффективности базируется на системном подходе и является главным элементом в обосновании управленческих решений, направленных на дальнейшую корректировку стратегии организации.

Обзор источников экономической литературы, связанных с анализом эффективности деятельности системы (подсистем) управления организации, показал, что многие авторы в значительной степени отталкиваются от основных положений общей теории эффективности. Сущность теории состоит в оценке эффективности и оперативности достижения организацией цели и затраченных на это усилий. В ее рамках учитываются и рассматриваются три группы показателей (критериев), характеризующих:

? затраты времени (оперативность процесса);

? затраты ресурсов и экономический результат (ресурсоемкость и результативность процесса);

? степень достижения целей (целевые эффекты).

Рассмотрим каждое из перечисленных выше направлений критериев более подробно.

1. Оперативность процесса управления (осуществления стратегических изменений). Характеризуется динамикой показателей затрат времени на выполнение системных функций организации. В зависимости от конфигурации системы управления часть функций в ее подсистемах с точки зрения времени могут выполняться последовательно (т. е. обусловливать друг друга), а часть – параллельно (независимо). Но в любом случае стремление к сокращению трудоемкости операций по всем подразделениям положительно скажется на эффективности управления, его гибкости и маневренности.

Показатель трудоемкости выполнения управленческих функций (Т) – ключевой при расчете численности работников (С_р) на тех или иных должностных позициях:[69]

где F_эф – эффективный фонд рабочего времени соответствующего календарного периода.

Итак, уменьшение трудоемкости управленческой операции снижает необходимость в трудовых ресурсах. Это в свою очередь снизит потребность в финансовых ресурсах (в виде заработной платы, сопутствующих отчислений, управленческих и социальных накладных расходов), материальных ресурсах (в виде оборудования, вспомогательных материалов, инвентаря, площадей, энергии), информационных ресурсах (в виде объемов поступающей и исходящей информации). Зная удельные нормативы на эти ресурсы, примерные расценки на них, можно путем калькуляции определить первую (уменьшаемую) составляющую расчета эффекта прямой экономии времени.

Известное выражение «Время – деньги» в данном контексте можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, сокращение времени на труд позволяет получить явные финансовые выгоды. Основные источники экономии времени представлены в табл. 13.2 (информационной основой послужили материалы, где обобщен опыт Красноярского машиностроительного завода). Таким образом, время и «дает деньги», и «берет деньги».

С другой стороны, представленные в табл. 13.2 мероприятия требуют серьезных инвестиций и затрат. Вполне возможно, что быстро они не окупятся, т. е. разница между первой и второй расчетными составляющими эффекта прямой экономии времени будет долгое время отрицательной. Получается, что ценность времени не столь высока?

Источник: Гупалов В. К. Управление рабочим временем. – М.: Финансы и статистика, 1998

Если организация работает в жесткой конкурентной среде, то ценность времени в большей степени формируется не столько эффектом его прямой экономии, сколько долгосрочной выгодой (упущенными возможностями) от качества и скорости принятия тех или иных управленческих решений (или непринятия), которая с финансовой точки зрения может оказаться на порядок больше. Ее оценка с позиций будущего осуществляется приблизительно, вероятностно, на основе экспертных прогнозов и сценариев. С позиций настоящего и прошлого времени упущенные возможности или цена медлительности определяются по принципу «Если бы чуть раньше, то…».

Так, можно лишь примерно оценить оперативность и эффективность менеджмента компании Sony в регистрации целого блока патентов в сфере конструкции и создания кинескопов, позволившего ей в 1980-х гг. оставаться мировым лидером в области цветного телевидения, занимая этот сегмент практически целое десятилетие за счет ценовой стратегии «снятия сливок» (обойти ключевые патенты фирмы Sony южнокорейские, европейские и американские конкуренты смогли только в начале 1990-х гг.).

Подводя итог, можно сказать, что мобильность системы управления, связанной с разработкой и реализацией стратегии, скорость реализации выполняемых в ней функций и качество принимаемых управленческих решений – результат различных по характеру инвестиционных вложений, которые оправдаются лишь в том случае, если эффект от прямой экономии времени и оперативная финансовая выгода превысят их денежную оценку. Но этого может не произойти. Тогда руководство организации рискует по принципу «Цена медлительности превышает стоимость локальных убытков» или не рискует.

2. Оценка затратности и результативности управления. Характеризуется показателями экономической эффективности и может быть рассчитана с трех позиций:

? как экономия затрат в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации;

? как хозрасчетная эффективность по результатам хозяйственной деятельности;

? как общий экономический эффект в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации.

Экономия затрат в течение определенного периода времени как результат инвестиционных вложений определяется прямым счетом по формуле:[70]

где З₀, З₁ – полные приведенные затраты организации соответственно по базовому (прошлому) и отчетному (настоящему) вариантам (состояниям), руб.;

С₀,С₁ – текущие затраты соответственно по базовому и отчетному вариантам, руб.;

Е_н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности дополнительных вложений, представляющий собой величину, обратную нормативному сроку их окупаемости (в бывшем СССР до 1980-х гг. этот коэффицент был равен Е_н = 0,12, а в 1980-х гг. Е_н = 0,15; в настоящее время (при рыночных условиях хозяйствования) его величину определяет собственник);

К₀,К₁ – капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий соответственно по базовому и отчетному вариантам (как правило, К₁ = К₀ + ДК), руб.;

ДК – дополнительные капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий в течение определенного временного периода, руб.

Вышеназванные показатели текущих и капитальных затрат, стоящие в правой части формулы, в первом приближении рассчитываются следующим образом:[71]

где С_мпи – затраты на материалы, покупные изделия;

С_зар – затраты на заработную плату работников, включая дополнительную заработную плату, премии, доплаты за условия труда и отчисления на социальные нужды;

С_рем – затраты на ремонт оборудования;

С_ам – затраты на амортизацию оборудования;

С_эн – затраты на энергетические ресурсы;

С_св – затраты на связь;

С_к – командировочные расходы;

С_ком – коммерческие расходы;

С_общ – общехозяйственные расходы.

Величина капитальных вложений в первом приближении рассчитывается так:

где К_об – капитальные вложения в оборудование;

К_суз – капитальные вложения в сооружения, устройства, здание (в том числе капитальный ремонт);

К_инв – капитальные вложения в инвентарь;

К_рбп – капитальные вложения в расходы будущих периодов;

К_{ст. орг} – стоимость услуг сторонних организаций капитального характера (доставка оборудования, монтаж и т. д.).

Каждое из слагаемых показателя текущих затрат С при сравнении вариантов можно рассматривать как источники, которые с точки зрения экономичности управления могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект. Результирующая сумма этих частных эффектов даст общее представление об экономии данного типа затрат или их перерасходе по сравнению с прошлым периодом времени.

Экономия приведенных затрат не всегда достаточно точно отражает эффективность деятельности организации в сфере разработки и реализации стратегии. В тех случаях, когда финансовый результат деятельности Р может быть так или иначе формализован, его сопоставление с полными затратами З, связанными с ней, позволяет тем самым определить хозрасчетную эффективность:

Интерпретация значений показателя хозрасчетной эффективности такова: если Э_хоз > 1, то организация (ее подразделение) работает в разной степени относительно эффективно, если Э_хоз ? 1, – то относительно неэффективно.

Финансовый эквивалент этого относительного показателя, характеризующий в денежной форме эффективность (прибыльность) или неэффективность организации, – общий экономический эффект в сопоставлении с ее базовым вариантом:

Если Э_общ > 0, то это может быть следствием развития трех вариантов событий, связанных с успешной реализацией стратегии:

а) улучшение результативности работы организации и уменьшение относящихся к ней затрат как результат целенаправленной политики;

б) увеличение затрат покрывается повышенной результативностью работы организации по сравнению с базовым периодом Р₀;

в) снижение результативности работы организации в отчетном периоде Р₁ компенсируется еще большим снижением связанных с ней затрат.

3. Степень достижения целей. Характеризует абсолютную и относительную меру удаленности или близости организации (ее подразделения) в пространстве параметров к желаемому состоянию. При этом оценка реализации стратегии может проводиться с двух позици[72]

«точечная» – когда цель и реальное положение организации рассматриваются как некоторые точки совокупности параметрических координат; расстояние между ними дает представление о статическом характере достижения цели;

«траекторная» – когда поэтапное «перемещение» организации из исходного положения в конечное сопоставляется с рядом промежуточных целей (точек); траектория «движения» организации дает представление о динамическом характере достижения цели.

Для оценки эффективности организации в процессе достижения ею совокупности поставленных целей используются специальные показатели (количественные характеристики), называемые критериями эффективности. Подобные критерии должны отвечать следующим требованиям:

? различие и независимость (с логической точки зрения) ключевых понятий их составляющих;

? простота вычисления и сбора необходимых данных;

? способность статистической обработки;

? возможность нормирования количественных значений, деления их на шкалы;

? охват как можно большего количества значимых факторов.

С последним требованием связано то, что нередко количественные характеристики, формирующие критерий эффективности и выражающие близкие факторы, могут быть агрегированы в некоторый обобщенный, комплексный показатель. Определение его значения, как правило, в форме балльной оценки основано на мнении, интуиции и опыте экспертов.

Привлечение экспертов обязательно при многокритериальной оценке эффективности сложных, многоцелевых организаций, стратегия которых связана с достижением целого набора взаимосвязанных показателей, формирующих их образы (профили). С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть этих методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может быть представлена графически.

Графическое представление количественных характеристик критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями дается в табл. 13.3 и на рис. 13.1.

Примечание. Сплошная линия – характеристики целей; пунктирная – достигнутые организацией результаты.

Стоит сказать, что характер деятельности организации, ее различные цели, а также разные подходы и способы их достижения предопределяют специфику ее стратегии, а это значит, что система оценочных критериев для конкретного предприятия конкретной отрасли народного хозяйства носит строго индивидуальный характер.

Оценка суммарной степени достижения целей вызывает необходимость расчета интегрального показателя эффективности организации (т. е. перевод векторного (многоаспектного) критерия в скалярную форму). Обычно в этом случае используется метод взвешенной суммы оценок. Согласно этому методу интегральный показатель рассчитывается так:

где К_i – весовой коэффициент или коэффициент значимости, учитывающий значение или вес i-го критерия в общей оценке

n – число критериев;

C_i – балльная экспертная оценка, полученная для i-го критерия.

Интерпретация интегрального показателя эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями как относительного показателя такова:

? интегральный показатель желаемого состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: К_ц = 32 балла (точки сплошной линии – см. табл. 13.3);

? интегральный показатель реального состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: К_р = 19,4 балла (точки пунктирной линии – см. табл. 13.3);

? разница между желаемым и реальным состояниями подсистемы управления: ?К = 12,6 балла, т. е. в обобщенном виде подсистема управления инновационной деятельностью достигла своих целей на 60,6 % (или не достигла на 39,4 %).

Конкретные мероприятия, предпринятые в этой связи для улучшения ситуации и корректировки стратегии, наглядно представлены в табл. 13.3 и на рис. 13.1.

Таким образом, оценка эффективности разработки и реализации стратегии может быть связана с определением степени достижения целей, с расчетом и соотношением экономических результатов, с сопоставлением затрат ресурсов и времени. При этом в арсенале исследователя и практика два способа: непосредственная калькуляция и экспертиза.

Практика показывает, что оценка сферы предпринимательской деятельности с помощью только лишь показателей результатно-затратного подхода не нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних резервов и не способствует на деле повышению общей эффективности предоставляемых работ (услуг).

Одна из характерных черт рыночных отношений – прагматизм участников. Любая ценность материального или нематериального характера представляет интерес лишь в том случае, если обладание ею способствует достижению каких-то целей, прежде всего экономических. Достижение поставленных целей считается признаком успешного управления. Деятельность любой организации в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель – представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация видов эффективности (табл. 13.4).

Цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство – один из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, способствуя интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций.

В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организаций:

? выживание в условиях конкурентной борьбы;

? избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

? лидерство в борьбе с конкурентами;

? максимизация «цены» или создание имиджа;

? рост экономического потенциала;

? рост объемов производства и реализации;

? максимизация прибыли;

? минимизация расходов;

? рентабельность и т. д.

Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность)и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. Тем не менее мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную), мало говорить о целесообразности результатов и результативности затрат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности организаций. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.

На основе этого выделяют следующие три вида эффективности:

? потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам);

? результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);

? затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).

Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребностная эффективность предопределяет содержание результативной, а результативная – затратную (рис. 13.2).

Вообще говоря, цепочка «потребности – цели – задачи – ресурсы» (рис. 13.3) исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности, – и планов, и итогов их выполнения.

Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (З) эффективности выразить отношениями ^Ц/_П, ^Р/_Ц и ^Р/_З, то комплексному понятию эффективности соответствует выражение:

В процессе выбора альтернативного варианта стратегии из множества возможных возникает проблема оценки альтернатив. Оценивают альтернативы по критерию эффективности – комплексному показателю степени достижения целей организации.

Приведем ряд определений, связанных с рассматриваемым вопросом.

В Современном экономическом словаре[73] приводится следующее определение терминов «эффективность» и «эффект», как составной части определения термина «эффективность»:

«Эффективность – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемый как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим его получение».

«Эффект – достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном (социальный эффект) выражении».

Таким образом, получаем следующее определение.

Эффективность стратегического управленческого решения – это отношение результата (эффекта) выполнения стратегического управленческого решения к затратам на его разработку и реализацию.

Теперь попробуем разобраться, что является результатом стратегического управленческого решения. Результат стратегического управленческого решения – достижение цели организации, в той или иной степени характеризующееся общими и в каждом конкретном случае разными по составу параметрами:

? доля рынка;

? стоимость организации;

? научно-технический потенциал организации;

? степень удовлетворенности потребностей сотрудников организации по пирамиде потребностей (имеется в виду пирамида потребностей по А. Маслоу), начиная от благосостояния персонала организации и заканчивая самореализацией сотрудников;

? степень признания организации как состоявшейся в лице сообщества;

? имидж организации;

? иные показатели, отображающие степень выполнения миссии и достижения целей организации.

Затраты на разработку и реализацию стратегического управленческого решения (СУР) целесообразно рассмотреть отдельно, потому что если затраты на разработку состоят из вполне определенных пунктов затрат, то состав затрат на реализацию СУР разный для каждой организации, той или иной стратегии и мероприятий, проведение которых необходимо для ее реализации.

1. Затраты на разработку стратегического управленческого решения (РСУР) включают:

? затраты на анализ внешней и внутренней среды организации;

? затраты на анализ действующей стратегии;

? затраты на привлечение консультантов по управлению для организации процесса РСУР;

? затраты на оплату труда экспертов и аналитиков, привлекаемых к процессу РСУР;

? издержки, возникающие вследствие отвлечения персонала от выполнения функций, необходимых для реализации существующей на данный момент стратегии;

? затраты на детализацию РСУР и его оформление.

2. Затраты на реализацию стратегического управленческого решения зависят в первую очередь от масштаба необходимых изменений. Сама по себе новая стратегия есть специфическая, систематизированная, целенаправленная и комплексная новация. Внедрение такой новации затрагивает все сферы деятельности организации:

? финансовую;

? организационную;

? технологическую;

? инновационную;

? маркетинговую;

? кадровую.

К затратам на реализацию стратегии относят все затраты, возникающие от момента начала реализации СУР до момента, в который проводится контроль эффективности, если вести речь о реальной, а не плановой эффективности. Плановая, или оценочная, эффективность альтернативной стратегии может быть рассчитана как отношение прогнозируемого результата к сумме затрат на планируемые мероприятия. Под мероприятиями в данном случае понимаются все действия, которые необходимо предпринять непосредственно для реализации стратегии, а также политик, программ и проектов в рамках разработанной стратегии.

Особенность СУР состоит в том, что эффект от их реализации проявляется гораздо позднее, чем осуществлены затраты на разработку и реализацию. Это объясняется тем, что масштаб изменений, вносимых в организацию, а зачастую и во внешнюю среду (например, рекламные кампании, цель которых – формирование нового рынка) достаточно велик. Реализация той или иной стратегии предполагает осуществление ряда оперативных мероприятий, что требует значительных затрат ресурсов. Как внутренняя, так и внешняя среда организации изменяется с некоторой задержкой, которую назовем периодом изменения.

Внесенные изменения придают организации и среде свойства, сочетание которых приводит к возникновению синергического эффекта, и стратегия начинает приносить прибыль. Период от начала РСУР до момента, когда окупятся все затраты на разработку и реализацию СУР, будем называть периодом окупаемости СУР.

Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР представлена на рис. 13.4.

Стратегическое управление предполагает целевую ориентацию планирования, следовательно необходимо, чтобы эффективность в этом случае была также целевой.

Целевая эффективность – это степень достижения целей и выполнения миссии организации. Для оценки прогнозной целевой эффективности альтернатив применяют следующие экспертные методы, в основе которых лежит простой принцип: если один человек может ошибиться, то группе экспертов это сделать гораздо труднее. Суть всех экспертных методов независимо от вариаций заключена в оценке альтернатив специалистами, обладающими уникальным опытом, и интуитивно, на уровне подсознания «знающими» предпочтительность альтернатив.

В связи с ограниченными возможностями человеческой системы переработки информации были разработаны методы, позволяющие проводить оценку «по частям» (метод аналитической иерархии, например, предполагает иерархическое деление всей оцениваемой системы целей, критериев и альтернатив по перечисленным уровням, а затем парное сравнение элементов каждого уровня и получение показателей качества альтернатив, учитывающих как оценки альтернатив, так и весовые коэффициенты целей, если их несколько, и критериев).

Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.

На рисунке 13.5 представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и как следствие – на ее эффективность.

Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса РСУР. Особое внимание необходимо уделить обеспечению информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию – это потенциальная угроза.

При утечке информации, особенно стратегического характера (а именно таковая и используется при разработке стратегии), эффективность стратегического решения, как бы качественно оно не было разработано, может быть сведена к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных актов, препятствующих реализации стратегии, и т. п.).

Другими словами, утечка информации может привести к последствиям, не соответствующим ожидаемым, и помимо того, что цель РСУР не будет достигнута при том, что ресурсы израсходованы, кроме прямого ущерба добавится множество негативных факторов, таких как дискредитация ЛПР, консультантов, экспертов, а также иных лиц, ответственных за разработку и реализацию СУР. Помимо того, может быть разрушен имидж организации.

14.1. Перемены как проблема менеджмента организации

14.2. Типология концепций стратегических перемен

14.3. Сопротивление изменениям в организациях

14.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям

Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также со стороны кадровой политики, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1. Перестройка организации. Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2. Радикальное преобразование. Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. Слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно в части организационной структуры.

3. Умеренное преобразование. Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. Изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения. Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционирование. Происходит тогда, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.[74] Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Перечислим важные аспекты, связанные с проведением изменений.

1. Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед фирмой цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

2. Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что даже самое долгое путешествие начинается с первого шага.

3. Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное в организациях – это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.

4. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

5. Нужно привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

6. Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.[75]

Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократное крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.[76]

Некоторые специалисты считают, что «стратегическое изменение – это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций».

По мнению С. А. Попова, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».[77]

Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.

По мнению С. А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать:

? информирование и мотивацию персонала;

? лидерство и стиль менеджмента;

? базовые ценности и корпоративную культуру;

? организационную и другие структуры;

? финансирование и иное ресурсное обеспечение;

? компетенцию и навыки.[78]

Поскольку организационная структура – наиболее видимый организационный фактор, то чаще всего изменения начинаются с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она – ключ к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений нужно оценить организационные структуру и культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.

Основные элементы организационной культуры представлены на рис. 14.1.

Источник: Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – С. 482

Существуют две полярные концепцииорганизационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.[79]

Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании.

Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, исповедующие теорию «О», в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Специалисты по организационным изменениям считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы, ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, – удел наиболее талантливых и подготовленных руководителей.

Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель(анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

Основные шаги этого метода:

? четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

? четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

? выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, – помощников;

? выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, – противников;

? попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

? разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

? разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

? преобразуйте все это в план действий;

? разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен, – вехи и т. д.

Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рис. 14.2.

Линия со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.

В основе описанного выше подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен.[80]

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии менеджменту требуется определенная решительность.

Существующее положение организации, не проводящей стратегических изменений, проиллюстрировано рис. 14.3.

Рисунки 14.4 и 14.5 показывают движение организации от существующей позиции к желаемой. Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно. На рисунке 14.6 схематично изображены два вида изменений во времени.

Источник: Quinn J. В. and Voyer J. (1998). Logical incremental ism: managing strategy formation. In Mintzberg H., Quinn J. B. and Ghoslial S. (eds). The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall

Исследователи Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора.

1. Насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует необходимость срочных изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно.

2. Насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимущество одномоментных изменений – эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостаток подобного подхода – «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимущество поэтапных изменений – постепенность и пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.[81]

Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Б. Хьюстон говорят, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: «менеджерские приемы» и «единоличная организация изменений».

Согласно первому подходу большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение – это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников.[82]

Второй подход, т. е. «единоличная организация изменений», в некоторых исследованиях называют «чемпионом модели изменений». Единоличная организация – это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер предприятия или человек, приглашенный в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходеесть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который ассоциируется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей. Во-вторых, во многих случаях организатор изменений – эксперт в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения. В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.[83]

Следовательно, чтобы сделать управление изменениями максимально эффективным, необходимо придерживаться последовательности действий, представленной на рис. 14.7, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление процессом стратегических изменений на соответствующем шаге.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.[84]

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.

Под сопротивлениембудем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.

Любое изменение устоявшихся правил вызывает сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются, по трем основным причинам: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

? перемены радикальны и решительны;

? перемены внезапны и неожиданны;

? перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

? оказывается мощная поддержка чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.), которая снижает ценность перемен;

? причины проведения перемен нечетко сформулированы;

? предыдущие перемены не принесли нужных результатов.[85]

Другие специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивления изменениям приведены в таблице 14.1.

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Один из способов уменьшения сопротивления – системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.[86]

Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых сопротивление можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые мы рассмотрим более подробно.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации – следствие взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя – более мощный стимул для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытаются оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает объединение руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и к их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.[87]

Совокупность факторов рассмотренного метода преодоления сопротивления стратегическим изменениям иллюстрирует рис. 14.8, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений времени и места.

И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям, преимущества и недостатки которых представлены в табл. 14.2.

Источник: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – С. 385

1. Принудительное управление переменами – метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Для того чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо:

? провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;

? сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит осуществить необходимые изменения;

? следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;

? после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.

2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени. Однако степень позитивных воздействий, которая требуется при этом, будет соответственно ниже. Сторонники постепенных преобразований обычно менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев компании. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников компании сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство компании испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только фирма выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» компании.

4. Метод «аккордеона» или управляемого сопротивления – подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики метода:

? применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;

? свойство «растягиваться» и «сокращаться», которое дало методу название – метод «аккордеона». Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного;

? основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из них определяется очередность реализации новых проектов;

? процессы последовательности планирования и реализации проектов идут параллельно;

? сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Основной недостаток данного метода – высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.[88]

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Предполагается также использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка – средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 14.3.

Последний метод, впрочем, как и принудительный метод И. Ансоффа, заставляет нас сделать замечание и не согласиться с их применением на практике.

Источник: Kotter John P., Schlesinger L. A. and Sathe V. Organization: Text, Cases, and Readings on the Management of Organizational Design and Change, 2nd. ed (Homewood, Ill.: Irwin, 1986), p. 359

В связи с этим мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях. Можно принудить раз, другой, но в конце концов вы можете потерять не только свой авторитет в глазах ваших служащих, но и авторитет работников, так как реальная практика управления показывает – самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Всегда следует помнить, что главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Необходимо учитывать последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.

15.1. Специфика стратегических УР в сравнении с оперативными

15.2. Этапы разработки УР в стратегическом планировании

15.3. Конкуренция и сотрудничество

15.4. Конфигуратор стратегий

15.5. Стратегические управленческие решения

15.6. Определение элементов философии развития

15.7. Анализ сегмента SWOT-матрицы решений

15.8. Матрица анализа сочетаний синергии

15.9. Анализ показателей стратегического развития системы

15.10. Разработка альтернатив стратегического решения

15.11. Реализация философии с использованием эталонных стратегий

15.12. Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды

15.13. Альтернативы тактических решений и использования эталонных стратегий

Стратегические управленческие решения принимаются в случае разрешения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.

Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат) обратно пропорциональны уровню их принятия. Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя.

Сравнение стратегических и оперативных решений как процесса по восьми параметрам представлено в табл. 15.1. Разработка СУР чаще всего происходит в новой уникальной проблемной ситуации, не допускающей строгой формализации, поэтому если для решения оперативных проблем могут приниматься алгоритмические и шаблонные решения, то для решения стратегических проблем чаще принимаются оригинальные решения. Кроме того, такие задачи либо не структурированы (содержат лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены), либо незначительно структурированы (содержат как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между элементами проблемной ситуации).

Типичная неструктурированная задача – разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии и список альтернатив. Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять-таки с точностью, определяемой разбросом суждений, это могут сделать только эксперты.

Стратегические решения могут быть как интуитивными (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям), так и логическими (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла). Идеальными решениями с точки зрения эффективности управления могут быть рациональные решения.

Например, А. Менегетти (основоположник науки онтопсихологии) считает, что никакие научные методы не могут помочь предпринимателю принять правильное решение, что предприниматель сам, основываясь на контексте проблемной ситуации, должен «увидеть решение» как результат непосредственного усмотрения. Разумеется, сущность человека как личности должна при этом обладать определенными характеристиками: креативностью, наблюдательностью, глубинным пониманием законов бытия и способностью оценивать собственный успех. «Эффективная интуиция – это способность видеть изнутри, выявляющая связующие нити между всеми факторами, ведущими к достижению результата».[89] Но для того чтобы «видеть», в смысле чувствовать, а чувствовать в смысле понимать сущность какого-либо явления, процесса, события, объекта требуется колоссальный жизненный опыт.

Рассмотрим процесс разработки стратегического управленческого решения на примере стратегического регионального планирования. Далее приведены этапы разработки стратегического плана развития региона, логически и процедурно взаимосвязанные с этапами разработки управленческого решения.

Этапы разработки УР в региональном стратегическом планировании непосредственно связаны с этапами разработки стратегии (табл. 15.2).

Примечание. Деление параметров организации на сильные и слабые стороны, а условий внешней среды на возможности и угрозы – условно, и такое деление может создавать определенные барьеры при разработке альтернатив. Так, угроза потери самостоятельности в решении некоторых вопросов (например, назначение на должность управляющего предприятием высшим менеджментом корпорации) при определенных условиях становится возможностью, так как создает более доверительные отношения между корпорацией и предприятием.

Зададимся вопросом: «Можно ли победить обстоятельство ограниченности ресурсов в относительно замкнутой системе посредством сотрудничества, т. е. направляя ресурсы на организацию развития, основанного на взаимодействии с конкурентами?»

Согласно второму закону термодинамики[90] энтропия в абсолютно замкнутой системе может только возрастать, в то же время отрицательная энтропия в открытой системе возможна только за счет положительной во внешней среде. Другими словами, организованность (как свойство системы содержать некий порядок или иначе – быть данной системой) может обеспечиваться только энергией и веществом извне системы.

Только при соблюдении указанного условия развитие может происходить бесконечно долго, вплоть до тех пор, пока не будет систематизирована масса Вселенной, такая, что в оставшейся массе Вселенной энтропия не будет критической, способной разрушить оставшуюся вне системы часть Вселенной.

Таким образом, ответ на поставленный нами вопрос звучит так.

До тех пор пока солнечной энергии будет хватать для того, чтобы образовывать в системе Земля отрицательную энтропию, система может развиваться до некоторого критического предела, используя все формы разумного эффективного взаимодействия между элементами, а это означает, что обстоятельство ограниченности ресурсов вполне преодолимо, и, более того, сотрудничество между конкурентами может привести к образованию уникальных сочетаний свойств ранее конкурировавших организаций и направлению высвободившихся ресурсов, ранее направляемых на конкурентную борьбу, в конструктивное русло преодоления их ограниченности.

Для построения конфигуратора стратегий необходимо определить сущность категории «стратегия» как множества атрибутов, однозначно ее характеризующих. Но вначале определим множество сущностей «стратегии».

Стратегия как явление зародилась еще во времена доледникового периода, в то время когда различные племена вырабатывали ловкие приемы охоты, позволявшие им охотиться более эффективно, с меньшими затратами сил и большими шансами на успех.

Таким образом, стратегия как явление представляет собой историю интеллектуально управляемого способа поведения системы, позволяющего достигнуть цели с определенными затратами ресурсов.

С этой позиции можно утверждать, что стратегии следуют все формы живых существ, обладающих интеллектом, или иначе – способностью противопоставления и выбора. Необходимо также сказать, что в данную сущность вписывается реализуемая в конкретной системе стратегия в тот момент, когда она уже становится прошлым.

Стратегия как процесс представляет собой интеллектуально управляемое поведение системы в настоящий момент времени, обеспечивающее ей достижение целей. В этом аспекте сущность категории «стратегия» определяется параметрами (но не является их эквивалентом) основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля, и представляет собой точку на векторе, иллюстрирующем движение системы к цели, т. е. нельзя сказать, что стратегический план на завтра, на год, равно как и уже свершившиеся в организации перемены, – это «живые» процессы. Свершившиеся процессы представляют собой историю, т. е. сущность стратегии как явления. Будущие процессы, т. е. запланированные, могут и не свершиться вовсе, т. е. это модель поведения, следование которой, по всей видимости, позволит достичь цели.

Стратегия как модель достижения целей представляет собой абстракцию, систему моделей будущих процессов, связанных между собой различными отношениями, и в первую очередь отношением подчиненности целям системы. Качество такой модели зависит от того, в какой степени будет учтен обобщенный опыт стратегического поведения системы при ее разработке, а качество реализации – от адекватности модели навыкам управляющих и соответствующим ресурсам (или обратно – от соответствия навыков управляющих и ресурсов разработанным моделям).

Разработка стратегии как модели достижения целей основывается на исследовании стратегии как явления. Основополагающим и необходимым свойством такой модели следует считать ее переносимость на реальные условия проблемной ситуации.

В таблице 15.3 приведены атрибуты, характеризующие сущность категории «стратегия».

Для анализа множества возможных стратегий и их типизации еще по одному признаку построим шкалу стратегий по эффективности взаимодействия со средой с целью развития системы.

Для этого введем следующие понятия (рис. 15.1):

идеальная стратегия [91] – модель поведения, обеспечивающая развитие как системы, так и ее окружения и не входящая в противоречия с ним;

рациональная стратегия – модель поведения, обеспечивающая развитие системы как условие ее существования, или смерть системы, если это обеспечивает поступательное развитие окружения;

иррациональная стратегия – модель поведения системы, не обеспечивающая ее развитие и развитие окружения (так, стратегия свертывания системы – рациональная, если ведет к тому, что система, перестав существовать, передает оставшуюся отрицательную энтропию окружению, которое при этом будет развиваться более рационально, чем если бы развивалась система);

граница рациональности – точка на шкале рациональности стратегии, обозначающая рациональную стратегию, каждая точка вправо от которой обозначает иррациональную стратегию.

Таким образом, мы получаем шкалу эффективности стратегий с двумя пределами эффективности: 1) границей рациональности, при стремлении к которой стратегия вначале приближается к стабильному функционированию, а затем переходит в область иррациональных стратегий; 2) пределом максимальной эффективности, соответствующим идеальной стратегии.

Стратегическое управленческое решение – это детализированная модель актуальных изменений, представляющая собой систему управленческих решений, связанных иерархически структурой управления системой и функционально – целями ее развития.

Проект может быть рассмотрен как система будущих мероприятий, направленная на достижение цели, т. е. стратегическое управленческое решение. В связи с указанным необходимо сформулировать следующие три важных тезиса.

1. Стратегическая ориентация (ориентация на перспективу) предполагает целевое взаимодействие со средой, что является не столько отдельным качеством, сколько необходимым условием успешности проекта.

2. Помимо указанного необходимо ввести в контекст некий опыт стратегического поведения, эталонные (по Портеру – генерические) стратегии.

3. Принятие решения предполагает выбор, а значит систему критериев оценки.

Эти тезисы приводят нас к пониманию состава проблемной ситуации – в процессе разработки стратегического управленческого решения участвуют следующие компоненты, подвергаемые анализу:

? философия развития (видение, миссия и цели);

? компоненты внутренней и внешней среды (результаты SWOT-анализа);

? опыт стратегического управления, сформулированный в виде эталонных (генерических) стратегий;

? критерии оценки (показатели эффективности альтернатив).

Видение – это модель субъективного стремления к объективному состоянию системы. Цель – объективная модель субъективного стремления. Стратегия с этой позиции – модель перехода от субъективного стремления к объективному состоянию.

Стратегия – это система мероприятий, направленная на реализацию философии развития в материальной системе.

Указанные выше категории могут быть получены с использованием методов стратегического анализа, а сама стратегия (в значении системы мероприятий) – в результате морфологического анализа всех элементов проблемной ситуации, указанных выше. Матрица морфологического анализа при этом будет выглядеть так, как показано на рис. 15.2. Описание элементов анализа приведено в табл. 15.4.

Элементы морфологического анализа расположены по первой строке и первому столбцу матрицы симметрично, что позволяет анализировать сочетания элементов анализа попарно.

Сущность метода морфологического анализа заключается в расчленении проблемной ситуации на элементы, их парном сопоставлении и анализе сочетаний элементов, направленном на выявление синергий, основанных на уникальных отношениях между элементами анализа.

Например, сопоставление факторов внешней и внутренней среды приводит нас к образованию матрицы решений, направленных на взаимодействие системы с внешней средой. Однако ограниченность указанного подхода заключается в том, что таким образом обеспечивается лишь ведомое развитие, обусловленное сильными сторонами системы (ресурсами в широком смысле), ее слабыми сторонами (проблемами), возможностями внешней среды и ее угрозами.

Управляемое развитие, направленное на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ, возможно в случае ориентации системы на «прорыв через время» – формирование философии развития и долгосрочных целей, ориентации проекта (системы стратегических мероприятий) на следование разработанной философии и разработки соответствующих политик, регламентирующих принятие всех оперативных и стратегически значимых решений и служащих критерием оценки их стратегической значимости, а также стратегических программ, проектов и конкретных мероприятий.

Если представить систему стратегических целей в виде структурированной цепочки, то на высшем уровне иерархии будет находиться видение, а на самом низшем – система показателей, описывающая видение в количественных категориях (рис. 15.3 и 15.4).

В процессе реализации проектов формируются социально-экономические системы, в которых могут быть выделены восемь аспектов их развития:

1) кадровый; 2) финансовый; 3) технологический; 4) инновационный; 5) организационный; 6) маркетинговый; 7) аспект качества; 8) информационный аспект.

При этом разные проекты (в зависимости от целей их создания) могут быть в разной степени сбалансированы по развитию указанных аспектов. Так, в социальных проектах в меньшей степени выражен маркетинговый аспект, однако он обязательно должен присутствовать, поскольку необходимость создания и реализации социальной функции обусловлена потребностью в ней.

Кадровый аспект – это характеристика личного состава участников проекта, уровня их квалификации.

Финансовый аспект – это оценка финансовых ресурсов, необходимых для реализации проекта, эффекта, который будет получен в результате его реализации; распределение и перераспределение финансов, их использование.

Технологический аспект – параметры процессов и обеспечивающей их материальной базы, связанных с преобразованием веществ, энергии, информации в процессах реализации проекта и функционирования системы, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий. При этом технология понимается в широком смысле (например, технология оказания услуги или реализации социальной функции).

На рис. 15.4 приведены определения элементов философии реализации проекта.

Примечание. > Направление определения элементов философии и их проверки на взаимное соответствие. Курсивом выделены функции перехода от элемента к элементу, полужирным шрифтом – отношения соответствия между элементами.

Инновационный аспект – содержание новаций в области техники, технологии, организации труда и управления, основанных на использовании достижений науки и передового опыта. Уровень новаций, их периодичность и т. п.

Маркетинговый аспект – описание широкого спектра деятельности в области исследования рынка, динамики его развития, прогнозирования развития, планирования развития рынка, осуществляемого, с одной стороны, с целью разработки проекта, выпуска товаров, оказания услуги, реализации функции наилучшим образом, а с другой – с целью получения прибыли и увеличения доли рынка.

Организационный аспект (свойство системы сохранять некоторый порядок, целостность структуры и выполнять требуемые функции) – координация действий при реализации проекта и функционировании отдельных элементов, направленная на обеспечение требуемой функциональности подсистем проектируемой системы в целом.

Аспект качества охватывает все перечисленные выше аспекты, определяя их параметры качества, уровень выпускаемой продукции или оказываемой услуги (в широком смысле – выполняемой функции), уровень применяемых технологий и их соответствие определенным стандартам.

Информационный аспект также охватывает все сферы реализации проекта и функционирования проектируемой системы, обеспечивая ее требуемыми информационными компонентами.

Все перечисленные аспекты взаимосвязаны и определяют в какой-то мере взаимное развитие, т. е. нельзя, например, выделить аспект качества как доминирующий, поскольку он связан с финансами организации и аспектом маркетинга. Более того, каждый из перечисленных аспектов должен развиваться в рамках определенных правил, определяемых соответствующими политиками: политикой качества, финансовой политикой, кадровой политикой и т. д., которые являются неотъемлемой частью стратегии и определяют систему правил принятия решений в отношении каждого из перечисленных аспектов.

Таким образом, формируя видение, необходимо руководствоваться субъективными представлениями о состоянии всех перечисленных аспектов. Иными словами, необходимо сформировать образы каждого из аспектов, общее представление которых даст общее видение проекта.

Сегмент SWOT (табл. 15.5) представляет собой расширение SWOT-матрицы[92] и матрицы решений.

Главная диагональ сегмента SWOT (выделенные сегменты матрицы) представляет собой анализ синергии сочетаний однородных элементов. Например, использование двух сильных сторон может быть более эффективно при решении проблем организации.

1. Анализ синергии сочетаний сильных сторон предполагает ответы на такой вопрос: какие сильные стороны усиливают другие сильные стороны, какие их сочетания могут быть использованы для достижения целей системы? Например, наличие сильного лидера и специалистов в какой-либо области позволяет рассматривать это сочетание как возможность создания проектной группы или постоянно действующей команды.

2. Анализ синергии сочетаний слабых сторон необходим для выявления между слабыми сторонами организации взаимосвязей, способных образовывать отрицательные синергии. В первую очередь такой анализ нужен для того, чтобы понять, образования каких связей необходимо избегать.

3. Использование возможностей внешней среды в определенных сочетаниях может дать больший эффект, чем их использование по отдельности.

4. Анализ синергии сочетаний угроз имеет те же задачи, что и анализ синергии сочетаний слабых сторон, но с ориентацией на факторы внешней среды. Например, если два конкурента объединят усилия в борьбе с рассматриваемой организацией, то это будет представлять собой большую угрозу, чем в том случае, если они будут бороться по отдельности.

Сегменты матрицы с 5-го по 10-й (см. табл. 15.5) представляют собой анализ сочетаний разнородных элементов матрицы SWOT, направленный на разработку альтернатив разрешения обостренных противоречий системы и избежание угроз среды с использованием сильных сторон системы и возможностей среды.

Особый интерес с точки зрения диагностики системы представляет собой сегмент 5 матрицы (детализация указанного сегмента представлена в табл. 15.6), позволяющий определить, можно ли разрешить существующие проблемы только с использованием факторов внутренней среды.

Следует сделать ряд замечаний, касающихся матрицы ресурсы-проблемы.

1. Разработка и реализация стратегического плана развития системы не снимает автоматически существующих на данных момент оперативных проблем. Она лишь гарантирует ее развитие – это означает, что с большей вероятностью существующие на данный момент проблемы в некоторый момент будущего не будут представлять сложности в решении.

2. Системе придется «вести войну на два фронта», одновременно развиваться стратегически и решать оперативные проблемы.

3. Предложенная матрица позволяет выделить приоритеты решения проблем, соизмеряя их с требуемыми ресурсами в их количественном и качественном выражении. При этом под ресурсами (Ресурс 1 – Ресурс N) понимаются не только материальные, людские и иные виды ресурсов организации, но и стержневые компетенции, т. е. сильные стороны системы.

Подобно тому как подвергают анализу сочетания элементов SWOT-матрицы, могут быть проконтролированы сочетания синергии, что позволит использовать уникальные синергические отношения между однородными сущностями еще эффективнее. Матрица анализа сочетаний синергии с образованием синергии второго уровня представлена в табл. 15.7.

Рассмотрим такой сегмент анализа, как сочетание эталонных стратегий. Эталон есть некое мерило, образец для сравнения. Говоря об эталонных стратегиях, следует понимать, что имеется в виду в данном случае под эталоном, т. е. говорить, что (по некоторым признакам соответствия проблемных ситуаций) какая-либо ранее успешно реализованная стратегия может быть реализована успешно в аналогичных условиях, вряд ли можно. Однако некоторое обобщение опыта в части типологии моделей поведения, например по признаку множества стержневых компетенций, на которой базируется каждая реализованная стратегия, вполне возможно.

Если рассматривать стратегию как модель достижения цели, то необходимо учитывать, что ускорение развития человечества приходится на тот период, когда люди научились использовать огонь (несколько миллионов лет назад). Уже тогда существовали некоторые эталонные модели поведения, которые «наследовались» от поколения к поколению и представляли собой передающееся знание. Даже при том факте, что масштаб деятельности человека в те времена был мал относительно теперешнего, главные признаки стратегии все же присутствовали:

1) целенаправленность деятельности;

2) ориентация деятельности на победу над конкурентами.

Другими словами цели состоят не только в том, чтобы достичь требуемых результатов, но и сделать это лучше конкурентов.

Когда мы говорим «эталон», то сразу возникает вопрос о принадлежности этого эталона к группе схожих, что порождается потребностью в систематизации эталонов по какому-либо признаку с целью осуществления в дальнейшем целенаправленного выбора нужного эталона из их множества. Так мы переходим к проблеме типологизации стратегий. Типология строится по признаку или группе признаков, т. е. множества стратегий, отнесенных к разным типам по какому-либо признаку, не пересекаются, в то время как множества стратегий, отнесенных к разным типам по разным признакам, могут пересекаться в некоторой части.

Стоит отметить, что с позиции осуществления выбора нас интересуют именно пересечения множеств типовых стратегий.

Типизация любой стратегии (отнесение ее к какому-либо типу) может быть осуществлена по любому из перечисленных в табл. 15.7 признаков. Чаще всего можно встретиться с типологией по признаку 1.1 (см. табл. 15.7) – это означает, что для дальнейшего использования целесообразнее определить, на каких уникальных свойствах системы, ее окружения или свойствах сочетаний указанных свойств было основано ее развитие.

Выявление типовых стержневых компетенций успешных в прошлом стратегий позволяет использовать опыт их реализации применительно к новой проблемной ситуации.

Разработка новой стратегии системы или корректировка существующей стратегии необходима в случае критического отклонения параметров системы от заданных вследствие обострения противоречий во взаимодействии системы с внешней средой. В такой ситуации требуются изменения, т. е. необходимо сделать так, чтобы деструктивный характер обостренных противоречий изменился на конструктивный.

Система показателей развития – это комплексная количественная модель, характеризующая состояние системы и позволяющая судить об относительном уровне ее развития. Поэтому такая модель должна быть построена на основе общих показателей, используемых для характеристики развития аналогичных систем. Эта система показателей должна представлять собой конфигуратор[93] состояния системы по выделенным аспектам видения, что позволит судить о степени достижения стратегических целей и, соответственно, целевой эффективности.

Наличие связей между показателями развития системы и возможность определения стратегической значимости каждого показателя позволяет говорить о сбалансированности такой системы, т. е. о применимости концепции стратегических карт[94] в процессе моделирования системы показателей стратегического развития.

В соответствии с приведенным выше примером аспектов развития системы могут быть разработаны восемь стратегических карт: кадры; финансы; технологии; инновации; организация; маркетинг; качество; информация.

Исключительно важно, чтобы при разработке показателей и их детализации до требуемого уровня учитывались не только показатели функционирования системы, но и показатели ее взаимодействия с внешней средой. При этом каждый объект среды вообще и надсистемы в частности необходимо рассматривать именно с позиции указанных восьми аспектов.

Не менее важно определить корреляционные зависимости между показателями, что позволит малыми приращениями достигать большего эффекта. Так, может существовать корреляция между уровнем удовлетворенности выполняемой работой и производительностью труда, количеством и стоимостью инноваций и финансовыми результатами. Анализ подобных связей необходим для того, чтобы понять, работает ли стратегия и насколько эффективно, а также выявить точки приложения усилий, направленных на большее развитие меньшими приращениями во вложениях.

Разработанная система показателей может служить мерилом при определении эффективности альтернатив и принятии решений о составе стратегии как системы политик, программ, проектов и мероприятий, т. е. использоваться как система критериев оценки альтернатив различного уровня иерархии.

Как было сказано ранее, анализ сочетаний факторов внешней и внутренней среды в большей степени ориентирован на разработку альтернатив ведомого развития системы, когда в матрице решений разрабатывается некий функционал, направленный на организацию «нового» взаимодействия со средой, т. е. вначале, анализируя внешнюю и внутреннюю среды, мы рассматриваем их вне существующих связей, а затем формируем мероприятия, направленные на формирование новых (целевых) связей, которые будут определять функциональность системы, нацеленную на выполнение ею своей миссии.

Однако такой подход, если и учитывает тенденции развития окружения, все же не лишен существенного недостатка: он не предполагает «полет мысли» и креативное изменение, направленное как на изменение самой системы, так и на изменение ее окружения (формирование рынка нового товара или услуги, совершенствование механизма общественного устройства и т. п.). Ситуация может быть исправлена введением в контекст анализа элементов философии развития, что обеспечит процесс требуемой направленностью. При этом матрица может приобретать трехмерную размерность и более, когда философия становится дополнительным измерением, а количество остальных измерений определяется количеством остальных элементов анализа (факторов среды, существующим опытом стратегического управления и системой критериев оценки). Упрощенно данная модель, развернутая на плоскости, представлена в табл. 15.8.

За время своего существования теория стратегического управления обогащалась новыми обобщениями положительного опыта стратегического поведения организаций. В таблице 15.9 представлена модель морфологического анализа применимости эталонных стратегий для реализации философии развития, по горизонтальной оси которой расположены три генерических стратегии (по М. Портеру): фокусирования, дифференциации и лидерства по издержкам. Все многообразие эталонных стратегий, достаточно подробно описанное многими авторами, не ограничивается приведенными стратегиями – на данном этапе нам важно понять, как работает механизм выбора альтернатив реализации философии. Каждая из приведенных стратегий может быть применена для реализации философии в некоторых случаях. Лишь реализация одновременно нескольких стратегий может позволить организации сформировать ряд конкурентных преимуществ.

Более того, ряд стратегических альтернатив, разработанных на втором, третьем и пятом этапах разработки (рассмотренных выше), может заключать элементы существующих эталонных стратегий.

В таком случае важно определить, какие генерические стратегии соответствуют уже разработанным альтернативам, и определить приоритетность следования либо какой-то из эталонных стратегий, либо их сочетанию. Приоритетными будут считаться те мероприятия из уже разработанных, которые будут в большей степени направлены на реализацию предпочтительной стратегии или сочетания стратегий.

Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды (сегмент 7 матрицы) позволяет оценить применимость факторов внутренней и внешней среды для реализации приоритетных стратегий (табл. 15.10).

При этом в результате итерации «Анализ проекции факторов среды на философию развития» (сегмент 5 матрицы), затем «Анализ применимости эталонных стратегий» (сегмент 6 матрицы) и затем «Анализ проекции выбранных эталонных стратегий на факторы среды» (сегмент 7 матрицы) уточняется система стратегических мероприятий, разработанная при анализе сегмента 5 матрицы.

Стратегические карты содержат не только показатели, но и детализированную по аспектам развития систему целей. Если сопоставить эту систему целей с факторами среды, то можно получить варианты использования факторов среды для достижения тактических и оперативных целей, соответствующих стратегии.

Если сопоставить с системой тактических и оперативных целей эталонные стратегии, то можно определить, насколько последние применимы для реализации первых.

Таким образом, анализ рассмотренных 10 сегментов матрицы позволяет:

? проверить элементы философии на соответствие;

? разработать альтернативы ведомого развития, основанного на взаимодействии организации со средой;

? разработать альтернативы использования факторов среды для реализации философии развития;

? разработать альтернативы использования эталонных стратегий для реализации стратегии, тактик и стратегически значимых мероприятий;

? определить зависимости между элементами стратегических карт, что позволит использовать показатели карт в качестве критериев эффективности альтернатив;

? сама априорная ориентированность всех разрабатываемых альтернатив на проблемы организации, ее внешнюю среду и философию позволяет говорить о системности данного подхода.

Выбор из множества альтернатив осуществляется методом экспертных оценок, поскольку невозможно дать количественную оценку основным факторам, имеющим качественную характеристику.