Напомним, что

Человек скорее примет то, что как минимум не противоречит, а как максимум подтверждает его собственные установки…

Существуют чисто эмоциональные формы убеждения, действующие по известному принципу У. Черчилля: «Довод слаб – повысьте голос». В эмоциональном выражении партнеров демонстрируется ресурс многоплановости поведения, умения вести взаимодействия с демонстрацией, но без учета эмоционального фона переговоров. Почему это действует?

Есть две формы человеческого мышления – логическая и образная. Речь, состоящая из одних рассуждений, не может удержаться в голове людей, она быстро исчезает из памяти. Но если в ней были картины и образы, этого не случится. Задача эмоционального убеждения – произвести впечатление, воздействовать одновременно и на чувства, и на сознание. Это оправданно, поскольку рассудочная и эмоциональная сферы восприятия органически взаимосвязаны. И человек всегда обоснует для себя выбор, сделанный на основе эмоциональных факторов. Не случайно в русских деревнях говаривали, что «парень девушке не по-хорошему мил, а по милому хорош», т. е. он хороший потому, что ей нравится, а не наоборот.

Для того чтобы исследовать инструменты, которые позволяют нам «не доказать, но убедить», а партнеру «не понять, но принять» наши идеи, вспомним об основных барьерах содержательного восприятия.

Люди воспринимают любое воздействие (в том числе убеждающее) в соответствии с их индивидуальной системой воззрений. Оратор может считать, что его сообщение обладает каким-то конкретным смыслом, но только система воззрений аудитории (ее жизненный опыт) определяет, какой же смысл в действительности будет иметь это сообщение. Поэтому архиважно понимать, какие выводы и оценки может дать оппонент тому или иному предложению, аргументу.

Люди воспринимают побуждающее воздействие в соответствии с их ожиданиями. Ожидания зависят от предыдущего опыта в аналогичных ситуациях. Именно поэтому полезно иметь некоторое представление о способах действий «объекта убеждения» в аналогичных ситуациях в прошлом, а также четко прорисовать для себя, на какие актуальные для него вопросы хочет получить ответ ваш оппонент.

КОММЕНТАРИЙ: чаще всего это вопросы, которые нам удалось «уместить» в мотивационную модель убеждения. Это вопросы о взаимных статусах, решаемых проблемах (рисках), потенциальных затратах (издержках), сиюминутных и отсроченных выгодах (бонусе и дивидендах). Есть и более ситуативные вопросы, которые мы рассмотрим в примерах ниже.

Большинство людей обладают просто врожденной способностью искажать информацию таким образом, чтобы она соответствовала их представлениям о мире. Этот процесс называется избирательным восприятием. Например, многим работникам удобно не обращать внимания на критику: таким образом они поддерживают в себе уверенность в том, что их работа вполне удовлетворительна, и ограждают себя от столкновения с неприятной действительностью. Избирательное восприятие служит своеобразной защитой от нежелательных побуждающих воздействий, воспринимаемых на слух.

Люди избирательно запоминают определенные вещи (избирательное запоминание). Они избирательно уделяют больше внимания ценным, с их точки зрения, вещам (избирательное внимание). Они легко овладевают одними навыками и плохо справляются с другими (избирательная обучаемость). Если вы будете знать об этих установках, вам будет легче их преодолеть.

На характер избирательности влияют внутренние установки и убеждения. Если то, о чем вы говорите, никак не связано, не подтверждает установки и убеждения оппонента – он проигнорирует ваше сообщение. Если «упаковка» вашего убеждения противоречит установкам и убеждениям оппонента – это заставит его сопротивляться. Именно поэтому мы облекаем свою речь в так называемые «трюизмы».

В качестве трюизмов (от англ. слова truth – истина) выступают высказывания, которые принимаются как аксиомы, не нуждаются в доказательствах, с ними не принято спорить. Это могут быть апелляции к значимым ценностям, событиям и социальным нормам. Это как бы привлечение на свою сторону некоторых объективных фактов. Неважно, что обычно они притянуты к теме переговоров «за уши». Здесь фактором убеждения становится патетика и присоединение обсуждаемой проблемы к уровню «высших ценностей». Основная задача трюизмов – обеспечить накопление согласия и создать говорящему ореол человека, подготовленного и уверенного в себе…

«А вдруг я что-нибудь ляпну?» – «А ты и ляпни! Но уверенно – у них это называется точка зрения!»

((из к/ф «Москва слезам не верит»))

Взаимоотношения, сложившиеся между говорящим и слушающим, играют важную роль в ходе восприятия. Куда более внимательно люди относятся к информации, исходящей от знающего и уважаемого человека. Здесь важно, что в преодолении этого барьера (особенно если нашего статуса недостаточно для переговоров на равных) большую роль играет не содержательный смысл, а форма речи, а также внешний образ говорящего. Это тот самый случай, когда «убежденностью можно поделиться», «убежденностью надо заразить». Тогда сам говорящий становится фактором, активным элементом убеждения. И здесь важно все – невербальные сигналы, правильная дистанция, адекватный задачам убеждения язык.

Важнейшим условием эмоционального заражения является умение пользоваться образами и картинами. Лучшими речевыми инструментами для этого являются различного рода:

– метафоры: «Ловок, как слон в посудной лавке», «Уместен, как роза на помойке»;

– аналогии: «Трудно определить, что такое демократия. Она подобна жирафу – раз посмотришь – и уже больше ни с чем не спутаешь»;

– парадоксы – увязывание несовместимых предметов: «Посол – это порядочный человек, которого посылают за границу врать в интересах Отечества»; «Советские микрокалькуляторы – самые большие в мире!»…

Использование подобных инструментов делает убеждение ярким, запоминающимся, живым. Выступающий нравится, а значит (вспомним девушку из деревни) – его предложение тоже ничего…

Приведем несколько примеров использования эмоциональных инструментов и трюизмов в технологиях убеждения. А затем рассмотрим, как эти инструменты могут быть использованы в конкретной ситуации.

Ремарка: в собственно переговорах эмоциональные аргументы чаще всего воспринимаются как неуместные. А трюизмы и воззвания могут создать неверное ощущение демагогии. Поэтому изложенные ниже принципы и технологии чаще используются в так называемом околопереговорном взаимодействии, основными задачами которого являются подготовка содержательного убеждения, создание нужного впечатления, формирование определенной установки, программирование заданных реакций…

Ниже мы приведем текст выступления декана медицинской школы перед студентами. Для удобства последующего анализа мы позволим себе в таблице слева разбить речь на несколько частей, а справа – дать краткие комментарии к использованным инструментам. О логике и целях такого построения речи поговорим чуть ниже…

Задача подобного выступления – усиление эмоционального тонуса группы. При этом важно слушателей вытянуть на одинаковые реакции.

Такое выступление возможно только в том случае, если статус говорящего формально высок. Его задача – создать групповое чувство «мы», задать установку на совместное действие.

В данном выступлении мы видим:

– прием противопоставления «мы – они», который усиливает чувство групповой принадлежности;

– «лозунгофикацию» (краткие эмоциональные призывы, стимулирующие отношение слушателей к чему-либо);

– эмоциональное заражение (фразы, призванные эмоционально раскачать, постепенно повышая эмоциональный «накал» общения).

Конечная цель такого выступления – привести аудиторию к какому-либо совместному действию, задав необходимый эмоциональный тонус и заявив себя как лидера предстоящего действия. Правильно спланированное выступление такого рода может быть достаточно кратким, но при этом существенно усиливать лояльность группы к тому, что предстоит сделать. Помимо этого, дополнительным эффектом может являться усиление авторитета выступающего и увеличение групповой энергетики. Происходит так называемая мотивационная «накачка» слушателей.

Для этого типа выступления характерны следующие приемы.

          ? Создание чувства «мы» по отношению к третьей стороне. Напоминаем, что для людей психологически проще объединяться в противопоставлении своей группе другой. При этом важно, чтобы на фоне других (в данном случае – пациентов) наша группа выглядела сильнее, обладала бы большими правами, возможностями, ресурсами. Понятно, что создаваемое оратором чувство «мы» накладывает определенные обязанности и на группу, увеличивая лояльность к последующим предложениям выступающего.

          ? Создание образа будущего. Этот прием наиболее эффективен в кратких выступлениях. Групповое сознание более агрессивно, но менее критично. Люди в группе больше подвержены психологическому заражению. Поэтому оратор использует косвенное описание будущего профессионализма слушателей, их позиции по отношению к пациентам. Аванс обещания (мы сделаем из вас нечто большее, чем просто люди…) несет превосходную эмоциональную окраску. И это принципиально важно для подобного воздействия: нет необходимости конкретно описывать, что будет в будущем, какие знания будут передаваться и т. п. Воздействует энергичное, эмоционально-волевое обещание, призыв оратора: «мы сделаем», «вы станете».

          ? Управляющее окончание. Часто выступающие, к сожалению, недооценивают важность окончания своей речи для целей дальнейшего управления впечатлением аудитории. Окончание ставит точку по отношению ко всему выступлению в целом. В данном случае мы видим пример окончания через краткий слоган и последующую паузу. Слоган в конце выступления выступает как программирующий итог убеждения… Именно поэтому технология убеждения, лежащая в основе данного выступления, сходна с так называемым «психопрограммированием».

Теперь о «логике» подобной убеждающей технологии. Поясним смысл каждого этапа речи с точки зрения задач и инструментов убеждения.

Итог – запрограммирован такой образ выступающего, который позволит ему в будущем:

– максимально использовать кредит доверия;

– убеждать, не доказывая;

– управлять, не убеждая.

Конкретная ситуация к примеру 1

Анализ деятельности риелторского агентства за три года показал, что при общем росте рынка и цен на жилье прибыль остается на стабильном уровне. Фактически это означало, что агентство терпит убытки, упускает выгоду. Была поставлена задача как-то интенсифицировать работу агентов. Анализ показал, что существенных изменений в технологию работы агентов внести не удастся: многие приемы и алгоритмы наработаны годами, а изобретать велосипед не имело смысла. Увеличение объема рекламы повышало издержки, но не гарантировало повышение прибыли. Оставалось работать с мотивацией сотрудников на более эффективную работу с клиентами. Вот тут-то мы и столкнулись с трюизмами…

Было найдено несколько ключевых убеждений, которые «закрывали» руководству возможность мотивировать агентов на более качественную работу с клиентами. Для агентов эти утверждения были трюизмами, и ничто не могло поколебать их уверенности в незыблемости этих утверждений. Эта уверенность подкреплялась ощущением комфорта и внутреннего удовлетворения текущим положением дел, поскольку «я делаю все возможное, остальное от меня не зависит». Для того чтобы убедить агентов и начальников отделов работать более качественно, необходимо было сработать в режиме психопрограммирования, задав новую норму: «В рамках существующих технологий можно работать лучше». Мы пошли классическим путем – стояла задача найти для начальников отделов и агентов такие трюизмы, которые заставили бы сомневаться в действенности первых. Мы сделали выборку данных по 12 агентам с разным стажем и опытом работы в профессии и агентстве. И, проанализировав ее, нашли обоснование для контртрюизмов. Выглядело это примерно так.

Исходное убеждение

Чем больше рекламы, тем больше клиентов (не приставайте к нам, лучше давайте больше рекламы).

Наши действия

Было показано, насколько при одинаковом ежемесячном уровне затрат на рекламу отличается динамика откликов по месяцам года, а также по отделам.

Контртрюизм

Объем рекламы прямо не определяет отклик клиентов. И тем более эффективность работы агентов.

Исходное убеждение

Чем больше нам звонят, тем больше договоров МЫ заключаем.

Наши действия

Кто МЫ?

– Старые и новые сотрудники имеют разные данные по числу договоров от объема звонков.

– У старых сотрудников этот коэффициент (договор/число принятых звонков) НИЖЕ, чем у новых.

В первую очередь потому, что сотрудники со стажем принимают меньше звонков.

Контртрюизм

Больше договоров заключает тот, кто хорошо работает со звонками.

Исходное убеждение

«Новички» «уводят» звонки и клиентов у «старичков» (не надо принимать новых агентов – они мешают работать старым).

Наши действия

Был построен график соотношения договоров по рекламе и рекомендациям у старых и новых сотрудников.

Получилось, что опытные сотрудники лучше работают по рекомендациям… Но могут быть невнимательны в работе со звонками.

Контртрюизм

Новички больше мотивированы на качественную обработку звонков. Они нарабатывают клиентскую базу.

Исходное убеждение

Опытные сотрудники работают качественнее.

Наши действия

Представлен график: число договоров на количество звонков (по стажу работы в агентстве).

Сотрудники первого года работы – каждый 13-й звонок завершается договором. Сотрудники третьего года – каждый 8-й звонок.

Попросили предположить, какая цифра должна быть у сотрудников второго года работы? Никто не угадал.

На самом деле эта цифра 20.

Контртрюизм

Успех расслабляет агентов – они начинают хуже работать со звонками.

КОММЕНТАРИЙ: первый год – высокий уровень активности в работе со звонками (из-за стремления наработать свою клиентуру и заработать). Примерно к концу первого года позавчерашние звонки и работа с клиентами начинают сегодня обеспечивать заработок. Сотрудник начинает снижать активность в работе со звонками, но на вознаграждении это не сказывается – оно обеспечено вчерашними усилиями. Вывод, который чаще всего делает сотрудник: уменьшение усилий при ответе на звонки на зарплате не отражается.

НО «расплата»-таки наступает, когда договоров и денег становится меньше. Тогда закономерно сотрудник начинает интенсивнее работать со звонками. И ждет отдачи. А она сразу не увеличивается (потому что успех накапливается не за один день). Вывод, который чаще всего делает сотрудник: работа со звонками не сказывается на эффективности.

И тогда одно из трех: продолжают кропотливо восстанавливать базу, ИЛИ не делают этого, ворча на жизнь и ожидая «золотых» клиентов, ИЛИ увольняются.

Последний вариант подтверждается кадровой статистикой: пик увольнений приходится на второй год работы в агентстве.

Вывод, который стоит сделать: КАЧЕСТВЕННУЮ РАБОТУ СО ЗВОНКАМИ НУЖНО ПРОВОДИТЬ ПОСТОЯННО.

Исходное убеждение

Мы хорошо работаем с клиентами по рекомендации.

Наши действия

Кто МЫ?

– Новички недостаточно опытны, поэтому мы им клиентов по рекомендации не доверим.

– Старые расслаблены, так как клиент «теплый»: и мы либо задираем планку комиссии, либо работаем расслабленно, эксплуатируя кредит доверия клиента. И то и другое провоцирует уход клиента. Как воспринимается агентом этот уход? Не сильно болезненно: труда агента в том, чтобы клиент пришел именно к нему, не так много, терять нечего.

Но агентство теряет репутацию… При этом затраты на завоевание нового клиента = 4 ґ (усилия по удержанию старого).

Контртрюизм

Качество и настрой на работу с каждым = эффективность при меньших затратах.

Результатом стала несколько пошатнувшаяся уверенность в непротиворечивости исходных трюизмов. Теперь настало время для разрешения противоречий и призывов. Это было сделано так.

          ? Агентством накоплен опыт.

          ? Опыт переведен в технологию.

          ? Технологии обучают руководители и наставники.

          ? Реализуют технологию АГЕНТЫ.

КАК РЕАЛИЗУЮТ?

          ? Стоимость жилья растет.

          ? Рынок развивается.

          ? Число агентов увеличивается.

Годовой финансовый результат не меняется…

СТАБИЛЬНОСТЬ? > ЗАСТОЙ

Как изменить ситуацию?

          ? организовать аудит знаний;

          ? обновить технологию;

          ? провести тренинг агентов;

          ? оценить результаты;

          ? вести статистику;

          ? держать мотивацию на: качественную работу, обучение и обновление знаний, обмен информацией и помощь коллегам и новичкам.

Мы планируем поддерживать и продвигать качественно работающих агентов.

Ответом на возникающий вопрос «Что если нет?» будет «Не станем держать…». Потому что есть граница рентабельности. И есть минимум, который должны зарабатывать агенты отдела и филиала. И если на втором году работы агенты чаще увольняются по указанным выше причинам, то на первом и в последующие годы их увольняют из-за плохой работы. Агентство готово помогать сотрудникам качественно работать. И рассчитывает на понимание и соответствующую отдачу.

Какую реакцию мы получили по итогам выступления, вы можете предугадать. Нашлись те, которые заявили, что «ваши цифры подогнаны, вы выбрали только тех агентов, данные по которым подтверждали нужные вам выводы». Дальше «можно подсекать»: «Вам важно быть уверенным, что статистика не врет, и сделанные выводы верны для всех агентов? (ДА.) Вам хотелось бы лично убедиться, что проведенный мониторинг непредвзят и отражает реальную картину? (ДА.) Если это действительно так, согласны ли вы принять участие в разработке программы и анализе данных мониторинга по своему и смежным отделам для подтверждения или опротестования наших выводов? (ДА.)»

Результатом стала 20-минутная работа группы начальников по формированию списка контрольных показателей деятельности агентов, значимых для качественной оценки их деятельности. Оперативно проведенный сбор информации по этим показателям позволил подтвердить контргипотезы и запустил процессы, связанные с текущим влиянием на мотивацию сотрудников. Только теперь уже начальники объясняли своим агентам заблуждающее действие «трюизмов» и приводили (в индивидуальных или групповых собеседованиях) данные статистики. Менее чем за два месяца была разработана и фактически внедрена система внутреннего мониторинга работы агентов, которая дала начальникам отделов реальные рычаги текущего управления мотивацией агентов.

Возможно, руководству агентства проще было бы заказать мониторинг консалтинговой фирме, а затем удалось бы убедить начальников вести ежемесячный анализ. Однако мы видели достаточно примеров низкой эффективности подобного подхода, и в данном случае сделали так, как сделали, используя технологию работы с трюизмами. Нам результат понравился. Именно поэтому мы делимся этим с вами.

Собственник придорожного заведения (бара) принял решение переустроить свое дело, создав клуб. Он понимает, что для этих целей ему мало перестроить здание и разнообразить развлекательную программу. Ему нужно убедить сотрудников (в частности, охранников) работать по-иному, и главное – изменить ожидания и восприятие клиентов и посетителей клуба. Для целей работы с вышибалами он приглашает на работу лучшего специалиста в этой области. И представляет его группе.

Новый руководитель презентует группе то, что ее ожидает. На примере убеждающей речи мы зафиксируем еще несколько ключевых принципов воздействия, которые необходимо учитывать, когда вы устанавливаете свой статус формального лидера перед профессиональной группой. И это не обязательно ситуация вступления в должность: подтверждать свой статус руководителю приходится также в пиковых, проблемных ситуациях деятельности группы (о чем пойдет речь в конкретной ситуации далее). По сути задача подобного воздействия – убедить группу подчиняться правилам нового «шефа».

Вот как выглядит выступление старшего вышибалы в нашем примере.

Давайте зафиксируем ключевые моменты в данном примере убеждения.

1. Четкость и ясность установок на будущие «правила игры». Они не должны подразумевать возможность двойной трактовки.

2. Жесткая работа с сопротивлением в группе, особенно если оно возникает по поводу установок лидера.

3. Готовность избавиться от членов группы, которые не готовы разделять новых установок.

4. Перенос всей ответственности за принятие решения на лидера («Я вам скажу, когда надо действовать иначе»).

Понятно, что такое выступление переносит всю ответственность за групповую деятельность на оратора, и обеспечивает лояльность только в случае его профессиональной сверхкомпетентности. Поэтому ему важно будет еще ее доказать. Но выбранный способ подачи информации (и себя) задали определенный образ действий, предупредили заданные реакции, запрограммировали будущее.

Конкретная ситуация к примеру 2 «Сахарный кейс»

Мы назвали так эту историю потому, что произошла она на одном из сахарных заводов. Руководителю холдинга предстоит встреча с работниками бастующего завода. На примере этой ситуации мы рассмотрим, как перечисленные выше принципы в сочетании с правилами управления ожиданиями аудитории позволяют достичь успеха в непростой ситуации убеждения, где оппонентом выступает целый коллектив.

Описание ситуации

Продовольственный холдинг объединяет агрохозяйства, несколько сахарозаводов и сбытовые организации. Логика работы завода: лето – минимум работы и зарплаты, так как идет заготовка сырья (работникам это позволяет заниматься огородами и подсобным хозяйством). К осени завод выходит на проектные мощности. Максимум выработки держится, пока есть сырье. Согласно коллективному договору заработок рассчитывается как сумма минимума (40%) и премиальных начислений (зависят от суммарной выработки завода). Обязательный минимум выплат гарантируется за счет создания так называемого резервного фонда, отчисления в который обязательны в период полной загрузки производственных мощностей.

Менее года назад назначен новый директор завода – из местных. Он сильный производственник, но слаб в вопросах экономики и планирования финансов. В течение лета он использовал финансы из резервного фонда для выплаты повышенных зарплат (в 1,5–2 раза выше обычных летних). Сотрудники расслабились – пошли нарушения трудовой дисциплины. В первую очередь это выразилось в нарушении правил хранения и переработки сырья – появилось много гнили (удаление и предупреждение появления которой – достаточно нудная работа). Кроме того, несоблюдение технологических правил эксплуатации печи привело к ее зашлаковыванию, что на профессиональном языке называется «козел». В результате в октябре завод на две недели встал (остужали печь, устраняли «козла», разогревали печь). Во время простоя зарплату выплачивали за сентябрь – на неплохом уровне. В ноябре завод снова работал на полную мощность, но зарплату начисляли за октябрь, и она согласно коллективному договору была минимальной – финансовые резервы исчерпаны. Люди стали выражать недовольство: «Работаем на 100%, а зарплату не начисляют». Директор выдал письменное распоряжение бухгалтерии «до особого распоряжения из Москвы премии не начислять и не выплачивать». Бухгалтерия, дабы обезопаситься, вывесила распоряжение директора на доску объявлений и на дверь бухгалтерии. Начались волнения – работники 3 дня не выходили на работу, требуя приезда «московского начальства».

«Московское начальство» будет на месте к 8:00 утра. На 10 часов назначена встреча с работниками завода. Задача – убедить людей выйти на работу (и предупредить саботаж).

Дополнительная информация (позиция холдинга)

Другие сахарные заводы холдинга также работают не на полную мощность из-за плохого сырья (было «гнилое» лето), но там не было «козла» в печи, есть финансовые резервы (не были растрачены за лето) и нет простоев.

У холдинга есть оперативные финансовые возможности для выплаты рабочим денег на уровне, например, аналогичного периода прошлого года. Однако нельзя, чтобы такая выплата была воспринята работниками в цепочке типа «стоит побузить, и нам выплатят дополнительные деньги».

Оперативного кадрового резерва для замещения директора пока нет, хотя его работой в руководстве холдинга недовольны.

Холдинг давно искал случая пересмотреть коллективный договор на этом предприятии.

Заказана новая технологическая линия (непищевое производство), которую планировали установить на этом заводе. Это позволило бы обеспечить желающих работой в летнее время, и, в частности, удержать на заводе молодежь. Линия находится на таможне, но на заводе об этих планах пока не знают.

Анализ мотивационных ожиданий аудитории

В ситуации неопределенности ожидания формулируются в форме вопросов, ответы на которые группа хочет получить от выступающего. Чем четче и конкретнее будут ответы на все эти вопросы, тем больше вероятность того, что аудитория прислушается к призыву оратора и будет готова действовать в заданном направлении. Если хотя бы по одному из вопросов ответа не будет, начнутся домыслы, и конкретная работа снова отодвинется на второй план (рис. 16).

Рис. 16. Модель мотивационных ожиданий

Формулировка предложения: мы предлагаем вам самостоятельно сформулировать тезисы публичного выступления руководителя в этой ситуации. Для этого вернемся к принципам примера 2 (см. выше) и дадим некоторые содержательные комментарии…

При этом стоит помнить об особенностях публичной коммуникации: самый большой риск – перевести ее в неуправляемую дискуссию. Далее:

– говорить нужно кратко, жестко, ярко;

– позиция выступающего не оправдательная, а наступательная, скорее независимый арбитр, но ни в коем случае не подсудимый.

Чего-то не хватает? Ах, да… образа будущего. В нашем примере группа слушала нового шефа потому, что собственник рассказал о планах переустройства бара в клуб – и это значимая перспектива. Как же быть здесь? Точно так же: начать выступление с описания того, что могло бы составить радужную перспективу завода, после чего разрушить этот образ ссылкой на произошедшие события. Так как это было сделано одним из руководителей: «Я планировал приехать сюда совсем с другими новостями – рассказать вам о новой технологической линии и планах переоборудования завода. Однако после того, что у вас произошло, такие разговоры преждевременны…»

А далее – ваше творчество…

В выборе слов и описании идей рекомендуем учесть высказывание, приписываемое кому-то из великих политиков: «Температура идеи должна быть не более, чем на 2 градуса выше температуры масс, иначе мозги у масс вскипают…»

В этом разделе мы кратко остановимся на вопросе о том, как защититься от убеждения. Не вдаваясь в долгие вводные размышления, приступим к изложению тактик и техник, которые позволяют защищаться не только от продуманной аргументации, но также от эмоциональных доводов и трюизмов в убеждении. То есть стратегии и тактики, приведенные ниже, пригодятся вам в случае, если у вас есть четкая установка на то, чтобы сказать НЕТ…

Информационный диалог – прояснение позиции партнера и собственной позиции путем обмена вопросами и ответами, сообщениями и предложениями в бесстрастном и беспристрастном режиме компьютерного поиска информации.

В информационном диалоге эмоциональные подтексты игнорируются. В каждом обращении партнера отыскивается та суть, которая имеет отношение к обсуждаемому делу, все остальное опускается.

Информационный диалог – это разговор о существе дела, или, по крайней мере, попытка такого разговора.

Если партнер идет на обсуждение вопроса по существу, постепенно отказываясь от манипуляции, противостояние можно считать успешно завершенным: манипуляция оказалась преобразованной в информационное обсуждение.

Техники информационного диалога

Информационный диалог поддерживается вопросами, сообщениями и предложениями. Эти техники несложно распознать и использовать – всего их шесть.

1. Вопросы, направленные на прояснение сути дела:

«Что вы имеете в виду, когда говорите о…?»

«Какие факты (условия, ограничения, преимущества и т. п.) вы имеете в виду?»

«Что следует предпринять, чтобы изменить ситуацию?»

«Что именно вы считаете неконструктивным?»

«Как мы могли бы сформулировать свою задачу?»

2. Вопросы, направленные на прояснение целей партнера:

«Почему вы спрашиваете у меня об этом именно сейчас?»

«Зачем ты говоришь мне об этом?»

«О чем в действительности ты хочешь меня попросить?»

«Что ты хочешь этим сказать?»

3. Ответы и сообщения:

«Да. Эта работа не была закончена в срок».

«Это было мое решение».

«Совещание было созвано для обсуждения именно этой проблемы».

«Результаты будут известны через две недели».

«Да, я тоже голосовал против».

«Нет, я отказался поддержать этот проект».

«На этот раз нас постигла неудача».

«Да, этот успех очень важен для нас» и т. п.

4. Предложения по существу дела:

«Предлагаю согласовать наши подходы до начала переговоров».

«Предлагаю обсудить факты».

«Предлагаю наметить план действий».

«Предлагаю обсудить наши разногласия в свете новых данных».

«Предлагаю составить список необходимых документов».

«Не могли бы вы еще раз сформулировать свой вопрос?»

«Не могли бы вы пояснить некоторые детали?» и т. п.

5. Предложения ограничить область обсуждения:

«Предлагаю вернуться к существу дела».

«Предлагаю избегать личных комментариев в нашем обсуждении».

«Предлагаю не затрагивать конфиденциальной информации».

«Предлагаю обсуждать вопросы последовательно» и т. п.

6. Отказ или отсрочка ответа:

«А почему это вас совершенно не заботят эти расходы?»

«Я вам отвечу на этот вопрос, но, если позволите, позже».

«Вам, похоже, не нравится Станислав Николаевич?»

«Этот вопрос я обойду молчанием».

В зависимости от того, обратился ли собеседник с утверждением или вопросом, используются разные техники информационного диалога. Вам предлагаются два примера формирования ответов в режиме информационного диалога. Просмотрите возможные реакции в рамках каждого варианта тактик.

Фраза. «Ты опять поступаешь легкомысленно, назначив молодого сотрудника Иванова руководителем группы».

Фраза. «Тебе не кажется, что ты опять поступил легкомысленно, назначив молодого сотрудника Иванова руководителем группы?»

Заметьте, что при реакции вопросом на вопрос сначала идет ответ, а затем фраза информационного диалога.

Смысл данной стратегии в том, чтобы получить от убеждающего вас человека максимальную информацию, не дав никаких авансов согласия. Чем на больший объем информации вам удастся «раскрутить» партнера, тем легче вам отложить принятие решения, сказав, например: «Эту информацию следует проанализировать, давайте свяжемся позже…» или использовав стратегию уклонения (см. ниже). Или, «прицепившись» к некорректной формулировке, «раскрутить» маховик цивилизованной конфронтации (см. стратегию № 5).

Тактики раскрутки информации

Тактика «Аналитическая мясорубка». В этом приеме используется как основное средство система управляющих открытых вопросов, задаваемых в доброжелательном тоне. Это важно, чтобы не вызвать желание защищаться, например:

«Не могли бы вы резюмировать, почему нам выгодно принять ваше предложение?»

«Не могли бы вы описать события, которые произойдут, если мы примем ваше предложение?»

Уклонение считается вполне законным способом избегания нежелательных решений и поведенческих реакций. К техникам уклонения относятся…

Отказ – это одно из прав уверенного человека: человек имеет право отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виноватым и эгоистичным.

Легко сказать «отказывайтесь от неоднозначных заказов и невыгодных контактов», однако как это сделать?

Ведь при словах «выгода», «дивиденды», «заказ» нам слышится звон монет и мы готовы соглашаться на предложение, не раздумывая. Несмотря на то что причин отказаться от него достаточно.

Вопрос о том, браться или не браться за выполнение конкретного заказа, должен решаться с точки зрения соотношения затрат и прибыли.

Для оценки такого соотношения мы используем все ту же модель мотивационных ожиданий: по итогам переговоров с партнером просто впишите в модель те риски и издержки, которые вам стоит учесть при рассмотрении предложения и пометьте, насколько то, что вам предлагается, делает эти риски и издержки управляемыми. Также полезно сравнить ожидаемые вами и декларируемые партнером бонусы и дивиденды. И сравнив вес левой и правой части модели ожиданий, принять для себя решение о том, стоит ли давать партнеру шанс продвинуться в его убеждении.

Важно: среди бонусов и издержек не забудьте пометить вопросы этического характера: если предлагаемая идея требует нарушения каких-либо ваших внутренних ценностей, вы вправе выбирать «экологичную» (в психологическом смысле) работу. Потому что внутренние ценности, если ими пренебречь, проявятся во внутреннем напряжении, рано или поздно спровоцируют конфликт.

И еще вы вправе выбирать партнеров, контакт с которыми не нарушает вашей внутренней стабильности и самоуважения. И здесь больше вопрос внутреннего режима самосохранения: стоит ли взаимодействие с неприятным партнером километров нервов, которыми вы заплатите за долгие часы стрессовой ситуации….

Приняв решение для себя, надо выбрать способ донесения этого «нет» до партнера. И тут мы сталкиваемся с определенными трудностями.

Что мешает сказать «нет»?

1. Многие люди часто не решаются попросить время на размышление и подробнее расспросить о предложении. Просто из страха отпугнуть интересную идею. Но как раз такое поведение и делает нас наиболее уязвимым. Человек осмотрительный всегда кажется более серьезным, удачливым, знающим себе цену.

2. Некоторые чувствуют угрызения совести, отказывая. И лишь когда уже слишком поздно, когда договор уже подписан, они находят свою формулу отказа.

– Спасибо, я вынужден сказать «нет» по этическим причинам.

– Спасибо, я вынужден сказать «нет» по экономическим причинам.

Несмотря на плохое предчувствие, сигналы тревоги просто подавляются, а совесть как бы становится наркозом. Но этот наркоз требует постоянной подпитки в виде смягчающих обстоятельств. Если однажды ваша фантазия иссякнет и не сможет произвести этот «наркотик», человек окажется совершенно беззащитен перед лицом реальности.

Как же сказать «нет»: тактики отказа

Как отдельную форму отказа, хочется предложить форму «отказ – доведение до абсурда». Иногда убеждающие нас люди апеллируют к силовой позиции, с которой у нас нет или возможностей, или желания противоборствовать. Тогда на помощь приходит именно эта тактика.

«После триумфальных гастролей виолончелиста Мстислава Ростроповича в США его пригласили в советское посольство и объяснили, что львиную долю гонорара он должен сдать в посольство. Ростропович возражать не стал, он только попросил своего импресарио Юрока купить на весь гонорар фарфоровую вазу и вечером доставить ее в посольство, где был назначен прием. Доставили немыслимой красоты вазу. Ростропович взял ее, полюбовался – и развел руки. Ваза, ударившись о мраморный пол, разлетелась на кусочки. Подобрав один из них и аккуратно завернув его в носовой платок, он сказал послу: «Это мое, а остальное – ваше».

((Цит. по П. Таранову))

Обычно мы стараемся найти контраргументы, а можно, пользуясь правилами игры оппонента, воздействовать на его позицию.

Стратегия конфронтации используется в переговорах переубеждения тогда, когда партнер не хочет слышать «нет» вообще и ваше «нет» в частности. Она позволяет так дистанцировать отношения с нежелательным партнером, чтобы ответственность за это не легла черным пятном на вашу репутацию. Цивилизованная конфронтация в переговорах «раскручивается» последовательной реализацией следующих шагов.

Пример: «Я испытываю напряжение, когда партнер допускает в деловом взаимодействии жесткие оценки». Если оппонент принимает «я-послание» адресата и корректирует свои действия, конфронтация завершена. Если нет, наступает…

Фактически это вторая попытка показать оппоненту, что вы отслеживаете ход и характер взаимодействия, что мы обозначаем границы своих реакций. И что мы пока еще надеемся на возврат к корректному взаимодействию. Если оппонент не внял нашим попыткам, необходим…

Например: «Я прошу вас избегать оценок и негативных ярлыков». Если просьба не выполняется…

Например: «Если вы еще раз допустите подобные приемы, я, во-первых…, во-вторых…, в-третьих…». Санкция – это угроза, а угроза является атрибутом принуждения. Если конфронтация дошла до этой фазы, необходимо признаться себе, что мы на грани войны. Поскольку мы принуждаем оппонента совершить выбор: либо подчиниться нашим требованиям, либо отказаться от возможности взаимодействовать с нами. Если он продолжает свои действия, необходим…

Эта фаза снова потребует от вас решимости идти до конца в утверждении своего права противостоять чужому сценарию. На этой фазе вы фактически перешли в наступление. Но в силу пройденных четырех этапов ответственность за развязывание военных действий лежит на оппоненте.

И в конце данной книги базовые тезисы.

– Вам необходима операция.

– Лучше умереть!

– Одно другому не мешает.

1. Убеждение подразумевает «мягкое» воздействие, ставящее целью коррекцию взглядов субъекта, чтобы тем самым повлиять на его последующее поведение.

2. По техническому исполнению убеждение представляет собой явную, косвенную или скрытую дискуссию, дополняемую стимулирующим воздействием. Поэтому первый шаг убеждения – умение вовлечь в диалог, оставляющее ощущение безопасности у вашего собеседника.

3. Эффективное убеждение изменяет поведение на уровне его установок, превращая внешнее воздействие (убеждение) в состояние человека (убежденность).

4. Установление правильного контакта – первый, часто самый важный шаг в процессе убеждения. В связи с этим следует помнить: в начале переговоров первый шаг – восстановить информационный и событийный контекст встречи, описать события, которые ей предшествовали, обозначить предварительные договоренности. Второй шаг – постараться согласовать ожидания сторон от данной встречи. Третий шаг – создать совместную с собеседником ответственность за итоговый результат переговоров.

5. Установить контакт – это дать собеседнику внятную и устраивающую его информацию о себе по следующим моментам:

      ¦ кто (персона, ведущая переговоры, правильное представление человека непременно отражает уверенность в себе, характеризуется четкостью произношения);

      ¦ статус в представляемой организации (в сознании партнера по переговорам происходит соизмерение темы переговоров переговорному статусу собеседника);

      ¦ полномочия в данных переговорах (на что данный человек имеет право именно сейчас);

      ¦ предыстория (общий контекст делового взаимодействия, соответствующий картине, образу мира партнера по переговорам; на этом этапе используются мотиваторы и другие коммуникативные приемы, позволяющие диагностировать или стимулировать интерес собеседника к данной встрече);

      ¦ расширение поля контакта через присоединение или провокацию эмоциональных реакций собеседника.

6. При работе с установками человека следует учитывать, что:

      ¦ в поединке разума и установки чаще побеждает установка;

      ¦ в ходе перемены установок человеку надо доступно показать направленность и содержание необходимых изменений, неопределенность усиливает тревожность и, как следствие, сопротивление;

      ¦ изменения произойдут тем успешнее, чем больше удастся создать ощущение созвучности потребностям и мотивациям человека, поэтому при аргументации чаще отталкивайтесь от выраженной в диалоге позиции: «Давайте оттолкнемся от вашей мысли, к которой я полностью присоединяюсь, но посмотрим на это с разных сторон»;

      ¦ проще всего перестраиваются установки, которые не имеют принципиального (жизненно важного) значения для человека;

      ¦ в случае полностью негативной установки переориентация ее идет через моделирование стрессовой ситуации и внутреннего конфликта.

7. Правильное убеждение охраняет у человека ощущение свободы выбора, самостоятельность в конечном принятии решения.

8. Убеждая человека, всегда позволяйте ему «сохранить лицо». Не надо подчеркивать свой вклад в изменение его решения.

9. Всякая попытка грубо навязать желаемое мнение приведет лишь к отрицательному результату, ибо человек всегда сопротивляется ограничению свободы выбора. Стремление переубедить только усиливает сопротивление, поскольку нарушается ощущение безопасности и начинают работать психологические защиты. Поэтому лучше избегать фраз типа «Да услышьте, что я вам хочу сказать! Вы должны обратить внимание на наши аргументы!»

10. Необходимо управлять темпом общения. Часто люди совершают стандартную ошибку – они начинают совмещать процесс размышления и внешнюю речь. Получается «сиреневый туман», лишенный смысла для собеседника.

11. Работать с образом будущего, апеллируя к позиции собеседника «в случае вашего положительного решения».

12. Не допускать ошибок в организации диалога: не оправдываться, не уговаривать, не просить, не слушать, не обесценивать мнение собеседника, не навязывать.

1. Текст должен быть готов. Проверьте мысль на ясность для собеседника. Аргумент, не проверенный по эффективности влияния на мнение собеседника, рискует сравняться с нулем.

2. Помните, что не бывает абсолютно объективных фактов. Факт зависит от интерпретации (пример с тремя мушкетерами и ростом человека при разном имидже в разных аудиториях). Факт также зависит от фона, последовательности изложения («Мы подняли оборот по нашей товарной группе на полтора процента!» – «Ну и что, для нас это не такие уж и большие обороты»).

3. Не сработавший аргумент мгновенно изменяется, при этом берите ответственность на себя. Избегать принципа «петли»: постоянный возврат к ошибочному аргументу с попыткой его эмоционального усиления.

4. Страйтесь избегать слишком явной очевидности в аргументе (у собеседника будет возникать ощущение, что ваши доводы «для совсем тупых»).

5. Сильные ходы в аргументации могут быть направлены на ненасильственное и некритическое расширение информированности собеседника. При этом нужно всячески избегать оценочных ходов: «Простите, у вас устаревшая информация». Опасен также таксис (вторжение в зону безопасности или статусной защиты человека, что вызывает его мгновенную атаку).

6. Предлагая аргументы, старайтесь подчеркнуть гибкость своей позиции: «Возможно, я ошибаюсь, но можем ли мы рассмотреть вот какой факт?..»

7. При сопротивлении человека вашему аргументу примите на себя ответственность за это, до переформулировки аргумента смягчите свой посыл: «Возможно, я несколько некорректно выразил свою мысль…»

8. После нескольких ходов в аргументации своей позиции обязательна проверка эффективности сказанного аргумента в сознании партнера.

9. Учитывайте опасность контраргументации с позиции только своих интересов: «При такой цене моя экономика станет неэффективной, и я буду терпеть убытки». Скорее всего такой аргумент вызовет лишь недоумение партнера: «А мое какое дело, какие у вас будут проблемы?»

10. Контролируйте последовательность изложения фактов. Помните, что универсальных фактов нет. Под очевидным фактом в переговорах понимается то, что стороны решили считать таковым. Факт должен перепроверяться или контролироваться с обеих сторон («Наши расходы по данной сделке составили…»).

11. Не торопитесь описывать перспективы сотрудничества. Помните эффект не предлагать, а описывать возможность получения «приза».

12. И наконец: не отчаивайтесь, если задуманное вами не осуществилось. Убеждение – одна из компетенций, а не панацея. Успех зависит не только от верности прицела, но и от частоты попыток.