Едва ли проходит хотя бы неделя без того, чтобы полки ближайшего к нам книжного магазина не украшались очередным внушительным бестселлером по новому стилю руководства. Это просвещение в области лидерства попеременно возглавляют то генеральные директоры электростанций, то проницательные бизнес-гуру, и каждый из них приводит свои примеры, излагает свою философию и предлагает свои рецепты успеха. Многие из этих книг – полезные и интересные издания, однако в большинстве своём они не исчерпывают сути проблемы, поскольку практически все они выражают свою идею лидерства в виде формулы, призванной подходить всем и каждому, как будто это понятие можно выразить в форме некоего универсального заклинания.

Кроме того, многие авторы упускают из виду такой аспект проблемы, как действия людей, которых лидеры должны вести за собой. В политике есть такое высказывание: «Если народ поведёт за собой, политики последуют за ним». То же самое справедливо и для делового мира.

Но главная трудность заключается в том, что поведение человека и его контакты с окружающими – явления настолько сложные, что их нельзя уложить в рамки какого бы то ни было общего подхода. Что же касается типоведения, то оно помогает нам лучше решать проблемы руководства, поскольку позволяет узнать, как психологический тип лидера влияет на деятельность руководителя (подчас даже определяет её) и на какой стиль лидерства запрограммированы вы сами. Многообразие типов личности обусловливает и многообразие стилей, мотивов и идей в области управления.

Вместе с тем лидерский потенциал вовсе не зависит лишь от того, что вы будете полагаться на сильные стороны своего типа личности. Более того, даже самые выдающиеся люди могут терпеть неудачи в качестве лидеров, опираясь на те же свои навыки и способности, которые позволили им добиться высокого положения.

Возьмём для примера бывших американских президентов, Ричарда Никсона и Билла Клинтона. Никсон, по своему типу едва ли не классический INTJ, черпал силы изнутри, из своих идей и стратегий, а также в своей способности различать и анализировать сложные ситуации. Как утверждают многие историки, Никсон был самым проницательным деятелем в области внешней политики США второй половины двадцатого века. Но те же самые свойства типа личности Никсона, благодаря которым он возвысился, привели к его падению: не исключено, что его потребность пропускать все сведения через себя и его нежелание учитывать личные взаимоотношения вовлекли его в атмосферу секретности и разведывательных интриг, из-за которых он лишился власти.

Билл Клинтон, судя по всему, ENFP, сумел достичь президентского поста благодаря сочувствию и участию, которые он так широко проявлял ко всем, с кем имел дело. В классическом для интуитивных этиков стиле Клинтон стремился покорить каждого, с кем он знакомился, причём в личном общении. Затем, когда первые полосы газет запестрели сведениями о супружеской измене Клинтона, оказалось, что умение этого президента покорять сердца людей вовлекло его в крупные неприятности.

Но для того чтобы споткнуться на качествах своего типа личности, необязательно быть президентом и вообще занимать высокие должности. Вот пример нашей клиентки Джуди; она ESTJ. Когда мы познакомились с ней, она только что вступила в должность менеджера отдела по розничным продажам. За те десять лет, которые она к тому моменту отдала своей компании, за свои управленческие навыки и умелую реализацию ряда проектов Джуди получила немало наград и поощрений. Она дотошно и скрупулёзно вникала в мельчайшие подробности всех новых проектов, руководствуясь организационными навыками своего типа личности, и все говорило о том, что она достигнет ещё больших высот в своей компании.

Одна из главных обязанностей Джуди на новой должности заключалась в том, чтобы управлять общественными программами, призванными сплачивать её сотрудников с населением района: «горячей линией» для самоубийц, двенадцати-этапными реабилитационными программами, работой с благотворительными природоохранными организациями, и так далее. В задачи Джуди входило разрабатывать подобные программы и подбирать для них сотрудников, следя за их эффективным выполнением. Эта работа полностью отвечала потенциалу Джуди.

Вдруг оказалось, что достоинства Джуди, сослужившие ей когда-то такую хорошую службу – её объективность и внимание к деталям, – обернулись недостатками. Они уже не соответствовали оптимистической, окрашенной личными чувствами атмосфере добровольных дел и общественных программ. Джуди призвала на помощь свои главные таланты ESTJ. Она вникала в мельчайшие подробности проектов, принимала единовластные решения вместо того, чтобы принимать их в процессе коллективной работы. Она настаивала на соблюдении отчётности и всегда хотела знать, какие отчёты и к какому сроку должны быть ей представлены. Вся её деятельность шла вразрез с работой добровольцев, которые стремились помогать своим соседям и своему району независимо от своей компании. В результате программы Джуди стали повисать в воздухе; добровольцы перестали приходить, а те, кто уже дал согласие работать, либо не являлись вообще, либо слонялись без дела. Даже непосредственные подчинённые Джуди, которые восторженно относились к подобным программам ещё до её назначения, стали утрачивать к ним интерес. Джуди чувствовала: со своей новой работой она не справляется.

На этом заканчиваются многие подобные истории, в которых кто-то полностью проваливал дело. Но, к счастью для Джуди, она обратилась за помощью к целому ряду консультантов, среди которых оказались и сотрудники «Отто Крегер Ассошиэйтс». Мы помогли ей взглянуть на ситуацию с точки зрения типоведения, и она быстро поняла, что с его помощью может разобраться в том, почему она работала неэффективно и как можно спасти положение.

По мере нашей совместной работы Джуди всеми силами стремилась изменить свой стиль руководства, так что теперь её «неприоритетные» качества нашли самое широкое приложение. Например, она стала проводить более открытые собрания, на которых её сотрудники могли делиться примерами из практики и обсуждать свои успехи. В конце концов, ощущая свою неспособность совладать со слабостями своего стиля руководства, Джуди назначила проводить эти собрания одного из подчинённых, от которого она, как истинный ESTJ, требовала отчитываться за все, что там происходило. Спустя некоторое время Джуди сумела переломить ситуацию и даже удостоилась титула Менеджера Года, попав в число образцово-показательных руководителей компании.

Так неужели для того чтобы эффективно руководить, необходимо менять присущие вашему типу качества и затушёвывать те его сильные стороны, которые позволили вам выдвинуться в руководители? Конечно, нет. Но, как вы увидите дальше, лидерам нередко требуется умение выйти за рамки предпочтений своего типа и развивать качества, соответствующие их типологическим противоположностям.

Трудно придумать такое определение этого понятия, которое было бы доступно для понимания представителям всех шестнадцати типов. Для наших целей мы определим его как намеренное применение власти по отношению к отдельным лицам или организациям для достижения желаемой цели.

Теперь давайте подробнее рассмотрим все четыре составляющих этого определения, а затем рассмотрим проблему руководства с точки зрения типоведения.

1. Руководство – преднамеренная деятельность. Несмотря на то, что далеко не все из того, что делают руководители, они делают умышленно (поскольку всегда остаётся место для ошибок, непросчитанных действий и непредвиденных реакций), руководство – это намеренное влияние с помощью власти на человека или группу людей, чтобы они действовали в определённом направлении.

2. Для руководства необходимы люди. Это может показаться самоочевидным, однако лидерам нужны те, кто за ними последует, поскольку суть лидерства в том, что один человек как-то влияет на другого (или других). В результате эффективность руководства часто зиждется не на том, каков тип личности руководителя, а на том, каковы типы личности у его подчинённых. И более чем вероятно, что диапазон их типов окажется самым широким.

3. Руководство – это применение власти. Руководители, которые в критические моменты умеют обращаться к своим собственным источникам силы и власти, владеют секретом успеха и эффективной работы. Важно подчеркнуть, что власть руководителя не является ни позитивной, ни негативной – она просто существует. То, как он воспользуется ею, будет зависеть уже от его решений.

Существуют разные виды власти. Личная власть – это то, чем обладает сам человек, и в её основе лежат харизма, личное обаяние, знания, навыки и способности. Организационная власть – это полномочия, которым человека наделяет коллектив; она находится в зависимости от воли или убеждений этого коллектива. Отправление этой власти осуществляется с помощью должностей, позволяющих тому, кто их занимает, осуществлять управление и финансовый контроль, иметь определённый статус и пользоваться возможностью поощрять и наказывать других людей. Существуют также смешанные разновидности власти. Таково, например, понимание системы и её бюрократических механизмов (то есть знание того, от кого на самом деле зависит успех дела, и умение распорядиться им, используя соответствующие рычаги); для этого требуется как личная, так и организационная власть.

Очень важно отметить, что полномочия также являются разновидностью власти, но красивый титул уполномоченного сам по себе не содержит возможностей для решения организационных задач. Например, назначенный свыше председатель комитета может обладать организационными полномочиями, но если найдётся человек, чьи навыки, знание системы и репутация говорят о том, что реальной власти у него больше, то этот человек и окажется подлинным лидером.

И напротив, иногда люди, которые производят впечатление личностей, не умеющих влиять на других, вдруг получают высокое назначение и из них получаются сильные и эффективные лидеры, едва они начинают чувствовать за своей спиной вес и волю организации.

Итак, мы решаем сложное уравнение. Власть – это не просто властные полномочия и руководство не исчерпывается сочетанием того и другого.

4. Для руководства требуется цель. Точнотак же, как руководство немыслимо без людей, оно невозможно и без направления или цели.

Вы спросите: при чем же здесь типы личности? Тогда давайте взглянем на то, как различные типы личностей проявляют себя в каждом из четырех аспектов руководства.

Как уже отмечалось в третьей главе, наш способ получения информации является отправной точкой почти для всех разновидностей межличностного общения. Такие предпочтения, как сенсорика и интуиция, являются главными индикаторами ваших стилей преподавания и обучения, а также стиля общения. Кроме того, анализировать манеру руководства с этой пары предпочтений особенно удобно.

Сенсорики практически в буквальном смысле слова соотносятся с окружающим их миром посредством пяти своих чувств. Практические подробности, реалии настоящего момента (все то, что можно ощутить с помощью осязания, вкуса, зрения, слуха и обоняния) являются для них самыми важными сведениями, которым они доверяют. Именно такие сведения сенсорики получают в первую очередь. Это придаёт их стилю руководства осязаемость, буквальную точность и практицизм; в своей деятельности они склонны ориентироваться на все то, что реально, актуально и выполнимо. Поэтому руководитель-сенсорик будет управлять посредством реализации своего опыта и передачи точных инструкций.

Среди множества достоинств руководителя-сенсорика можно назвать его привязанность ко всему, что имеет практический и осязаемый характер. Это позволяет ему хорошо ориентироваться в вопросах конкретных действий (иными словами, он умеет добиться того, чтобы все было сделано). Творческий потенциал такого руководителя проявляется в том, чтобы эффективно и с умом маневрировать в пределах своих ресурсов и опыта. Ожидания, которые мы предъявляем к руководителю-сенсорику (или в качестве такого руководителя), оказывают значительное влияние на «сенсорный» стиль руководства.

Лидеров-сенсориков подчас остро критикуют (нередко такая критика исходит от предубеждённых по отношению к ним интуитов). Иногда заявляют, что они не способны генерировать новые идеи, что они лишены воображения, не хотят или не могут задумываться о будущем и склонны погрязать в практических мелочах сегодняшнего дня, оставляя без внимания вырисовывающуюся на горизонте более общую перспективу или тенденцию.

И, наконец, вот то, на чем чаще всего спотыкаются облечённые властью сенсорики: узкое видение перспективы. Приведём пример Шона, лидера группы из фирмы по производству электроники, с которой мы работали. Шон был удручён тем, что некоторые члены его команды, как ему казалось, недостаточно активно участвовали в общей работе. Лори постоянно опаздывала на работу; Брайан во время общих собраний команды занимался какими-то пустяками, а у Дженис через десять минут после начала собраний начинал звонить пейджер, после чего она исчезала. Подобный недостаток личной мотивации имел практическое значение: у команды Шона отсутствовало ощущение общей задачи и стремление к работе (отсутствовали также и инвестиции).

Первым побуждением Шона в качестве эффективного лидера было поговорить с каждым в отдельности: убедить Лори стать пунктуальнее, а Брайана – сосредоточеннее и отвлечь Дженис от пагубного влияния средств связи. Шон полагал, что если он решит каждую из этих проблем, то от этого выиграет вся команда в целом, что позволит им продвинуться вперёд.

Будучи сенсориком, Шон видел лишь «деревья» организационных задач (то есть людей и их проблемы), но вот «леса» он не увидел. Это следует понимать так: привычное поведение Лори, Брайана и Дженис формировало в команде такую общую тенденцию, как отсутствие вовлеченности в работу; энтузиазма и командного духа.

Разглядеть эту тенденцию Шон сумел благодаря типоведению. Он постепенно осознавал, что в качестве сенсорика он слишком много внимания уделял текущим делам, работал лишь с самыми последними бумагами и самыми актуальными делами. Он спрашивал себя, как ему заставить Лори являться на работу вовремя, тогда как на самом деле ему надо было задаться вопросом: «Как сделать так, чтобы Лори была активнее вовлечена в работу?» В конце концов, задавшись этим более общим вопросом, Шон позволил своим подчинённым перераспределить роли и обязанности в команде, так что общие командные цели от этого не пострадали. Лори и другие члены команды обрели новые силы; у них вновь появилась преданность своему делу, и в результате Лори начала приходить на работу вовремя.

Разумеется, интуиты смотрят на жизнь с совершенно иных позиций. Они абсолютно ясно видят лес, однако разглядеть деревья им не всегда под силу. Они «запрограммированы» на то, чтобы видеть закономерности, потенциал будущего и ставшую притчей во языцех широкую перспективу, но не частности и не детали. Строчка отчёта имеет для интуита ценность лишь постольку, поскольку она отражает какую-либо тенденцию (а следовательно, несёт в себе возможности на будущее). Интуиты живут в будущем и активно стремятся к нему, опираясь на своё видение цели и стремление развивать своих коллег и совершенствовать систему, в рамках которой они действуют.

Руководители, предпочитающие интуитивный стиль, в первую очередь уделяют внимание потенциалу и широкой перспективе, а уже деталям – потом (если они вообще их замечают). Это свойство поощряется скорее у руководителей высокого и среднего ранга, чем у младших руководителей: лидеры-интуиты нередко убеждаются в том, что стиль работы, который на заре их карьеры им вменяли в вину, в конечном итоге позволит им получить внушительные преимущества.

Среди присущих руководителям-интуитам достоинств можно назвать способность к систематическому, стратегическому мышлению. Интуиты умеют связывать замеченные факты в закономерности или тенденции, что сулит им массу возможностей, связанных со многими другими идеями, перспективами, альтернативами, фактами и закономерностями. Эффективный руководитель-интуит способен преобразовать свои наблюдения в концепцию будущего и затем использовать её для творческого осуществления преобразований.

Но подобно тому, как сенсорики рискуют раствориться в частностях и утратить способность видеть общую картину дела, интуитам грозит опасность увлечься широчайшим выбором возможностей, в результате чего они будут разрабатывать концепции и строить планы, практически ничего не делая. Когда происходит нечто подобное, подчинённые руководителя-интуита (в первую очередь сенсорики) могут счесть все это не более чем гимнастикой для ума, никак не связанной с «реальной жизнью» и практическими достижениями. А в самом худшем случае его могут назвать фантазёром, человеком не от мира сего, или рассеянным профессором, в результате чего интуит утратит ценный капитал лидерства.

Руководство тесно связано с принятием решений, так что лидерский потенциал человека в значительной степени зависит от пары предпочтений «логика – этика», определяющей его стиль принятия решений.

Давайте начнём с логиков. Они составляют лишь половину всего населения, однако подавляющее большинство руководителей во всем мире – логики, причём чем выше вы подниметесь по иерархической лестнице, тем больше логиков будете обнаруживать. Примерно за двадцать лет у нас накопилось множество сведений по различным культурам, и они показывают: логики составляют 86% менеджеров среднего звена, примерно 93% старших менеджеров и 95% директоров и управляющих.

Как такое возможно? Для этого факта можно найти два вероятных объяснения. Во-первых, в деловой среде уже давно преобладают мужчины, а две трети мужчин – логики. Во-вторых, у людей, будь они логики или этики, есть естественная склонность – подбирать и воспитывать подчинённых по своему образу и подобию. Это означает, что через какое-то время естественная склонность логиков подыскивать себе на замену других логиков и брать их в своё окружение, вкупе с традиционным преобладанием мужчин на рабочих местах, вполне могло вылиться в такое чрезмерное изобилие руководителей-логиков.

Логикам полезнее всего принимать решения, эмоционально отстраняясь от рассматриваемого вопроса, и приходить к нужному заключению, опираясь на причинно-следственные связи. Логики мыслят аналитически и стремятся к объективности, опираясь на объективность, логику и анализ (то есть на средства, обезличивающие подход к проблемам и ситуациям). Дело не в том, что для логиков утрачивают важность человеческие ценности и сами люди: чаще всего их просто подстёгивает свойственная логическому предпочтению тяга к правоте, компетентности и сохранению объективности. В решениях, принимаемых логиками, могут учитываться и вопросы личного характера, которым, впрочем, не позволяют брать верх при принятии решений.

Логики часто смотрят на жизнь как на совокупность требующих решения проблем. Следовательно, руководители-логики часто ориентируются именно на проблемы. Имея дело с человеком или с группой людей, с задачей или с кризисом, лидер-логик склонён реагировать на это вопросами вроде следующих: «Что здесь неладно?», «Как можно улучшить этот показатель или продукт?», «Что требуется исправить?», а может быть, даже «Кто в первую очередь во всем виноват?» Подобная устремлённость логиков, если она остаётся без внимания в организации, руководимой такими же логиками, рискует породить атмосферу постоянной критики руководителями подчинённых (и наоборот). Деятельность подчинённых при этом сводится лишь к выполнению поставленных задач, а деятельность начальства – к критике работы подчинённых. Некоторые руководители-логики даже считают критику своего рода комплиментом, которого они удостаивают лишь тех, кому считают возможным уделять своё время и внимание и кого считают достойными советов по улучшению работы.

Что касается руководителей-этиков, то они в первую очередь обращаются к человеческому фактору и считают его важнейшим в принятии любого окончательного решения. Принятие решения они предпочитают начинать с обдумывания субъективных соображений, связанных с теми, кого это решение затронет, и с обстоятельствами, в которых находятся эти люди; этики будут стремиться к такому решению, которое окажется самым тесным образом связано с их собственными ценностями. Вместе с тем личностно ориентированная и субъективная природа таких решений вовсе не означает, что лидеры-этики воздерживаются от жёстких и объективных решений. Они учтут и объективные факторы, но лишь после того, как будут оценены и взвешены личностные аспекты проблемы.

Этики на руководящих должностях предпочитают реализовывать свою власть через отношения с людьми, уделяя внимание субъективным человеческим ценностям. Они прекрасно умеют ставить себя на место другого человека. Их склонность к сочувствию приводит к тому, что при принятии решений руководители-этики чрезмерно полагаются на обстоятельства и в первую очередь беспокоятся о том, как их решение отзовётся на человеке или группе людей, и только затем – о следовании прецедентам и правилам, которыми нужно руководствоваться в данном вопросе. Подобная тенденция отражает один из аспектов классического девиза этиков: «Люди – в первую очередь», а результаты подобной стратегии могут пойти группе или организации как на пользу, так и во вред. Например, в результате такого руководства между участниками группы может сложиться атмосфера тесной связи и взаимодействия, которая будет мотивировать и вдохновлять их. Многие из тех, кому довелось работать под началом руководителя-этика, заявляли нам, что преданы такому лидеру как в профессиональном, так и в личном плане. (Секрет того, как достигаются столь близкие личные взаимоотношения, а также сама их необходимость, для руководителей-логиков покрыт мраком.) У медали, впрочем, имеется оборотная сторона: слишком субъективное или недостаточно мотивированное решение может показаться несправедливым тем людям, по которым оно ударило, или когда за ним проглядывает тенденция привести к единому знаменателю все многообразие потребностей членов команды или сотрудников офиса.

Однако внимательность руководителя-этика к людям – это не просто упражнение в благодушии.

Если пользоваться этим средством эффективно, оно может обеспечить руководителю подлинное влияние. Преуспевающие руководители-этики пользуются этой своей способностью, чтобы понять, как живут другие люди, поставить себя на их место и почувствовать их проблемы, а в результате – укрепить личные отношения с ними. Поступая таким образом, они нередко обретают дополнительные средства управления.

В деловом мире едва ли найдётся явление, которое так явственно высвечивает различия между логическим и этическим стилями руководства, как одна крайне неприятная процедура: сокращение штатов. Однажды мы помогли некоему руководителю-логику из крупного оборонного предприятия справиться с этой трудной ситуацией – или во всяком случае сделать её не столь трудной.

Справедливое предупреждение

Согласно политике одной компании рабочий день начинается в девять ноль-ноль. В инструкции для служащих сказано, что все они к девяти часам должны сидеть за своими столами и работать, в противном случае их ждёт наказание. Служащий Джон опаздывает однажды на двадцать минут.

– Реакция руководителя-логика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Вам известно, что это – нарушение политики компании, так что я поступлю справедливо, если вынесу вам устное предупреждение о том, что в будущем подобные нарушения не будут оставляться без внимания». Столь объективный подход служит тому, чтобы самым справедливым образом следить за соблюдением правил и время от времени укреплять их действие.

– Реакция руководителя-этика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Может быть, ваше опоздание как-то связано с тем, что вы должны были заботиться о своём ребёнке, о чем мы с вами говорили на прошлой неделе? Я знаю, что его воспитание последнее время стало для вас большой проблемой, но вы нужны нам здесь с девяти часов, так что давайте разработаем план действий, чтобы мы больше не испытывали утреннюю нехватку сотрудников, как это случилось сегодня. Кстати, как поживает ваша дочка?» Столь субъективный подход призван обеспечить справедливость тем, что он принимает во внимание личные потребности всех участников ситуации.

Какой руководитель, по-вашему, справедливее?

Завод, на котором предстояло провести массовые увольнения, располагался на юго-западе Соединённых Штатов и к тому моменту обеспечивал округу наибольшим количеством рабочих мест. Общее сокращение штатов приводило к тому, что более десяти процентов всех местных работников оказывалось на улице, что чувствительно ударяло по местному населению. На самом заводе ситуация была не менее тяжёлой: рабочие, трудившиеся здесь уже во втором поколении, казалось, неизбежно должны были потерять работу, а найти сколько-нибудь приличную работу в том регионе было трудно. Более того, в компании вовсю шли междоусобные войны, которые вели между собой старшие менеджеры, каждый из которых стремился уберечь от губительного сокращения свой отдел.

Нас пригласили туда, чтобы в течение двух дней мы включились в этот процесс и помогли генеральному директору завода и шестнадцати его непосредственным подчинённым провести эту процедуру. В числе первых проведённых нами мероприятий было изучение типологического профиля всех участников этой группы, а затем и всех руководителей организации. Когда это было сделано, стало очевидным: этой организацией руководили исключительно логики, которые «воспроизводились» с такой скоростью, что вскоре более девяноста процентов сотрудников компании оказались логиками. Подобная «логическая» культура имела тяжёлые последствия для всех и каждого в компании.

Будучи логиками, менеджеры компании были склонны рассматривать события беспристрастно и объективно, что может быть очень полезно, если речь заходит о сокращении. Это позволяет людям, принимающим решения, быть нелицеприятными и сделать тяжёлый выбор для блага компании. Но одержимые объективностью логики неизменно стремятся все «исправлять» – находить то, что не в порядке, и решать эти вопросы. Однако в этот тяжёлый и беспокойный период им не хватало одного: субъективного подхода, то есть способности разбираться в развитии межличностных отношений.

Мы помогли руководящим сотрудникам разобраться в самих себе (как правило, логики терпеть не могут этого делать), чтобы они могли заметить и оценить слабые места в своём организаторском потенциале. Это позволило им лучше управлять собственной деятельностью и сокращением в целом. Раздоры прекратились, количество стрессов поубавилось, и печальная процедура сокращения штатов получила более человечный характер.

Помимо всего прочего, менеджеры-логики украсили стены плакатами, демонстрирующими вновь обретённый ими дух товарищества, и сделали это в крайней «логической» манере, взяв на вооружение лозунг «Думай о людях!»

По убеждению Карла Юнга, пара предпочтений «экстраверсия – интроверсия» образует самые глубокие пропасти в отношениях между людьми. Применительно к руководству это утверждение очень верно: различия между экстравертным и интровертным поведением вполне очевидны и глубоки, и они в значительной мере определяют стиль руководства.

Экстраверты, которых так манит мир людей, внешних событий и явлений и которые черпают в нем силы, естественным образом оказывают влияние на окружающих, поскольку тесно общаются с ними. Они быстро открывают перед ними свои планы, ценности и принципы и даже такие сведения, которые считаются глубоко личными; нередко благодаря этому они увлекают за собой других, руководствуясь своей склонностью делать все достоянием гласности. Вот девиз, вполне их достойный: «То, что видишь, то и получаешь». Черпая силы во внешнем мире и уделяя ему основное внимание, экстраверты обычно хорошо разбираются в людях и в коллективах и тянутся к ним. Следовательно, в качестве лидеров экстраверты стремятся к открытому вербальному общению, которое больше раскрывает, чем утаивает.

Потенциальная слабость руководителя-экстраверта такова: он может говорить, объяснять и делиться планами независимо от того, требуют ли от него этого и слушает ли его кто-нибудь. Будучи более склонны к разговорам и общению, чем к выслушиванию и размышлениям, экстраверты могут лишь с большим трудом удерживать при себе плоды своего мышления, не заботясь о том, насколько это будет полезно для персонала или команды. Они могут также предвосхищать в своих действиях те или иные решения и идеи, которые ещё не проходили гласного обсуждения.

С другой стороны, экстравертам не составляет никакого труда предать свои идеи, даже полусырые, самой широкой огласке. Здесь мы с тёплым чувством вспоминаем Ронделла, менеджера из небольшого розничного магазина. Ронделл был там единственным экстравертом: все шесть его служащих были интровертами.

Ронделл обожал расхаживать по магазину и выпаливать что попало: «Вы не смотрели вчера вечером канал Си-эн-эн? Там показывали такое заседание Конгресса – не оторвёшься. Кстати, что это за ненормальная клиентка, которая только что вышла? Не стоит нам тратить время на таких, как она. Никто не знает, что это за „особый обед“ предлагают в заведении через дорогу? По-моему, нам надо бы перенести рекламные стенды в переднюю витрину. Если я кому-нибудь понадоблюсь, я буду у себя в кабинете».

В последние несколько лет целый ряд популярных теорий управления ориентировался на экстравертов. Например, некоторое время назад была популярна такая практика, как «менеджмент на ходу». Согласно её положениям эффективно работающий менеджер должен знать своих подчинённых, атмосферу, в которой они работают, и те проблемы, над которыми они ежедневно бьются.

Согласно этой теории единственный способ узнать все это заключается в следующем: нужно покинуть свой рабочий стол и ходить по помещению офиса, беседуя, приветствуя сотрудников, обмениваясь рукопожатиями, общаясь и наблюдая. Совершенно очевидно, что эта теория менеджмента рассчитана на экстравертов. Большинству интровертов понадобилось бы лезть из кожи вон, чтобы работать в таком стиле хоть сколько-нибудь длительное время.

Или возьмём «политику открытых дверей», призванную сделать руководителей более доступными и требующую того, чтобы кто угодно и когда угодно мог зайти к руководителю и побеседовать с ним на любую тему: опять-таки, подобное может понравиться только экстравертам. Но, по иронии судьбы, руководителям-экстравертам пользоваться этой практикой было бы бессмысленно, поскольку их редко можно застать в кабинете – ведь они «руководят на ходу»!

Подчинённые Ронделла в своей обязательности ходили за ним и брали его слова на заметку, считая, что его спонтанные высказывания так или иначе важны и должны вести к каким-то важным заключениям.

Как-то раз в одной из своих тирад Ронделл задумался вслух: «Знаете, это была отличная неделя, мы все отлично поработали, и, по-моему, выходной в пятницу нам бы не помешал». В следующую пятницу трое из работников в магазин не явились. Ронделл, разумеется, ничего не помнил о том, что он говорил о выходном в пятницу, но другие посчитали это распоряжением.

В итоге все, включая самого Ронделла, убедились в том, что не все изречения менеджера должны восприниматься всерьёз.

Что касается интровертов, которые черпают силы во внутреннем мире – мире своих идей, мыслей и представлений, то они зачастую не обнаруживают желания мотивировать окружающих. Когда же интроверт решает как-то повлиять на других, часто он делает это, раскрывая перед ними (иногда в письменном виде) свои идеи, планы, концепции и ценности, которые покажутся людям привлекательными и воодушевят их. Как и все интроверты в целом, интроверт-руководитель готов приоткрыть другим лишь малую часть из того, что происходит внутри него.

Иногда проблемой для интровертов становится медлительность в принятии решений. Нам довелось работать с молодым человеком по имени Кристофер, который просто не мог не сделать карьеру в своей организации. Но однажды он оказался на такой должности в своей компании, где от него требовалось «выстреливать» решения, как правило, из-за того, что подчинённые обращались к нему с проблемами, требовавшими немедленного разрешения.

Положение дел оказалось не вполне справедливым для Кристофера, которому из-за его интроверсии требовалось время на обдумывание. Часто он возвращался к решённым проблемам, чтобы решить их иначе. В некоторых случаях менять что-либо было уже поздно – шанс упущен. В результате за ним закрепилась репутация «нерешительного».

Проблема в общении с руководителями-экстравертами и интровертами заключается в том, чтобы верно оценивать то, что они говорят (или то, о чем они умалчивают). Имея дело с экстравертом, важно дать ему обдумывать дела вслух и понять, что не все его разглагольствования имеют ценность. Что касается интровертов, то у них должно быть время для размышления, поэтому не стоит торопить их с окончательным ответом.

Поскольку рационалам свойственна решительность и в своей внешней деятельности они превыше всего ценят ясность и системность, размеренность и порядок, обычно они укладываются в широко распространённый стереотип о «настоящем руководителе». Однако в роли лидеров как рационалы, так и иррационалы имеют собственные уникальные качества и достоинства.

В любой профессиональной области нельзя не заметить ориентированность на «рациональные» ценности: мы на каждом шагу сталкиваемся с необходимостью укладываться в графики, сдавать работу в срок, учитывать квоты, следить за временем и выполнять другие подобные задачи. Принимая во внимание эти объективные аспекты работы, можно сказать, что руководитель-рационал придётся как нельзя более кстати в тех системах, которые ориентированы преимущественно на решительные действия, жёсткие сроки и выполнение конкретных задач. Убеждённость рационала в том, что «делу время, потехе час», позволяет им руководить серьёзно и взвешенно.

Потребность лидеров-рационалов в контроле, впрочем, ещё не делает их предпочтительнее иррационалов. Сильные стороны рационала вполне могут обернуться и недостатками: например, несмотря на свои лидерские качества, он может навлечь на себя неприятности, если его склонность держать все под контролем, планировать и ограничивать помешает ему проанализировать новые сведения. Когда рационал форсирует работу над новым проектом, его напор может пересилить неуверенность того или иного коллектива, члены которого, будь у них достаточно времени для экспериментов, могли бы отыскать важную причину для того, чтобы сбавить темпы работ. В этом отношении рационал, чьи достоинства перешли в крайности, может с успехом выиграть сражение, но проиграть войну.

Руководители-иррационалы обычно демонстрируют качества, которые могут показаться недостатками: их часто считают несобранными, неорганизованными людьми без ощущения цели, которые начинают больше дел, чем способны закончить. Однако многие эффективные лидерские качества иррационалов нередко упускаются из виду: назовём хотя бы гибкость, любопытство и открытость сознания этих людей, которые умеют легко и раскованно общаться, а также хорошо приспосабливаются и любят повеселиться. Характерная спонтанность руководителя-иррационала никогда не позволит вам наверняка знать, как и что он вам ответит и как отреагирует на новые трудности или перспективы.

«Сделать в тринадцать ноль-ноль»

Два менеджера, рационал и иррационал, запланировали на тринадцать часов вторника какие-то дела. Внезапно на горизонте возникли другие дела, которые явно не позволяют им выполнить запланированное. И тому и другому это вновь возникшее дело кажется очень интересным и даже необходимым.

– Первой реакцией рационала будет, вероятно, раздражение по поводу того, что придётся отойти от планов на день, так что он будет стремиться поставить это второе дело под контроль, чтобы оно уложилось в его первоначальные планы. Такого менеджера будут хвалить за умение эффективно решать задачи, вести проекты и управлять временем, но покритикуют за отсутствие гибкости и сопротивление переменам.

– Первой реакцией иррационала будет скорее всего радость по доводу того, что на час дня у него появился ещё один вариант, так что он с готовностью перестроит свои планы на день, чтобы заняться внезапно возникшим делом. Такого менеджера будут хвалить за гибкость и умение приспосабливаться к внезапно возникающим требованиям, но безоговорочно осудят за медленное выполнение проектов и опоздания на собрания.

Кто, по-вашему, работает эффективнее: первый менеджер или второй?

Рациональные и иррациональные свойства, помогающие своему обладателю подняться к вершинам иерархии, могут и подвести его, когда он там окажется (подобное мы уже наблюдали в случае с другими парами предпочтений). Вот пример Гэвина, невероятно талантливого консультанта по маркетингу; его наняла средних размеров фирма по оказанию деловых услуг, чтобы он помог ей разработать ряд новых предложений. Гэвин – яркий, восторженный ENTP с развитым воображением, которому свойственно выпаливать по идее в минуту. Кто-то однажды привёл такое сравнение: смотреть и слушать, как Гэвин выступает на собрании, размахивая руками, шагая по комнате и царапая что-то на доске для записей, попутно выпаливая умопомрачительное количество творческих идей, это все равно что пытаться пить маленькими глотками из пожарного шланга.

Благодаря своему таланту Гэвин многого добился. Фирме деловых услуг, с которой он работал несколько лет, он помог сохранить клиентов, повысить интенсивность одновременной продажи клиентам различных продуктов по отделам и линиям продуктов и идти на шаг впереди конкурентов.

Как это нередко случается с консультантами, Гэвину выпала возможность влиться в штат: фирма предложила ему полную занятость в качестве директора по маркетингу. Сначала Гэвин отклонил это предложение, но его клиент настаивал и сделал все, чтобы перед этим предложением невозможно было устоять.

Вскоре после того, как Гэвин вступил в должность, выяснилось, что все те качества, благодаря которым Гэвин так помог этой фирме, вдруг обернулись против него самого.

Например, теперь он входил в правление, и его спонтанные творческие методы больше не годились: он уже не мог просто выложить серию хороших идей, а затем на несколько месяцев исчезнуть, пока клиент воплощал эти идеи в жизнь. Теперь на плечи Гэвина и его персонала была возложена обязанность не только развивать идеи, но и воплощать их в жизнь вплоть до малейших практических подробностей. Вскоре стало очевидно, что в своей новой роли Гэвин оказался не на высоте.

Поскольку Гэвин был иррационалом, он от природы обладал спонтанностью, любознательностью и открытостью мышления; именно благодаря этим качествам он и стал плодовитым автором идей. Но едва он оказался руководителем, ему пришлось перейти в область своих неприоритетных качеств: проявлять решительность, соблюдать отчётность и, что самое главное, сосредотачиваться на результате. Другими словами, ему потребовалось развивать свои рациональные качества. Эта угнетающая необходимость расстраивала Гэвина: он отмечал, что, став сотрудником этой компании, он «словно попал на каторгу».

В отличие от решительных и твёрдых рационалов, руководители-иррационалы, вроде Гэвина, могут выбрать один или несколько вариантов действий, которые кажутся им подходящими. Чаще всего, имея дело с руководителем-иррационалом, приходится быть открытым для нового, иметь под рукой множество альтернатив и слышать бесконечное количество вопросов. Окончательные решения и завершённость в итоге последуют, хотя часто не слишком скоро, и они практически никогда не обходятся без изучения целого ряда увлекательных альтернатив. Это вовсе не означает, что Гэвин или любой другой иррационал не может быстро принимать решения или твёрдо придерживаться их: руководитель-иррационал просто предпочёл бы не делать этого в открытую. Те аспекты их личности, которые они открывают другим, связаны со сбором информации и постоянной готовностью получать новые сведения, а вот своими выводами иррационалы делятся не так охотно.

В конце концов как стереотип о негибких лидерах-рационалах, которые глухи к новому, так и стереотип о нерешительных лидерах-иррационалах, постоянно откладывающих дела, лишены оснований. Оба они никак не укладываются в рамки типоведения. Рационалы умеют быть гибкими и открытыми для новых фактов, в то время как иррационалы – принимать решения и придерживаться их (но не привлекая внимания к этой части своей работы).

Самое резкое различие между рационалами и иррационалами на руководящих постах связано не столько с решительностью, сколько с умением указать направление развития. Рационалам это даётся куда легче, чем иррационалам, которые склонны предоставлять выбор другим, и это различие во многом определяет несхожесть стилей руководства тех и других.

Стоит ещё раз отметить, что в области руководства предпочтение часто отдаётся рационалам. Способность указывать цель принято ассоциировать с эффективным руководством, однако иррационалы на руководящих ролях склонны проявлять внимание к подчинённым, что может оказаться не менее сильным средством управления. Это «раскрепощённое» руководство может стать особенно эффективным способом наладить совместную работу и активнее вовлечь сотрудников в работу и управление. В то время как руководство, построенное на жёстких указаниях, часто порождает атмосферу подчинения (подчинённые выполняют указания руководителя, потому что им так велели), «раскрепощённое» руководство чаще порождает преданность делу (подчинённые выполняют указания руководителя, потому что им этого хочется).

Случай с окном

Не так давно Отто и Дженет совместно вели курс обучения; в помещении было очень жарко, и эти два опытных руководителя учебных групп отреагировали на это совершенно по-разному.

На своём выступлении Отто (рационал) сказал: «Здесь очень жарко. Сью, откройте, пожалуйста, окно сзади». Это и называется «задать направление», что считается прерогативой рационалов. Будет резонно предположить, что Отто получил информацию о том, насколько в помещении комфортно; возможно, он даже заметил, что некоторые участники обмахиваются или снимают пиджаки. Но в точности утверждать этого нельзя: рационалы обычно не осведомляют других о том, что они узнали, а сразу же предлагают решение – в данном случае, Отто попросил Сью открыть окно.

Дженет (иррационал) на своём выступлении спросила: «Никому не жарко? Джон, вам не жарко?» Джон ответил, что ему жарко, и большинство участников быстро пришли к выводу, что им тоже жарко, в результате чего сразу трое из них встали с мест, чтобы открыть заднее окно. Это классическое поведение иррационала: Дженет не стала выступать с просьбой, а просто поставила вопрос. Можно предположить, что она получила информацию о том, что в комнате жарко, и захотела открыть окно. Вместе с тем аудитория не услышала ни выводов, ни указаний – только вопросы. Окна опять-таки были открыты, но это уже было решением группы.

Конечно, слишком много полезного может и навредить, так что иногда стиль руководства иррационала может быть расценён (причём небезосновательно) как непоследовательность или нерешительность. Не проявив достаточной осторожности, руководитель-иррационал рискует утонуть в море вариантов, фактов и интересных, но не важных занятий и дойти до того, что сроки практически не будут соблюдаться, а проекты – доводиться до конца.

Как показывает изучение проблем управления, его эффективность не зависит от рационального или иррационального предпочтения, несмотря на то, что методы и концепции управления у представителей этих типов так резко разнятся между собой. Независимо от того, к какому типу принадлежит руководитель, для эффективного управления ему в первую очередь нужно следующее: знание того, где нужно проявить гибкость, а где твёрдо контролировать события.

Понятия «власть» и «полномочия» – это достаточно сильные слова, и в процессе наших индивидуальных и групповых консультаций мы отмечали, что обсуждение вопроса о чьих-либо полномочиях и личной власти вызывало у консультируемых беспокойство и замешательство. Одна из главных причин такого замешательства кроется в следующем: представители разных типов личности крайне несхоже определяют как само понятие власти, так и её источники. О том, как каждый из нас смотрит на природу власти и источники и способы её применения, очень многое может сказать такое средство, как темперамент.

У интуитивных этиков управление зиждется на личных взаимоотношениях. Личные и межличностные связи – вот что важнее всего для этой группы. Для того чтобы добиться от подчинённого вовлеченности в работу, интуитивный этик должен наладить с ним личное общение. В этом сила руководителей с данным темпераментом, и у каждого из них имеется арсенал сильных средств управления: слова поощрения, комплименты, тёплая улыбка, зрительный контакт, открытое выражение тёплых чувств и одобрения, позитивное внушение, уважение, личное внимание и интерес, а также уважение ценностей других людей.

Преуспевающий руководитель может добиться расположения работающего у него под началом интуитивного этика, заботясь о том, нравится ли он, в свою очередь, этому подчинённому. Если подобные усилия будут неискренними, они лишь оттолкнут его, поскольку интуитивные этики высоко ценят искреннее проявление теплоты и привязанности, но быстро распознают попытки манипуляции и в ответ оскорбляются.

Важно осознать также следующее: простое принятие руководителем – интуитивным этиком потребностей подчинённых кажется ему недостаточным. Такой лидер будет настойчиво навязывать вам свои мысли и действия до тех пор, пока вы не только воплотите его идеи в жизнь, но и ощутите, что благодарны ему за предоставленную возможность и обретённый опыт. Интуитивные этики на руководящих постах никогда не прекращают настойчиво предлагать свой «товар» (причём не только в сфере продаж). Крайне важны для них такие понятия, как гармония, единение, сплочённость и взаимодействие членов группы. Руководители с этим темпераментом, полагаясь на свою способность воодушевлять, будут неустанно убеждать других и обижаться, если их убеждения не возымеют действия.

Интуитивные логики не нуждаются в организационных и учрежденческих структурах, процедурах, традициях и иерархиях, не желают с ними связываться и иногда открыто действуют против них. Они поступают так не столько из чувства противоречия, сколько из стремления к ясности, и главное – к компетентности. Если же, по мнению интуитивного логика, в его организации не находится места для логики, ясности и компетентности (как он их понимает), тогда сама организация, её основные принципы и правила и, самое главное, руководители будут лишь убивать в интуитивном логике желание идти за кем-либо следом.

Когда дело доходит до взаимодействия с руководителем, интуитивный логик беспрестанно оценивает его, постепенно все более и более повышая свои требования к его профессионализму. Если тому удалось грамотно выполнить свои руководящие задачи, интуитивный логик в одночасье «повысит планку». Следовательно, руководя интуитивными логиками, вы должны доказывать им, что вы полностью компетентны – по их стандартам. Если вам это удастся, такие подчинённые окажутся на вашей стороне – по крайней мере до конца дня.

Подобное стремление к компетентности играет очень важную роль, если интуитивный логик начинает руководить сам. Поскольку представители этого темперамента буквально помешаны на объективности и ясности, они очень скоры на критику. Ведь именно благодаря критике можно узнать, что сделано неправильно, что можно улучшить и как повысить свой профессионализм. Следовательно, критика – одна из величайших ценностей, которых вас может удостоить руководитель – интуитивный логик. Если такой начальник хоть сколько-нибудь вас ценит, он будет развивать вас с помощью дискуссий, критики вашей работы и ваших идей, чтобы в итоге вы смогли освободиться от его взыскующего взгляда.

Сенсорные рационалы убеждены: источниками силы являются структуры, иерархия и традиции их организации или деловой команды. Вот какие средства производят на них впечатление: должности, оклады, упоминания и похвалы в официальных документах, полномочия на управление, медали и миллионы прочих официальных атрибутов успеха.

Для того чтобы мотивировать подчинённого, обладающего таким темпераментом, вы должны в первую очередь осознать, на каком уровне он находится в системе относительно вас. Для того чтобы получать необходимые сведения и использовать механизмы, необходимые для достижения цели, сенсорные рационалы полагаются на систему (воплощением которой служит власть). Даже когда сенсорные рационалы перестают верить в лидера, они выполнят все официальные процедуры, необходимые для смены места работы или обращения с жалобой на руководителя. Ведь они верят в систему и в её установления, а не в отдельно взятого человека. Для руководителей – сенсорных рационалов власть реализуется через право управления, и если обязательность для них желательна, то подчинение – обязательно.

Сенсорные рационалы на руководящих постах склонны подчёркивать важность частностей и практических подробностей, чтобы их подчинённые тем самым смогли успешно завершать проекты в срок и в рамках бюджета. Если же никаких процедур, правил и инструкций не существует, такой руководитель сначала задаст определённые рамки для своей работы, а затем постарается их придерживаться. Более того, многие руководители – сенсорные рационалы считают упорядочивание всего, что ещё не упорядочено, своей важнейшей обязанностью. В этом вопросе они очень способны.

Сенсорные иррационалы живут настоящим моментом. Они стремятся не упускать новой информации и получить тот результат, который окажет немедленный эффект или принесёт пользу, полагаясь на свои действия и самые практичные средства работы. В отличие от интуитивных этиков и сенсорных рационалов, сенсорные иррационалы не придают большого значения ни личным контактам, ни организационным процедурам: и то и другое слишком ограничивает их. И в отличие от интуитивных логиков, сенсорные иррационалы измеряют компетентность не по абстрактной шкале, но по соответствию требованиям данного момента и той ситуации, в которой они оказываются.

Сенсорные иррационалы обращаются к своим руководителям (если они вообще это делают) лишь для того, чтобы получить доступ к материалам иресурсам, необходимым для выполнения задачи и чтобы добиться возможности свободно работать без вмешательства начальства или чрезмерного бюрократического контроля. Сенсорные иррационалы хотят действовать свободно, чтобы решать насущные вопросы – конечно, самые насущные.

На руководящих должностях сенсорные иррационалы проявляют свою власть, решая проблемы и откликаясь на самые актуальные запросы, даже если для этого приходится поступаться политикой компании, процедурами, иерархическими условностями и утверждённым планом проекта, а также интересами любого отдельно взятого члена коллектива: потребности данного момента все это перевешивают. Подобная сосредоточенность на самых актуальных вопросах делает лидеров с сенсорно-иррациональным темпераментом специалистами по решению проблем; особенно хорошо они проявляют себя в качестве кризисных управляющих (а кризисы – это образ жизни целого ряда компаний).

Существует ещё одно редко упоминаемое сочетание пар предпочтений, которое оказывает огромное влияние на стиль руководства и определяет, как тот или иной человек в общем и целом будет справляться с трудностями управленческой работы. Это позиции – то есть сочетания предпочтений «экстраверсия – интроверсия» и «рациональность – иррациональность», которые указывают на то, как часто мы вступаем в контакт с внешним миром и как мы осуществляем эти контакты. Руководителям чаще всего приходится иметь дело с такими факторами, как практические действия, люди, места и предметы, и в этой связи позиции многое могут рассказать о том, как поведение человека может укрепить или ослабить его лидерский потенциал.

Последние несколько лет компания «Отто Крегер Ассошиэйтс» уделяла немало времени интересному исследовательскому проекту. Помимо прочих вещей, мы изучали взаимосвязь предпочтений типов личности с успешным окончанием колледжа. Нам удалось получить данные о том, что четыре рационально-экстравертных типа (ESTJ, ESFJ, ENFJ и ENTJ) достигали в учёбе большего, чем остальные типы, и успешно справлялись с любыми задачами, с которыми они сталкивались. Впоследствии мы обнаружили, что Изабель Бриггс-Майерс, создатель Индикатора типов Майерс-Бриггс, сделала то же открытие, но не опубликовала его.

Как разрядить обстановку

Глория Фаут, партнёр фирмы «Отто Крегер Ассошиэйтс», по своему типу ENTP, рассказала нам историю, проливающую свет на стили личного поведения и руководства представителей всех темпераментов в кризисной ситуации.

В посольстве США в одной из стран Африки проходило собрание, на котором присутствовали по нескольку интуитивных этиков, интуитивных логиков, сенсорных рационалов и всего один сенсорный иррационал. В ходе собрания в помещение вошёл сотрудник посольства и спокойно известил собравшихся о том, что поступило сообщение о заложенной в здание бомбе и что все должны покинуть посольство.

– Интуитивные этики схватились за телефоны и стали звонить своим близким, чтобы сообщить им о том, что они живы и причин для беспокойства нет.

– Интуитивные логики начали обсуждать друг с другом следующие вопросы: как эффективнее взорвать посольство, какова практика звонков о заложенных бомбах и каким образом угрозы взрывов содействуют международному терроризму (обсуждение продолжалось до вечера в кафе напротив).

– Сенсорные рационалы автоматически собрались в одном из углов комнаты, где стали изучать официальное пособие, посвящённое мерам безопасности при угрозе взрыва.

– Единственный сенсорный иррационал в мгновение ока оказался в проходе, где стал направлять движение людей и указывать им, как пройти в безопасное место.

Колледж, в котором мы проводили исследование, отличался программой профессионального образования, построенной на соревновании и жёстком отборе, разработанной для воспитания будущих лидеров. В этой программе для студентов последнего и предпоследнего курсов были намечены поездки в Бостон, Нью-Йорк и Вашингтон, где они имели возможность понаблюдать за профессионалами в своей сфере деятельности. Процесс отбора студентов включал в себя личное собеседование и сочинение, которым студент должен был убедить в своей способности ставить цели и достигать их, добиваясь успеха. Мы изучили данные по этой программе за много лет, и рациональные экстраверты неизменно доминировали там: ежегодно они составляли более 70% участников групп.

Эта программа подготовки руководителей так привлекала рациональных экстравертов по той же причине, по которой они так часто преуспевают на руководящих постах в избираемых ими сферах деятельности. Обладатели этих позиций, кажется, буквально излучают уверенность в себе, компетентность и надёжность, так что даже когда они не уверены в чем-то или не правы, то все равно кажутся решительными и правыми. Как установила Изабель Бриггс-Майерс, рациональные экстраверты с избытком обладают таким качеством, как выносливость, которое даёт им преимущество в стремлении к успеху. Если у рационального экстраверта что-то идёт не так, то благодаря своему запасу жизненных сил он в первую очередь подумает, что причиной неудачи стали какие-либо внешние обстоятельства. Подобное умение отстраняться от неудач позволяет этим людям двигаться вперёд и в итоге выходить победителями, что придаёт им ещё больше уверенности, а окружающих обычно оставляет в состоянии лёгкого шока и желания следовать за победителем. За подобный эффект отвечают всего два предпочтения – экстраверсия и рациональность. Другие же пары предпочтений (сенсорика – интуиция и логика – этика) будут определять лишь менее значительные аспекты взаимодействия рациональных экстравертов с внешним миром. Для развития же у человека устремлённости к успеху в руководящей деятельности и способности вести за собой будет достаточно всего двух предпочтений – экстраверсии и рациональности.

Интроверты с рациональным предпочтением (типы ISTJ, ISFJ, INFJ и INTJ) во многом напоминают своих собратьев – рациональных экстравертов, имеющих с ними общие рациональные свойства. Их поведение можно описать как сосредоточенное, решительное и ориентированное на конечный результат; они склонны давать указания и чрезмерно все контролировать. Вместе с тем, будучи интровертами, они не слишком тянутся к явлениям внешнего мира (людям, местам, предметам и действиям): скорее они пребывают в своём внутреннем мире размышлений, идей и концепций.

Рациональных интровертов часто можно встретить на руководящих постах, а список их руководительских достоинств довольно внушителен. Именно такие сильные и молчаливые люди подпадают под стереотип «сильной личности»; подчинённые ценят ту атмосферу сосредоточенности и размышлений, которые руководитель – рациональный интроверт привносит в команду или организацию. Однако за недостаток экстравертных качеств рациональный интроверт может поплатиться: в его адрес будет звучать критика по поводу его необщительности, а часто и отчуждённости, незаинтересованности и даже высокомерия. Рациональные интроверты, в отличие от экстравертов, могут производить впечатление нерешительных людей, поскольку, поразмыслив, они способны пересмотреть или даже отозвать свои решения. Подобное обстоятельство, несмотря на то, что в способности рациональных интровертов добиваться успеха и эффективно руководить нет никаких сомнений, делает интровертное предпочтение в этой позиции «палкой о двух концах».

Иррациональные экстраверты (типы ESTP, ESFP, ENFP и ENTP), как и экстраверты вообще, черпают силы в явлениях внешнего мира; их тянет к общению с людьми и к внешним явлениям и событиям. Из них получаются разговорчивые, общительные руководители, ориентированные на конкретные действия, однако из-за своей иррациональности они не станут ставить слишком высоко графики и порядок, полагаясь скорее на гибкость, любознательность и приспособляемость. Именно этот «открытый» стиль работы часто является главным камнем преткновения на пути иррациональных экстравертов к руководящим постам и к успехам в руководстве, так что их нечасто можно встретить среди начальников.

В качестве руководителей иррациональные экстраверты обеспечивают заряд энергии для перемен и творчества; с другой стороны, их могут считать непостоянными, нерешительными и безалаберными. Существует одно распространённое объяснение того факта, почему обладатели этой позиции не поднимаются высоко, невзирая на свои многочисленные дарования: иррациональные экстраверты склонны браться за много дел сразу, но результаты их работы при этом не впечатляют.

Если говорить о том, насколько успешно в среднем тот или иной человек может определять деятельность отдельных людей или групп, то в особенно благоприятном положении находятся рациональные экстраверты; в этом отношении следом за ними располагаются рациональные интроверты и иррациональные экстраверты. А вот иррациональные интроверты (типы ISTP, ISFP, INFP и INTP), стремясь преуспеть на поприще руководства, будут сталкиваться с самыми крупными проблемами.

Иррациональные интроверты – как правило, тихие, задумчивые люди, сосредоточенные на своих принципах и ценностях, которым они придают основное значение и которые заставляют их размышлять ещё усиленнее в тот момент, когда приходится наконец действовать. Иррациональный интроверт нечасто озвучивает эти свои идеи и ценности, благодаря чему нередко производит впечатление загадочной либо непоследовательной личности. Гибкость, открытость и спонтанность обладателей этой позиции, вкупе с игнорированием иерархических условностей, приводит к тому, что их считают слабыми и нерешительными (особенно в тех структурах, где господствуют рациональные экстраверты). Врождённое сомнение в своих возможностях, а также привычка задавать вопросы могут привести к тому, что иррациональный интроверт покажется человеком неуверенным и непостоянным. Даже когда он вполне уверен в своих решениях, он выражает их так, что за этим сквозит готовность изменить решение, что часто воспринимается как уклончивость.

В тех ситуациях, когда рациональный экстраверт истолкует свой неверный ход как чью-то чужую ошибку, иррациональный интроверт будет склонён взять на себя всю ответственность за события и решения, к которым он никакого отношения не имеет. Все эти факторы создают впечатление того, что обладателям этой позиции недостаёт уверенности и что им не слишком удаётся управлять отдельными людьми и коллективами, поскольку в жизни роль «вечного двигателя» обычно берут на себя рациональные экстраверты с их энергичностью, бесшабашностью и склонностью распоряжаться.

Изучение позиций показывает, что в отношении ряда типов существуют явные предубеждения, и несмотря на то, что в этом отражаются реальные тенденции (как общего, так и типологического плана), профессиональные навыки того или иного человека нельзя ставить в зависимость лишь от одних его предпочтений. Ведь едва ли не у каждого из нас есть задатки, необходимые для превращения в успешного начальника. Нам приходилось встречать одарённых иррациональных интровертов, которые поднимались до высших постов в своих организациях, а также рациональных экстравертов, которые явно не справлялись с руководящей работой. Мы не утверждаем, что рациональные экстраверты обязательно превзойдут всех как лидеры, – просто они естественным образом соответствуют традиционным требованиям, предъявляемым к руководителям. И напротив, иррациональные интроверты будут сталкиваться с особыми проблемами при исполнении руководящей работы, и следовательно, представители этой позиции в качестве начальников встречаются реже.

Итак, мы изучили проблемы руководства под разными углами зрения – с точки зрения восьми предпочтений, четырех темпераментов и четырех позиций. В общем и целом это уже многое проясняет в природе управления.

Несмотря на то, что до сих пор мы говорили о преимуществах каждого типа личности в руководящей работе, подлинные преимущества типов в этой области заключаются в том, чтобы уметь оценивать как свои предпочтения, так и неприоритетные качества. Несмотря на то, что очень многие могут вполне обходиться использованием одних только своих природных задатков, настоящие, самые эффективные лидеры развивают и свои неприоритетные качества: они могут быть словоохотливыми и общительными, но вместе с тем уметь размышлять и сосредотачиваться. Они способны подмечать внезапно возникающие обстоятельства дела и вместе с тем видеть более широкую перспективу. Они должны быть справедливыми, объективными, гуманными и справедливыми, не упуская при этом из вида результаты работы и оставаясь открытыми к изменению обстоятельств и к новой информации.

Когда генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии США во время Второй мировой войны, впоследствии стал государственным секретарём, он распознал вставшую перед ним проблему и определил её так: «Мне стало очевидно, что в пятьдесят восемь лет я должен выучиться новым приёмам, которых не было в учебниках по военному делу и которых не изучают на поле боя. На этой должности я должен стать солдатом-политиком, и мне придётся отложить своё умение выкрикивать приказы и принимать мгновенные решения до лучших времён, чтобы учиться искусству убеждения и хитроумия. Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».

Эффективный лидер должен знать особенности своего типа личности, но он должен быть готов и совершенствовать для пользы дела слабо развитые у него качества, желать этого и уметь это делать.

Если вы…

Независимо от того, какое положение вы занимаете в компании и какую работу выполняете, вы являетесь частью команды. Сама же компания тоже представляет собой команду, добивающуюся определённой цели. Каждый отдел компании также является командой, равно как и небольшие группы людей, работающие в составе отдела. В любом из этих случаев успех деятельности команды непосредственно зависит от усилий каждого из её членов и от того, насколько им удаётся ладить друг с другом.

Типоведение располагает всем необходимым для образования деловых команд и поддержания эффективности их работы. Мы убеждены в том, что в XXI веке успех будет определяться способностью компании повышать свою производительность за счёт уменьшения использования человеческих ресурсов и за счёт победы сотрудничества над соревнованием как в рамках отдельных компаний, так и в отношениях между ними.

Вокруг можно заметить немало тому примеров. Отделы компаний, прежде соперничавшие друг с другом или работавшие независимо друг от друга, понимают, что им необходимо работать заодно. Компании, боровшиеся не на жизнь, а на смерть, объединяются, чтобы с большей выгодой производить необходимую для каждой из них продукцию, и даже целые страны объединяются друг с другом, чтобы формировать мощные общие рынки и тем самым частично или полностью устранять препятствия на пути предпринимательства. Все эти меры требуют нового способа взаимодействия людей друг с другом.

По иронии судьбы, те люди, которые чаще всего добиваются высших руководящих постов (это представители типов с набором предпочтений ITJ – интроверсии, логики и рациональности), обычно меньше всего склонны уделять внимание формированию морального духа команды. Для них вы либо принадлежите к команде, либо нет, а команда для них – только их команда.

Итак, как же в столь сложных условиях можно создавать команды, основанные на сотрудничестве и готовые к эффективной работе? И как добиться того, чтобы люди, которые от природы не склонные к командной работе, принимали искреннее участие в этом процессе?

В деле создания команд одним из главных камней преткновения является следующий: расхождение людей во взглядах на поощрения и наказания. Легко предположить, что любой из нас понимает и принимает необходимость наказаний и поощрений, однако в действительности важность в деловой обстановке подобных мер во многом зависит от типа личности человека. Поэтому то, что представителю одного типа кажется естественным или уместным, представитель другого может счесть неэффективной или ненужной мерой. Более того, обладатели пары предпочтений «логика – рациональность», чаще других поднимающиеся до руководящих высот, не придают значения поощрениям как мотивирующим средствам. Логикам свойственно считать, что организация уже сама по себе является мотивирующим фактором, а поощрением вам должно служить то, что она обеспечивает вас местом и ежемесячно платит зарплату.

Мы на каждом шагу слышим: «Не следует поощрять за выполнение прямых обязанностей». Или же: «Люди взаимозаменяемы, производительность – вот что по-настоящему важно». Или: «Чего ради я буду угодничать перед кем-то, чтобы заставить его делать то, что вменяется ему в обязанность?» И наконец, такое: «Я не обязан вас любить. Я вообще не обязан вас замечать. Если вы хотите получать зарплату, делайте своё дело, а свои личные проблемы лучше оставляйте дома, прежде чем идти на работу».

Представители различных типов личности попадают на рынок труда и занимают различные посты и должности сообразно своим личностным предпочтениям. Например, экстравертный этик, который любит тех, с кем он работает бок о бок, предпочтёт сохранить свою нынешнюю должность, а не идти на повышение исключительно из-за денег. Да и иррационал, который работает в таких условиях, где ему обеспечены свобода и гибкость, не раз подумает, прежде чем принять повышение и оказаться под более жёстким контролем. Что касается логика, то он предпочтёт уйти и оказаться в неизвестности, чем мириться с неорганизованностью и отсутствием чётких указаний на рабочем месте, руководствуясь своей потребностью в жёсткой деловой структуре.

Мы убеждены, что наиболее эффективным окажется тот стиль руководства, который будет основываться на раскрытии лучших качеств сотрудников, поощрении их достижений; который обеспечит им помощь в устранении ошибок и признательность за вклад в деятельность этой компании и в производство её продукта каждого сотрудника, являющегося неотъемлемой частью компании. Участие каждого из них так или иначе способствовало созданию этого продукта, который в противном случае не был бы создан. Подобный стиль руководства оправдывает индивидуальные различия и стимулирует их, а поощрения сотрудники получают за свои сильные качества, а вовсе не по велению правил и инструкций организации. Если продукт – это нечто, что создаётся людьми (а именно так и обстоит дело), и если производительность труда является результатом того, что и как делают эти люди, тогда основное внимание руководитель должен уделять именно своему персоналу.

Но увы, большинство начальников как раз этого и не делают, и, следовательно, создание команд им не слишком удаётся. Они стремятся держать все под контролем, считая, что единственный способ правильно выполнить работу – в том, чтобы выполнить её самостоятельно; решение проблем межличностного общения они и вовсе считают пустой тратой времени.

Итак, мы оказались перед дилеммой: как можно сплотить отдельных людей в эффективно работающую команду, если принять во внимание, что особую склонность к руководящей работе имеют как раз представители тех типов, которые не слишком преуспевают в командной работе? Решение её заключается в том, чтобы использовать те достоинства, которые обнаруживают такие руководители, и апеллировать к их высокоразвитому чувству ответственности.

Но прежде чем мы рассмотрим вопрос детально, давайте вкратце установим, как обладатели каждого из восьми предпочтений подходят к командной работе.

«Давайте ладить друг с другом – это приказ!»

Едва ли можно создать команду лишь в силу одной только воли начальника. Притом очень многое здесь зависит от того, к какому типу относится начальник.

Например, когда руководящих постов удаётся достигать этикам, им бывает очень непросто организовать команду, потому что они делают основной упор на самой команде, а не на том, что ей предстоит выполнить. Иными словами, командный дух может возобладать над работоспособностью.

Рассмотрим следующий случай: один главный управляющий, ESFJ, решил, что все руководство компании должно превратиться в команду и эффективно трудиться в атмосфере гармонии. Он объявил, что все решения должны приниматься с всеобщего согласия и это поможет каждому участнику команды вносить свой вклад в общее дело и ощущать собственную значимость.

Вот вполне достойное и просвещённое решение! Но проблема заключалась в том, что никто попросту не видел в этом необходимости. И, как это ни забавно, члены команды почувствовали, что решение о коллективном принятии решений было им навязано и что с ними никто не советовался. Так что на поверку это решение вызвало лишь сопротивление и протесты. Дело было не в том, что подчинённые не одобряли стремления главного управляющего создать команду – они лишь считали, что нет смысла навязывать им эту меру, которая к тому же никак не должна была отразиться на производительности труда.

Мы помогли этому начальнику осознать всю степень его самовластия и понять, что его благие намерения привели к обратным результатам. Обеим сторонам мы помогли убедиться в следующем: объективно мыслящие логики столкнулись с благожелательным начальником-этиком, причём обе стороны, как это свойственно рационалам, упорно стояли на своём.

Сведя конфликт к типологическому противостоянию, мы сумели показать всем его участникам, что все они были правы, но не слушали оппонентов. Одно только это открытие позволило конфликтующим сделать шаг к примирению, пересмотреть свои позиции и достичь компромисса.

Как ни жаль, но экстраверты и интроверты смотрят на проблемы взаимодействия и командной работы с полярно противоположных позиций, что порождает массу проблем, начиная с низкой производительности труда и заканчивая недостаточным общением членов команды в ходе работы, а также до и после работы.

Если говорить о потенциале работы в команде, то экстраверты подчас требуют больше времени и внимания, утомляют окружающих и кажутся элементарно назойливыми. Сотрудники могут считать их кем угодно, от эгоистов и властолюбцев до больших капризных детей, падких на чужое внимание. Очевидно, подобные характеристики едва ли будут стимулом для сотрудничества.

Что касается интровертов, то они склонны держать значительное количество сведений при себе. Окружающие могут относиться к этому с подозрением, считая, что интроверт решил подчинить себе команду, утаивая информацию, или что ему ни до чего нет дела.

Разумеется, даже тот, кто поверхностно знаком с типоведением, скажем вам, что не все вышеприведённые характеристики необоснованны. Вместе с тем подобный способ стереотипных оценок широко распространён, и в результате участники команды своим поведением и «наклеиванием ярлыков» делают свой совместный успех невозможным.

Для того чтобы не делать подобных ошибок, обладатели обоих предпочтений должны достичь простых и надёжных компромиссов. Например, экстраверт может вполне законно просить или даже требовать уделить ему внимание. Но одновременно экстраверту нужно учиться недвусмысленно говорить о своих нуждах: «Не могли бы вы уделить мне пару минут – я хотел бы поделиться с вами своими мыслями?»; «Вы не хотели бы изложить своё мнение?»; «Я просто думаю вслух – прошу вас не препятствовать этому». Интроверты, разумеется, должны в свою очередь прояснять свои намерения: «Буду рад это сделать через полчаса, когда закончу этот документ», или «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».

Одна из главных ошибок, которую допускают экстраверты, заключается в том, что, если кто-либо не общается с другим человеком, экстраверт полагает, что тот ничем не занят. Поэтому они считают в порядке вещей отвлечь сотрудницу, читающую в офисе, полагая, что она читает, должно быть, потому, что ей не с кем поболтать. А представьте себе, что подумает экстраверт о человеке, который даже не читает, а просто размышляет ! Очевидно, что этого человека необходимо занять более полезным делом – скажем, пусть он выслушает последние соображения самого экстраверта.

Интроверты же, в свою очередь, должны требовать того, что им нужно – а обычно им требуется тишина и покой, необходимые для размышлений, умозаключений, созерцания и раздумий, а также всего остального, что им необходимо. Хотя нетрудно предположить, что экстраверту будет легче выступать с подобными требованиями, поскольку он более склонён к устному выражению своих потребностей, интроверты тоже вполне могут заявить о том, что им необходимо. А в силу того, что в разговоре (когда до этого доходит) интроверты реже «рубят сплеча», их слова часто имеют больший вес. Проблема как интровертов, так и экстравертов заключается в том, что свои собственные потребности (соответственно, в размышлении и в разговоре) для них настолько очевидны, что им кажется, будто и их визави должны это понимать. Как и во многих других случаях непонимания, они вступают в противостояние, и вместо того чтобы работать в команде, они работают друг против друга.

Разительная несхожесть сенсорного и интуитивного подходов к командной работе могла бы вызвать смех, если бы все это не было так грустно. Сенсорики, которые склонны все принимать буквально, часто попросту не понимают, какое отношение имеет создание команды к работе, которую они выполняют. В конце концов команда появляется на игровом поле, чтобы одержать победу, а в данном случае требуется совсем не то: у каждого есть своё дело, и ему за это платят. Так что в формировании команды сенсорик видит пустяковое занятие, очередную помеху делу и очередной предлог для отлынивания. Скорее всего он бы пожаловался так: «Если бы мне не приходилось уделять так много времени собраниям по поводу командной работы, я управился бы со своей собственной работой быстрее». И дело не в том, что сенсорик не может понять, почему команда так важна для работы. Можно помочь ему хорошим сравнением: генеральный директор – это защитник, который делает пас менеджеру (полузащитнику), а тот использует своей персонал (блокирующих), чтобы сделать тачдаун. Едва сенсорик осознает все это, он превратится в одного из главных поборников командной идеи. Однако для того чтобы он это понял, вам придётся не раз брать с ним «тайм-ауты».

Для интуитов же само понятие команды – нечто увлекательное и вдохновляющее. Они убеждены, что если все проникнутся таким же энтузиазмом, то производительность, прибыли и гордость за своё дело взлетят до небес. Однако несмотря на всю восторженность интуитов по отношению к этому понятию, оно для них остаётся не более чем теорией, для претворения которой в жизнь требуется больше ответственности, чем та, на которую могут подвигнуть себя большинство интуитов. В их представлении работа в команде хороша для всех, кроме них самих, и в этом они напоминают родителей, которые отвозят своих детей в воскресную школу, но никогда не пойдут туда сами. Интуиты, так же как и сенсорики, могут эффективно работать в команде, однако для того чтобы перейти от отвлечённых понятий к реальным действиям, им потребуется сделать над собой усилие.

В то время как логики видят в командной работе лишь те её аспекты, которые способствуют достижению цели, этики видят лишь взаимодействие людей на пути к этой цели. Не нужно обладать большим запасом воображения, чтобы представить себе, какую головную боль могут вызывать подчас такие расхождения. По мнению логика, если работа выполнена, но участники проекта в итоге не разговаривают друг с другом, это все же укладывается в рамки хорошей командной работы: достижение цели и означает для них успех. Надо ли говорить, что для этика такая ситуация – это без малого катастрофа, поскольку важнее всего для него дух команды. Именно этики обычно говорят: «Если в коллективе есть сплочённость, командный дух и видение цели, ему по плечу любая задача, от выполнения работы в срок до сбора денег для „Юнайтед Уэй“.[1]

Мы убеждены, что именно эти стили командной работы лежат в основе двух различных моделей управления – американской и японской. Исторически сложилось так, что американская философия бизнеса воплотила в себе классическую «логическую» модель, построенную на взаимозаменяемости работников: «Мы хорошо вам платим, а если вы не хотите работать, мы подыщем на ваше место того, кто будет работать, или заменим вас машиной». На личные проблемы, лень и даже перерывы на кофе сторонники этой модели смотрят косо, а иногда открыто противодействуют этому. (Те из читателей, кому ещё нет пятидесяти, уже не застали тех событий сорокалетней давности, когда ради перерывов на кофе профсоюзы специально договаривались с работодателями.) Сродни этой философии и такой постулат менеджмента: «Я не обязан любить вас, – главное, чтобы мы справлялись с работой».

Что же касается японской модели менеджмента, то она, напротив, является «этической», и основной акцент в ней делается на командной работе, индивидуальной психологической поддержке, а также вере в то, что в вопросах производительности труда целое – это больше, чем сумма его частей. Независимо от своих личных чувств, каждый из членов команды демонстрирует заботу обо всех остальных, ценит их вклад в работу и признает, что без их участия в деятельности команды достижение личных, профессиональных и общественных успехов было бы затруднено.

Различия между логическим и этическим предпочтениями обходить особенно трудно, поскольку они отражают противоположные и при этом глубоко укоренившиеся философии труда: на одном полюсе находятся производительность труда, разум и выполнение задачи, на другом – сам процесс труда, чувства и люди. Очевидно, нельзя считать, что одна из этих философий лучше или хуже другой, поскольку мы испытываем необходимость и в продуктах, и в услугах, и в разуме, и чувствах, и так далее. Как показывает история (и здравый смысл), компания, в которой нет моральной сплочённости, едва ли преуспеет на рынке. Но верно и обратное: тесная сплочённость без внимания к фактам и срокам работ приведёт к тому, что компания окажется почти непредсказуемой в своей деятельности.

Типоведение является своего рода связующим звеном между двумя этими необходимыми подходами – логическим, согласно которому успешно работающая компания не должна упускать из виду стоящие перед ней ориентиры – её цели, и этическим, согласно которому для достижения этих целей необходимо уделять внимание людям, выполняющим работу. Оно подчёркивает тот факт, что людям не следует изменять свои личные предпочтения, чтобы чему-то соответствовать, даже если тем самым они пойдут наперекор большинству, и утверждает также, что вклад таких людей в дело отчасти и заключается в том, чтобы быть самими собой.

Мы не устаём подчёркивать, как важно создавать команды таким образом, чтобы в них совмещались логический и этический подходы. История американского предпринимательства знает немало примеров того, как компании полагались исключительно на логическую модель (согласно которой качество работы говорит само за себя), игнорируя более субъективные, эмоциональные аспекты своей области рынка. Что касается компаний, опиравшихся одновременно на логический и этический подходы, то они добивались преуспевания даже тогда, когда их продукция не лидировала в своей области. На память приходит, в частности, компания «Дженерал Электрикс»: несмотря на то, что с технологической точки зрения её продукция не всегда превосходит продукцию конкурентов, она часто лидировала в своей области, поскольку успешно играла на чувствах потребителей – в конце концов, она ведь «наполняет жизнь хорошими вещами».

Кроме того, не будем забывать, что пятьдесят процентов всех работников и покупателей – этики (их ровно столько же, сколько и логиков). Это означает, что по меньшей мере половина американцев хочет испытывать положительные эмоции от своей профессиональной и личной жизни, а также от своих приобретений. Они предпочитают товар А товару Б потому, что он вызывает у них более тёплые чувства, и часто не обращают внимания на его цену, качество и другие важные факторы. То же самое относится к тому, где они предпочитают делать покупки. Например, сеть универсальных магазинов «Нордстрем» с центром в Сиэтле с феноменальным успехом торгует по всем Соединённым Штатам во многом потому, что опирается не только на такие факторы, как свойства продаваемой продукции. В этих магазинах можно встретить строго одетых музыкантов, играющих на роялях, а благодаря старанию продавцов вы можете подумать, что вы – самый важный клиент за сегодняшний день. Эта компания неизменно превосходит даже самых солидных своих конкурентов во все новых и новых центрах торговли.

Следовательно, учитывая, что большинство компаний управляется логиками, занимающими в них самые высокие посты, проблема заключается в следующем: уделять больше внимания этическим аспектам командной работы. Мы вовсе не хотим сказать, что логикам следует превращаться в этиков – это идёт вразрез с основными положениями типоведения. И мы вовсе не советуем вам подбирать сотрудников, руководствуясь их предпочтениями – от этого можно только предостеречь. Весь секрет заключается в том, чтобы выявить в вашей организации этиков и включить их в соответствующие команды, где они могли бы участвовать в принятии решений.

Что делать, чтобы логики не игнорировали чувства других людей?

– Не отвечайте, если вас переполняют чувства: скажите себе: «Я не готов(а) отвечать сейчас».

– Приготовьтесь отвечать, уясняв себе, что и почему вас разозлило. Пример: «Когда я прочёл „Я сказал ему, что мы заплатим ему двести долларов“, то оскорбился из-за того, что его вовлекают в денежные обязательства, не посоветовавшись с ним».

– Выслушайте доводы логика и дайте понять, что вам ясен ход его мысли: «Итак, вы решили не звонить мне, поскольку дело было в нерабочее время, и вы не хотели меня беспокоить».

– Выразите свои чувства в объективной манере, сделав упор на их логичности: «Я неправильно вас поняла. Язык вашего письма позволил мне заключить, что вы изменили своё мнение обо мне к худшему».

– Предложите альтернативные варианты, которые можно будет сделать основополагающей установкой: «Я думаю, нам надо договориться о том, в каких случаях мы сможем выделять фонды из бюджета без согласования друг с другом».

Где же искать этиков? Для начала будет полезно обратиться в отдел кадров, отдел профессиональной подготовки и другие отделы вашей компании, имеющие отношение к работе с персоналом. По данным статистики, именно в таких отделах этики встречаются куда чаще, чем во всех остальных отделах компании. Кроме того, уделите внимание женщинам, не занятым в управлении: как свидетельствует статистика, две трети женщин – этики. Что же касается женщин, которые в современном деловом мире занимают высокие посты, то как показывают исследования, типологически они близки занимающим аналогичные посты мужчинам, относясь к логико-рациональным (TJ) типам. Но вот женщины, которые ещё не добрались до верхних эшелонов власти, куда чаще своих коллег-мужчин вносят в команду элемент личного отношения. Даже женщины TJ типов, вероятно, будут «персонализировать» работу команды, вероятно, в силу того, что их роль в обществе связана с заботой о других.

Как помочь этикам справляться с трудными вопросами

– Не отвечайте этику, если вы чувствуете, что настроены критично и негативно: «Я сообщу вам своё мнение завтра, это будет полезнее».

– В первую очередь упомяните все плюсы проделанной этиком работы: «Этот пункт отлично проработан, а тот параграф прекрасно написан».

– Облекайте в самые разные слова следующую мысль: «Вы мне нравитесь и мне нравится ваша работа, хотя её всегда можно сделать ещё лучше»: «То, что вы говорите, очень важно, и вы будете услышаны, если вашу мысль выразить в более стандартной форме».

– Проявите готовность к сотрудничеству, дайте понять, что хотите помочь: «Если вам интересно, я могу показать вам несколько приёмов для проверки итоговых цифр».

– Будьте внимательны к чувствам этика и покажите, что понимаете их, приведя пример из своего опыта: «Я понимаю, каково для вас писать в столь формальной манере, – время от времени, когда мне приходится составлять предложения, я чувствую себя так же».

– Укажите на полезность стандартных, формальных средств работы: «Мы разработали стандартный формат для того чтобы можно было быстро читать отчёты и выделять в них главное».

Не подлежит сомнению, что легче посоветовать правильно подобрать членов команды, чем сделать это. Едва ли вам удастся пригласить пару девушек из бюро стенографии на совещание менеджеров, чтобы они открыто выражали там свои мысли. Можно предположить, что их ответами вы едва ли будете довольны, если они вообще хоть что-то скажут. И дело не в том, что этим девушкам нечего предложить – просто сначала им придётся преодолеть не одно препятствие, в числе труднейших из которых будет доверие – то есть эти девушки должны быть приглашены не просто для красоты. Может понадобиться немало времени и целый ряд собраний, прежде чем новые участники обретут раскованность и смогут свободно участвовать в работе. Так что мы предлагаем здесь не быстрое средство, а длительный процесс, призванный с течением времени изменить принятый в вашей компании стиль делового поведения и принятия решений.

Если не считать логико-этической дилеммы, то успех или неуспех командной работы (по крайней мере на официальном уровне) определяет такая пара предпочтений, как рациональность – иррациональность. Нередко потребность рационалов к завершённости в работе и к контролирующему положению заставляет считать их не лучшими «командными игроками». Что же касается иррационалов с их постоянной потребностью в новых вариантах и частыми решениями по наитию, то нетрудно решить, что целям своей команды они будут не слишком преданы.

Давайте набросаем типичный сценарий собрания команды. Ровно в девять ноль-ноль рационалы, вооружившись отточенными карандашами, уже сидят по местам, готовые приступить к работе (и предварительно ознакомившиеся с повесткой дня). К 9:05 у рационалов уже накапливается обида из-за того, что опаздывающие срывают им работу. Последний из иррационалов является в 9:17, извиняется за опоздание, смотрит на повестку дня так, словно впервые её видит, и предлагает внести в неё пару корректив. Когда часы показывают 9:43, собравшиеся уже успевают разделиться на несколько лагерей, среди которых:

– «Вот вам за опоздание!»: этот лагерь немедленно срывает все предложения любого из опоздавших.

– «Голосую за что угодно, лишь бы это закончилось»: здесь находятся те, кто искренне заинтересован в проекте, но боится, что собрание никогда не закончится.

– «Воздержимся от скоропалительных решений»: в этом лагере – те, кто сопротивляется попыткам первых двух групп принимать решения немедленно.

– «Не пора ли сделать перерыв?»: члены этого лагеря уже размышляют о том, куда вся их группа отправится обедать, поскольку если не мешать дело с бездельем, эффективной командной работы не получится.

Итак, то, что начиналось с искреннего стремления к командной работе, за первый же час превратилось в конфликт соревнующихся друг с другом групп, каждая из которых отстаивает свои позиции.

Как этого можно избежать – или как решать эту проблему, когда она возникает?

Вполне возможно, что избегать подобного вам не удастся – иррационалы есть иррационалы, и они будут полагаться на свой собственный «рабочий график», согласно которому девятичасовое собрание начнётся не раньше, чем они на нем появятся (неважно, в котором часу). Подобный подход трудно изменить сколько-нибудь серьёзно: вероятно, вам останется лишь предупредить всех о том, как важно прийти на собрание вовремя. Хотя строго говоря, собрания должны начинаться в то время, на которое назначены, независимо от количества присутствующих. Будет полезнее заставить опоздавших отработать за своё опоздание, чем задерживать всех остальных. Планируя провести собрание, вы можете в первую очередь поставить на обсуждение не самые важные вопросы, так чтобы опоздавшие не пропустили бы принятия важнейших решений, а пришедшие вовремя почувствовали, что работа началась и они заняты делом. Однако предавать такую тактику огласке не следует – в противном случае никто не станет приходить вовремя.

Но даже если все явятся вовремя, различия между иррационалами и рационалами способны навредить и иначе. Так, рационалы склонны к «закрытым» формулировкам, а их вопросы часто напоминают утверждения: «По-моему, мы не сможем с этим справиться, не так ли?» В какую бы форму рационал ни облекал свои мысли, он часто производит впечатление человека, уже утвердившегося в своём мнении, даже когда это не так. На самом же деле рационалы рассчитывают, что вы возразите им и тем самым обеспечите их дополнительной информацией, однако это кажущееся нежелание слушать чужие доводы может оттолкнуть других членов команды.

Что касается иррационалов, то они склонны задавать слишком много вопросов или выступать с самыми общими «открытыми» суждениями: «Все выглядит так, будто в этом плане много всего заложено» – что переводится «с иррационального» так: «Я против этого плана, поскольку он слишком сложен». Подобное способно вызвать у рационала досаду, так как ему покажется, что иррационал говорит одно, а думает другое, и он может возразить: «Если у вас есть мнение, мы хотели бы его услышать».

В обоих случаях возникает серьёзная проблема взаимного непонимания, и командные усилия оказываются напрасными.

Очевидно, что избегать подобных проблем или отметать их в сторону вам не удастся: в них проявляются свойства человеческой природы. Однако и здесь можно найти выход: иррационалам мы посоветуем делать так, чтобы рационалы не торопились с решениями. Что касается самих рационалов, то они могут помогать своим оппонентам чётче формулировать проблемы и доводить их решения до конца. Главная трудность заключается в том, чтобы открыть для команды больше возможностей, а стрессы свести к минимуму. Далее в этой главе мы дадим несколько конкретных советов по поводу того, как установить взаимопонимание и наладить плодотворную командную работу рационалов и иррационалов.

До сих пор мы говорили о противоположностях, например, о подходе к командной работе экстравертов и интровертов, сенсориков и интуитов и так далее. Как уже было сказано, в реальности люди чаще взаимодействуют друг с другом по принципу типологической схожести, а не различия. И здесь мы сталкиваемся с очередной очень серьёзной проблемой.

Заключается эта проблема в следующем: попав в команду, где работают исключительно логики (этики, экстраверты и так далее), на первых порах вы можете чувствовать себя как рыба в воде. Однако в конечном счёте это чревато дополнительными стрессами и снижением эффективности работы.

Вероятно, из первой главы вы помните аналогию о доминирующей руке, согласно которой все физически здоровые люди пользуются обеими руками, одна из которых для них предпочтительнее, так что они пользуются ею чаще, чем другой и с большей искусностью и уверенностью. Представьте себе, если бы вас заставили в течение целого дня пользоваться одной только доминирующей рукой, совершенно не помогая ей другой рукой. Вероятно, вы вполне справитесь с этой задачей, однако столкнётесь при этом по меньшей мере с неудобствами. Использование же обеих рук существенно расширит спектр, гибкость и уверенность ваших действий.

То же самое относится к типам личности применительно к командной работе. Команда может эффективно действовать в определённых областях и даже не осознавать при этом, насколько неудачно она работает в других, – до тех пор, пока не получит чувствительного удара в виде снижения производительности и прибылей. Именно так и происходит с некоторыми преуспевающими организациями – они становятся «однорукими». В случае с крупными корпорациями предпочтениями, могущими вести к консерватизму, косности и неспособности соответствовать изменяющимся требованиями рынка, обычно являются сенсорика, логика и рациональность. Что касается не столь значительных независимых предприятий, то для них проблема, как правило, заключается в переизбытке логических иррационалов (как сенсорного, так и интуитивного толка), которые могут придать компании определённый импульс и рискнуть, но часто оказываются слепы к первым признакам опасности, которая отбросит компанию назад.

Одна из причин того, почему так много компаний переходит в разряд «типологически одноруких», заключается в следующем: людям от природы свойственно окружать себя себе подобными. Например, логик-рационал в должности инженера-руководителя скорее подберёт себе в качестве доверенных помощников собратьев по инженерному цеху (чаще всего в этой области встречаются логики-рационалы). Так начинается создание компании, основой для которой станет логико-рациональный (TJ) тип поведения.

Однако вторая заповедь типоведения («Будучи чрезмерно развито, достоинство превращается в недостаток») подскажет вам, что развитие такой структуры будет происходить в рамках жёстких ограничений. Помимо «белых пятен», уже описанных выше, возникнет следующее затруднение: в кризисных ситуациях такой компании будет трудно найти варианты выбора. Например, организация с преобладанием рационалов с их стремлением к завершённости, столкнувшись с проблемой или кризисом, будет ориентироваться на принятие решений, и если Первый Рационал предложит решение, которое не совпадёт с решением Второго Рационала, ситуация зайдёт в тупик, поскольку каждый из них будет уверен в собственной правоте. Ничуть не сложнее будет заблудиться (и более того, распылять силы на выбор вариантов решения) коллективу иррационалов, среди которых возобладает ошибочное и гибельное мнение, будто воплощать их идеи за них станет кто-то другой. Возьмём организацию из одних экстравертов: проблема потонет в шуме дискуссий, где никто не захочет вслушиваться в чужие предложения. Что же касается компании интровертов, то столкнувшись с кризисом, каждый из них будет искать решение в одиночку, а общаться друг с другом по поводу выхода из этого кризиса никто не подумает.

Все сказанное выше располагает к тому, чтобы хорошо знать, какие типы преобладают в вашей команде и какие предпочтения встречаются в ней на каждом шагу, а какие являются редкостью. Безусловно, «разнотипной» команде понадобится несколько больше времени, чтобы довести до конца тот или иной проект, однако итоговый результат у неё неизменно будет лучше.

На страницах этой книги уже говорилось о «взаимном притяжении» типов личности на работе. Если вы имеете возможность отбирать людей, с которыми хотите работать, то можно с уверенностью сказать, что вы подберёте скорее похожих на себя сотрудников, чем непохожих. Как подсказывает наш опыт, люди, входящие в ваше окружение, скорее всего будут иметь с вашим четырехбуквенным кодом три общих предпочтения. Следовательно, столь благородная цель, как типологическое разнообразие, окажется недостигнутой. Вы можете достичь равновесия в области половых, культурных и расовых различий, но можно поспорить, что типологические предпочтения будут совпадать.

В этом не следует видеть фундаментальный недостаток: как показывают исследования, крайняя «разнотипность» может лишь снизить эффективность работы компании. Например, доктор Джордж Макэлир-младший из Промышленного колледжа Вооружённых сил изучил результаты работы небольших коллективов с типоведческих позиций и обнаружил высокую корреляцию между эффективностью работы коллектива и сходства типов личности его участников. Кроме того, он установил, что коллективы, составленные из представителей множества разноплановых типов, справлялись с работой хуже. Макэлир сделал следующий вывод: «Результаты моих исследований просто не подтверждают идею того, что разнородные рабочие группы работают лучше однородных. Это заставляет меня поставить под сомнение желательность разнородных рабочих коллективов».

Большинством организаций свободного мира движут два стимула: прибыли и производительность. Именно эти факторы являются фундаментом для различных отраслей бизнеса, а также и для правительственных структур, университетов и даже некоммерческих организаций. Все они производят тот или иной продукт и все они отчитываются за кого-то или за что-то. Учитывая эти веления реальности, можно сказать, что определённые типы личности особенно тяготеют к высшим постам в учреждениях, ориентированных на прибыль и производительность. Вместе с тем эти «передовые сотрудники» могут быть далеко не такими передовыми на других уровнях организации: например, в области продаж, профессиональной подготовки или исследований и развития.

Как мы уже отмечали, представители определённых типов склонны подниматься до высших постов в большинстве компаний. На пользу производительности и прибылям идут такие качества, как объективность, пунктуальность и ответственность, и обладающие ими логико-рациональные (TJ) типы естественным образом продвигаются наверх, в то время как чем выше вы будете подниматься, тем реже вам будут встречаться все остальные типы. Несмотря на то, что представители любого из шестнадцати типов могут подняться (и поднимаются) до административных постов, те из них, которые не обладают логическим и рациональным предпочтением, занимают их в качестве исключения, а не в качестве правила. Нам понадобилось десять лет собирать типологические данные о старших руководителях, прежде чем мы отыскали в этих кругах представителей всех шестнадцати типов, тогда как более девяноста процентов руководителей высшего звена принадлежит к логико-рациональным типам.

Исходя из вышесказанного, мы можем предсказать три аспекта типологического облика высших эшелонов власти в организациях:

– Пока функции управления сосредоточены преимущественно в руках логиков-рационалов, женщин в этих кругах будет меньшинство по чисто статистическим причинам: просто женщин-логиков меньше, чем мужчин.

– Большинство женщин, достигающих высших руководящих постов, типологически не будут отличаться от мужчин-руководителей: вероятнее всего, они будут относиться к логико-рациональным типам.

– Те редкие представители этико-иррациональных типов, которым удаётся достичь высоких руководящих постов, как правило, обязаны этим двум обстоятельствам: либо они просто хотят доказать себе, что это им по силам, либо ими движет миссионерское рвение по изменению всей организации. Подобное удаётся этикам-иррационалам не потому, что система с такой готовностью их возвышает, а потому, что они способны подражать логикам-рационалам. В то время как в качестве руководителей идеалисты действительно могут влиять на систему, все их программы часто рушатся под единственным росчерком пера, стоит им только покинуть пост.

Следовательно, типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации – явление мимолётное и в конечном итоге оказывает лишь незначительное влияние на эффективность её деятельности.

Так обстоят дела с типологическим разнообразием в верхах. А как насчёт остальных уровней организации? Как уже отмечалось, в рамках одного отдела или отрасли существует тенденция однотипного подбора сотрудников. Те, кто работает в отделах продаж, чаще всего оказываются экстравертами и этиками; бухгалтерия привлекает преимущественно сенсориков и логиков, а отделы научно-исследовательских работ пополняют обладатели интуитивного и логического предпочтений. Что касается сотрудников кадровых служб, то здесь часто встречаются сенсорно-этические типы.

Однако следует помнить, что независимо от характера деятельности отдела, весьма велика вероятность того, что его сотрудникам придётся отчитываться перед логиком-рационалом. Подобное может привести к таким тенденциям, как поиск «правых» и «виноватых» и деление по принципу «мы» и «они»: поскольку мы настолько единодушны (ведь мы все типологически схожи), то как может босс не соглашаться с нами? Часто это объясняется тем, что босс относится к другому типу. Понимание этого простого мотива поведения лежит в основе улучшения командной работы и общения в рамках офиса.

Второй фактор, который нельзя упускать из виду, таков: другие части системы (например, другие отделы, которые могут кардинально отличаться друг от друга) полностью погружены в работу по достижению главной цели компании. Так что у нас не остаётся ни капли сомнений по поводу того, что, если представители разных типов научатся эффективно общаться, это просто не сможет не пойти на пользу производимому продукту. Экстраверты, работая рука об руку с интровертами, учатся лучше слушать других. Интроверты, в свою очередь, глядя на экстравертов, учатся говорить свободнее. Сенсорики благодаря интуитам учатся смотреть на вещи более широко, а сами интуиты, сотрудничая с сенсориками, учатся охватывать практические стороны дела, и так далее. В результате, если отдел исследований, где обычно преобладают интуитивные логики, сможет эффективно взаимодействовать с кадровой службой, где преобладают сенсорные этики, то возрастёт вероятность того, что итоговый результат исследования в большей степени удовлетворит тех, кому он предназначается. Когда же все это нам неизвестно, мы обычно лишь насмехаемся над другими отделами, поскольку они так не похожи на наш, вместо того чтобы признать всю полезность их деятельности.

Учитывая все сказанное, необходимо усвоить три вывода о взаимодействии команд:

– По большей части напряжённость в отношениях между отделами обусловлена личными различиями сотрудников. В частности, в любой крупной организации (или учреждении) интуитивно-логические и сенсорно-рациональные типы составляют 80% сотрудников. Едва ли можно найти два более непохожих девиза, чем те, которыми могли бы руководствоваться те и другие. Например, мы убеждены, что интуитивные логики могли бы взять такой девиз: «Перемены, проводимые ради них самих, обогащают опыт, а если опыт заключается лишь в том, что никаких перемен не требовалось, то по крайней мере, нам не было скучно». Что касается сенсорных рационалов, то они могли бы подписаться под такими словами: «Не следует чинить то, что ещё не сломалось». Таким образом, 80% сотрудников большинства организаций придерживаются полярно противоположных стилей работы.

– Индивидуальные различия могут принести пользу, если уметь эффективно обсуждать и с умом использовать их. В первую очередь разделение на отделы введено потому, что существуют различные виды работы, для выполнения которых требуются самые разные люди. Каждый из отделов необходим, чтобы выполнять свою работу, но в конечном итоге все они должны делать общее дело, а не соперничать друг с другом. Признание наших индивидуальных различий с помощью типоведения позволяет нам принять их как должное, вместо того чтобы смотреть на представителей других типов сверху вниз.

– Если вы не относитесь к одному из логико-рациональных типов, то ваш «потолок» в крупной организации, вероятно, окажется ниже, чем вы надеялись. В таком случае вы поступите мудро, если перестанете штурмовать недоступные высоты и с самого начала решите работать в том направлении, которое больше соответствует вашим предпочтениям. Иными словами, если вы этико-иррациональный тип, вам будет лучше всего использовать потенциал своего типа на все 100% и не стремиться превратиться в логического рационала лишь потому, что это откроет вам путь наверх: в конечном итоге последний путь заведёт вас в тупик. Полученные преимущества вас не удовлетворят, а вот стресс окажется значительным. Очень важно понимать, что и ваш собственный стиль достаточно богат возможностями, важен и творчески полноценен.

Сегодня на каждом шагу возникает необходимость учитывать личные особенности персонала, поскольку часто руководители, не имеющие равных в управлении ресурсами, обычно не слишком умело общаются с сотрудниками.

Вот случай директора авиационного завода, которого мы назовём Стэнли. По своему типу Стэнли ENTJ, и он никак не мог сделать так, чтобы его подчинённые работали сообща и не соперничали друг с другом. Даже элементарные вопросы они могли превратить в повод для борьбы за власть, а самые заурядные процессы превращались в нескончаемые баталии, осложнявшие достижение целей, поставленных перед отделом компании.

Стэнли обратился к нам, желая узнать, не помогут ли ему достижения типоведения в деле подъёма плодотворного командного духа. «Никому ни до кого нет дела; каждый тянет одеяло на себя, – сказал нам Стэнли. – И разумеется, никому нет дела до того, чем занимается наша компания. Одни сотрудники могут исчезать на неделю, прежде чем другие заметят, что кого-то не хватает, не говоря уже о том, чтобы прикрывать их. Могу ли я с помощью типоведения вернуть работу в нормальное русло?»

Команда Стэнли:

Мы попросили Стэнли позволить нам провести один день вместе с ним и его группой. В назначенный день он созвал свою команду, которая насчитывала тридцать пять человек, начиная от персонала технической поддержки и заканчивая помощниками высшего ранга. Для нас это был обычный день: изучив каждого из них с помощью Индикатора типов Майерс-Бриггс, мы все утро знакомили их с типоведением, а днём применяли его достижения в деятельности рабочих групп.

Тот день был невероятно успешным, поскольку полученные этими людьми новые знания о самих себе и, главное, об их индивидуальных различиях привели к подъёму коллективного энтузиазма. Проделав все это с различными группами, мы занесли типы всех членов коллектива в Таблицу типов, которая помещена здесь. Как нетрудно заметить, одни типы представлены там в избытке, в то время как другие почти не встречаются. Первый же взгляд на таблицу позволяет понять, что коллектив в значительной степени оказался логико-рациональным (два эти предпочтения встречаются у 71% сотрудников). Если говорить об обладателях одного только логического предпочтения, то их оказался девяносто один процент, а рационалы составили 80%. И только три члена коллектива оказались этиками.

Больше всего нас заинтересовали именно эти три этика. Как это часто бывает с предпочтениями, которые оказываются в значительном меньшинстве, эти три этика демонстрировали необычное поведение, и все они считались неэффективными, ни на что не влияющими работниками. А именно:

– Одним из этиков оказался мужчина, менеджер среднего звена, чья жена-психолог обвиняла его в том, что он долго помнит обиды и слишком нуждается в посторонней поддержке.

– Вторым этиком оказался менеджер более высокого уровня, который был исключительно замкнут и демонстрировал поведение, типичное для алкоголиков.

– Третьим этиком оказалась секретарша.

В течение этого сеанса типоведения большая часть коллектива обсуждала в основном проблемы общения и взаимозависимости. К концу дня персонал пришёл к общему согласию о том, что почти все их проблемы могут быть сведены к одному слову: доверие. И судя по всему, никто не знал в точности, кому из сослуживцев он может доверять. Более того, самого Стэнли обвинили в том, что он контролирует всех и вся как одержимый и требует отчитываться за каждый доллар. Естественно, это никак не способствовало созданию атмосферы уверенности в его команде, не говоря уже о том, что теперь Стэнли погряз в болоте всевозможных мелких фактов.

К концу дня нам стало ясно, что перед нами встал ряд серьёзных проблем. Одна из них заключалась в складе личности Стэнли, который без всякой необходимости стремился все делать сам и был уверен, что сможет сделать это лучше, чем кто бы то ни было. Проблема №2 состояла в том, что в остальном коллективе недостаёт этиков, за положением которых и их чувством собственного достоинства коллеги могли бы увидеть лидерские качества.

С самого начала Стэнли попросил нас говорить с ним без обиняков, так что выложив ему все это, мы постарались объяснить ему, что он, будучи ярко выраженным логиком, утратил связь с этическими качествами своей личности, ориентированной на общение с людьми, и поэтому теперь ему очень трудно, если вообще возможно, находить силы для всех этих ежедневно возникающих «вопросов межличностного общения». Более того, по этой же причине он пришёл к необходимости чрезмерно все контролировать: он стремился делать одни вещи в избытке, поскольку не умел делать что-то другое. А именно, Стэнли не умел воодушевлять сотрудников, доверять им работать самостоятельно, делая ошибки (и учась на этих ошибках); он также не заботился о том, чтобы они полностью реализовывались в работе.

И все это укладывается в понятие доверия.

Несмотря на то, что Стэнли было очень больно все это слушать, нам удалось привлечь его внимание к проблемам и помочь ему осознать, что в его коллективе есть сотрудники, которые благодаря своим предпочтениям и способностям могут гораздо легче, чем он сам, справляться со всеми этими «вопросами межличностного общения». Более того, мы сделали следующий вывод: будет только полезно перепоручить эту задачу другим и время от времени приглашать консультантов-этиков, чтобы те проводили занятия по развитию навыков организации команд. Это свидетельствовало бы не о слабости Стэнли, а скорее о его силе: он дал бы понять, что настолько владеет ситуацией, что может передавать полномочия по решению этих важных задач и другим людям.

И наконец, нам удалось продемонстрировать Стэнли и его команде, что как логики, так и этики приходят на рабочее место со своими потребностями и умениями, которые в равной степени необходимы для эффективной совместной работы. Среди достоинств логиков можно назвать владение анализом и логикой, ясность мышления, высокую работоспособность и объективность, а также то, что Изабель Бриггс-Майерс называла «сохранением здравого рассудка в повседневных ситуациях». Этики же, в свою очередь, могут похвастаться пониманием окружающих и их чувств, готовностью доставлять им радость, стремлением к гармонии и ярко выраженным состраданием к бедам и проблемам других людей.

Каждому станет ясно, что для создания преуспевающей команды необходимо любое из этих качеств. Однако, как убедился Стэнли, нет ничего проще, чем поставить заслон свойствам какого-то одного предпочтения и неумеренно развить другое. Но к счастью, – и это Стэнли тоже осознал, – с помощью типоведческих навыков нередко можно в самые сжатые сроки и минимумом усилий решить проблему, кажущуюся непреодолимой. Более того, объективный и упорядоченный подход, свойственный типоведению, пришёлся логику Стэнли по душе. В его глазах оно послужило оправданием его внимания к чрезмерно «чувствительным» аспектам работы с людьми, нисколько не ущемив его мнение об объективности собственных действий. Вот что называется решением, выгодным для всех.

Как вы уже поняли, плюсы применения типоведения при организации команды может ограничить лишь ваше собственное воображение. Ведь методик и решений для устранения проблем в командах может существовать столь же много, сколько существует самих команд.

И все же при анализе работы любой команды можно задать себе четыре вопроса, которые помогут вам оценивать её состояние и выявлять области потенциальных проблем.

1. Являются ли типы личностей, представленные в команде, оптимальными для успешного выполнения работы? Давайте взглянем на команду, организованную с целью сбора средств для ассоциации выпускников. Для того чтобы выполнить эту работу, а именно – сбор средств, необходимо привлечь сотрудников разных типов и с разными умениями. Например, для того чтобы убедить выпускников принять эту программу, вам потребуются экстраверты. Вы можете привлечь в команду представителей тех типов, которые сумеют изыскать альтернативные способы по сбору денег (интуитивные иррационалы), но у вас должно остаться место и для тех, кто обойдёт приглашённых и вручит им открытки с приглашениями, то есть для сенсорных рационалов. Если среди членов команды не будет представителей этих основополагающих типов, ваши усилия рискуют пойти прахом. А время, которое вы затратите на типирование каждого члена команды, окупится сторицей.

Но не во всех командах требуется широкий диапазон предпочтений. Есть цели, которые лучше всего достигаются командами скорее однотипными, чем разнотипными. Например, если цель группы состоит в том, чтобы выдвинуть ряд новых идей в ходе открытой дискуссии, то чем больше экстравертов и иррационалов у вас окажется, тем будет лучше. А если ваша задача заключается в том, чтобы инвентаризовать содержимое хранилища, будет полезно привлечь к этой работе побольше сенсориков, и особенно сенсорных рационалов.

2. Выполняют ли представители различных типов в вашей команде соответствующую им работу? Часто из чувства верности компании или по привычке люди не афишируют те или иные свои способности, которые остаются незамеченными. Но эти способности могут быть неоценимы для решения насущных задач, если только их удастся распознать и поощрить их обладателя приложить их к делу. Например, в группу по сбору средств может входить интроверт, чьё владение языком и стилем сделает его идеальным автором воззвания о сборе денег. Однако если этот интроверт занимается в компании сложными математическими расчётами, то едва ли он вызовется составлять это воззвание, и ему вряд ли поручат эту работу. Пока в своей деятельности команда не зашла слишком далеко, её лидеру будет полезно оценить различные имеющиеся ресурсы: у кого есть особые способности для каких-либо заданий, кто считает, что мог бы попробовать себя в другой области (и преуспеет в этом) – это может быть написание текстов, работа на телефоне, убеждение и так далее. Кроме того, не забудьте и о себе. Если же окажется, что ваши способности скорее препятствуют, чем способствуют работе, не бойтесь освободить дорогу другим, чьи возможности более соответствуют данной ситуации.

3. Как мы будем отслеживать успешность работы по типологическим критериям? Многие команды терпели крах лишь потому, что не отслеживали успешность своей работы. Так что очень важно не только располагать достаточным количеством рационалов, чтобы знать, что вы движетесь в верном направлении, но и иметь под рукой достаточно иррационалов, чтобы ваша команда не находила бы удовольствие в движении по неправильному пути. Вам понадобится достаточное количество интровертов, чтобы в команде были люди, умеющие слушать, и достаточное количество этиков, которые сделают все, чтобы идеи других членов команды не отметались с ходу. Наша команда по сбору средств для выпускников поступила бы правильно, если бы привлекла к работе нескольких этиков и иррационалов – в частности, таких людей, которые помогли бы выйти из трудной ситуации (скажем, заставить всех сделать перерыв и отправиться есть пиццу в момент, когда все лезут из кожи вон, а результатов не видно).

4. Есть ли в команде кто-то, кто может определить, что работа выполнена? Одна из распространённых проблем, возникающих в любом коллективе, заключается в том, что комитеты и команды склонны бесконечно затягивать работу Они могут тратить время на собрания, которые ничего не дают, и на отчёты, которые никто не читает. Даже если работа была завершена несколько месяцев (а то и несколько лет) назад, комитет может продолжать собираться исключительно по привычке и из успевшего развиться чувства товарищества. Это совсем не зависит от того, насколько успешно поработал коллектив: если команда достигла цели, члены её останутся на рабочих местах, чтобы поздравлять друг друга с успехом, а если проект провалился, они тоже останутся на местах – чтобы просто побездельничать и утешить друг друга. Поэтому полезно иметь в команде несколько логиков (вероятно, и несколько экстравертов), которые громко скажут коллегам: «Мы сделали эту работу, так что давайте разделимся и вернёмся к своим делам».

Одним из полезнейших типоведческих инструментов в вопросах формирования команд является Таблица типов, приведённая в главе 3. Она позволит вам немедленно оценить всю организацию с типологических позиций. Кроме того, с её помощью вы сможете оповестить всех членов команды о типологическом состоянии организации на данный момент. (Кроме того, Таблица типов – своего рода символ наших индивидуальных сходств и различий. Любой тип является смежным с другим типом, если в них есть три общие буквы. Например, ENTP близок к INTP, ENFP, ESTP, а также ENTJ. Поэтому Таблица типов демонстрирует взаимосвязь между нами, по крайней мере, на типологическом уровне.)

Таблицу типов используют так: в соответствующих секторах записывают фамилии тех, кто знает свой тип, или тех, кто в нем достаточно уверен. (Обязательно заручитесь для этого разрешением каждого отдельного человека – поскольку любой имеет право держать буквы своего типа в тайне.) Можете даже превратить эту таблицу в большой настенный плакат. Мы видели в одной организации квадрат из шестнадцати двенадцатидюймовых пробковых плит, повешенный на стене в центре помещения. Сотрудники этой компании не только поместили имена каждого из них на соответствующие квадраты – более того, со временем эта таблица разрослась, вмещая в себя имена их супругов, друзей, и других близких им людей. Так что если кому-нибудь предстоит иметь дело с ISFP, он может подойти к кому-нибудь из членов команды и спросить: «Твой муж – ISFP, не могла бы ты дать несколько советов по поводу общения с этим типом людей, – это очень пригодится мне при встрече». Эта компания действует с огромным успехом – надо ли говорить о чувстве товарищества среди её сотрудников.

Возможно, вы не зайдёте так далеко, однако вам предстоит сделать очевидный вывод: учитывая неизбежность командной работы в современном деловом мире и необходимость делать основные вложения в человеческий капитал, все, что вы будете делать для увеличения вклада каждого из своих подчинённых в общее дело, принесёт вам немалую прибыль.

Если вы…

Вероятно, вам известен перефразированный вариант старой поговорки: «Всегда откладывай на завтра то, что тебе нет совершенно никакой необходимости делать сегодня». Есть и ещё одно известное изречение, принадлежащее одному персонажу комиксов: «Не существует настолько большой и непреодолимой проблемы, от которой нельзя было бы убежать». Некоторым читателям эти изречения покажутся забавными, – для них такой подход к проблемам наиболее близок и естественен. Однако мы можем уверенно сказать, что большинство из вас содрогнётся, обдумав эти слова. Ведь в них нет ничего смешного, и можно с уверенностью сказать, что те, кто полагает, будто проблемы решаются именно так, имеют больше проблем, чем им кажется. Сторонников таких подходов нужно немедленно разубедить.

Можно утверждать, что одни люди умеют решать проблемы, а другие – только их создавать. Как это ни забавно, но каждая из этих групп считает, что другая находится на неверном пути, по крайней мере когда дело доходит до необходимости сглаживать шероховатости в индивидуальных стилях. Существуют определённые типы личностей, которые ориентированы на решение проблем, в то время как представители других типов обычно лишь придумывают варианты выбора и предоставляют сторонам, решающим проблему, находить решения самостоятельно. Для людей одних типов причиной возникновения проблем является нерешительность, а для других – опрометчивость в принятии решений, с последствиями которых им затем приходится мириться.

По самой своей сути типоведение – это метод решения проблем. Ставя в центр индивидуальные различия и рассматривая их под позитивным и конструктивным углом зрения, оно не только позволяет нам отчётливее видеть проблемы, но и даёт нам в руки мощные средства для их решения. В этой главе мы снабдим вас ещё одним таким средством, специально разработанным для того, чтобы сделать процесс решения проблем в любых ситуациях более простым.

Вы можете спросить: «Насколько решение проблем отличается от разрешения конфликтов?» Если воспользоваться вольной трактовкой, то конфликт – это столкновение противодействующих сил, каждая из которых стремится превзойти другую – назовём это «модель решения с поражением». Что касается решения проблем, то оно подразумевает постановку более широкого круга вопросов, часть которых, конечно, может привести к конфликту, хотя большинство из них с конфликтами никак не связано. Например:

– Как нам получать прибыль в период экономического спада?

– Как сделать так, чтобы новый менеджер отдела смог эффективно включиться во все аспекты деятельности организации?

– Нужно ли мне принимать повышение и переезжать или следует отказаться от него и остаться здесь?

– Нужно ли нам затрачивать средства на перепланировку офиса, чтобы большее количество сотрудников смогло разместиться у окон?

– Как сделать нашу продукцию дешевле и лучше по сравнению с продукцией конкурента?

– Как сделать так, чтобы моя часть бюджета не была бы урезана?

– Как убедить руководство в том, что предлагаемое им слияние фирм подорвёт производительность?

– Как ярче высветить проявления расизма и сексизма среди сотрудников компании?

Эксперимент с гусеницами

Одна из реалий делового мира заключается в преобладании рационалов, характерная черта которых состоит в том, что они могут перепутать деятельность и реальные действия. Если проблема может быть прочно сохранена в памяти, разбита на составные части или иным образом «сброшена со счётов», можно перестать беспокоиться по данному поводу, но рационалы в таких случаях считают, что она уже «решена». А если вы решитесь просто предположить обратное, то рационал, как мы убедились, обидится, займёт оборонительную позицию и будет вам возражать.

Это приводит нам на память одну историю о французском натуралисте, экспериментировавшем с гусеницами, которую мы слышали несколько лет назад. Натуралист разместил гусениц вдоль края цветочного горшка, одну за другой, так что они образовали замкнутый круг. Гусеницы стали ползать кругами по краю горшка.

Натуралист решил, что некоторое время спустя они должны будут «понять юмор», устанут от бессмысленного накручивания кругов и отправятся на поиски пищи. Однако в силу привычки гусеницы с одной и той же скоростью неустанно ползали вокруг горшка семь дней и ночей. Конечно, они продолжали бы ползать и дальше, если бы не крайняя степень утомления. Несмотря на то, что поблизости гусениц ждала обильная пища, они ползали, пока не умерли от голода.

Конечно, все мы зависим от своих привычек. Однако рационалы, для которых слова «привычка», «обычай», «традиция», «прецедент» и «стандарт» звучат как заклинания, часто склонны слепо следовать своим курсом, часто лишая друг друга видения цели. Результат таков: цепочка рационалов движется по кругу.

Определённо, «гусеничная» модель решения проблем ни одной из них не решит. Для того чтобы найти решение, потребуется сбавить темп, рассмотреть варианты и, возможно, пожить некоторое время в состоянии неопределённости; ни одна из этих тактик не приведёт к немедленным и важным результатам, однако все они способствуют принятию прочных и основательных решений.

Можно сделать следующий вывод: чем больше людей участвует в решении проблемы, тем дольше она может решаться, но тем больше работники будут преданы своему делу и тем лучше будет конечный результат.

Как показывает эта достаточно произвольная подборка вопросов, понятие «решение проблем» можно определить весьма широко. Это позволило нам заключить, что качество решений напрямую зависит от того, сколько разнообразия мы внесём в процесс решения проблемы. Конечно, разнообразить его проще на словах, чем на деле. Ведь подобно тому, как индивидуальные различия становятся ключом к более творческим и динамичным решениям, они могут и стимулировать наши способности по решению проблем, и блокировать их. В этой связи типоведение, с его естественным позитивным уклоном, обеспечивает нам базу для конструктивного и эффективного решения проблем.

Прежде чем мы поговорим о пользе типоведения в решении проблем, давайте вкратце рассмотрим то, как представители всех восьми предпочтений смотрят на этот вид деятельности.

Как и во всех остальных случаях, экстраверты успешнее всего решают проблемы, когда они обсуждают их с кем-нибудь (или ни с кем в отдельности). Они ценят участие и отклик окружающих, даже когда слушатель не произносит ни слова: ему будет достаточно кивнуть или насупиться, чтобы экстраверт разгадал его реакцию на сказанное. Мы знаем одного крайнего экстраверта, который входил в комнату и сразу же обращался к присутствующим с проблемой: «Надо же, даже не знаю, что лучше – позвонить в газовую компанию по поводу моей кредитной карты или поехать туда, чтобы узнать, где они находятся. Я могу сделать и то и другое: сегодня днём у меня полно времени, но, пожалуй, мне лучше поехать и найти их. Спасибо всем за помощь». После чего этот человек разворачивался и выходил из комнаты. Удивительнее всего то, что экстраверту в самом деле казалось, что «слушатели» ему помогли, хотя они всего лишь наблюдали за этим зрелищем, раскрыв рты. В этом заключается важное различие между экстравертами и интровертами. Не зная о типоведении, вы скорее всего посчитали бы такого экстраверта поверхностным человеком, или личностью с психическими отклонениями.

Интроверты же, напротив, эффективнее всего решают проблемы, когда получают возможность оградить себя от реакций окружающих и уединиться где-нибудь, чтобы поразмышлять и подумать наедине с собой. Они находят ответы на вопросы, пользуясь своим умением слушать и своей способностью внимательно и объективно рассматривать проблему, не делая поспешных выводов. Правда, мы не знаем интровертов, которые могли бы войти в комнату, задумчиво оглядеть собравшихся и, ничего не сказав, утвердительно кивнуть и выйти из комнаты с чувством того, что им оказали поддержку, но можем предположить, что интровертам подобное не свойственно. Хотя не исключено, что любители так поступать все же существуют. Несмотря на то, что интровертный стиль решения проблем может показаться окружающим проявлением холодности и отстраненности, интроверт, воспользовавшись свободным моментом для более глубокого проникновения в проблему, все же решает свои затруднения.

Сенсорики лучше всего решают свои задачи, когда доверяются фактам и свидетельствам. Им нет равных в решении проблем практического характера, и они отлично умеют получать практические, ощутимые результаты. Сенсорик считает, что уделять уйму времени теоретическим вариантам – значит терять его попусту и никак не способствовать решению проблемы. Если проблема уже назрела, нужно браться за неё и двигаться дальше, даже если впереди намечается новая. Если же проблема пока не появилась на горизонте, то нечего тратить время и ломать над ней голову. К счастью для сенсориков, у них никогда не бывает недостатка в актуальных и осязаемых проблемах, которые требуют решения.

Как помочь сенсорику не утонуть в деталях и мелочах?

– Подумайте об основной причине, подтолкнувшей вас к переменам.

– Вспомните все осязаемые подробности воплощаемой идеи.

– Переведите идею в краткую запоминающуюся формулировку.

– Составьте план действий.

– Поищите вокруг себя примеры аналогичных ситуаций.

– Ненавязчиво предложите эту идею сенсорику, чтобы он мог отыскать содержащиеся в ней загвоздки.

Как помочь интуиту не потеряться в мире своих фантазий?

– Прежде чем нагружать интуита подробностями, поговорите о его личном видений проблемы и увяжите детали с этим видением.

– Время от времени возвращайтесь к тому этапу, когда эти подробности были частью новой и увлекательной идеи.

– Прежде чем интуит возьмётся за ёлочные игрушки, дайте ему ёлку: изложите ему общий контекст дела прежде, чем переходить к частностям.

– Не судите об успехе действий интуита по количеству осязаемых результатов – лучше посмотрите, насколько развилось его представление о проблеме.

– Если интуит принялся воображать себе перспективы, отложите свой план работы и попробуйте придать точные контуры его мечтам.

– Для того чтобы вернуть интуита с небес на землю, не надо его «подстреливать» – лучше «бросьте ему верёвку».

Интуиты же, напротив, не подступятся к проблеме до тех пор, пока не пересмотрят все варианты и не переберут различные планы, призванные охватить все до единого аспекты ситуации. Они лучше всего справляются с задачей, когда к ней требуется подходить с самой широкой перспективы. Например, в восприятии интуита проблема протекающего крана может объясняться, вероятно, давлением или температурой воды или даже дизайном кухни или ванной. Поэтому подходящее решение для него будет таким: купить несколько книг по ремонту в доме, проштудировать каталоги новой сантехнической арматуры или, может быть, даже вычертить схему водопровода. Все эти занятия интуит найдёт безумно увлекательными, и, вероятно, они не позволят ему несколько дней (а то и недель или месяцев) перейти к настоящему ремонту протечки. Решение он увидит в нескольких оборотах ключа и покупке новой раковины.

В сфере решения проблем логики берут на себя функцию оповещения о вероятных последствиях того или иного действия. Они склонны смотреть на решение проблем так же, как смотрят на все остальное: как на подобие шахматной задачи. Перед ними возникает своего рода модель, в которой фигурки могут перемещаться в рамках определённых планов, давая логику возможность взвесить причины и следствия каждого действия. Это позволяет логикам смотреть на решаемую задачу со стороны и тем самым не слишком погружаться в её личностно окрашенные аспекты. Кто-то однажды разграничил малую и радикальную хирургию следующим образом: малая хирургия – это операция, которая делается другому человеку, в то время как если оперируют вас самих, то это всегда хирургия радикальная. О присущем логикам стиле решения проблем можно сказать нечто подобное (в позитивном смысле слова): они умеют отстраниться от проблемы, чтобы взглянуть на неё объективно: «Вот вам решения, а вот их последствия; вот каким путём можно пойти – стисните зубы и двигайтесь дальше: лес рубят, щепки летят». Но поскольку логики тоже люди, то когда аналогичная проблема встаёт перед ними самими, им становится куда труднее сохранять объективность.

Что касается этиков, то в процесс решения проблемы они привносят такой фактор, как последствия решения для вовлечённых в проблему людей. Так что если речь идёт не о собственной проблеме этика, он может весьма точно предугадывать реакции людей. В решении проблем этик – своего рода барометр изменений, которые в результате возникнут в межличностных отношениях. Необходимо добавить, что даже лучшее в мире решение сработает лишь на бумаге и потерпит крах, если при его принятии не будет учтено, как воспримут это решение все, кого оно касается (несмотря на то, что мы должны признать: как «логический», так и «этический» стили решения проблем существенно важны). Но, конечно, верно и обратное: если все более или менее довольны найденным выходом, однако проблему он все же не решает, такая ситуация тоже не будет обнадёживать.

Если последнее из четырех предпочтений человека – рациональность, то в любой ситуации решения проблем он будет по своей природе ориентироваться на само решение. Следовательно, преимущество рационала заключается в том, что ему сравнительно легко прийти к этому решению и воплотить его в жизнь. Однако рациональность может помешать решению проблемы больше, чем какое-либо другое предпочтение, в силу склонности рационала слишком быстро ставить все точки над «i» (то есть делать вывод, прежде чем будут рассмотрены все альтернативы и все варианты воплощения идей). Иными словами, сильная сторона рационала в том, что он видит конец пути и достигает его, но в этом кроется и опасность: завершение процесса может видеться ему более важным, чем качество решения.

Достоинство иррационала также может обернуться его слабостью, если, обрабатывая проблему и выработав план действий, он будет и после этого придумывать варианты. С него станется и остановиться на середине выполнения своего решения, чтобы найти альтернативу для другой альтернативы, что не позволит ему осуществлять конкретные действия. Если бы мир был идеален, иррационалам всего-навсего требовалось бы не позволять рационалам торопиться с решениям, а тем, в свою очередь, надо было бы не позволять иррационалам перекраивать свои решения.

Едва ли стоило бы обсуждать все эти подходы, если бы профессиональные проблемы ставились и планировались строго упорядоченно. Разумеется, ничего подобного не происходит. В некоторых организациях кризисное мышление уже стало нормой и их сотрудники успевают лишь реагировать на события, а никак не предвосхищать их. Когда подобное имеет место, человеку от природы свойственно возвращаться к действиям, которые уже проверены опытом. Говоря языком типоведения, можно сказать, что мы полагаемся на свои предпочтения. И несмотря на то, что это может быть удобным, подобная тактика лишает нас возможности использовать все ресурсы, имеющиеся у нас в любой кризисной ситуации.

Рассмотрим простой пример – бросание и ловля мяча. Если вы видите летящий мяч, у вас есть время, чтобы оценить варианты: хотите ли вы ловить его «сильной» или «слабой» рукой или обеими вместе? Хотите ли вы вообще его ловить? Кто предупреждён – тот вооружён: имея такую роскошь, как время, вы повышаете свои шансы на успех.

Но что, если вы не знаете, что к вам летит мяч? Все вышеперечисленные соображения будут отброшены ради действительно эффективного способа ловли мяча: вам придётся уже не планировать, а реагировать. В большинстве случаев это будет означать, что вы используете руку или для того, чтобы поймать мяч, или для того, чтобы по крайней мере защититься от его удара. Вы поступаете так потому, что этот способ всю жизнь вас выручал.

В рабочей обстановке происходит в значительной степени то же самое. Если к нам без всякого предупреждения летит мяч, принявший облик сокращённых сроков сдачи работы, выбывшего из работы сотрудника, потерянной партии товара или неудовлетворённого клиента, мы всегда полагаемся на уже проверенные средства. Посмотрим на это с типоведческих позиций: если вы, например, ISTJ, то вы закроете дверь, обдумаете проблему наедине с собой, выстроите факты по порядку и, сохраняя объективность, сделаете главное – примете решение о том, что вам делать. Ведь даже плохое решение лучше, чем его отсутствие, а назавтра вы сможете пересмотреть его. И напротив, если вы ENFP, то вы предпочтёте поделиться своей проблемой со всеми, кто находится поблизости, поставить её перед всем офисом, провести дискуссию для поиска вариантов, в котором поучаствуют все, и, главное, вы не приступите к делу, если вдруг получите какую-либо новую информацию.

Вы можете возразить: «Но зачем менять то, что эффективно работает?» Дело в следующем: вы привыкли доверять тому, что оказывается действенным; возможно, вы даже преуспеваете благодаря этому – и в этом нет ничего плохого. Но мы убеждены, что вы можете действовать ещё успешнее (а заодно понизить свой уровень стресса), если поймёте, насколько ваши действия будут определяться вашим типом личности. (Признайте следующее: если вы счастливы и преуспеваете на работе, вы уже уникальны в своём роде. Как показывают все проведённые исследования, работа и деловое окружение являются главным источником стрессов для большинства людей. И слишком многие из нас стремятся увернуться от трудностей, едва справляются с делами и прямо-таки напрашиваются на различные недуги, начиная от головной боли и заканчивая инфарктами.)

Мы уже отмечали, что для компаний неизменно актуальна постоянно возникающая проблема – не разнообразие, а однообразие типов личности. Для деловой Америки то, что руководство или бизнес-команда на 100% оказываются представлены рационалами и на целых 90% – логиками, является совершенно нормальным. Их стиль решения проблем нам уже известен: объективно проанализировать ситуацию, продумать её последствия и, самое главное, что-нибудь сделать. Такой стиль решения проблем мы называем «точно в цель». Однако в лучших традициях рационалов вы в результате попадёте в цель, хотя она может оказаться не той, в которую вам надо было попасть.

Собрав все эти факты воедино, вы увидите: мир, где преобладают логики-рационалы, постоянно сталкивается с препятствиями в виде известных и неизвестных проблем, а сами логики-рационалы, как это свойственно людям, склонны возвращаться к своим испытанным методам. Все это приводит к развитию такой корпоративной культуры, которая в лучшем случае не сумеет увеличить диапазон своих альтернатив, а в худшем – не будет способна отвечать на трудности сегодняшнего дня, упорно прибегая к вчерашним решениям. Лучше же всего управляются те компании, где помнят об одной истине Джорджа Сантаяны: «Те, кого история ничему не учит, обречены переживать её снова».

Идеальная и выгодная для всех методика решения проблем должна сводить к минимуму риск неудачи, повышать успешность деятельности и позволять всем тем, кого затрагивает эта проблема, максимально задействовать свой потенциал и остаться довольными.

С помощью типоведения этот идеал можно воплотить в реальность.

Максимально эффективный из найденных нами методов решения проблем мы называем «Методом решения проблем „Z“». Разработан он не нами: этот метод увидел свет благодаря Изабель Бриггс-Майерс. Развивая теорию типов личности, она обнаружила, что правильное решение проблемы включает в себя четыре фактора:

1. Собирание фактов: воспользуйтесь возможностями сенсорики, чтобы детально проанализировать решаемую задачу.

2. Проработка возможностей: воспользуйтесь возможностями интуиции, чтобы просчитать варианты развития событий и решения проблемы.

3. Объективный анализ: воспользуйтесь возможностями логики, чтобы рассмотреть эффект от каждого возможного решения проблемы через призму причинно-следственных связей.

4. Влияние результата на людей: воспользуйтесь возможностями этики, чтобы оценить, как предлагаемые вами решения подействуют на всех тех, кто вовлечён в проблему.

Как вы увидите из приведённой ниже диаграммы, если следовать этому плану, опираясь на предпочтения, выражаемые двумя буквами из середины вашего четырехбуквенного кода (сенсорика – интуиция, логика – этика), вы как бы очертите букву «Z» – отсюда и название этого метода решения проблем.

Неважно, каков ваш тип личности – пользоваться этим методом может любой. Помните, что все мы обладаем свойствами каждого из восьми предпочтений – экстраверсии и интроверсии, сенсорики и интуиции, логики и этики, рациональности и иррациональности, но в характере каждого человека преобладает только один компонент из каждой пары. Метод «Z» для более эффективного решения проблем потребует от вас прибегнуть к четырём из этих предпочтений, два из которых окажутся для вас неприоритетными.

Впрочем, в момент аврала воспользоваться этой моделью будет сложнее, чем на словах. Как мы уже говорили, если вы знаете, что к вам летит мяч, то можете соответствующим образом к этому подготовиться. Если же вы замечаете это внезапно, то примете меры, которые не могут не подействовать. Таким образом, в состоянии стресса или кризиса:

– Сенсорные логики (ST) скорее всего будут опираться на факты (сенсорика), толкуя их аналитически и объективно (логика).

– Сенсорные этики (SF) скорее всего будут опираться на факты (сенсорика) и истолковывать факты с точки зрения их воздействия на людей (этика).

– Интуитивные этики (NF) скорее всего будут рассматривать возможные альтернативы данной ситуации (интуиция) и истолковывать факты с точки зрения их воздействия на людей (этика).

– Интуитивные логики (NT) скорее всего будут рассматривать возможные альтернативы данной ситуации, толкуя их аналитически и объективно (логика).

Важно отметить и следующее: несмотря на то, что мы рассматриваем здесь только два из ваших предпочтений, остальные два (экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность) также поучаствуют в решении проблем. Так, экстравертный сенсорный этик отреагирует на проблему иначе, чем интровертный, а рациональный сенсорный этик – иначе, чем иррациональный. Однако все сенсорные этики будут руководствоваться одними и теми же предпочтениями – сенсорикой и этикой.

Теперь давайте рассмотрим воображаемый кризис. В пятницу в три часа дня вам звонит один из клиентов, который сообщает: крупная партия товара, отправленная вами для него неделю назад, не прибыла, а к середине дня понедельника товар должен быть у него. Вы понимаете, что неосуществление доставки отразится на том, что этот важный клиент перестанет вести с вами дела, хотя напрямую об этом не говорится. Вариантов у вас нет: вы должны или отыскать партию товара, или отправить новую.

Этот кризис, как и все остальные, разражается в самый неподходящий момент. Поскольку дело происходит днём в пятницу, деловая активность уже замедляется и кое-кто даже уходит с работы пораньше. Вместе с тем у вас достаточно людей, чтобы справиться с этим делом. Только вот как с ним справиться?

Давайте взглянем на то, как обладатели четырех сочетаний предпочтений вероятнее всего решат эту проблему:

– Сенсорные логики (ST) скорее всего воспримут как данность то, что первая партия товара потеряна и что времени на отслеживание её нет. Вариантов для них нет: нужно подготовить и немедленно отправить вторую партию товара, так что всем придётся задержаться допоздна, пока это не будет выполнено.

– Сенсорные этики (SF) также спишут со счётов первую партию товара, согласившись с тем, что нет смысла тратить время на её поиски. Утвердившись в этой мысли, они опросят всех сотрудников компании насчёт того, кто из них свободен от важных дел и может задержаться на работе, решив сделать все самим, если никто не придёт им на помощь.

– Интуитивные этики (NF) рассмотрят возможность того, что первую партию товара все ещё можно отыскать и тем самым спасти всех от хлопот, связанных с повторной отправкой. Они попытаются организовать и воодушевить к работе команду из своих коллег, чтобы те «впряглись» и принялись за поиски груза.

– Интуитивные логики (NT) также попытаются отыскать первую партию товара (поскольку её так или иначе придётся разыскивать) и будут одновременно готовить к отправке вторую партию (поскольку это единственный надёжный вариант). Одновременно интуитивные логики приступят к разработке метода оценки грузоперевозок, чтобы не допустить повторного возникновения подобной ситуации.

Каждый из четырех подходов является вполне надёжной кризисной мерой. Трудно сказать, какой из них скорее всего увенчается успехом – каждый имеет на это шансы. Возможно, мы поставили бы на сенсорных логиков, которые найдут самое ясное, прямое и простое решение. Однако плохо то, что их подход больнее всего ударит по сотрудникам, нарушит ход их жизни и, возможно, повлечёт за собой максимальное количество невыходов на работу утром в понедельник. Поэтому можно сделать вывод, что полагаясь только на два своих сильнейших предпочтения, вы либо снизите свои шансы на успешное решение проблемы, либо повысите шансы на то, чтобы оттолкнуть от себя окружающих в процессе решения.

Метод «Z», который задействует как свойства предпочтений, так и неприоритетные типологические свойства, повысит ваши шансы на успех, так что вы не нанесёте ущерба делу и не обидите людей.

Давайте взглянем на то, как метод «Z» мог сработать в только что рассмотренной ситуации.

1. Собирание фактов: Начните с фактического анализа ситуации, стараясь предельно углубиться в специфику. В данном случае факты таковы: по сообщению клиента, груз не прибыл. Каковы практические подробности дела? Что могут сказать о грузе его даты и сроки отправки, график его пути и сообщения персонала? Не ошибается ли клиент? Может быть, товар уже у него на складе, просто накладные выписаны так, что его направили не туда? Какую точную информацию может предоставить вам перевозчик груза? Опять-таки будьте внимательны к подробностям.

2. Проработка возможностей: Теперь, когда вы располагаете собранной информацией, настало время выяснить, что все это означает. В данном случае факты приводят вас к выводу: вы отправили груз правильно, однако на склад клиента он до сих пор не прибыл. Сколько у вас вариантов объяснений для случившегося? Тень подозрения, что вполне вероятно, упадёт на перевозчика партии товара, однако это лишь одна из возможностей. Второй вариант развития событий таков: груз был доставлен по назначению, однако на складах у клиента его поместили не туда и в нужное место он не попал. Третий, хотя и менее правдоподобный, вариант заключается в том, что груз «исчез» из трейлера и попал в руки банды грабителей. И наконец, вполне возможно, что ответа на поставленный вопрос вы не найдёте и вам придётся собирать и отправлять вторую партию товара.

3. Объективный анализ: Итак, вы внимательно рассмотрели все альтернативы. Исходя из требований реальности, вы должны собрать и отправить дополнительную партию товара, и с каждой секундой шансы на то, что вам придётся это сделать, постепенно возрастают. Вам потребуется подобрать персонал, чтобы отправить груз к концу дня, даже если всем придётся задержаться на работе до семи или восьми часов вечера. Вы знаете, что кое-кто здорово расстроится из-за того, что придётся посвятить вечер пятницы работе, но такова жизнь и работу необходимо выполнить. Второе решение заключается в том, что если все дело и вправду в организованной (или неорганизованной) преступной группе, захватившей ваш груз, то вы ничего не можете сделать, чтобы помочь клиенту немедленно решить проблему. Вместе с тем примите к сведению и то, что есть смысл заняться версией о доставке груза в неверное место, поскольку раньше подобное уже случалось, так что, если вы вовремя найдёте и доставите первую партию товара, это окажется для вас гораздо выгоднее. И ваш последний объективный вывод заключается в том, что вы должны сделать все необходимое, поскольку имеете дело со столь важным клиентом, потерять которого вы не можете себе позволить.

4. Влияние результата на людей: Прежде чем вы примете окончательное решение по поводу того, что вам делать, важно выяснить, как различные варианты развития событий скажутся на вашем персонале. По своему предыдущему опыту вы уже знаете, что одни сотрудники будут готовы помочь, а другие – нет. Итак, опрос вашего персонала покажет вам, достаточно ли у вас рабочей силы для действий по каждому сценарию, так чтобы никто не испортил себе выходные. Опрашивая сотрудников, вы преследуете и другую цель: выясняете, до какой степени каждый из них верен клиентам, проекту, компании и всему остальному и что может побудить его на дополнительные усилия (или вызвать в нем раздражение по поводу работы в целом). Например, кто-то рад бы помочь, но не может этого сделать, поскольку уже договорился о чем-то с семьёй, и тогда вы решаете, что этот человек может принести пользу в первые несколько часов кризиса, а затем его следует заменить кем-то ещё. Так вы оптимальным образом задействуете потенциал сотрудников, без риска вызвать в ком-то чувства гнева или вины. В этом аспекте важно, чтобы как можно больше сотрудников могло почувствовать, что они могут сказать своё слово в окончательном решении, которое вы примете.

Каким бы ни было ваше окончательное решение (то есть решите ли вы, что сломался трейлер компании-перевозчика, но он будет починен, чтобы товар был доставлен в срок к понедельнику, или что необходима повторная отправка груза), пройдя этот процесс, вы значительно снизите ущерб и хлопоты для своей компании. Мы готовы признать, что применение метода «Z» в решении проблем добавит вам несколько минут (а то и лишний час или около того) работы, однако он неизбежно принесёт вам более высокий результат и значительно повысит шансы на то, что в период очередного кризиса ваш персонал окажется там, где он будет вам нужен. Более того, чем чаще вы станете пользоваться методом «Z», тем легче это будет вам даваться и тем меньше времени он будет требовать для применения.

У этого метода есть дополнительное преимущество: по мере того как вы будете им пользоваться, вы поймёте, что при решении проблем вы сможете полагаться на окружающих, чтобы они воспользовались типологическими свойствами, не входящими в число ваших предпочтений. Например, если вы сенсорный логик, вы захотите положиться в кризисной ситуации на интуитивного этика, которому доверяете. Совет этого человека поможет вам убедиться в том, что вы охватили все аспекты метода «Z». По этой причине вам может пойти на пользу, если вы подберёте своего рода «типологическую кризисную команду», в которой будут понемногу представлены все предпочтения, чтобы иметь возможность действовать, когда ситуация этого потребует.

Как и во многих других областях, в решении проблем типоведение расширит ваш подход к ситуации таким образом, что ваши сильные стороны будут задействованы максимально, а ваши слабые стороны «прикроет» кто-то другой.

Все приведённые выше полезные советы едва ли окажутся полезными, если вы не будете чувствовать «типологических слабых мест» своего коллектива. Если проявлять по отношению к представителю каждого из восьми предпочтений должное уважение, поощрение и поддержку и использовать его потенциал, решение проблемы может занять немного больше времени, однако это неизменно приносит лучшие результаты.

Перспектива – вот что здесь главное. Если вы с самого начала будете знать, какие предпочтения недостаточно представлены в вашей группе по устранению проблем, вы лучше подготовитесь к тому, чтобы отыскать приемлемое решение, независимо от характера проблемы – большой или маленькой, ожидавшейся или неожиданной. Компенсировав предпочтения, отсутствующие или недостаточно широко представленные в коллективе, вы обеспечите себя возможностью принимать самые лучшие решения.

Перефразируем высказывание из начала главы так: для типоведения не бывает настолько больших или непреодолимых проблем, с которыми вы не смогли бы эффективно справиться с небольшой помощью своих друзей.

Если вы…

Конфликты могут принимать самые разнообразные формы, причём не всегда очевидные. Конечно, существует традиционное открытое противостояние, однако есть и более скрытые формы конфликта. Это и пассивно-агрессивный кивок, демонстрирующий согласие (которого на самом деле нет и в помине), и приторная улыбка (скрывающая тяжкую горечь и обиду), и бойкот-молчание (одна сторона полностью игнорирует другую), и длительная вражда (стоит ей разгореться даже по пустячному поводу, и распри кланов Хэтфилд и Маккой[2] рискуют показаться семейным праздником).

Конфликт, кроме того, может приводить к самым разным результатам. Для одних из нас конфликт играет роль динамичной творческой силы, которая может продвинуть конфликтующие стороны (возможно, даже целые организации) на новый уровень производительности. Другие же видят в конфликтах необходимое зло, которое остаётся лишь терпеть в надежде, что все закончится хорошо. Третьи считают конфликт разрушительным явлением, которого следует избегать из-за порождаемых им длительных неурядиц, и никакой пользы в нем не видят.

Хотим мы этого или нет, но конфликты неизбежны, пока люди пытаются сосуществовать друг с другом на рабочем месте. Несмотря на то, что нормальные люди очень редко намеренно идут на конфронтацию, эта конфронтация, судя по всему, все равно нас не минует. Различия в наших ценностях и взглядах, в понимании и восприятии мира дают нам нескончаемую» как может показаться, череду поводов для взаимного непонимания или расхождений друг с другом. И как бы мы ни пытались, избегать подобных конфликтов сколько-нибудь длительное время мы не можем.

Проблема конфликта начинается с того, что представители различных типов по-разному определяют само слово «конфликт». То, что один называет доказательством справедливости, другой назовёт разжиганием спора. А когда кто-то делает, как ему кажется, сравнительно безобидное заключение, другой может усмотреть в этом открытый вызов. И то, что вы сочтёте простым недоразумением, другой может определить как крупную обиду.

Сходства… или различия?

До сих пор мы сосредотачивались на том, что происходит при столкновении обладателей противоположных предпочтений – интровертов и экстравертов, сенсориков и интуитов и так далее. Однако значительное число конфликтов случается между теми людьми, которые обладают одними и теми же предпочтениями и доводят поэтому свои обоюдные достоинства до уровня недостатков, согласно второй заповеди типоведения. И хотя можно легко заключить, что люди, похожие друг на друга, будут ладить, часто все происходит совсем иначе.

Давайте взглянем на двух экстравертов – каждый из них пытается взять над другим верх, и ни один другого не слушает. А чем больше они говорят, тем меньше слышат друг друга. Или возьмём двух рационалов, каждый из которых вооружился непоколебимым набором правил. То, что один из них подразумевает под словом «аккуратность», может существенно отличаться от того, что подразумевает под этим другой. Хотя один привёл все в порядок и точно знает, где что лежит, другой может посчитать, что этот порядок недостаточен, а может, иначе представляет себе порядок. В результате обе стороны считают себя правыми, что кладёт начало спору, в котором никто не победит. Если оба рационала – интроверты, то конфликт может перейти в полосу длительного взаимного избегания. Если же они экстраверты, это может привести к всевозрастающему «обмену любезностями».

Однажды нас попросили провести тренинг по управлению временем для компании, которую чуть ли не на 100% представляли рационалы. Учитывая свойственную рациональному предпочтению организованность, мы были озадачены: зачем им вообще понадобилось учиться этому? Затем мы узнали, что каждый из них ратовал за свою схему организации времени и жёстко держался того мнения, что остальные должны ей соответствовать. Так что сорок менеджеров компании работали по сорока различным графикам, используя своё служебное положение друг против друга, и каждый считал, что его расписание работы самое важное. Можете себе представить, какой хаос там царил!

Мы не видим никаких препятствий для того, чтобы пять шагов по разрешению конфликтов, которые мы разработали, не срабатывали бы в подобных обстоятельствах. Однако конфликт можно разрешить быстрее с помощью одного только участия в нем посредника, принадлежащего к другому типу личности. Попросите посредника выслушать конфликтующие стороны и проанализировать положение. Поскольку он и спорящие относятся к разным типам, этот анализ неизменно позволяет оценить конфликт с новой точки зрения и, возможно, прийти к ряду ценных наблюдений.

Будет справедливо подумать, что и в области ведения конфликтов представители разных типов имеют различные способности. Например, логики-рационалы скорее всего будут успешно сохранять объективность и спокойствие даже в напряжённой стычке. Экстраверты, у которых хорошо подвешен язык, смогут сгладить шероховатости и проложить себе путь практически в любой ситуации. С другой стороны, относительная молчаливость интровертов будет способствовать снижению накала страстей в конфликте.

Впрочем, как нам показывает опыт, ни один тип не имеет преимуществ перед другими в области разрешения конфликтов. Более того, что бы ни стало причиной конфликта, он пробуждает в нас самое худшее. Например, логики-рационалы обнаруживают склонность к жёсткому догматизму: они не просто убеждаются в своей правоте, но становятся глухи к другим точкам зрения. Экстраверты же могут обнаружить шумливость и излишнюю агрессивность, вместо того чтобы словом уладить дело. Что касается интровертов, то они могут просто отгородиться от внешнего мира и пресекать любое взаимодействие, могущее послужить к разрешению конфликта.

Итак, нам ничего не остаётся, кроме как дойти в конфликте до конца, используя для этого те средства, которые в прошлом помогали нам делать это с более или менее удовлетворительными результатами.

Именно наша неспособность эффективно справляться с конфликтами заставляет компании выделять крупные суммы денег на обучение своих сотрудников «навыкам разрешения конфликтов». Примите, пожалуйста, к сведению: не все подобные программы бесполезны или вредны. Многие из них могут дать ценные сведения в области разрешения конфликтов и в первую очередь научить избегать их. Однако между теорией, в которой наставляют те, кто проводит эти программы, и реальностью часто лежит глубокая пропасть. Десять из двадцати их правил разрешения конфликтов, несмотря на свою объективную ценность и проницательность, не всегда могут быть приложены к череде реальных конфликтов, которой часто не видно конца.

Мы убеждены в следующем: любой метод разрешения конфликтов, который не учитывает различий между типами личности, обречён на провал. Мы наблюдаем все новые и новые примеры, которые показывают, как типоведение позволяет углубить понимание ситуации. Это позволяет конфликтующим эффективнее преодолевать разногласия и находить более приемлемые альтернативы как в процессе самого столкновения, так и после него.

Мы хотели бы начать разговор с обсуждения логико-этической пары предпочтений, поскольку убеждены, что она в исчерпывающей степени охватывает самые важные различия в ведении конфликтов.

Даже в самом простом диалоге потребность логика в объективности и ясности может придать общению такой ракурс, который этик немедленно расценит как проявление враждебности. Помните, ведь именно этик стремится принимать решения таким образом, чтобы они максимально содействовали гармонии.

Например, логик, всего-навсего стремящийся внести в дело ясность, может спросить этика: «Что ты хочешь этим сказать?»

Этик в ответ займёт оборонительную позицию, увидев в этом вопросе резкое требование, и в ответ скажет: «Не знаю», «Не надо так злиться» или «Это неважно».

Ни один из этих ответов не даст логику той ясности, которой он ищет, но любой из них заставит его усилить нажим для получения желательного результата: «Как ты можешь не знать, что ты имеешь в виду?» Или: «Я вовсе не злюсь, просто я должен понять, что ты имеешь в виду». Или: «Это очень важно, потому что это вопрос, по которому нам необходимо определиться со стартовыми позициями».

В ответ на это этик обидится ещё сильнее и вполне может выпалить что-то вроде следующего: «Ты можешь понимать это, как тебе угодно».

В свою очередь, логик окончательно добьёт его словами: «Ну же, давай не будем так распаляться!»

То, что начиналось как простые поиски ясности, может всего за пару секунд превратиться в настоящую ссору, оба участника которой примутся ломать голову над тем, как это им удалось так быстро открыть боевые действия.

Для того чтобы проиллюстрировать, насколько важны различия в стилях улаживания конфликта логиков и этиков, мы приглашали совершенно незнакомых людей, супружеские пары, менеджеров, рабочие коллективы и даже целые советы директоров и делили их по категориям «логики» и «этики». Мы давали каждой группе серию экспериментальных упражнений, чтобы высветить различия в их методах разрешения конфликтов, и записывали на большом листе их ответы на следующие вопросы:

– Как вы определяете конфликт?

– Как вы справляетесь с конфликтами на работе?

– Что, по вашему мнению, было бы полезно помнить вашим оппонентам, когда разгорается конфликт?

На первый вопрос логики практически неизменно отвечали, что конфликт – это неизбежный процесс, который в конечном итоге идёт на пользу творческому мышлению. Среди их определений были такие: «творческое напряжение», «когда два разума не сходятся во мнениях» и «противостояние энергий».

Что же касается этиков, то они давали в ответ вариации на тему о дисгармонии и о том, как это важно – любой ценой её избегать. Они чаще описывали конфликт, употребляя слова «стрессовый», «эмоционально напряжённый» и «досадный».

В ответ на второй вопрос логики сообщали нам, что с рабочими конфликтами справляются так: они усваивают факты, обсуждают проблемы и вырабатывают курс их решения. В то же время этики отмечали, что они прислушиваются к своим чувствам, винят себя в возникновении конфликта и часто обнаруживают физические реакции, в частности, потоотделение, крики и слезы.

С точки зрения зрителя

В процессе работы с группой руководителей, в которой только что завершилась напряжённая и открытая конфронтация, мы пытались помочь понять этим людям осознать, что произошло и какой урок они могут извлечь из произошедшего. Тут были и травмированные чувства, и ущемлённое самолюбие. Один ENTJ, говоривший громко и много, с неподдельным воодушевлением делился своими впечатлениями о том, насколько увлекательным было это событие. Он сказал: «Это походило на то, как если бы вы подогнали семейный фургон к полю битвы и наблюдали за тем, как кого-то проткнули насквозь, кто-то получил резкий удар в живот, а кто-то, хромая, отходил в сторону». Присутствующие в группе этики были потрясены тем, что говорящий, который был столь активно вовлечён в конфликт и вместе с тем демонстрировал такую отстраненность, описывая столь насыщенные личные переживания с позиции зрителя. Однако он был логиком и действовал вполне последовательно: участвовал в конфликте в такой степени, в какой удовлетворял свою потребность в ясности и откровенности и вместе с тем не настолько погружался в него в личном отношении.

В ответ на вопрос о том, что их оппонентам полезно было бы помнить в ходе конфликта, логики пожелали этикам не переводить аргументы на свой личный счёт, принимать в расчёт одни только факты и не впадать в истерику. Этикам же хотелось, чтобы логики были внимательны к их чувствам, к которым следует относиться с уважением для обоюдной пользы конфликтующих.

Нетрудно увидеть колоссальную разницу в подходах. Например, этики при разрешении конфликтов становятся эмоциональными, тогда как логикам хотелось бы, чтобы они не переводили конфликт в личную сферу и поменьше демонстрировали бы эмоции. Легко понять, что конфликты никогда не будут разрешаться просто потому, что подходы их участников окажутся полярно противоположными друг другу. Мы проделывали этот эксперимент чуть ли не десять лет подряд, работая с самыми различными составами групп: там были мужья и жены, начальники и подчинённые, родители и подростки и даже религиозные общины, но результаты всегда были одни и те же. И самыми поразительным результатом было то, что как логики, так и этики больше всего заботились об одном и том же – об утрате контроля над ситуацией, хотя и по разным причинам. Логики не хотят, чтобы оппоненты переводили все на язык эмоций – они боятся, что могут «потерять контроль», если признают, что были лично задеты прозвучавшими словами. А этики опасаются, что в ходе конфликта они «потеряют контроль» и скажут то, что нанесёт непоправимый вред их отношениям с другими людьми.

Свои ответы на наши вопросы логики и этики облекали в разные слова, но каждый из типов держался своей линии. Когда мы показывали участникам итоговые результаты, они неизбежно обнаруживали одну из двух реакций: нервические смешки (из-за того, что были раскрыты их личные секреты), или ошарашенное молчание (поскольку они не могли поверить в то, насколько разные ответы люди могут давать на одни и те же вопросы). Именно эти истины и различия мы собираемся выдвинуть на первый план и использовать в качестве основания для урока, который дадим в этой главе. И конечно, главная истина – та, что лежит в основе типоведения: не существует хороших или плохих подходов к разрешению конфликтов – существуют лишь различия в подходах. Понимание одной лишь этой истины поможет вам избавиться от ограничений и открыть ранее недоступные пути решения проблем.

Едва ли вы удивитесь, узнав, что экстраверты предпочитают (обычно неосознанно) переносить конфликт во внешнюю сферу, где он может стать предметом дискуссии, если не спора. Это происходит независимо от того, спорит ли экстраверт с интровертом или же с другим экстравертом. Вероятнее всего, экстраверт успеет познакомить всех и каждого со своей точкой зрения по данному поводу и заодно отточить её в процессе общения. Большинство экстравертов просто убеждены , что ещё одно слово поможет им «прояснить этот вопрос» (разумеется, это слово часто перерастает в целую фразу, если не в целый отвлечённый трактат). Интроверты же, в свою очередь, тоже убеждены , но в обратном: если они услышат хотя бы ещё одно слово, то непременно повредятся в рассудке.

За хорошие споры!

Есть типы, которым свойственно не допускать существования конфликтов вообще и которые предпочитают, чтобы разногласия всегда устранялись. Возьмём Мюррея: это ESFJ, раввин в одной военной организации. Он не выносил, когда среди членов его организации возникало даже вполне дружеское несогласие: он полагал, что за любым повышением голоса в споре последует полномасштабная ссора. Для таких случаев Мюррей держал в ящике своего стола бутылку водки. Едва намечалось какое-либо столкновение, как Мюррей обегал комнату с бутылкой и стаканами в руках, заставляя обе стороны, участвующие в споре, провозглашать тост. Налив стаканы, он неизменно произносил: «В конце концов мы профессионалы и должны любить друг друга». Коллектив неизменно уступал ему, и все чокались друг с другом. Все уже знали, что после этого тоста Мюррей уйдёт с сознанием того, что он всех примирил. А уж тогда они могли свободно возобновлять спор.

У экстравертов есть один недостаток: они могут наговорить так много и в такой короткий промежуток времени, что потом едва запомнят хоть что-то из сказанного. Конечно, они могут быть удивлены (если не шокированы) тем, что окружающие не только не уделили внимания их рассуждениям, но и ополчились против них. Это приводит ещё по меньшей мере к двум проблемам. Во-первых, замечание, против которого все ополчатся, как это ни странно, будет пущено экстравертом в качестве пробного шара, с целью во всем разобраться, если не вовсе погасить конфликт. Во-вторых, когда экстраверт забывает, что именно он сказал, он подчас даёт начало новому столкновению – дебатам вокруг того, было ли вообще что-либо сказано, было ли это сказано так, как это услышали оппоненты, и была ли в этих словах заложена та мысль, которую все в конце концов уловили.

Противники

В магазине, торгующем продукцией нашей компании, дела ведут этик и логик. Однажды мы спросили, как у них идут дела, и логик ответил, что ему часто приходится отчитывать одного из служащих, который не соблюдает инструкции. Этик добавил: «Да, и каждый раз, когда ты на него кричишь, я вынужден принимать его сторону, чтобы это компенсировать».

Последствия этого явления ещё более обостряются, если экстраверт, кроме того, является рационалом. Рационалы, как мы уже хорошо знаем, склонны к крайне решительным и определённым высказываниям: «Мне это нравится», «Мой ответ – нет» или «Сделайте это сейчас». Рациональный экстраверт может делать подобные заявления, не слишком следя за их смыслом и воздействием на окружающих. Однако если нечто подобное услышит иррационал, и особенно иррациональный экстраверт, он может ответить на подобное заявление вопросом: «Что вы имеете в виду?», «Почему ты это сказала?» или «Ты действительно так решительно настроен по этому вопросу?» Между тем рациональный экстраверт, который подчас едва помнит, что он говорил, может дать на этот вопрос ещё один аналогичный ответ. (Мы уже давно убеждены в следующем: если вы рациональный экстраверт, то вы будете уделять невероятное количество времени своей жизни защите всего того, во что вы, может быть, совсем не верите.) Примерно после трех-четырех пар вопросов и ответов обе стороны обнаружат, что отстаивают чуть ли не абсурдные позиции.

Если вы вступили в спор с рациональным экстравертом, помните следующее главное правило: рациональный экстраверт уже знает ответ и вопросы будут неуместны.

Едва ли можно найти лучшее подтверждение этого правила, чем случай с одним знакомым нам полковником (рациональным экстравертом), который как раз собирался покинуть свой офис, отправляясь в поездку на три дня. Уже собираясь уходить и стоя в дверях, он обернулся к своему персоналу и своим командным, рационально-экстравертным тоном сказал: «На всякий случай: если, пока я в отъезде, возникнет какое-нибудь дело, решайте его при помощи следующих пяти „нельзя“: нельзя, нельзя, нельзя, нельзя и нельзя». Тут он отдал честь и отбыл.

Представьте себе, как трудно все это выносить интровертам. Как вы уже, вероятно, догадались, они справляются с конфликтами, говоря себе: «Надо собраться с мыслями и тщательно обдумать следующий шаг. Не раскрывайся, не выставляй себя дураком и не говори и не делай ничего, о чем потом пожалеешь. И главное, веди себя отстранение, спокойно и тихо».

Ничто не сопряжено для интроверта с таким физическим напряжением, как конфликт. В процессе спора, когда экстраверт выносит свои переживания наружу, интроверт стремится удержать их внутри. В результате у него развивается внутренний конфликт, напоминающий старую телерекламу одного лекарственного средства, где персонажа бьют по голове молотками, скручивают ему верёвками живот и зажимают его в тиски. Так у интроверта возникает беспокойство, появляется тревожность и стресс. Как показывают исследования, интроверты чаще оказываются склонны к таким стрессогенным заболеваниям, как язва и болезни нижней части кишечника.

Как мы уже говорили, интроверты склонны болеть язвой, а экстраверты склонны становиться её причиной.

Очевидно, что когда интроверт оказывается вовлечённым в конфликт с экстравертом, ему не хватает такого преимущества, как «игра на своём поле»: все дело в том, что экстраверты составляют около 70% населения США, так что большинство конфликтов протекает у нас в словесной форме. Редко случается так, что один из участников спора, когда взаимное несогласие достигает высшей точки, говорит другому: «Знаешь что, изложи-ка все это письменно, а завтра я дам ответ». Не то что бы это неизменно было оптимальной тактикой: главное – понять, что всегда существует множество способов разрешения конфликта.

Интроверт успешнее решит конфликт, если сможет немного выровнять условия игры. Далее в этой главе мы дадим несколько советов на этот счёт, общий смысл которых таков: в напряжённых конфликтных ситуациях вовсе не обязательно обходиться одним только повышением голоса на оппонента. Более того, обсуждение проблемы, вероятно, станет наименее эффективным способом разрешения конфликта, если у интроверта предварительно не будет времени для размышлений.

Когда два человека по-разному воспринимают одно и то же, очень трудно разобраться в том, насколько это различие в восприятии будет определять их дальнейшее общение. Например, если вам кажется, что вся проблема в том, какими словами вы напишете записку, а мы посчитаем, что проблема заключается в самом содержании записки, то между нами наметится конфликт по поводу того, что такое настоящий конфликт. Следует помнить, что различия между сенсориками и интуитами вращаются вокруг способа получения информации, являющегося фундаментом для решений, которые затем принимаются.

Информация, получаемся сенсориками, представляет собой преимущественно факты и частности того, что было сказано или произошло. Для них важнее всего точные слова и точный ход событий, и именно это они затем будут вспоминать и скрупулёзно исследовать. Для интуитов же гораздо важнее смысл и практическое применение воспринятой ими информации. Подобное различие в восприятии ведёт к многочисленным «да, но», что может звучать приблизительно следующим образом:

Сенсорик: «Да, но ведь вы сказали, что…»

Интуит: «Да, но я имел в виду, что…»

Сенсорик: «Да, но если вы имели это в виду, то вы должны были так и сказать».

Интуит: «Да, но зачем мне говорить то, что умному человеку и так должно быть ясно?»

И в такой области, как разрешение конфликтов, противопоставление «рациональность – иррациональность» может сыграть важную роль. Когда сенсорный рационал или же интуитивный рационал знает , что он именно увидел или услышал, пытаться повлиять на его представления об этом практически невозможно. Можно даже утверждать, что во многих компаниях существует следующая проблема: поскольку на руководящих постах рационалов куда больше, чем иррационалов, многие ситуации недвусмысленно несут в себе зачатки конфликта.

Мы уже обсудили многие различия между рационалами и иррационалами в конфликтных ситуациях, однако к этому стоит вернуться ещё раз.

Нам известно, что рационалы – поборники порядка, так что любые незапланированные перемены они могут встречать в штыки, а это часто может быть истолковано как проявление гнева или несогласия (хотя и абсолютно безосновательно). Первый негативный отклик рационала на ваше предложение может быть связан всего лишь с тем, что вы покусились на график его деятельности (хотя рационал может сидеть, казалось бы, в полном бездействии), а не с тем, что он действительно против вашего предложения. (Вышеуказанное «полное бездействие» как раз могло быть запланировано рационалом на это время дня.)

Мы также знаем, что рационалы во всем любят законченность и определённость. Их суждения часто позволяют нам заключить, что рационал твёрдо определился со своей позицией, которая едва ли подлежит обсуждению: «Так сказал босс, я с этим согласен, значит, вопрос решён». Рационалам по натуре свойственно демонстрировать в речи свою правоту или непреклонность, даже когда они не знают, правы они или нет. Но, конечно, рационалы не всегда оказываются правыми и могут даже признавать это, и вместе с тем им бывает трудно решить возникающие проблемы в более открытом стиле.

Мы беседовали с несколькими рационалами (в особенности рационалами-экстравертами), которые испытывали шок, потрясение и изумление оттого, что им сообщали, будто в пылу «дискуссии» они говорили разгневанно. Более того, в данном случае ничто не могло быть дальше от истины. В такие моменты они лишь шумно демонстрировали воодушевление; их доводы казались твёрдыми, и они рассчитывали, что оппонент вступит с ними в спор, чтобы тем самым они пришли к тому или иному удовлетворительному решению. Однако напористое и пугающее поведение заставляет оппонента реагировать иначе: он робеет и желает избежать столкновения с таким «сердитым» человеком.

Поскольку рационал производит впечатление замкнувшейся на себе, несговорчивой личности, иррационал имеет на этом фоне явное преимущество. У него также могут иметься варианты мнения по данному поводу, однако его иррациональная природа заставляет его постоянно пересматривать ситуацию, оставаться открытым к новым вариантам и сохранять подлинную гибкость. Чем сильнее накаляется обстановка, тем активнее иррационал может переходить от выпаливаемых мнений (которые могут представлять интерес лишь как побочные варианты) к вопросам (которые, вполне возможно, имеют своей целью увеличение количества этих вариантов). В ходе конфликта рационал может счесть подобное поведение в лучшем случае признаком ненадёжности, а в худшем – полнейшей неопределённости.

Узаконенные сексуальные домогательства

Если принять к сведению тот факт, что большинство руководителей – мужчины к что по меньшей мере 60% мужчин – это логики-рационалы, можно увидеть, что и сексуальные домогательства в некоторых организациях могут быть узаконенными.

Мы не собираемся делать слишком смелые заявления о том, что типоведению по силам решить проблему сексуальных домогательств или избавиться от неё, однако в некоторых отношениях оно может оказаться для этого полезным. Разумеется, первое, что для этого потребуется – почаще отдавать себе отчёт в том, как вы ведёте себя по отношению к тем людям, с которыми работаете. Какие «сигналы» вы получаете от них и какие – отправляете им. Какие взгляды и мнения о людях вы ежедневно привносите в свою работу. Являются ли для вас ваши сослуживцы потенциальными друзьями или только коллегами. Стремитесь ли вы покорить их. Или же вы видите в них лишь ресурс, необходимый для выполнения работы. Могут ли – и должны ли – ваши взаимоотношения с ними включать в себя элементы как работы, так и игры. Какие бы ответы вы ни дали на эти вопросы, если вы задумаетесь обо всем этом, это поможет вам быть более прямым и непосредственным в повседневном общении с окружающими.

Все это порождает замкнутый круг: по мере того, как иррационал продолжает придумывать новые варианты решений, рационал все крепче держится за вполне определённое мнение. Скажем, на утверждение рационала «Так сказал босс, я с этим согласен, значит, вопрос решён», иррационал может ответить: «Вы уверены? А что, если босс имел в виду…?» Рационал обязательно примется доказывать, что именно его истолкование слов босса было правильным. А иррационал, вполне вероятно, не сможет преодолеть искушение придумать варианты и для новых беспрекословных утверждений. Так эти двое окажутся в тупике безнадёжного конфликта, представляя позиции, не имеющие ничего общего с их первоначальными взглядами по вопросам, которыми открылось противостояние.

Мы можем привести буквально сотни примеров из реальных ситуаций, когда типоведение способствовало улаживанию конфликтов. Вот одна из самых драматических ситуаций: конфликт тогда затронул весьма преуспевающую группу инженеров по высоким технологиям из одной известной и преуспевающей компании, имевшей весьма солидную репутацию в аэрокосмической промышленности.

Подоплёка событий была такова: с уходом генерального директора совет директоров компании начал подыскивать ему замену. Каждый из восьми талантливых начальников отделов, как это свойственно всем людям, надеялся, что совет будет искать кандидатуру внутри компании и что выбор падёт именно на него. Однако совет директоров счёл, что организация варится в собственном соку, и стал искать нового и способного человека, который не был бы связан с компанией ни опытом работы, ни деловыми связями. Подобный выбор, по мнению совета директоров, мог бы вдохнуть в корпорацию новую жизнь. Совет пригласил в качестве директора отставного генерала, отличного профессионала, в пользу которого говорила впечатляющая тридцатилетняя карьера в вооружённых силах.

Когда восемь избранных оправились от шока и беспомощности, они отреагировали на решение совета директоров шквалом гнева и недовольства, мишенью для которого затем стал новый генеральный директор. А поскольку эти восемь инженеров «играли в одной команде» и следовали политике компании, дать выход своему гневу и недовольству на совете директоров они никак не могли. Более того, поскольку в этой компании вообще не было принято выражать недовольство, то все, включая эту восьмёрку, совет директоров и нового генерального директора, решили, что работа в скором времени вернётся в накатанную колею.

Но вскоре эти восемь инженеров, не совещаясь, не сговариваясь и не противодействуя в открытую, прибегли к самому широкому спектру агрессивных действий: к подковерным интригам, уклонению от работы и неприкрытой мести. Естественно, этим они оказали плохую услугу работе своих команд, хотя вовсе к этому не стремились. Дружелюбные улыбки каждого из них скрывали быстро копившуюся обиду по поводу любого спущенного сверху решения.

Ситуация ещё более осложнялась тем, что ни один из инженеров не хотел признавать, что рассержен. Один из них позже сказал нам: «Безусловно, я ничего не имею против нового директора, просто дело в том, что все эти типы из армии не разбираются в деловой жизни». Однако не надо быть гением, чтобы прочесть то, что скрыто между строк.

Как оказалось, генеральный директор действительно «читал между строк» и это позволило ему заметить сопротивление практически по любому поводу. Ему было трудно не принимать все это на свой личный счёт, поскольку складывалось впечатление, будто люди недовольны им самим.

Этот генеральный директор слышал о типоведении и верил, что оно способно внести в проблему ясность. Он пригласил нас, мы применили Индикатор типов Майерс-Бриггс и решили провести в ближайшем центре отдыха однодневный семинар.

Одна из первых вещей, повергнувших нас в изумление, заключалась в том, что ни один из этих девяти человек (поголовно имевших дипломы с отличием весьма престижных институтов и университетов) никогда не прослушал ни одного курса психологии и, уж конечно, ничего не знал о таких средствах, как Индикатор типов Майерс-Бриггс. В результате все девять человек приехали на семинар невероятно встревоженными. Они решили, что здесь их подвергнут психоанализу, выведают их сокровеннейшие секреты и в конце концов «разоблачат».

Мы быстро успокоили собравшихся одним классическим упражнением: попросили их написать свои имена на листе бумаги, после чего попросили их взять карандаши в другую руку и проделать это ещё раз. Как это обычно случается, раздались смешки и замечания по поводу того, как это трудно делать. Тогда мы сообщили им, что под знаком этой аналогии и пройдёт сегодняшний семинар: подобно тому, как в этом упражнении они имели дело со своими физическими предпочтениями, мы будем иметь дело с предпочтениями психологическими, а вовсе не с патологиями психики и развитием интеллекта. Это всегда действует на группу воодушевляюще.

Несмотря на то, что этот день принёс участникам семинара немало откровений, самым впечатляющим из них оказалось то, что по своему четырехбуквенному коду новый начальник составил полную противоположность предпочтениям, доминировавшим в группе восьми инженеров. В этой группе было пятеро интровертов и трое экстравертов, следовательно, группа была интровертной. Также в ней было пятеро интуитов и три сенсорика, шестеро логиков и два этика и пятеро рационалов против трех иррационалов. Если подсчитать количество преобладающих предпочтений, то окажется, что преобладающим в группе типом будет INTJ, тогда как новый директор был ESFP.

Стоило только участникам семинара проникнуться этим откровением, как они стали многое понимать. Когда обе стороны конфликта осознали, насколько разными они были, исчезло множество поводов для гнева. Например, им стало очевидно, что привычка нового генерального директора думать вслух шла вразрез с потребностью инженеров обдумывать все за своим рабочим столом с калькулятором в руках. Призыв директора составлять для всех мероприятий подробные планы казался инженерам признаком педантизма и авторитарности: они предпочли бы полагаться на самих себя (в конце концов инженеры знали систему, в которой работали, и директору не было нужды показывать им, что и как действует). Что касается той готовности, с какой генеральный директор задерживал свои решения, ожидая новых сведений, то она была воспринята как нерешительность и отсутствие видения цели. И так далее.

Конечно, этот случай нельзя назвать типичным. Редко оказывается так, что участники конфликта различаются по всем четырём предпочтениям, однако случай тем не менее поучителен. Именно различия в предпочтениях создают проблемы в общении и приводят к развитию конфликтов.

В нашем случае конфликт оказался весьма бурным и масштабным, поскольку общих предпочтений не было абсолютно. Вероятно, инженеры вообще не приняли бы ни одного ставленника совета директоров в качестве генерального директора (разве что это был бы один из них). Возможно, любой человек, привлечённый советом для исполнения директорской должности, был бы обречён вскоре почувствовать себя чужаком. Однако, поскольку каждая мысль, каждое утверждение и каждая директива или программа воспринимались инженерами и директором с разных позиций типологической шкалы, не стоит удивляться тому, что в компании возобладали напряжённость, стресс и недоверие, неизменно вызывавшие действия, которые подрывали эффективность её работы.

Когда каждая из сторон смогла распознать представителей другого типа и усвоить их опыт, напряжённость существенно спала, и коллеги стали доверять друг другу.

На своём семинаре мы познакомили участников с серией упражнений, разработанных для того, чтобы они умели лучше видеть свои индивидуальные различия. Например, мы разделили группу на сенсориков и интуитов, попросив тех и других в течение двадцати секунд рассматривать один и тот же слайд, чтобы затем составить коллективный отчёт о том, что они увидели. (Для составления этих «отчётов» от них требовалось писать маркёрами на большом листе бумаги, который вся группа затем могла рассмотреть и обсудить.)

Различия между ними оказались настолько явными, что это стало причиной изумлённого молчания. Четверо сенсориков попытались воспроизвести слайд, который был посвящён отражению понятия лидерства: они воспроизвели схематические фигурки людей в несколько цветов, с парой пространных подписей под каждым изображением, вплоть до того, что постарались точно передать все стрелки, фигурки и цвета. Между тем пятеро интуитов были заняты тем, что стали обсуждать содержание слайда и анализировать его смысл. Группа не только быстро убедилась в том, насколько по-разному были истолкованы слайды, но и в том, что, будучи совмещены, эти два отчёта дали более точное описание слайда, чем каждое из них в отдельности.

Начиная с этого момента группа преисполнилась решимостью обучаться общению.

Среди других упражнений, которые мы предложили им в тот день, были следующие:

– Экстравертов и интровертов попросили описать идеальный уикэнд, после чего ни те ни другие не могли поверить в то, насколько разными получились их описания. Это помогло им убедиться в том, что экстраверты подчас говорят слишком опрометчиво, необязательно начиная с того, что они думают; они говорят таким образом, что не всегда могут (и не всегда должны) быть пойманными на слове. Далее было отмечено, что интроверты ценят своё личное пространство и оскорбляются, когда в него кто-то вторгается – словесно, физически или визуально.

– Поскольку стержнем проблемы была неспособность эффективно разрешать конфликты, мы разделили группу на логиков и этиков, попросив тех и других дать определение слову «конфликт». И в этом случае результаты писались на большом листе газетной бумаги, так, чтобы их все могли видеть. Определение, данное инженерами-логиками, едва ли напоминало то, которое вы можете отыскать в словарях, и оно было практически лишено тех специфических особенностей, которые были применимы к их собственной конфликтной ситуации. В сущности, их определение сводилось к следующему: конфликт – это то, что имеет место, когда сталкиваются противодействующие силы. Что касается этиков, то они придали заданию личную окраску: им показалось, что мы предназначили это задание специально для них, чтобы подтолкнуть их более эффективно справиться с конфликтной ситуацией. Их определение конфликта включало в себя только личные критерии: конфликт был для них чем-то, что могло с ними случиться и чего они предпочитали избегать.

– Упражнение для рационального и иррационального предпочтений превратилось практически в шутку. Мы разделили группу на рационалов и иррационалов и попросили их обсудить понятие «экономика», не давая им никаких подробных указаний. Верные своему типу, иррационалы пустились в догадки: «Что это за экономика? Что мы о ней знаем? Хотим ли мы вообще это обсуждать?» Менее чем за пять минут они не сделали ничего, только поставили массу вопросов, от смехотворных до возвышенных. Что касается рационалов, то они, напротив, в подробностях не нуждались. Направление дискуссии задал первый из заговоривших рационалов; темой стала экономика США. Затем в дискуссию включились и остальные; они либо соглашались, либо не соглашались с предшествующими ораторами, но каждый вполне твёрдо уяснил для себя свою позицию по данному вопросу. Иррационалы поразились тому, что рационалам не потребовалось никаких дальнейших объяснений, в то время как сами рационалы не могли поверить в то, что их визави так отклонились в сторону от того, что им самим показалось вполне конкретным заданием.

Каждое из этих упражнений повлекло за собой ряд небольших, но очень важных открытий, которые сразу же позволили участникам лучше разобраться в своих различиях по мере того, как они налаживали общение друг с другом. Одно из важнейших преимуществ семинара заключалось в том, что инженеры смогли лучше определить и осознать суть тех обвинений, которые они взгромоздили на нового генерального директора, а тот, в свою очередь, разобрался в том, почему он был так недоволен подчинёнными. Например, инженеры уяснили себе, что, будучи экстравертом, генеральный директор слышал то, что они говорили ему, но в ответ принимался дискутировать с ними, так что могло показаться, будто он ничего не понял. Инженеры-рационалы требовали конкретных указаний, однако генеральный директор, будучи иррационалом, по своей естественной склонности больше задавал вопросов, чем давал ответов. Чем больше участники семинара беседовали, тем яснее становилась для них картина и тем активнее они стремились избавиться от всех препятствий, осложнявших эффективную работу. Это позволило им перестать препираться и начать работать.

Легко предположить, что все выше сказанное лишь укладывается в рамки здравого смысла, и не более того. Конечно, это так. Однако в пылу конфликта здравый смысл – одна из первых вещей, от которых мы избавляемся. Несмотря на то, что им обладает каждый, следовать ему не всегда просто. Если вас окружают люди, похожие на вас, здравый смысл подскажет вам: «Именно так и устроена жизнь». Так что, если вы оказались в числе интровертов, этот «здравый смысл» недвусмысленно окажет, что люди не всегда высказывают то, что у них на уме, но когда они говорят, окружающие их слушают. Следовательно, поведение экстраверта не укладывается в рамки здравого смысла: очевидно, он окажется «паршивой овцой», источником проблем. Вы будете удивлены, когда поймёте, как трудно некоторым людям до конца осознать то, что и другая точка зрения имеет право на существование. Этот факт можно постичь разумом и даже сердцем, и все-таки опыт будет показывать совершенно обратное.

Если вы примете к сведению тип личности человека, с которым вы вступили в конфликт, то может оказаться, что улаживание этого конфликта потребует от вас несколько больше времени и окажется более трудным делом, чем вам бы хотелось, но конечный результат неизменно будет лучше. С одной стороны, если мы попросим вас высказаться, то воспримем вашу критику совершенно иначе, чем если бы вы выступили с критикой без всякой просьбы. С другой стороны, чем больше мы знаем о естественных стилях поведения друг друга, тем успешнее мы поможем друг другу преодолевать свойственные нам слабости. Так, один человек может заметить другому, что он только говорит, но не слушает, и услышать в ответ, что он занял слишком жёсткую позицию или поспешно принял что-то на свой собственный счёт.

Конструктивное разрешение конфликта упирается в ещё одну трудность – необходимость ответить на вопрос «кто виноват и чья это проблема?» Логики от природы склонны списывать все проблемы на счёт своих оппонентов, несмотря на то, что это верно лишь наполовину. Этики же, напротив, склонны верить, будто это их личная проблема, и опять-таки, лишь в 50% случаев они окажутся правы.

По ряду причин каждому из нас независимо от типа будет не так-то просто в любом конфликте определить, кто прав, кто не прав и как лучше всего выйти из положения. Этики сразу же попытаются перевести спор в личное русло, тем самым «прикрывая» всех остальных, в то время как логики не менее быстро лишат вопрос всех личных черт и будут до последнего анализировать его, нисколько не проявляя личного интереса. Экстраверты стремятся прояснить ситуацию в ходе разговора, даже не осознавая, что данная проблема никак их не касается, в то время как интроверты предпочтут оставаться в кругу своих собственных проблем, часто не предавая огласке идеи и сведения, могущие способствовать разрешению конфликта. И так далее.

Если вы…

Цели – вот то, с чем мы сталкиваемся на каждом шагу. Для некоторых людей определение целей носит характер постановки формальных заданий, оценки выполнения работы, метода оценки и пересмотра планов и так далее. Вместе с тем мы ежедневно ставим себе цели и совершенно иного рода. Списки дел, графики и повестки дня собраний и даже заметки от телефонных звонков – все это тоже цели, которые ориентируют наше мышление на достижение конкретных результатов. Цель может даже принять облик простого утверждения: «Сегодня я хотел бы уйти в четыре часа». Просто удивительно, в какой мере подобная цель может определять вашу деятельность в оставшуюся часть дня. Руководители, и не только они одни, проходят специальные курсы и читают книги, чтобы научиться ставить всевозможные цели и достигать их. И всех нас с младых ногтей учат таким психологическим истинам, как «не следует браться за то, что ты не сможешь довести до конца».

Но несмотря на такое внимание к постановке целей, мы до сих пор серьёзно заблуждаемся относительно их природы; цели часто оказываются труднодостижимыми и часто вынуждают как отдельных людей, так и целые коллективы двигаться в неверном направлении. И дело здесь не в том, что люди не могут достичь согласия относительно целей. Очень часто энергичные руководители, которые начинают с одних и тех же целей и концепций, в итоге идут совершенно разными путями и в конечном счёте получают полярно противоположные результаты. И таким результатом может быть вовсе не разработка продукта или услуги, а разочарования, конфликты и высокий уровень стресса.

Почему же так получается?

Мы предполагаем, что эта проблема обусловлена не тем, что у разных людей есть общего, а скорее тем, в чем они различаются (а именно индивидуальными различиями). Есть люди, которым вполне удобно работать, просто выполняя последовательность команд, и они даже утешают себя сознанием того, что «босс – это босс», и тому подобными императивами. Этим послушным исполнителям никогда не приходит в голову выйти за рамки своих индивидуальных предпочтений, и когда представитель другого типа начинает сотрясать основы системы, вооружившись новыми идеями и методами, они активно ополчаются против него и даже ставят под сомнение его лояльность к системе. А тем временем полезные идеи могут сойти на нет, едва зародившись.

Их оппонентами являются те, для кого последовательность команд может означать только одно: ограничение свободы. Входящие сюда психологические типы не сковывают себя сроками, предпочитая действовать в соответствии с тем, куда их занесёт полет их мысли. Они склонны представлять себе цели скорее как общие, а не точные формулировки, и в результате не слишком беспокоятся по поводу твёрдых сроков достижения цели, если в целом проект развивается нормально. Таким людям бывает трудно идти в ногу: в результате они могут начать спотыкаться и падать.

Перед той же самой дилеммой оказываются и руководители. Среди них есть любители работать «от сих до сих», которые живут и умирают по правилам. Они не дадут искать варианты или разночтения в понимании вопроса: способы достижения цели делятся для них на правильные и неправильные. Такие руководители не только не сомневаются в целях, которые ставят, но и часто считают, что их обязанность, проистекающая из их должностных полномочий, состоит в том, чтобы ставить цели и перед другими. Управление для них – это улица с односторонним движением, а именно – сверху вниз. Именно в этом направлении для них движутся и цели. Но очевидно, что не все руководствуются в жизни подобными правилами (или вообще какими бы то ни было правилами).

Кроме того, существуют и до такой степени «открытые» руководители, что их подчинённые никогда не знают, что может произойти дальше. Сегодня перед ними ставится цель по увеличению производства каких-то приборов, а завтра это может быть вообще разработка новой линии продукции. Столь широкие перепады целей способны измотать персонал и привести его в замешательство, а эффективность работы и преданность делу отходят на второй план ради того, чтобы просто обезопасить самих себя.

Следовательно, трудность постановки цели заключается в том, чтобы все до одного сотрудники организации двигались бы в одном направлении (в идеале – и одновременно, о чем мы поговорим в одиннадцатой главе, посвящённой управлению временем). Но для того чтобы это сделать, вам в первую очередь понадобится осознать, как представители различных предпочтений воспринимают само понятие цели.

Как уже было сказано, экстраверсия и интроверсия предполагают различные способы приложения человеком своей энергии – вовне (экстраверты) или внутрь себя (интроверты). Что касается экстравертов, то они подходят к постановке целей так же, как и ко всему остальному: они их озвучивают. Следовательно, для экстраверта постановка целей – это коллективное мероприятие: все дискутируют и делятся друг с другом мыслями, обсуждая и изменяя различные идеи вслух. К тому времени, когда это совещание заканчивается, экстраверт может считать, что общее согласие достигнуто. Ведь в устном обсуждении целей участвовали все (а это для экстраверта то же самое, что открытое выражение своих мыслей), и следовательно, все будут преданы делу, чтобы довести его до конца.

Но так ли это? Одна из ловушек, которая возникает на пути этого экстравертного процесса, заключается во втором допущении, согласно которому молчание означает согласие. Иными словами, для экстраверта уже одно только ваше присутствие на совещании по постановке целей означает, что вы будете со всем согласны. Интровертов это немедленно ставит перед острой дилеммой: следует ли им уступить своей потребности немного подумать, возможно, даже в течение всего дня, и воздержаться от выражения своих мыслей, и тем самым рискуя продемонстрировать «молчаливое согласие»? Или, может быть, им следует высказаться, невзирая на то, что они не уверены в своих идеях, и тем самым рискуя показаться уклончивыми, поскольку позже они могут изменить своё решение?

Эта характерно интровертная дилемма ещё больше углубляет пропасть между интровертами и экстравертами. Последние, действуя согласно своей привычке привлекать к участию всех, будут становиться лишь ещё более напористыми, многословными и шумными. Некоторые экстраверты могут пойти ещё дальше и даже принять противоречивую или противоречащую общей точку зрения только ради того, чтобы «все включились в процесс». Интроверты же если в какие-то процессы и включаются, то лишь в собственные – интровертные. Повышенный уровень шума вкупе с многословием заставляют их ещё глубже уходить в себя, задаваясь вопросом: «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»

С экстраверсией связана и другая извечная проблема: экстраверты постоянно сотрясают воздух словами, к которым не относятся всерьёз, в силу своей потребности сначала услышать собственные слова, чтобы проникнуться уверенностью в своих мыслях. Они невероятно изумляются, когда узнают, что окружающие не только слушали их, но и готовы воплотить в жизнь то, что экстраверт считает «всего лишь идеей».

О пользе целей

Иметь точно поставленные цели – это одно, но стремиться к ним и держать их в поле зрения – совершенно другое. Вот случай Пэрриса Н. Гленденинга, губернатора штата Мэриленд. Как сообщает газета «Вашингтон пост», когда ему было едва за двадцать, он страдал кровотечениями из-за язвы желудка. Врач сказал Гленденингу, что тот, по всей вероятности, всю жизнь пребывает в состоянии внутреннего стресса или же заставляет себя следовать жёстким целям, которые он сам перед собой поставил. Проще говоря, Гленденинг тихо убивал сам себя. Так что в возрасте двадцати трех лет он решил изменить свою жизнь. Он решил, что на каждый день будет составлять расписание, которому он сможет следовать. Он так строго соблюдал это правило, что его секретарь и по сей день вписывает в официальный календарь губернатора «время для общения с семьёй». Гленденинг упорядочил свою жизнь вокруг ряда целей, каждая из которых была тщательно взвешена и проанализирована, а движение к этим целям соответствующим образом контролировалось.

В интервью газете Гленденинг заметил: «Кто-то однажды сказал: „Вам следует знать, куда вы направляетесь, иначе как вы узнаете, что вы уже пришли туда?“ Так вот, вы должны знать, чего вы хотите, иначе как вы узнаете, достигли вы чего-нибудь или нет.

Вот, например, случай с одним генералом, с которым мы работали: как-то утром он засмотрелся в окно и вслух подумал: «Интересно, что получится, если эту канаву передвинуть футов на шесть назад?» Взглянув через пару часов в окно, генерал, к своему изумлению, обнаружил, что рабочая команда солдат деловито засыпает одну канаву и выкапывает другую. «Какого черта они там делают?» – осведомился генерал, совершенно забыв о том, как утром он думал вслух (как и многие экстраверты, он совершенно себя не слушал). На что начальник штаба ответил ему: «Генерал, вы ведь сказали, что хотите передвинуть канаву».

Интроверты, как и экстраверты, стремятся почувствовать, что они лично участвовали в процессе постановки целей, чтобы осознать, что эти цели – «их собственные». Но вот делают они это иначе. Они стремятся обдумать то, что им сообщают, немного «обработать» полученную информацию наедине с собой, понимая, что в конечном счёте их внутренние переживания – это самая насыщенная часть всех подобных мероприятий. Менеджеры-интроверты в процессе постановки целей считают куда более удобным распространять письменные проекты «для предварительного продумывания и подготовки», которые затем становятся отправной точкой для движения к поставленным целям. Дело в том, что для интроверта важно, чтобы все оказались подготовленными, то есть взвешивали бы свои слова, а не рубили бы сплеча. У интроверта постановка целей не заканчивается с завершением посвящённого ей собрания, что даёт ему возможность обдумать то, что составляло предмет обсуждения, и сформулировать ряд окончательных заключений. (Впрочем, и для экстраверта этот процесс тоже заканчивается не сразу: он ещё долго будет разговаривать об этом со всеми, кто подвернётся под руку, надоедая им до тошноты.)

Проблема как тех, так и других кроется в следующем существенном различии: интроверты любят излагать свои соображения «в письменном виде», в то время как экстравертам требуется «все обсудить». Когда в результате дело заходит в тупик (ведь экстраверту хочется говорить, а интроверту, напротив, хочется обдумать проблему), они займут полярно противоположные позиции. Все обернётся явным противостоянием, при котором цели будут становиться все более труднодостижимыми, тогда как в центре внимания окажутся маловажные вопросы («Хорошо, но работать мы будем в моем офисе»). То, что начиналось с наилучшими намерениями, заканчивается придирками друг к другу.

Следовательно, наиболее эффективным окажется такой метод постановки цели, при котором у экстравертов будет возможность снова и снова высказывать свои идеи, а у интровертов – возможность поразмыслить над результатами обсуждения. (Далее в этой главе вы найдёте более конкретные советы и упражнения.)

Как вы помните, сенсорика и интуиция обозначают в типоведении два стиля получения информации: практический, осязаемый и актуальный (сенсорика) и теоретический, ориентированный на будущее (интуиция). Различие в этих предпочтениях является отправной точкой для любого процесса постановки целей. В конце концов без этапа первоначального восприятия дальнейшее общение окажется невозможным. Однако если при изучении цели один человек воспринимает её так, а другой иначе, это чревато недостигнутыми целями и упущенными возможностями.

Давайте обратимся к типичной для сенсориков и интуитов проблеме при постановке целей: вот случай сенсорика Салли и её коллеги, интуита Неда. Они планируют семинар по маркетингу для выпуска на рынок нового продукта их отдела, и среди многих вопросов, которые им придётся принять во внимание, есть и сравнительно нетрудный: сколько человек пригласить на семинар. Решение этого вопроса скажется на ряде факторов: сколько приготовить комплектов документов, сколько поставить стульев и сколько заказать кофе и пирожных. Однако количество самих участников – все же важнейший вопрос. Нед пытается произвести приблизительные подсчёты: он хотел бы составить общий план, который охватит широкий выбор вариантов. Салли же при всем своём желании не может довольствоваться столь общими данными.

Нед: «Салли, сколько человек, по-твоему, приедет?»

Салли: «Давай посчитаем. Чикагское отделение присылает двенадцать человек. Милуоки посылает шестерых, Сент-Луис – четырнадцать. Но у меня нет данных по Лос-Анджелесу, Финиксу, и – ты не поверишь – по нашему собственному офису. То есть может прийти любое количество участников, от двадцати до пятидесяти двух».

Нед: «Значит, сколько всего получится, если прибудут все?»

Салли: «Не знаю. Я же говорю, у меня нет сведений по некоторым отделениям. Кроме того, могут прийти гости из руководства, так что трудно сказать».

Нед: «Но ты можешь дать мне приблизительное число?»

Салли: «Ну, это трудновато. Не знаю, могу ли я».

Нед: «Хотя бы приблизительно – сто, двести, триста человек?»

Салли: «Я пока не могу ответить – об этом слишком рано говорить».

К этому моменту Неда вот-вот хватит удар. Ему требовались лишь подсчёты, а то, что ему сообщили, ответом не является – по крайней мере для него. У него до сих пор нет простейших сведений, о которых он просил, поэтому его деятельность парализована и он не знает, что делать дальше. И он уже изрядно сердит на Салли.

Салли, в свою очередь, тоже не слишком довольна Недом. Она пыталась предоставить ему точные сведения и сделала все от неё зависящее, чтобы Нед не пошёл по ложному пути из-за плохой информированности. И ещё ей кажется, что её подробный анализ остался неоценённым.

В различных организациях нам попадалось множество таких Салли и Недов, и подобные диалоги, которые, вероятно, задним числом бывает довольно забавно читать (но которые оказываются болезненными для их участников), дорого им обходятся и мешают эффективно работать. Однако если подробнее рассмотреть различия в сенсорном и интуитивном подходах к постановке целей, станет ясно, почему Нед и Салли не могли договориться.

Сенсорики предпочитают простые, достижимые цели. «Простые» в их понимании означает прямолинейные и простые, понятные любому человеку любого уровня разумности. Именно они придумали и применяют на практике такую формулу жизни, как «KISS» – «Keep It Simple, Stupid» («He будь дураком и упрощай»). Когда сенсорику требуется задать себе цель, для него нет ничего лучше этой формулы. «Достижимые», в понимании сенсорика, означает достаточно трудные – такие, чтобы они вдохновляли и мотивировали его (но не настолько трудные, чтобы казаться бессмысленными). Цели, которые невозможно разглядеть, насколько вдохновляющими бы они ни казались, способны вызвать у сенсорика смех и воспринимаются им как бессмысленные занятия. Достижимая цель – это такая цель, которую сенсорик способен воспринять и к которой он устремляется, получая по пути к цели определённые поощрения. Так что если цель не будет удовлетворять всем этим требованиям, подавляющее число работников (а сенсорики составляют 70% населения США) отклонит её с самого начала.

Для интуита же цель должна быть вдохновляющей, увлекательной и укладывающейся в чёткие теоретические рамки. Без вдохновения для интуита не будет существовать ни мотивации, ни движения, так что для него цель должна представлять собой самую широкую идею, которая позволит организации подняться на более высокий уровень производительности, достижений, прибылей и так далее. То, что известно к настоящему моменту, не так важно: впереди лежат одни только возможности, ключами для которых и являются цели. Слишком простые или слишком ясные цели для интуитов бессмысленны, поскольку они считают их очевидными, а все очевидное интуиты из своей жизни изгоняют. В ходе постановки целей планировать очевидное нет смысла: оно само о себе позаботится. Предназначение же цели заключается в том, чтобы выйти за пределы достигнутого ранее. Следовательно, если цель производит впечатление не вполне достижимой, для интуита лучше всего попытаться её достигнуть, потому что даже если его ожидает провал, от системы все равно не убудет. Ведь интуиты находятся в состоянии нескончаемой погони за недостижимыми мечтами.

Итак, давайте вернёмся к Неду и Салли. В приведённом выше диалоге Нед подталкивал Салли к самой общей оценке количества участников. Нед считал, что если он взялся за это дело, то безусловно, он должен быть готовым ко всему, по мере необходимости увеличивая или уменьшая объёмы используемых средств и услуг. Что касается очевидного, то есть точного числа приглашённых, то оно принимается как данность и не стоит тратить время даже на то, чтобы принимать его к сведению. Чем более он апеллировал к общим вопросам, тем меньше ему пригождались конкретные данные Салли. Точные цифры явно были для Неда информационной перегрузкой.

Между тем Салли эта проблема казалась неразрешимой, поскольку для её решения требовалась точная информация, а у Салли её не было. Более того, благодаря своему опыту она знала, что за все, от кофе до стульев, придётся платить, так что было важно не тратить больше того, что необходимо, и вместе с тем иметь всего вдоволь. А это требовало точности.

Итак, случай Салли и Неда отражает ещё одну ситуацию, в которой два ярких и увлечённых человека начали с одного и того же, руководствуясь добрыми намерениями («Сколько человек, по-твоему, приедет?»), но двинулись в разные стороны. А ведь одно только признание индивидуальных различий могло сделать так, что они посмеялись бы над всем этим, вместо того чтобы допустить перерастания ситуации в настоящую войну. При постановке целей для сенсориков очень важно помнить, что на самые общие запросы интуитов можно отвечать без излишней точности. В то же время самим интуитам следует помнить, что предоставляемые сенсориками подробные данные – это отражение их стремления к точности, даже когда точности от них не требуют.

Оба способа принятия решений – логический и этический – в значительной степени определяют то, насколько те или иные люди проникнутся целью (даже несмотря на то, что эта цель уже была всеми одобрена). Именно руководствуясь функцией принятия решений, мы заявляем: «Мне нравится эта цель, и я буду работать днём и ночью, чтобы её достигнуть» или «Мне эта цель не по душе, и я не хочу работать в рамках команды или буду работать спустя рукава». Поэтому очень важно осознать разницу между объективной устремлённостью к объективной цели (логика) и субъективной устремлённостью к субъективной цели (этика).

Давайте вкратце рассмотрим один случай из истории бизнеса, когда один из стилей принятия решений – логический – безоговорочно возобладал над другим. Шёл 1958 год; компания «Форд Моторс Компани» поставила перед собой цель выпустить на рынок новый автомобиль. На подготовительном этапе инженерный отдел компании (ориентированный на логический стиль) разработал технически совершённую машину с новаторскими обводами кузова, набитую новейшими приспособлениями. Инженеры знали, что их машина благодаря своему техническому превосходству способна стать №1 на рынке продаж.

Однако никто не стал должным образом оценивать субъективное отношения к автомобилю покупателей (этика). Как бы они почувствовали себя в машине, дизайн передней части которой не имел аналогов за последнее десятилетие? Оценили бы американцы её резкие отличия от других фордовских моделей, в частности, обилие кнопок и подчёркнуто новый дизайн? Восприятие потребителя не было принято в расчёт, однако компания посчитала, что машина сможет добиться признания благодаря одним только своим объективным достоинствам.

Как известно, модель «Форд-Эдсель» не продавалась: покупателей автомобилей она не привлекла. Она попросту не нравилась людям, поэтому никакие объективные инженерные достоинства в мире не могли сделать машину привлекательной для той части потребителей, которая предпочитала те модели, которые ей нравились, а не те, которые ездили лучше.

Как же добиться стремления к цели? Оно начинается с единодушия логиков и этиков по поводу цели.

Для логика цель должна являться результатом всестороннего мыслительного процесса. Цель должна задействовать «лучшее, что только имеется», отвечать «последним веяниям» и в конечном итоге приводить к созданию хорошего продукта. Логиками движут факторы «что» и «как»: что должно быть достигнуто, что от этого будет полезного, как это достижение будет соответствовать окружающей действительности и как оно на эту действительность повлияет. Ответы на эти вопросы должны подчиняться единой логике, благодаря которой цель обретёт все, что необходимо для устремлённости к ней логика.

Для этиков же цель должна учитывать потребности всех, кто с ней так или иначе связан (как тех, кто должен её воплотить, так и тех, на кого она окажет воздействие). Этики хотят, чтобы все получили от этого как можно больше (а иногда – и самое лучшее). В отличие от логиков, для которых цель должна отвечать новейшим веяниям времени, этики стремятся к тому, чтобы эта цель соответствовала настроениям в организации – то есть, чтобы цель была эффективной, она должна укреплять корпоративный дух. Этики в основном ставят перед собой не вопросы «что» и «как», а вопрос «кто»: кто испытаете на себе воздействие результатов и как это скажется на качестве его жизни? Возрастёт ли от этого результата достаток людей, станут ли они жить богаче и поможет ли он человечеству (в масштабе офиса или всего мира) увидеть перед собой новые горизонты?

Помимо различия в потребностях, этики и логики совершенно по-разному подходят к постановке целей. Логик может быть предан цели, однако согласие с ней (равно как и с другими членами команды) он не считает обязательным. «Я не должен испытывать симпатию к вам, чтобы работать вместе с вами» – вот любимая присказка логиков. Этика же такой подход способен привести в ужас. Ведь предназначение цели для него – это установление гармонии на рабочем месте и сплочение организации в единую команду. Очевидно, этику и логику придётся искать компромисс: логикам придётся признать, что этики испытывают потребность в достаточно гармоничной рабочей атмосфере, в то время как сами этики должны понять, что не каждой целью нужно проникаться ради её достижения. Но несмотря на подобные различия в стилях, и те и другие могут достичь многого.

Несмотря на все то, что мы говорили до сих пор о постановке целей, этот процесс тем не менее в каждом своём аспекте упирается в такую пару предпочтений, как «рациональность – иррациональность». Ведь именно на этом уровне идеи находят практическое воплощение. С одной стороны, эта пара предпочтений из всех четырех наиболее очевидно влияет на наш образ жизни. Так что если вы рационал, то вы живёте упорядоченно, методично и размеренно, а ваш стиль речи можно охарактеризовать как директивный и самоуверенный. А если вы относитесь к иррационалам, ваш образ жизни отличается гибкостью, спонтанностью и приспособляемостью, а речь свободна и свидетельствует о любознательности. Следовательно, поскольку постановка целей относится к процессам принятия решений, она даёт очевидные преимущества более решительным рационалам, которые могут сказать, что хорошо провели день, лишь если им удалось поставить и достигнуть ряд целей, как больших, так и малых.

Ещё одно кардинальное различие между ними заключается в склонности иррационалов преобразовывать свои цели, опираясь на вновь поступающую информацию. Для иррационалов это увлекательное дело и одновременно свидетельство здравого смысла: в конце концов зачем стремиться к старой цели, если изменились обстоятельства? Но увы, рационалы считают подобное провалом: ведь вы поставили перед собой цель, но не достигли её. Поэтому квинтэссенцией философии рационалов можно считать следующее утверждение: «Лучше эффективно достичь неверной цели, чем вообще ничего не достичь». Как мы уже говорили, рационалы вполне способны на то, чтобы с удовольствием работать, двигаясь в неверном направлении.

Цель для них может принимать любые очертания. Целью на сегодня, например, для рационала может стать планирование субботнего корпоративного пикника. Если же к пятнице половина компании не сможет поехать из-за авралов на работе, а в субботу дождь будет лить как из ведра, рационал будет по-прежнему стремиться выполнить первоначальный план, поскольку он преследовал цели сплочения сотрудников компании («И потом, мы ведь договорились, что поедем»). Для иррационала же перемена обстоятельств, независимо от того, насколько она расстраивает их планы, является веской причиной для того, чтобы отменить мероприятие. «Новая информация» – а именно занятые на работе сотрудники и погода – это достаточная причина для переоценки такой цели, как пикник. Для иррационала это не имеет ничего общего с преданностью цели – это просто вопрос здравого смысла.

Как помочь иррационалу не допускать проволочек в работе

– Снабдите его планами заранее, чтобы он мог обдумать их, оставшись в одиночестве.«Я тут набросал приблизительный план, может быть, вы посмотрите его вечером, а завтра сообщите мне своё мнение?»

– Старайтесь ограничить цель известными рамками, включая в неё достойные внимания новые сведения, но так, чтобы они не портили дело.«Спасибо за ваш отклик. Я должен был принять все эти обстоятельства к сведению, и возможно, в одиночку я бы с этим не справился».

– Недвусмысленно давайте понять, когда вы принимаете решение, ставите твёрдые сроки, или намереваетесь действовать, или хотите того же от иррационала. «Я собираюсь известить клиента о том, что к десятому мая у нас будет готов отчёт, так что наша репутация надёжной фирмы зависит от завершения отчёта к этой дате».

– Задавайте иррационалу вопросы, которые заставят их задуматься о порядке и направлении его мышления. «Тут много что может оказаться неправильным. Может быть, взяли неверную идею, пригласили не тех людей, выбрали не тот рынок или ошиблись со временем. Нет ли у вас сомнений в каком-либо из этих факторов?»

– Почаще спрашивайте у иррационала его мнение, чтобы он мог говорить о том, что он думает по тому или иному поводу. «Давайте устраивать встречи каждую неделю, просто чтобы поговорить о проекте». Или: «Когда мы сможем увидеться, чтобы обсудить ваши продвижения в работе?»

Для рационала же подобное поведение будет лишь ещё одним проявлением несерьёзности иррационала по отношению к проекту.

Для постановки цели никаких формальных процедур рационалу не требуется: ведь для него это неотъемлемая часть жизни. Едва проснувшись, рационал уже выстраивает список целей на день, включая и такую, как вечернее вычёркивание из своего списка сделанных дел. Что же касается постановки коллективных целей, то рационал стремится к тому, чтобы проработать их в подробностях, так чтобы каждый, кого это касается, мог бы принять их. Когда же общее согласие будет достигнуто, то постановка целей для рационала закончилась, вплоть до того момента в отдалённом будущем, когда может потребоваться пересмотр целей, Но до того дня цель станет каменной скрижалью, будучи мерилом ответственности и преданности делу.

Как помочь рационалу не принимать преждевременных решений

– Предоставляйте рационалу новую информацию заранее, чтобы он мог обдумать её в уединении. «Я сделал свои замечания на полях; давайте встретимся завтра утром и обсудим их».

– Поддерживайте с ним открытый диалог, признавая его суждения в той мере, в какой это не вредит делу. «Вы представили проект совершенно новой системы организации. Это очень интересно!»

– Давайте рационалупонять, что вы лишь высказываете предположения и хотите того же от него. «Я сейчас просто думаю вслух, и мне нужен хороший слушатель».

– Задавайте ему вопросы относительно того, как он принимал решение. «Расскажите мне с самого начала, как вы пришли к этому заключению».

– Предоставьте рационалу организацию сбора и оценки информации.«Как нам следует организовать исследования? Когда нам лучше встретиться снова? Что мы должны подготовить к следующему собранию?»

Для иррационалов же постановка цели – это многоступенчатый процесс с различными уровнями согласия. Цели для них всегда возникают вдруг. В то время как большинство иррационалов с готовностью признают, что для достижения успеха цели необходимы те цели, которых они достигают, служат скорее указателями движения, в любой момент могущими подвергнуться переоценке на основе новых сведений. Весьма любопытно, что по успешности своей деятельности иррационалы не сильно отличаются от рационалов: и те и другие способны достигать одних и тех же высот, однако нет ничего более несхожего, чем их методы работы.

Как напоминает нам одна из заповедей типоведения, доведённые до предела достоинства способны обернуться недостатками. В вопросе постановки целей это правило действует со всей определённостью. Как нам кажется, отчасти проблема здесь заключается в том, что многие организации и профессии подвержены склонности к типологическому однообразию. Например, у 60% руководителей можно встретить логическое и рациональное предпочтения: это объективные, решительные и ответственные люди, стремящиеся не упускать из виду главное. Как минимум на 80% деловой мир состоит из интуитивных логиков и сенсорных рационалов, хотя представители руководящего эшелона тяготеют скорее к сенсорно-рациональной, чем к интуитивно-логической группе. Те же, кто более предприимчив и ориентирован на исследовательскую работу, тяготеют, напротив, к интуитивно-логической группе.

Смысл этой проблемы в следующем: мы можем так углубляться в работу по постановке целей, что упустим из вида свои неприоритетные типологические свойства. Результатом этого могут стать слишком примитивные цели, слишком специфические цели или цели, неинтересные представителям других типов среди персонала. Это приводит к равнодушию, уклонению от работы или попросту низкой производительности труда. Так что даже самые лучшие в мире цели могут ничего вам не дать, если в них не будут учитываться индивидуальные различия.

Если вы…

Как подсказывает нам наш опыт, наиболее преуспевают те организации, которые отдают себе отчёт в своих типологических «пробелах» и привлекают к работе по заданию целей представителей всех типов личности. Поэтому, если ваш коллектив состоит по преимуществу из сенсориков, вам будет важно обратиться к проницательности и воодушевленности интуитов, иначе ваши цели рискуют стать чересчур краткосрочными и приземлёнными. Что касается коллектива, в котором доминируют рационалы, то здесь необходим вклад в общее дело иррационалов, и тогда его цели будут учитывать потенциальные изменения рынка и делового мира. И так далее.

И наконец, цели, учитывающие возможности каждого из предпочтений, имеют куда больше шансов быть достигнутыми.

Переходя к такой области, как управление временем, мы оказываемся во владениях рационалов – здесь им нет равных. Начиная ещё с начальной школы, все преимущества достаются тем, кто вовремя сдаёт домашние задания и выполняет контрольные работы и другие задания «по часам». А те, кто опаздывает, независимо от качества своей работы получает лишь наказания. Награда ждёт того, кто сделает что-либо вовремя, а не того, кто сделает хорошо.

В студенческие годы и на работе поощрения за это продолжаются. В старших классах школы лучше всех неизменно успевают рационалы, а хуже всех – неизменно иррационалы. О последних часто говорят: «Очень талантливый ученик (ученица), только работает не в полную силу». Если освоение предмета требует порядка, выполнения домашней работы и сдачи её в срок, то преимущество здесь получают рационалы, в то время как учащиеся-иррационалы преуспевают в тех случаях, когда у них есть выбор и когда их не слишком стесняют. Независимое обучение – это воплощённая мечта иррационала.

Теперь о взрослой жизни: тех, кто умеет управлять своим временем, поощряют авиакомпании, предоставляющие особые скидки за заблаговременный заказ билетов. Банки предлагают более выгодный процент тем, кто умеет эффективно планировать и может поместить свой вклад на длительный период времени. Чем активнее вы планируете своё время и управляете им, тем больше самых разнообразных поощрений вы можете ждать от нашего живущего по часам мира. Учитесь успевать к срокам и быть пунктуальным, и, быть может, вы далеко пойдёте, даже если вы всего лишь посредственность.

Проще говоря, кругом – заговор рационалов. И большинство трудностей управления временем коренится в различиях между рациональным и иррациональным предпочтениями.

Без подобного заговора нельзя себе представить и деловой мир. Независимо от того, вынуждены ли мы всюду успевать в срок или просто работаем на результат, все мы в итоге становимся рабами часов. Этот заговор обрёл такую значительность, что в некоторых психологических теориях время даже объявляется одним из факторов власти. Поэтому те, что хронически опаздывает, обречены иметь постоянные проблемы с вышестоящими. Если вы склонны опаздывать, то ждите синяков и шишек от столкновений с системой.

Наше повышенное, в рациональном стиле, внимание к времени и графикам может обходиться дорого. Вот, например, девиз матёрых рационалов: «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать». Нам постоянно приходится работать с организациями, которые имеют свойство создавать сырые и неэффективные программы в срок, вместо того чтобы опоздать, но получить достаточно времени, чтобы с первого раза сделать все как следует. Сколько раз вы говорили себе: «Если бы у меня было достаточно времени, чтобы сделать все как следует!»? Или: «Если бы я знал, что придётся столько делать, я бы выделил на это больше времени». Словом, не нужно быть бухгалтером, чтобы подсчитать денежные затраты на переделывание работы или на исправление того ущерба, который причинила спешка.

Пара предпочтений «рациональность – иррациональность» лишь отчасти объясняет то, как мы управляем своим рабочим временем: три остальные пары предпочтений не менее важны для этого. Необходимо также помнить, что индивидуальные различия необязательно приводят к более высокой или более низкой производительности, ведь если говорить о проблеме времени, то она связана не столько с результатами, сколько с методами работы. И все же индивидуальные различия способны создавать немало затруднений, вредящих эффективности труда и влетающих в круглые суммы.

Давайте взглянем на то, как представители каждого из восьми предпочтений обращаются со временем и управляют им.

Принимая во внимание то, что сутки содержат ограниченное количество часов (а в рабочем дне их ещё меньше), те, кто эффективно использует своё время, получают преимущества. Пальма первенства здесь принадлежит интровертам. Причина этого, если говорить просто, заключается в том, что на размышление о чем-либо тратится меньше времени, чем на разговоры об этом. Что касается обработки информации для формулирования мыслей и взглядов, то интроверсия – весьма эффективное предпочтение: думать можно всюду, в любое время, и до тех пор, пока вас не отвлекут от этого внешние события. Экстравертам же для того, чтобы собраться с мыслями и сформировать свои мнения, необходимы внешние стимулы и постоянное общение, и они склонны впадать в многословие, повторяя одно и то же исключительно ради ясности. А все это лишает их драгоценных мгновений. Экстраверты не только тратят своё собственное время: вторгаясь в личное пространство окружающих и требуя от них общения (как вербального, так и невербального, в виде кивков и улыбок), они тратят и время интровертов и других экстравертов. Так или иначе, но экстраверты будут требовать того, чтобы вы их выслушивали.

Что такое время?

Экстраверт: «Время – это то, что следует подчинить себе и затем использовать».

Интроверт: «Время – это отвлечённое понятие, свойство внутреннего мира».

Сенсорик: «Время – это настоящий момент: реально существует только настоящее».

Интуит: «Время – это потенциал: всегда найдётся время для какого-нибудь дела».

Логик: «Время – это предмет, ресурс».

Этик: «Время относительно; оно строится вокруг людей».

Рационал: «Время – это то, что следует планировать и контролировать».

Иррационал: «Время можно подгонять под себя и его всегда можно найти».

Однако, когда дело доходит до высказывания мнений и взглядов, положение представителей обоих предпочтений несколько выравнивается. Ведь экстравертам не требуется дополнительного времени для того, чтобы высказаться: они только и делали это, пока думали, начиная с первоначального этапа получения информации и заканчивая окончательными выводами. Интроверты же, мысля с большей эффективностью, общаются куда менее активно. От них вы можете получить лишь «верхушку айсберга» – заключение, без всякого разъяснения того, как интроверт до него дошёл, так что в процессе может потеряться значительное количество полезных сведений.

Поэтому в целях эффективного управления временем как интроверты, так и экстраверты должны будут отслеживать свойства собственного предпочтения и понимать свойства другого: от этого они только выиграют. Например, интровертам следует осознать, что рано или поздно (лучше раньше, чем позже) они должны будут перестать думать и начать говорить. Более того, планируя общение с экстравертами, они должны предусмотреть дополнительное время для экстравертных проявлений своих оппонентов.

От самих экстравертов потребуется обратное. Им также следует осознать, что рано или поздно они должны будут перестать говорить и начать думать. Более того, планируя общение с интровертами, они должны предусмотреть дополнительное время для раздумий и анализа. Здесь пригодится такое простое решение, как пятиминутный перерыв в часовой дискуссии, который даст интровертам возможность собраться с силами. Тогда вторые полчаса общения с интровертами пройдут эффективнее.

Многие проблемы начинаются с того, что мы по-разному воспринимаем время. Для сенсорика минута – это шестьдесят секунд, не больше и не меньше. Для интуита же минута такова, какой он может её представить: это больше нескольких секунд, но куда меньше, чем час. Время для интуитов весьма относительно. Представителям этих предпочтений труднее понимать позиции друг друга. Сенсорики не могут поверить, что можно игнорировать очевидное, в то время как интуиты не верят тому, что только это очевидное и можно иметь в виду. Вот старый как мир диалог сенсорика и интуита: «А мне казалось, ты сказал, что вернёшься через минуту». – «Но я не думал, что ты поймёшь меня буквально».

Эта проблема относительно проста; то же можно сказать и о её решении. Когда потребуется планировать время, представители обоих предпочтений должны приспосабливаться друг к другу. Сенсорики, распределяя время на те или иные дела, должны всегда, когда это возможно, делать для интуитов послабления. Так, «часовое» собрание может длиться сколько угодно, от сорока пяти минут до полутора часов, поскольку «час» – это лишь приблизительное указание. Интуитам же необходимо помнить, что когда сенсорики говорят о временных рамках, то обычно они имеют в виду точные сроки.

Фактически нужно сделать так, чтобы оба восприятия времени были эффективными. В сумме сенсорное и интуитивное предпочтения дают исчерпывающую картину. Но иногда бывает так, что время необходимо понимать точно, хотя такие случаи – настоящее наказание для интуитов. Иногда же оказывается так, что время следует воспринимать приблизительно, увеличивая или уменьшая сроки в зависимости от требований ситуации.

Будучи последовательными в других аспектах своей жизни, логики и этики организуют управление временем соответственно вокруг вещей и людей. Этики организуют время и расставляют в нем приоритеты вокруг тех людей, с которыми им предстоит общаться на протяжении дня. Поэтому, если перед этиком возникает столь неприятная задача, как встреча с человеком, с которым он конфликтует, или вынесение выговора подчинённому, то эта задача неизбежно будет завершать список его дел и может постоянно кочевать от одного дня к другому.

Что касается логиков, то они, напротив, используют своё время, ориентируясь на дела и события, необходимые для успеха в делах данного дня. Несмотря на то, что логики могут не любить неприятные встречи и вынесение выговоров ничуть не меньше этиков, им свойственно помещать подобные дела в число наиболее приоритетных, чтобы поскорее с ними разделаться, после чего день логика будет свободным для выполнения списка оставшихся дел.

Это не означает, впрочем, что этики хронически затягивают работу, в то время как логики всегда делают то, что требуется. Этики чаще склонны находить время, чтобы выслушать жалобы подчинённого, разрешить конфликт, который раздирает персонал, или заняться другими аспектами общения. В то же время логики не меньше этиков склонны откладывать дела в долгий ящик, особенно если речь заходит о похвале за хорошо выполненную работу или о проведении других мероприятий по повышению мотивации. Логик глубоко убеждён, что если каждый вечер четверга весь его отдел ходит в боулинг, этого может быть вполне достаточно для поддержания чувства товарищества. Отчасти, конечно, природа подобных воззрений будет определяться экстраверсией либо интроверсией логика. Однако в основе своей такой подход для них справедлив: на протяжении рабочего дня логики будут неизменно стремиться к той деятельности, которая потребует от них меньше всего личного участия или открытости.

Очень важно помнить, что логики и этики нуждаются друг в друге. Этики нужны логикам для напоминания о том, что процесс труда ничуть не менее важен, чем его результат. Иными словами, если вы отработали день, но по ходу дела игнорировали потребности людей, то ваша общая производительность окажется сомнительной величиной. Но и сами этики нуждаются в логиках, чтобы те не позволяли им чрезмерно глубоко погружаться в пучину повседневного общения. Ведь успешный рабочий день не ограничивается всеобщей гармонией и взаимным расположением – у труда должны быть и результаты.

Как мы уже отмечали, именно управление временем является одним из важных практических критериев менеджмента. Поскольку рационалы стремятся к тому, чтобы контролировать окружающую их обстановку, у них также есть естественная склонность контролировать своё – а заодно и чужое – время. Иррационалы же в силу того, что они хотят понимать окружающую их обстановку, воспринимают время лишь как инструмент этого понимания: для них это просто нечто, что следует осознавать, а не то, в чем можно влиять на окружающих. Для иррационалов само понятие «управление временем» идёт вразрез с их гибкостью и умением приспосабливаться.

Рационал, составив график или план, точно знает, сколько свободного времени у него осталось.

Иррационал же все своё время воспринимает как свободное, если только оно не охвачено планами и графиками.

И опять-таки представители обоих предпочтений нуждаются друг в друге, чтобы продуктивно трудиться и эффективно использовать своё время. Рационалы нуждаются в иррационалах, чтобы не ударяться в чрезмерный ригоризм и самопринуждение, когда дело касается использования времени. Безусловно, рационал подвергает себя риску двинуться в ложном направлении, пусть и работая с удовольствием. В ситуации, когда фактор времени окажется важным, иррационалы могут помогать рационалам быть открытыми к творческим вариантам решений и понимать, что время – это не единственный критерий оценки проделанной работы.

Иррационалы же, в свою очередь, нуждаются в рационалах для того, чтобы их работа оказалась выполненной в реалистичные сроки и чтобы они воздерживались от искушения пересматривать результаты уже выполненной работы. Если предоставить иррационалов самим себе, они могут переделывать даже то, что уже явно сделано, и перекраивать принятые решения, хотя это вредит эффективности работы. Рационалы способны помочь иррационалам понять, что составление списков (которых затем нужно придерживаться) – это необязательно ограничивающая и сковывающая мера.

«Я же тебе говорила!»

Мы всегда были сторонниками теории о том, что каждый из нас использует опыт своей жизни для развития своих предпочтений. Таким образом, рационалы планируют свою жизнь, и они этому рады, поскольку их жизнь разворачивается так, что её можно планировать. Иррационалы же, напротив, привыкают жить одним днём, и они этому рады, поскольку так они остаются открытыми для неожиданностей, которые несёт новый день.

Несколько лет назад, в День благодарения, мы спорили о том, как провести праздник. Мы получили пару приглашений, и рационал Отто решил внести в наши планы ясность, приняв одно из них и отказавшись от другого. Иррационал Дженет ещё не определилась с выбором и поэтому упросила Отто повременить с окончательным решением. Чем меньше времени оставалось до праздника, тем напряжённее становилась обстановка.

Накануне Дня благодарения у нас зазвонил телефон: нам сообщили, что отец Дженет серьёзно заболел. Нам пришлось бросить все дела и отправиться в Мичиган, а поскольку мы так ни на что и не решились, то смогли быстро сняться с места и уже через несколько часов были в пути.

По дороге Дженет сказала: «Видишь, как хорошо, что мы не приняли ни одного приглашения, поскольку иначе нам пришлось бы перезванивать и отказываться. Это непременно бы все усложнило».

На что Отто ответил: «Звучит довольно просто. Передай мне, пожалуйста, маалокс.»

Несмотря на то, что откладывание дел – весьма распространённый недуг, эта проблема не всегда коренится в управлении временем. Иногда оно объясняется тем, что люди берут на себя слишком много, а иногда – тем, что они не доводят ничего до конца, пренебрегая в процессе другими важными вопросами. Вот случай школьного учителя Айрин, INFP; она настолько погрузилась в заботы обо всех вокруг, что полностью забывала о том, что нужно было сделать для себя самой в ходе рабочего дня в школе. На первом месте у неё всегда оказывалось что-то, кроме неё самой: любые собственные дела, от обеда до составления планов уроков, выполнялось «по остаточному принципу». (Впрочем, выражение «план урока» казалось Айрин бессмыслицей: она верила, что обучение должно быть спонтанным, а не запланированным.) В результате здоровье самой Айрин было далеко не самым крепким, и выходило так, что начальство постоянно ругало и упрекало её за постоянное и неуклонное пренебрежение к бумажной работе: планам уроков, оценке успеваемости, организации контрольных работ и выставлению оценок.

Любопытно отметить, что ученики Айрин любили её, и это побуждало её уделять их потребностям ещё больше внимания. Благодаря таким своим предпочтениям, как интуиция и иррациональность, Айрин без конца переходила от одних новых перспектив к другим, развивая то одну, то другую яркую теорию или идею. Айрин могла приостановить обсуждение темы, чтобы помочь в работе кому-то из учеников, пропустить обед ради подтягивания отстающих или остаться на работе допоздна, выслушивая жалобы учеников по поводу личных проблем. Все это неизменно заставляло её практически полностью пренебрегать своим личным временем.

К тому моменту, когда Айрин обратилась к нам, она явно злоупотребляла самокритикой и уже готова была признать себя неудачницей. Её работодатель – администрация школы – укрепила её в негативном мнении относительно самой себя, а члены семьи Айрин считали, что она ими пренебрегает. По мере того как мы стали с ней работать, стало очевидно, что Айрин как интроверту необходимо заставлять себя хотя бы изредка оставаться наедине с собой. Это дало бы ей возможность прочитать или подготовить необходимые материалы или просто заняться своей личной жизнью. Очень медленно продвигаясь вперёд, мы подтолкнули её к тому, чтобы закончить – то есть довести до конца – хотя бы некоторые из откладываемых ею дел. (Айрин знала, что нуждается в помощи, хотя все её занятия ей нравились. Она имела склонность бросаться в работу очертя голову и делать все дела сразу. Разумеется, это приводило лишь к тому, что ни одно из них она не доводила до конца, что только усиливало её стресс.) Мы начали с одного из её дел, которым Айрин занималась до тех пор, пока у неё возникло впечатление того, что она завершила его, уложившись в заданные сроки. Было решено, что Айрин закончит чтение книги, которую она начала неделю назад, а затем приступит к составлению планов уроков на следующие две недели.

По мере того как Айрин довела до конца всего несколько дел, она осознала, что ей необходимо умерить свой пыл и заканчивать начатое дело, прежде чем браться за следующее.

Успех породил успех, поскольку Айрин наконец-то почувствовала всю притягательность доведения дел до конца. Она до сих пор испытывала сильную потребность заниматься «чрезвычайными происшествиями», происходившими вокруг, но одновременно ей открылось, что подобные происшествия будут случаться всегда. Можно сказать, что Айрин усвоила следующее: она сможет эффективнее помогать окружающим, если будет отдавать должное своим личным потребностям. У нас не было никаких намерений превратить Айрин из иррационала в рационала: мы просто хотели, чтобы в ней укоренилась потребность вносить ясность и законченность в определённые аспекты своей жизни.

Вот ещё один случай, героем которого стал Артур, обязательный ESTJ, чьё навязчивое, властное поведение вкупе со склонностью контролировать всех и вся раздражало всех вокруг, да и его категоричность многих выводила из себя. Все незапланированное или спонтанное, происходившее вокруг, вызывало шквальный огонь со стороны Артура. «Я не терплю сюрпризов» – таким был девиз Артура, и он яростно отстаивал его перед всяким, кто осмеливался внести сумятицу в его аккуратно распланированный день. Для каждого плана у него был запасной план (и для некоторых из этих последних тоже). Когда же окружающие оценивали подобный образ жизни критическими насмешками, Артур ещё больше преисполнялся решимости доказать окружающим всю пагубность их странных оценок. Положение ещё более усложнялось, поскольку по всем стандартам менеджмента Артур был Мистер Успех: в компании в нем видели лидера и продвигали его на более высокие и ответственные должности.

Трудная задача

«Трудные задачи мы решаем быстро, невозможные – чуть дольше».

((Подход к менеджменту иррационалов.))

Когда мы только познакомились с Артуром, то попытались вразумить его при помощи юмора: «Действительно ли все это будет важно для вас на протяжении следующих десяти лет?» Артур, что удивительно, и не думал смеяться, и мы заключили, что ему больше поможет более строгий и методичный подход к спокойному образу жизни. Таким категорично настроенным людям, как Артур, часто бывает необходимо оказаться на грани развода, пережит инфаркт или тяжёлый несчастный случай, или испытать иное физическое или психологическое потрясение, чтобы понять, что такая маниакальная обязательность крайне губительна для них.

К счастью, Артур принял типоведение и благодаря ему смог понять, до каких крайностей дошёл его стиль жизни. Мы попросили его внести в своё расписание немного времени для отдыха, а заодно добавить туда такие занятия, как прослушивание музыки и другие спокойные занятия, не требующие ни ответственности, ни отчёта. Это позволило Артуру немного расслабиться и вместе с тем не отступаться от своих планов. Как и в случае с Айрин, мы начали с простых мер, продвигаясь шаг за шагом, так что Артуру понравилось расслабляться, и иногда график его дел даже отходил на второй план по сравнению с этим мимолётным ощущением. Целый ряд мероприятий, от запланированных упражнений на глубокое дыхание и расслабление до успокаивающих процедур, воздействующих на различные органы чувств, оказывал все более благотворное влияние на Артура, так что в результате его образ жизни стал менее жёстким.

Опять-таки, мы не задавались целью превратить Артура в иррационала – да это и не было нам по силам: мы лишь хотели, чтобы он стал чуть менее жёстким, и с помощью планирования этого удалось достичь лучше всего.

Склонность к проволочкам в работе не миновала ни один из типов личности. Однако проблемы, негативно сказывающиеся на работе, все же зависят от предпочтений: представители каждого типа имеют в этой области свои собственные «болевые точки».

Можно утверждать, что каждый из нас медлит там, где дело связано с его неприоритетными типологическими качествами. Например, экстраверты откладывают «на завтра» все, что требует созерцания и размышления. Дело не в том, что они противники размышлений – просто они предпочли бы поступить как-то иначе (например, поговорить о том, что им нужно посидеть в тишине и все обдумать). Что касается интровертов, то они могут долго медлить с ответами на телефонные звонки, неохотно посещать различные коллективные мероприятия, и опаздывать на собрания, если все это кажется им бесплодным и излишним. (А своё время они могут тратить на размышления о том, что они скажут тем или иным людям, когда наконец-то соберутся им позвонить.)

Теперь поговорим об оставшихся шести предпочтениях:

– Сенсорики откладывают в долгий ящик планирование на будущее и разработку концепций и теорий: они предпочти бы оплатить счёт, ввести куда-либо срочно требующиеся данные или заняться аналогичной практически полезной работой.

– Интуиты долго медлят со всем, что отдаёт практицизмом и актуальностью: им куда больше по душе воображать себе, как будет выглядеть проект, когда они его закончат, рассуждать о том, что произойдёт завтра, или разработать новую систему для увеличения производительности.

– Логикам несвойственно ставить на первый план все те аспекты работы, где фигурируют «чувства»: им не по душе разбираться с личными трениями или проблемами. Им куда ближе работа на компьютере, разговор о новой маркетинговой программе или аналитическая работа.

– Этики медлят в том случае, если от них требуется прямой, непосредственный подход к проблемам в офисе, например, если нужно покритиковать чью-либо работу или сообщить неприятные известия. Их куда больше устроила бы деятельность по укреплению корпоративного духа, обеспечению остальных всем необходимым для работы, либо делать что-то ещё для улучшения атмосферы внутри рабочего коллектива.

– Рационалы оставляют «на потом» расслабляющие процедуры или все другие занятия, если они мешают довести работу до конца. Им куда проще оставаться в рамках своего графика, навести где-нибудь порядок или сделать ещё что-нибудь и тем самым вычеркнуть пару дел из своего списка дел.

– Иррационалы откладывают все дела, требующие от них организации: им больше по душе рассматривать варианты, исследовать альтернативные способы выполнения работы и вообще делать все, что освежает рутинные методы труда.

Важно понять также следующее: проволочки в работе не объясняются одной только ленью. Они связаны с тем, что мы избегаем всего, что даётся нам с трудом. Одно только понимание этого факта позволяет нам умерить критику в отношении тех, кто радостно бросается к одним делам, но бесконечно оттягивает выполнение других.

Когда на поверхность всплывают факторы, связанные со временем, возникает вопрос: нужно ли вам контролировать время или, напротив, приспосабливаться к его требованиям? Решение одного только этого вопроса определит то, чем закончится для вас ситуация – стрессом или новыми возможностями. Предположим, вы вот-вот пропустите важное собрание или в лучшем случае явитесь на него с опозданием: вы застряли в пробке, дожидаетесь в аэропорту отложенного рейса или пытаетесь справиться с экстренной семейной проблемой. Если вы рационал, то опоздание на подобное собрание способно практически парализовать вашу способность конструктивно разрешить возникшую проблему. Ведь рационалам не так-то просто находить альтернативы; они нередко сердиты на окружающих и склонны утрачивать общую перспективу, если оказываются в самом пекле напряжённой ситуации. Короче говоря, рационалам не слишком удаётся управлять с независящими от них обстоятельствами.

Если вы будете знать подобное за собой, то заметив, как назревает очередная проблема со временем, вы лучше подготовитесь к необходимому изменению как складывающейся ситуации, так и своей программы действий. Так, вы сможете воспользоваться другим транспортным средством, выйти через другой выход или перенести собрание. Возможно, самым полезным в подобной ситуации будет простое осознание того, что вам не потребуется проводить собрание и что в течение следующего месяца будет совершенно неважно, состоялось оно или нет.

Теперь давайте рассмотрим случай с опозданием на собрание с позиции иррационала. Поняв, что на собрание вы попасть не сможете, вы отреагируете на это одним из множества возможных способов. В самом крайнем случае вы скажете: «Слава богу, я все равно не подготовился к этому собранию. Я лучше останусь здесь и благодаря возникшему „окну“ посмотрю что-нибудь по кабельному каналу». Более того, вы можете даже не утруждать себя сообщением о том, что у вас изменились планы, считая, что если вы опаздываете, то собрание все равно не состоится. Безусловно, это демонстрирует всю степень приспособляемости, заложенную в иррационалах, несмотря на то, что она не всегда употребляется для пользы дела. Однако если вы знаете о том, что умеете приспосабливаться к обстоятельствам, то сможете справляться с неприятностями куда более эффективно. Например, один телефонный звонок может решить, действительно ли состоится ваше собрание, будет ли оно отложено или же вы сможете поучаствовать в нем по телефону. Нужно всего-навсего внести в этот вопрос ясность, и все участники события будут знать, что им делать, и останутся удовлетворены, поскольку смогут избежать бездействия.

Пространство для манёвра

Вот одно средство, облегчающее гибкость действий, которое мы отыскали в помощь рационалам. Поскольку рационалы часто планируют все (включая и свободное время) слишком плотно, у них практически не остаётся «пространства для манёвра» в рамках их распорядков. Например, рационал вставит в свои планы чтение в свободное время, затем отведёт немного времени на то, чтобы вздремнуть, после чего перейдёт к следующему занятию. Мы знаем рационалов, которые могут с головой погрузиться в интересное чтение, но затем отложить книгу лишь потому, что их расписание велит им прерваться.

Если же оставить между включаемыми в планы занятиями небольшие промежутки свободного времени, это позволит рационалу продлить то или иное занятие в соответствии с его желаниями или потребностями. Подобное пространство для манёвра освежает расписание и делает его удобнее, но воспитывает куда более гибкие представления о планировании, если посмотреть на это в более широкой перспективе. В конечном итоге подобная тактика будет способствовать снижению стресса, поскольку она позволяет человеку контролировать своё расписание.

Приведём здесь ещё один случай – из жизни фермера, который был явным иррационалом. В планах на день у него стояла покраска забора. Когда фермер отправился в сарай, где у него была краска, то по пути заметил, что у косилки на тракторе затупились лезвия. Он снимает лезвия и кладёт их на верстак, и здесь выясняется, что его шкаф с инструментами для заточки необходимо вычистить и привести в порядок. Первый же инструмент, который фермер достаёт из шкафа, напоминает ему о том, что он должен позвонить в скобяную лавку, где он заказал к нему дополнительное приспособление. Позвонив в скобяную лавку, он узнает, что его заказ выполнен, так что он уезжает в город, чтобы его забрать. В городе он встречает старого друга, и они решают выпить по чашке кофе. И так далее. Не успел фермер опомниться, как наступило время ужинать и ложиться спать, хотя к забору – не говоря уже о косилке и шкафе с инструментами – он так и не прикоснулся. Фермер начал много дел, но не закончил ни одного – вот классическая для иррационалов проблема с управлением временем.

Поэтому, если иррационал научится эффективнее контролировать своё время, и перестанет с такой готовностью ко всему приспосабливаться, и если рационал научится лучше адаптироваться к обстоятельствам, не контролируя все до мелочей, они оба смогут распорядиться своими возможностями и временем более эффективно.

Итак, нетрудно убедиться в том, что управление временем посредством типоведения – сравнительно простое дело, поскольку, как мы уже отмечали выше, в этом вопросе многое решает пара предпочтений «рациональность – иррациональность». В конечном итоге именно рациональным или иррациональным предпочтением определяется то, как мы решим большинство проблем с графиками, своевременностью, а также со сроками и эффективностью работы. (Хотя и другие предпочтения влияют на наше отношение ко времени – например, скрупулёзная точность сенсориков разительно отличается от относительности понятия времени у интуитов.)

Вот три важнейших момента, которые в этой связи следует запомнить:

– Мы откладываем те дела, которые связаны с нашими неприоритетными типологическими свойствами. Если кто-то никак не может взяться за работу, которую необходимо выполнить, подумайте о том, чтобы оказать ему помощь или дополнительную поддержку.

– Следует усвоить, что каждый из нас испытывает естественную потребность либо контролировать своё время, либо приспосабливаться к его течению. Многие трудности с управлением времени могут быть решены, если типы личности, склонные к адаптации, будут несколько чаще контролировать своё время, а те типы личности, которые склонны к контролю времени – несколько чаще приспосабливаться к его ходу.

– Не пытайтесь никого изменить. Тот, кто привык приспосабливаться, никогда не обретёт склонность к контролю над временем, и наоборот. Однако будет полезно научиться несколько изменить свой подход ко времени. Если кто-либо проявляет стремление к этому, поддержите его, а если этого не происходит – уважайте его индивидуальность.

Когда перед нами встаёт такая проблема, как подбор и увольнение сотрудников, мы обычно занимаем противоречивую позицию. Хотя мы и признаем, что «разнообразие является солью жизни», особенно в деле подбора персонала, на самом же деле наши действия говорят скорее о том, что мы собираем коллектив по своему образу и подобию. В чем же причина этого? В совершенно естественном факте: на работе, за развлечениями и даже в церкви нам проще и легче иметь дело с людьми, напоминающими нас самих.

Можно с уверенностью сказать, что независимо от того, кто отвечает за набор сотрудников – отдельные структуры организации или её единая кадровая служба, – набранный персонал в большинстве своём неизменно обнаруживает типологическое сходство с вышестоящими сотрудниками компании. И чаще всего оказывается, что эти вышестоящие сотрудники обладают одними и теми же предпочтениями – логикой (объективные решения) и рациональностью (методичность, структура, порядок). И дело не в том, что обладатели остальных предпочтений некомпетентны: поскольку в тех системах, где во главу угла ставятся прибыль и производительность, преимущество отходит именно к логикам-рационалам. Представители же остальных типов, насколько бы квалифицированными они ни были, обречены преждевременно уходить из своих организаций.

Приведём несколько фактов:

– Согласно данным «Отто Крегер Ассошиэйтс», а также ряда американских и японских организаций по работе с кадрами, 60% руководителей во всем мире принадлежат к логико-рациональным типам.

– Согласно нашей информации, деловой мир на 80% образован представителями интуитивно-логических и сенсорно-рациональных типов. Вместе с тем в сумме представители этих типов составляют лишь 50% населения. Поднимаясь на все более высокие уровни организаций, вы будете встречать все больший процент обладателей этих предпочтений. Нам встречались структуры, в которых представители высших эшелонов руководства на 90% состояли из интуитивных логиков и сенсорных рационалов.

Впрочем, из этого не следует делать вывод, будто представители других типов – например, интуитивные этики – не смогут добиться успехов на поприще менеджмента: они их добиваются. Более того, среди руководителей крупных корпораций и государственных структур можно найти представителей всех шестнадцати типов. И вместе с тем подавляющее большинство руководящих работников укладывается в вышеприведённую статистику. Но мы твёрдо убеждены в том, что в будущем в целях преуспевания компании будут вынуждены повышать в должности все большее количество этиков и иррационалов.

Нынешняя типологическая однородность имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительный её аспект заключается в том, что когда с типологической точки зрения сотрудники похожи друг на друга, они могут работать с весьма высокой производительностью. Минус же этой ситуации заключается в том, что когда между представителями схожих типов возникают разногласия, их причина нередко оказывается неясной и трудноопределимой, что часто ведёт к массе неуместных обвинений. Все дело в том, что когда вы сердитесь, гнев служит или проекцией вашей личной проблемы, или той области, которую вы недостаточно контролируете. И в том и в другом случае вам будет трудно сосредоточиться на истинной причине своего гнева, а в коллективе похожих на вас людей, которые будут поголовно рассержены тем же, что и вы, ваше смятение рискует лишь разрастись.

Вот один пример: в офисе работает очень много логиков-рационалов, и все они видят жизнь в черно-белом свете и делят все только на хорошее и плохое. Когда между двумя логиками-рационалами разгорается несогласие по поводу того, что одному из них кажется белым, а другому – чёрным, для разрешения этого конфликта у них будет не так много вариантов: или воспользоваться преимуществами своей должности, или кричать друг на друга ещё громче, или становиться все более и более упрямыми. Иногда источник разногласия теряется во мраке, так что неясно, что породило конфликт: то ли стороны не сошлись во мнениях по конкретной проблеме, то ли это они так реагируют на то, что видят себя друг в друге. Часто это бывает трудно установить, но в результате от этого страдает производительность.

Теперь сравните эту рабочую обстановку с другой, где различные типы представлены шире. Как показывают исследования, разнообразие стимулирует творческий потенциал. Чем выше типологическая неоднородность работающего над проблемой персонала, тем лучше окажется исходный продукт, если будут соблюдены два условия. Первое заключается в том, что сотрудники уважают и признают индивидуальные различия друг друга и опираются на них, а второе – в том, что между ними установится открытое общение. Разумеется, когда имеется множество противоречащих друг другу точек зрения, работа над проектом может потребовать более длительного времени, однако в итоге куда больше людей будет дорожить результатами работы (поскольку больше людей имело возможность влиять на них) и гордиться своим трудом.

В тот или иной момент большинство менеджеров сталкиваются со следующим упражнением по подготовке руководителей: представьте себе, что в результате аварии вы оказались в открытом море, в пустыне или на луне. Все, что у вас при себе есть – это несколько своеобразных предметов, от ящика водки и зеркальца до куска сыра. Вам даётся такое задание: расположить эти предметы по степени их важности для вашего выживания.

В этом упражнении каждый менеджер должен составить свой собственный порядок этих предметов. Затем из них составляются группы, участники которых должны прийти к согласию относительно того, в каком порядке расположить все эти предметы. Подобный процесс воспроизводит реальную ситуацию принятия коллективом решения, когда вы приходите на собрание с несколькими идеями, имея немного знаний по вопросу и обладая определёнными реакциями на тех людей, с которыми вам приходится участвовать в принятии коллективных решений.

Итоговый балл в этом упражнении обычно начисляется по какому-либо «специальному» критерию. Нередко участники таких групп обладают самыми разными навыками: там может оказаться и бывший морской пехотинец, обученный выживанию в пустыне, и бухгалтер, который ни разу не ночевал под открытым небом, однако необходимо уважать эти индивидуальные различия и открыто обсуждать их, чтобы тем самым найти ответ, максимально близкий к «правильному».

Мы не раз предлагали людям подобные упражнения с типологическим подтекстом и неизменно получали похожие результаты. Например, группа с преобладанием рационалов чаще всего давала самые быстрые ответы, но приходила к ним простым большинством голосом, тем самым не оставляя места для альтернатив. Решения у них сводились к следующей процедуре: «Пятеро – „за“, четверо – „против“, значит, предложение принимается». И неважно, что у тех четверых были хорошие идеи, с которыми они активно выступали: стремление рационалов загонять все в жёсткие рамки исключает разнообразие альтернатив. Рационалам возражали: «Вы приняли жёсткое решение – по правилу большинства». В результате почти половина группы испытала разочарование, и в будущем этим людям уже не так хотелось выступать со своими предложениями.

Дела идут своим чередом

Несмотря на то, что в типоведении применительно к подбору персонала существуют такие принципы, как «внимание к противоположностям» и «уважение различий», даже сторонникам типоведения куда проще следовать им на словах, чем на деле. Приведём пример из деятельности одной компании из Вашингтона, консультирующей по кадровым вопросам. Не так давно одна именитая компания, вот уже несколько десятилетий назад взявшая на вооружение типоведение, решила заменить одну высокопоставленную тридцатилетнюю сотрудницу, которой предоставили полную свободу и право окончательного решения в вопросе подбора себе замены.

Она решила не прибегать к помощи Индикатора типов Майерс-Бриггс и прочих подобных средств, предпочтя положиться исключительно на свои инстинкты. Когда она нашла новую кандидатуру, мы предложили этому человеку пройти Индикатор типов Майерс-Бриггс, и как это ни удивительно, его тип совпал с типом пригласившей его сотрудницы.

Оба они были удивлены этим открытием, поскольку им казалось, что они разительно отличаются друг от друга. Но мы не были удивлены, зная, что в глубине души каждый из нас тяготеет к людям, с которыми у него больше сходств, чем различий.

В группе, где преобладали иррационалы, проблема была обратной. В этой группе выдвигали такое количество предложений, что в отпущенное время её участникам так и не удалось прийти к согласию. Участвовавшие в этой группе рационалы были разочарованы этим, и вся группа в целом с заданием в итоге не справилась.

Экстраверты, интроверты и представители остальных шести предпочтений тяготеют к своим характерным стилям участия в процессе принятия решений. Таким образом, когда в какой-либо организации (или каком-либо процессе) на первый план выходят всего одно-два предпочтения, это неизбежно сужает кругозор участников ситуации. Это ограничивает их творческий потенциал, а различные варианты решений могут быть подавлены в зародыше.

Из всего сказанного, впрочем, не следует, что любая типологически однородная организация обречена на провал. Существует множество примеров в высшей степени преуспевающих компаний, руководители которых напоминали типологические копии друг друга. Дело в том, что главную роль здесь играет осознание типических свойств. Зная о том, представители каких типов сосредоточены в различных отделах компании, вы будете осведомлены о её сильных сторонах. Это, в свою очередь, подскажет вам, где находятся слабые звенья вашей структуры – те её части, где творческое мышление и производительность не на высоте. Поэтому типоведение может стать ценным средством для уравновешивания достоинств и недостатков организации.

В грядущие годы важность подобного средства должна вырасти ещё больше. Кадры делового мира без устали пополняются людьми, разительно непохожими по своему происхождению, образу жизни и ценностям: это неженатые и незамужние, женатые и разведённые, овдовевшие и гомосексуалисты, молодые и старые, носители языка и те, кто учил его заново; выпускники средних школ и обладатели нескольких университетских дипломов, и так далее. И несмотря на то, что подобное разнообразие в какой-то степени существовало всегда, оно стремительно превращается из исключительной ситуации в норму жизни.

Вместе с этим разнообразием перед нами почти на каждом шагу открываются новые перспективы. Не все из нас придерживаются одного и того же мнения о пунктуальности. Кроме того, различия в представлениях о стилях работы будут возрастать. Например, родитель-одиночка под «полной занятостью» будет иметь в виду отнюдь не то же самое, что человек, состоящий в браке и имеющий детей. А работник в возрасте шестидесяти лет будет относиться к напряжённому графику деловых поездок иначе, чем тридцатилетний сотрудник.

Все эти факторы будут особенно воздействовать на сотрудников кадровых служб, которые тяготеют к типу ISTJ. Как мы уже говорили, ISTJ являют собой доминирующий в корпоративном сообществе тип; у представителей этого типа имеется ряд своих типологических достоинств и недостатков. Среди достоинств представителей этого типа можно назвать способность объективно и беспристрастно разбираться в каверзных проблемах сотрудников (они должны уметь это делать, поскольку если подобные проблемы останутся нерешёнными, деятельность персонала вскоре будет парализована). Будучи интровертами, представители этого типа обеспечивают высокую конфиденциальность обращений, что безусловно является плюсом в кадровой работе.

Бич экстравертов

Иногда люди поднимаются в своей иерархии до таких высот, до которых им, вероятно, не следовало бы подниматься. Вот случай с одним нашим знакомым интровертом: он «пересидел» своих коллег и стал возглавлять отдел по связям с общественностью в одной компании с многомиллиардным оборотом. Достигнув этого положения, он принял руководство над коллективом из двенадцати профессионалов-экстравертов, ответственных за осуществление общественных связей компании.

Проблема состояла в следующем: эти двенадцать экстравертов под началом интроверта трудились так же усердно, как и обычно, однако признания своих заслуг они практически не слышали (как вы помните, похвал для экстраверта никогда не бывает много). И дело было не в том, что этот интроверт был недоволен их работой: просто он никогда не выражал своей удовлетворённости ей.

Но если эти достоинства развить до предела, они обернутся недостатками. ISTJ нередко характеризуются сослуживцами как безразличные и жёсткие люди, преданные своим обязанностям до педантизма. Может показаться, что они нетерпимы и неуступчивы, когда требуется пойти навстречу персоналу (это объясняется рациональностью данного типа). Беспристрастное отношение к явлениям жизни может отражаться в том, как они преподносят персоналу вести об увольнении и других переменах, что может оказать деморализующее влияние на работников компании.

Не приходится сомневаться в том, что в организации, достигшей типологического равновесия, дела будут идти превосходно. И едва ли что-то может проиллюстрировать это утверждение лучше, чем пример отделения по работе с клиентами одного крупного банка с филиалами во всем мире и центром в Нью-Йорке.

Этот банк вышел на нас по не вполне деловому поводу: главный заместитель президента этого отделения прочитал о нас в журнале «Fortune». Примерно в то же самое время в этом отделении планировалось провести ежегодные три дня отдыха, которыми по традиции награждались все девяносто сотрудников отделения за выдающиеся профессиональные достижения. И тогда главный заместитель решила, что мы должны стать в программе этого события основным номером.

В ходе подготовки к нашему однодневному семинару все ознакомились с Индикатором типов Майерс-Бриггс, углубившись тем самым в изучение самих себя, а также взаимных сходств и отличий. К вечеру участники семинара решили сделать типологическую схему своей организации, впечатав туда имя каждого из них, чтобы затем распространить её по всему отделению. Эту схему (правда, без имён сотрудников) мы приводим ниже.

Примечание: пустые прямоугольники соответствуют должностям, которые на момент составления схемы оказались вакантными.

В этом коллективе нас поразило следующее: несмотря на то, что в целом схема оказалось совершенно типичной для банка (то есть с преобладанием логиков-рационалов), в глаза бросились несколько достойных упоминания исключений. Во-первых, возглавлял отделение ENFJ, а этот тип никак нельзя назвать характерным для племени руководителей, которых обычно считают педантичными и дотошными любителями точности. Его заместителем была женщина – ENTP – опять-таки представитель типа, который нечасто встретишь среди помощников руководителей, которым в работе требуется высокая точность. Более того, среди начальников отделов наблюдалось куда большее разнообразие, чем обычно встречается на таком уровне: в частности, там был ещё один ENFJ и ESTP, хотя в этой компании по традиции доминировали логико-рациональные типы.

Отметим, в частности, отдел операций по закладным: его возглавлял ESTP – иррационал, тогда как в штате отдела преобладали рационалы. В ходе семинара его подчинённые высказывали в адрес начальника упрёки такого рода: когда нужны его распоряжения, его никогда не оказывается на месте. Его спонтанный стиль руководства был предметом досады всех сотрудников, за исключением двух иррационалов, которые считали, что эти методы (знакомые им самим) вносят в работу живую струю. Постепенно участники семинара проникались своими индивидуальными различиями и учились уважать их; одновременно выяснилось, что начальник отдела закладных склонён был ждать от своих подчинённых более самостоятельных действий, и контролировать каждый их шаг ему не хотелось. И когда его подчинённые узнали новые «правила игры», то, как это свойственно рационалам, почувствовали себя свободнее.

Итак, обстановка, едва не окрасившаяся враждебностью и разочарованием, к концу дня стала вполне раскрепощённой и доверительной.

Эта типологическая схема отделения банка приносила пользу ещё долгое время после того, как завершились три дня отдыха. Поскольку не все сотрудники этого отделения работали не в одном здании (более того, некоторые из них находились в других концах страны), некоторые из них пользовались этой схемой для облегчения общения с коллегами – даже когда общались с ними по телефону и факсу. Так что когда ENTJ слышал по телефону от INTJ: «Я вас понял, сообщите, когда вы хотите это сделать», он, будучи экстравертом, понимал, что беседа окончена и можно класть трубку. Если бы он не разбирался в типоведении, то вполне мог впасть в типичную для экстравертов ошибку «злоупотребления словами» (сказать один раз необходимо, повторить дважды – очень полезно, а три повторения гарантируют результат) – а интроверт уже давно бы перестал его слушать.

Прервитесь, посмотрите и послушайте

Как мы уже говорили, экстраверты склонны нарушать молчание своим многословием. И хотя подобная тактика может сослужить хорошую службу на званом обеде или на свидании, она вовсе не гарантирует положительного результата в ходе собеседования для приёма на работу. Один наш клиент, ESTJ, рассказал нам, как отправился на такое собеседование – там ему предстояло встретиться с главным управляющим – интровертом. Этот человек слушал его, пока наш ESTJ разглагольствовал. Если возникала случайная пауза и управляющий не успевал её заполнить, наш экстраверт снова возвращался к своей «специальности» – неумолчному разговору. В самом разгаре собеседования он вспомнил свои уроки типоведения, осознав: «Я только и делаю, что говорю, не давая этому человеку возможности подумать или отреагировать. Кажется, я упускаю свой шанс».

Тогда он смолк; тем самым он как бы сказал проводившему собеседование управляющему: «Вы можете подумать о том, что я сказал». Ситуация немедленно изменилась, и экстраверт получил должность.

Кроме того, мы хотели бы заметить, что подобная атмосфера в коллективе, а равно и типологическое равновесие, возникли не благодаря какому-нибудь дальновидному гению из отдела кадров. Все получилось в основном благодаря счастливой случайности. Глава отделения банка, ENFJ, получил это место, поскольку был другом генерального директора банка. Он, в свою очередь, привёл с собой начальников отделов со своей прежней работы. Так на высоком уровне организации оказались представители широкого спектра типов.

Азбука жизни

Профессионалы из кадровых служб сообщают нам, что все большее количество соискателей вакансий добавляет к своим академическим и профессиональным титулам дополнительные четыре буквы: «Джон Смит, MBA, CLU, INTJ (специалист по менеджменту и администрированию, Калифорнийский лютеранский университет, ENTJ). То есть можно заметить, что четырехбуквенный код становится условием для соискания работы, поступления в университеты, а также для составления частных объявлений о знакомствах.

Мы не можем не отметить также, что этот типологически разномастный коллектив вовсе не напоминал сборище бездельников. Более того, именно благодаря этому отделению доходы банка каждый год прирастали. Персонал отделения числился в любимцах руководства, этих людей уважали и поощряли – чего стоили хотя бы эти три дня отдыха в роскошной обстановке.

Таким образом, этот успешно работающий коллектив опровергает укоренившийся стереотип о типологическом облике банковского коллектива (а банковский мир по преимуществу типологически однообразен). И это служит доводом в пользу типологического разнообразия. Если бы подбор кадров был обставлен стандартными кадровыми процедурами (найм сотрудников за пределами организации и продвижение из низов организации), скорее всего и в этом отделении банка преобладали бы сенсорно-логические рационалы. А столь однородные коллективы, как уже неоднократно отмечалось, могут терпеть крах из-за своих кажущихся успехов, не располагая средствами для работы в изменяющихся условиях и чрезвычайных ситуациях. Помните вторую заповедь типоведения: «Будучи чрезмерно развито, достоинство превращается в недостаток».

Конечно, разнообразие типов не решает всех проблем. В конце концов это отделение банка было типологически разнообразным задолго до того, как мы стали работать с ним. Что же касается превращения потенциально опасного фактора в полезный, то это можно объяснить тем осознанием разнообразия, которое возникло благодаря типоведению.

Из всего этого легко можно заключить, что в идеале любая организация должна включать в себя шестнадцать человек, каждый из которых представляет свой тип личности. Однако такой состав необязательно окажется эффективным – более того, скорее всего он повредит производительности. Это объясняется такой трудностью, как практически полное отсутствие согласия по большинству вопросов, что сделает развитие почти невозможным. Здесь мы своеобразно перефразировали вторую заповедь типоведения: «Чрезмерное типологическое разнообразие также превращается в недостаток».

Гораздо важнее будет подобрать в коллективе нужные типы личности и обеспечить их общение и взаимодействие. Независимо от того, насколько мы похожи или не похожи друг на друга, мы сможем выйти практически из любых трудностей, если найдём общий язык, который послужит нам основанием для взаимопонимания.

Хотя мы твёрдо верим в типоведение и пользуемся его достижениями в личной жизни и на работе, мы не устаём повторять, что опасно подбирать сотрудников исключительно на основе их четырехбуквенного кода. В частности, это объясняется тем, что Индикатор типов Майерс-Бриггс не предназначен для определения навыков и способностей человека: он выявляет лишь личные предпочтения. Так что сотрудник кадровой службы, знакомый с типоведением, поступит очень правильно, если не станет приглашать на работу, например, ENFP лишь потому, что этот тип оптимален для данной должности. Несмотря на то, что в теории он действительно оптимален, может оказаться так, что на эту же должность обратится ISTJ, который благодаря ряду факторов, выходящих за рамки типоведения, идеально справится с работой.

Однако из всего этого не следует, что кадровая служба компании должна пренебрегать таким средством, как типоведение. Если она решит использовать для подбора персонала один или несколько психологических инструментов, то безусловно, в их число должен быть включён Индикатор типов Майерс-Бриггс. Однако этот последний по большей части предназначен для подкрепления результатов других тестов и проверок. Типоведческая литература неизменно подчёркивает, что любой из шестнадцати типов личности содержит в себе потенциал для преуспевания на любой должности. Представителям некоторых типов лишь придётся упорнее трудиться на тех или иных должностях, но в конечном счёте и они могут работать ничуть не менее эффективно, чем все остальные. (Ещё Изабель Бриггс-Майерс предостерегала от характеристик вроде «Вы ISTJ, поэтому вам никогда не стать священником» и иных подобных ограничений.)

Итак, в решении кадровых проблем руководствуйтесь следующим правилом: вы приглашаете на работу живого человека, а не представителя типа.

Итак, все вышесказанное приводит к такому выводу: перед вами открывается огромный выбор и вы можете подбирать самый разнообразный с типологических позиций персонал. Конечно, в реальной жизни мы не всегда имеем подобное преимущество: менеджеров приглашают «со стороны», а компании продают, покупают и обменивают, словно открытки. Большинство руководителей «наследует» свой персонал, и наоборот.

Как же, учитывая такую правду жизни, в полной мере задействовать потенциал персонала? Следует поставить себе целью то, что на языке военных называется «распределение ресурсов». Переведём эту фразу на язык делового мира: вы должны сделать так, чтобы все сотрудники показывали то лучшее, на что они способны, – мы называем это «система всеобщей вовлеченности». Чтобы этого добиться, необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник организации чётко знал, какие цели она преследует. Для этого вам потребуется ответить на четыре вопроса:

– Кто может лучше всего справиться с делами, которые нам предстоит сделать?

– Кто хотел бы попробовать себя в новом качестве?

– Какие работы нам ещё остаётся выполнить?

– Как можно распределить их таким образом, чтобы они приносили персоналу наибольшее удовлетворение?

Перед нами старая схема вовлечения персонала в работу: для начала мы подбираем для работников задачи, оптимально соответствующие им (то есть максимально отвечающие их свойствам и навыкам), а затем предоставляем им возможность активно потрудиться. В итоге мы получаем разумное и равномерное распределение среди персонала неприятных занятий, которые находятся в любой организации.

Эта схема также совпадает с положениями типоведения – она ни от кого не требует изменяться. Скорее она основывается на тех способностях, которые у нас уже имеются, и стремится увязать их скорее с интересами данного человека, чем с требованиями к персоналу.

Мы имели возможность убедиться в эффективности такой «перегруппировки сил», работая с одним правительственным учреждением в штате Оклахома. Мы работали с высокопоставленным чиновником: он был интровертом, который терпеть не мог некоторые «экстравертные» обязанности своего положения – например, посещение «Ротари-клуба» и различных мероприятий, а также оповещения общественности о деятельности своего учреждения. Как это ни любопытно, его заместительница была экстравертом, и все эти обязанности были ей по душе, однако ни одна из них не значилась в её должностных инструкциях. Куда чаще ей приходилось просиживать за письменным столом, погрузившись в обилие мелочной бумажной работы. Два других крупных чиновника, начальники финансового и кадрового отделов, также не вполне могли примириться со своими обязанностями. Один из них, будучи экстравертным интуитивным этиком (ENF), имел образование финансиста (обычно обладатели этих трех предпочтений не слишком тяготеют к финансам и инженерной работе, но могут получать образование в этих областях, желая пойти по стопам своих кумиров – родителей, учителей и других людей, сыгравших в их жизни важную роль). Глава отдела кадров по своему типу был ISTJ, который с гораздо большим удовольствием (и с большей эффективностью) управлялся бы с работой в финансовом отделе.

Будучи приглашены в качестве консультантов, мы осведомились, почему все эти люди не могут поменяться ролями так, чтобы каждому было интересно работать – иными словами, предложили им поменяться обязанностями, не меняясь должностями. Они немедленно дали нам стереотипный ответ: «Это идёт вразрез с кадровой практикой, и, кроме того, ничего подобного прежде не делалось. Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?» Например, босса-интроверта беспокоило то, что его заместительница-экстраверт беспрестанно будет оказываться в центре всеобщего внимания и потеряет голову от такой известности. И это беспокойство было небезосновательным.

В течение некоторого времени мы взвешивали все «за» и «против» своего предложения. Кроме того, мы определили, что все участники ситуации были людьми ответственными, и заключили, что наша схема может оказаться вполне работоспособной. В итоге мы смогли с успехом перегруппировать их обязанности в соответствии с типом личности и интересами каждого из них, не оглядываясь при этом на кадровую политику, казавшуюся несколько произвольной.

Но можно ли с такой лёгкостью обмениваться работой? Нам кажется, что можно. Прогресс в обществе, вкупе с нашими собственными научными изысканиями позволяют утверждать, что можно смотреть гораздо дальше наших первоначальных призваний. Так что компетентный бухгалтер-экстраверт, интересующийся деловым управлением, желающий получить диплом по этой специальности и имеющий за плечами двадцать лет профессиональной и общественной деятельности, может обладать навыками для целого ряда профессий. Иными словами, не следует считать, что кто-то должен «замкнуться» в какой-то определённой деятельности независимо от того, что он оптимально для неё подходит. Поэтому, если руководители возьмут на себя ответственность за правильный подбор сотрудников для соответствующей работы, их возможности будут ограничены лишь их собственной гибкостью, с какой они способны распознавать потенциал своих подчинённых.

Давайте начнём с такой прописной истины: любой почувствует себя неуютно, если будет вынужден уволить кого-либо с работы. Это неприятная и тяжёлая процедура, и, вероятно, поэтому в последние годы её чаще осуществляют письменными распоряжениями, а не в личном общении. От столь тяжёлой участи, как сообщение плохой новости, нас избавляет пресловутый «розовый бланк» – уведомление об увольнении.

Некоторые специалисты-типоведы полагают, что лучше других умеют увольнять логики, которым проще справляться с этой задачей. Однако наш собственный опыт подсказывает нам, что в целом это не так. Несмотря на своё пристрастие к логике и анализу, представители логических типов могут тяжело переживать из-за необходимости сообщать подобные известия, несмотря на то, что они действительно не склонны глубоко проникаться подобными обязанностями.

Какой бы тяжёлой задачей ни являлось увольнение, на его осуществление все же оказывает существенное воздействие каждое из личных предпочтений.

Давайте начнём с экстравертов и интровертов. Экстравертам часто требуется отрепетировать сообщение об увольнении перед любыми слушателями, оказавшимися в сфере досягаемости. Когда же настаёт момент разговора с увольняемым, экстраверту может потребоваться двадцать минут на то, что должно занять пять – он будет пространно рассуждать о погоде, о вчерашнем матче и так далее. Покончив с неприятной обязанностью, экстраверт может испытывать сильную потребность ещё раз поговорить об этом с коллегами, друзьями и незнакомцами, чтобы ещё раз пережить ситуацию и предугадать её последствия и, возможно, даже «отрепетировать» её, хотя все уже осталось позади.

Интроверты также переживают из-за необходимости сообщить об увольнении, однако переживают молча (хотя могут набросать себе пару строк по поводу того, что они хотели бы сообщить в этом «собеседовании для увольнения»). Когда же дело дойдёт до увольнения, интроверт может сказать куда меньше, чем намеревался, перемежая речь тяжёлым и гнетущим молчанием, ещё более увеличивающим смущение и дискомфорт обоих участников разговора. Интроверты также будут вновь возвращаться к этому событию, хотя и молча, обеспечивая себе на долгие часы, дни или недели ту внутреннюю сумятицу, которая делает их гораздо более подверженными язвенной болезни по сравнению с экстравертами.

Теперь возьмём логиков и этиков. Логики, которым свойственна объективность, при осуществлении увольнения могут показаться безразличными, хотя все может оказаться иначе. Они не слишком умело управляются с эмоциями и поэтому будут делать ставку на своё спокойствие: для логика не подлежит сомнению то, что в трудные времена он, несмотря ни на что, должен сохранять спокойствие. Для него в подобных случаях чувства просто не должны играть никакой роли, какими бы глубокими и искренними они не были. В результате можно подумать, что все это логику глубоко безразлично. Интровертный логик будет переживать свои тяжёлые чувства молча, в то время как экстравертный логик изольёт их на того, кто подвернётся ему под руку.

Но меньше всего осуществлять предстоящие увольнения способны этики. Как вы помните, они почти всегда ставят себя на место другого человека: «Что бы я почувствовал, если бы мне сообщили такую новость?» Попытка ответить на этот вопрос рискует привести к тому, что этик непомерно преувеличит все неприятности (даже тогда, когда увольняемый повинен в самом предосудительном поведении). Этикам весьма свойственно корить самих себя, заодно и в качестве представителей организации: «Насколько компания повинна в том, что этот человек потерпел неудачу?»

Этики испытывают столь сильный дискомфорт, что часто не могут сказать ничего, кроме отрывистого «Вы уволены». Едва ли что-либо способно лучше проиллюстрировать это, чем случай с управляющим Чарли, ENFJ, перед которым встала необходимость уволить уборщика Сэма. Три раза он сообщал Сэму, что тот уволен, однако на следующее утро Сэм по-прежнему выходил на работу. Как такое возможно? Дело в том, что Чарли говорил такими обиняками, что Сэм считал, будто это сам Чарли вот-вот вылетит с работы.

Вообразите себе следующую сцену.

Чарли начинает: «Знаете, Сэм, мне будет вас не хватать. Назревают определённые изменения. Понимаете, в наши дни все вокруг постоянно меняется. И если ты хочешь расти, то необходимо двигаться с места – такова жизнь». И так далее, и тому подобное. Более того: беседа, предваряемая разговором о семье Сэма и о последних новостях, протекала в самой тёплой и дружелюбной обстановке, за чашкой кофе. Неудивительно, что Сэм так и не понял, что это он вынужден искать новую работу.

Нечто подобное мы наблюдали в нашей собственной компании, где в значительной степени преобладают этики. Как-то раз мы взяли на работу ESTJ, поскольку будучи типоведами, считали, что у нас возник переизбыток типов NFP – иррациональных интуитивных этиков. (Дело в том, что тогда мы не следовали той теории, которую пропагандируем сейчас: мы подбирали сотрудников в зависимости от типов их личности, но с тех пор сделали надлежащие выводы.) Несмотря на то, что у этой женщины было впечатляющее реноме, её навыки, способности и серьёзность намерений впечатляли не слишком. Тогда мы, два этика, будучи владельцами компании столкнулись с необходимостью уволить эту сотрудницу.

В течение первого месяца мы пытались решить эту проблему так, что могло показаться, будто это мы уходим – по крайней мере, об этом говорило то, как мы ходили в офис. Мы опаздывали на работу, находили поводы, чтобы уйти куда-нибудь из офиса, и даже умудрились растянуть деловую поездку до двухнедельного отпуска. Вот и говорите после этого об отсрочках! Но, наконец, настало время посмотреть правде в глаза. Отто набрался смелости, чтобы объявить сотруднице об увольнении, отрепетировал свою речь и даже назначил точную дату её произнесения – ровно в пятнадцать ноль-ноль во вторник. Без пяти минут три к нему зашла Дженет и спросила: «А не слишком ли жёстко мы поступаем? Может быть, мы ещё не рассмотрели какие-то варианты? Может быть, стоит дать ей ещё пару недель испытательного срока?» Отто едва не согласился, но здравый смысл все же возобладал. Дело было сделано, хотя нам пришлось уделить добрых два месяца тому, что следовало сделать быстро и эффективно.

Для того чтобы сделать особый акцент на логических и этических аспектах затруднений в работе с персоналом, то есть, ставя перед собой цель, сделать их настолько очевидными, чтобы им приходилось уделять внимание – мы используем упражнение, которое зарекомендовало себя как крайне эффективное. Мы делим коллектив на логиков и этиков и просим каждую из групп разработать основные предпосылки для увольнения в соответствии с одобренным свыше сокращением штатов. (Иногда мы с самого начала оказываемся в затруднительном положении: в некоторых организациях этиков настолько мало, что создать из них группу не удаётся; однако если их набирается трое или больше человек, это может дать хорошие результаты.) Каждая группа пишет свой ответ на большом листе бумаги, который мы затем вывешиваем для последующего обсуждения.

Среди критериев, предлагаемых логиками, неизменно встречается обращение к политике компании, перед которой все равны: «последним нанят – первым уволен». Кроме того, логики составляют списки различных критериев производительности – количество продаж в неделю, количество обработанных документов в час, соблюдение сроков работ и так далее. Те, кто набирает больше всего баллов по этим критериям, может меньше всего бояться увольнения. Те же, чьи трудовые успехи не впечатляют, могут оказаться на улице первыми.

Этики же, напротив, включают в число критериев увольнения такие факторы, как потребности семей работников, семейный доход и количество членов семьи каждого из них, необходимость растить детей, возможность найти новую работу, выслуга лет, состояние здоровья и так далее. Этикам свойственно также ссылаться на политику компании и факторы производительности, однако это не те условия, которыми они в первую очередь руководствуются. (Точно так же логики принимают во внимание возраст и личные потребности работника, однако для них это скорее дополнительные факторы.) Этики нередко стремятся к тому, чтобы их рекомендации к увольнению были высоко индивидуализированы и учитывали бы смягчающие обстоятельства, в то время как логики чаще склонны разрабатывать более беспристрастные правила и принципы сокращения штатов.

Дискуссия, которая следует за рассмотрением предложений обоих групп, неизменно раскрывает её участникам глаза. В ходе неё обе стороны убеждаются, что их методы в равной степени необходимы. Они редко вырабатывают единый список критериев увольнения, однако это простое упражнение по обмену мнениями может привести их к выработке такой политики, которая будет содействовать всеобщему благу, в том числе и благу компании.

1. Уделяйте внимание всем вариантам противоположностей. Поскольку из статистических данных известно, что в ходе набора персонала «тип порождает тип» (то есть мы склонны приглашать на работу скорее похожих на нас, чем отличающихся от нас людей), следовательно, кадровой службе обязательно нужно уделять внимание всем вариантам противоположностей: половым, расовым, возрастным, образовательным, типологическим (личностным), и так далее. Иными словами, если вы ищете сотрудника для организации, где работают исключительно мужчины, вам нужно будет уделить внимание женщинам. Подобное разнообразие, при понимании основ типоведения, будет неизменно давать лучшие результаты.

2. Знайте свою компанию. Сотрудники компании вправе знать, какие требования и ожидания она предъявляет к соискателям должностей. Кроме того, они могут время от времени наводить в своей организации соответствующие справки, чтобы удостовериться, что результаты их работы соответствуют предъявляемым требованиям. Например, мы знали одну компанию, официальная политика которой заключалась в приглашении на работу женщин и представителей национальных меньшинств, однако об этой политике не было известно в отделе кадров. Там, в свою очередь, не могли поставить об этом в известность своих агентов по найму, в результате чего мужчины стабильно заваливали компанию своими резюме. То же самое относится ктребованиям типологического и иного характера.

3. Остерегайтесь «белых пятен». То же самое можно сказать и о знании типологических «белых пятен» компании. Может быть, в ней отмечается недостаток экстравертов, так что хорошие идеи не получают должного распространения? А может быть, в ней слишком мало интровертов, благодаря чему все говорят, но никто никого не слушает? Очень важно, чтобы сотрудники кадровой службы не просто приглашали бы на работу подходящих соискателей, но и видели, насколько хорошо этот человек вписывается в типологическую структуру компании.

Если вы…

Многие считают, что этика – понятие избитое и устаревшее, хотя и довольно щекотливое. Одно упоминание этого слова способно спровоцировать руководящих работников на раздражённые высказывания вроде: «Может быть, хватит лекций о злодеяниях мужчин-начальников?» или «Почему мы тратим такое количество рабочего времени на обсуждение несуществующей проблемы?»

Сама природа подобных замечаний указывает на то, что все говорят об этике, но никто не стремится делать что-то ей на благо – как и в случае с расизмом, сексизмом или погодой. Конечно, это не значит, что все мы далеки от этики (или являемся расистами или сексистами). Вместе с тем почти каждый из нас регулярно сталкивается на работе с проблемами этического характера.

Мы имеем в виду не только крупные поводы для скандалов, наподобие, скажем, взяток, «торговли влиянием» или прослушивания телефонных разговоров. Речь идёт о широком круге повседневных занятий, многие из которых считаются в современном обществе невинными и допустимыми. Например, к этическим вопросам следует отнести то, что вы вынуждаете свою секретаршу сообщать позвонившему, будто вас нет в офисе, когда вы там находитесь. В сферу действия этики входят также «приукрашивание» резюме, увеличение суммы ресторанного счета, который вы подали для возмещения, или опоздание на работу в тот день, когда, как вам известно, там не окажется начальника, а также миллион других вопросов.

Мы не собираемся спорить по поводу того, насколько нравственно подобное поведение – это не входит в задачи нашей книги. Однако мы твёрдо убеждены в том, что личные предпочтения человека играют решающую роль в развитии его этических представлений. Каждому из типов личности свойственна собственная система ценностей. Ни один из типов нельзя считать ни более, ни менее «этичным», чем остальные, несмотря на то, что их подходы к этике значительно разнятся между собой. Следовательно, типоведение может стать тем самым средством, с помощью которого можно проанализировать характерные для каждого типа этические основы. Умение же разбираться в этическом облике типов может помочь вам понять этические мотивы и доводы своих подчинённых, коллег и начальников, равно как и свои собственные.

Что же такое «этика» в собственном смысле слова? На этот вопрос нельзя дать однозначный ответ, поскольку этика является сложной совокупностью идей, затрагивающих области морали, ценностей и личной цельности. Каждый из этих аспектов этики важен для её понимания и, безусловно, каждый из них воздействует на все остальные.

– Этика : это слово происходит от древнегреческого «этос», что означает «личный облик» или «моральное состояние», и обозначает проявление нравственного чувства в окружающей вас повседневной обстановке.

– Мораль : нравственные устои, совокупность обычаев поведения, внушаемых нам обществом. Мы воспринимаем эти нравственные устои, используя их как критерий для этической оценки своей жизни, а также для формирования своей системы ценностей.

– Ценности : результат вашего личного истолкования нравственных устоев общества.

– Цельность личности : соответствие между вашими ценностями и этикой поведения, а также ответственность, связанная с этим соответствием.

Одно дело – иметь основанную на общественной морали систему ценностей, одобряющих или отвергающих то или иное поведение, и совсем другое – верить в эту систему (иначе говоря, создать для себя этический кодекс поведения для повседневной жизни). То, как вы в итоге поступаете, сталкиваясь с одной из повседневных проблем, и определяет уровень вашей личной цельности. Сама же этика ничего не значит, если её не поддерживает цельность.

Как вы могли заметить, в этом параграфе мы привели мало конкретных сведений. Некоторые из данных понятий относительны и в высшей степени субъективны. Но именно в этом их смысл: каждому типу личности присуща своя собственная трактовка таких понятий, как «этика», «мораль», «ценности» и «цельность». И разумеется, представитель каждого типа свято верит в то, что именно он понимает их правильно.

Почему проблема этики все же так важна? Разве нельзя просто жить и радоваться жизни, не сталкиваясь с этими щекотливыми вопросами? Может быть, и можно, но не слишком долго: в конечном итоге один из этих вопросов неминуемо озадачит вас. А поскольку наша жизнь становится все более сложной, то, спрятав голову в песок, вы обезопасите себя лишь ненадолго.

Взгляните на то, что происходит вокруг вас. Газеты пестрят историями (одна сенсационнее другой) про неэтичные поступки, за которыми стоят миллиарды долларов, – на фондовом рынке, в банковском деле, в министерстве обороны и так далее. Личности, замешанные в подобных историях, – не просто отдельно взятые высокопоставленные чиновники и управляющие: нити от них тянутся «на места», к маклерам по недвижимости, семейным фирмам субподрядчиков и к бюрократам среднего ранга.

Другая проблема этического характера связана с современными технологическими достижениями. Компьютерные и телекоммуникационные системы облегчают молниеносную передачу внешне безобидной информации, которая, однако, способна причинять многомиллиардный ущерб. А с помощью обычного офисного ксерокса и бутылочки с корректирующей жидкостью можно «подправить» рецепт, письмо или резюме. Судя по всему, любая техническая новинка открывает новые возможности для распространения неэтичных поступков.

Если же добавить ко всему этому тот факт, что характер работы постепенно усложняется, а рабочая сила становится все более разнообразной, то в результате перед каждым из нас встанут новые этические дилеммы. Возьмём, например, работу беременных женщин на компьютерных терминалах. Есть ряд свидетельств в пользу того, что испускаемое компьютерами излучение может приводить к выкидышам или заболеваниям у плода. Но пока окончательного вывода по этому вопросу не сделано, как следует поступать с беременной женщиной, отвечающей за ввод данных в компьютер: следует ли освободить её от работы, перевести на другую должность, заставить её работать на терминале по-прежнему; а может быть, ей следует уйти с работы? И точно так же, следует ли инструкции по технике безопасности печатать на испанском, корейском и других языках, чтобы они были понятны всем рабочим? И следует ли заставлять всех говорить на свой собственный страх и риск на своём родном языке? Ещё четверть века назад, когда среди работающих в Америке преобладали англоговорящие мужчины, подобные проблемы решать не приходилось.

Игра с правдой

Этические проблемы вкупе с оригинальными способами их решения часто встречаются нам и в популярной культуре. Возьмём, например, сцену из мюзикла «Скрипач на крыше».

Его герой Тевье, который, как нам кажется, был интуитивным этиком в сенсорно-рациональном мире еврейского традиционализма, оказался в щекотливом положении. Пообещав свою дочь в жены мяснику Лазарю Вольфу, он обнаруживает, что на самом деле она любит другого. Его обязанность выполнить данное Лазарю обещание идёт вразрез с его же чувством ответственности за счастье дочери.

Стремясь освободиться от своего обещания, чтобы не обременять свою совесть, Тевье притворяется, что видел «вещий сон», в котором к нему приходит покойная жена Лазаря Вольфа и умоляет Тевье не отдавать его дочь за её овдовевшего мужа. «Проснувшись», Тевье сообщил об этом «сне» своей жене, ответ которой предугадывался сам собой: «Свадьбу нужно отменить».

Теперь., заручившись благословением жены, Тевье чувствует себя вправе сообщить Лазарю, что брачное обязательство не имеет силы.

Будучи образцовым интуитивным этиком, Тевье пошёл на поводу у своей любви к дочери, позволив ей связать жизнь с человеком, которого она по-настоящему любила. Он сделал это, не нарушив никаких правил и не изменяя своему слову, поскольку жена освободила его от ответственности по данному обязательству. Для Тевье это небольшое отклонение от этических норм выглядело вполне этичным.

По мере того как ситуация с этикой усложнялась, все яснее становилось только одно: единой точки зрения на этику не существует.

Отсутствие единодушия в этических подходах распространяется и на целые компании. Этические аспекты их деятельности разнятся так же, насколько разнятся они у индивидов, управляющих этими компаниями. Например, организация, где господствующим типом является ISTJ, займёт в этических вопросах диаметрально противоположную позицию по сравнению с компанией, где преобладает тип ENFP. Более того, любая компания отождествляется со свойственным ей высоким этическим уровнем, либо с сомнительной этической позицией, либо с полным отсутствием этики. Мы называем различные компании консервативными или либеральными, реакционными или прогрессивными, молодыми или старыми, но все это лишь приклеенные на скорую руку неточные ярлыки, каждый из которых характеризует определённую этическую среду.

За последние годы корпоративная этика вкупе с этикой личной переходит из ведения религии и семьи в ведение законов. Если прежде для решения этических дилемм мы полагались на помощь духовных наставников или близких людей, то теперь мы обращаемся за помощью к присяжным, адвокатам и судьям, предоставляя им толкование многочисленных аспектов одной-единственной этической проблемы. Следовательно, напичканное ложью резюме теперь перестаёт быть лишь делом, спорным с точки зрения этики, и в соответствии с законом влечёт за собой ответственность за обман и мошенничество. (То же самое можно сказать о тех случаях, когда служащих увольняют за превышение некоторых должностных полномочий.) Впрочем, некоторые отмечают, что само привлечение юристов для решения этических проблем породило целый букет новых этических проблем.

Прежде чем мы перейдём к обзору конкретных мер, предлагаемых типоведением для конструктивного решения этических затруднений в деловой обстановке, давайте вкратце изучим, как смотрят на этику представители каждого из восьми предпочтений.

– Экстраверты направляют свою энергию вовне, поэтому в этических проблемах они видят ситуации, затрагивающие множество людей. Экстраверты, и в особенности рациональные экстраверты, испытывают высокую потребность наставлять в вопросах этики всех и каждого (иногда в буквальном смысле слова).

– Интроверты, напротив, в значительной степени стремятся заниматься лишь своей собственной этикой (и может быть, этикой своих ближайших родственников). Этическая ответственность для них – внутренний, глубоко скрытый процесс. «Будь честен перед самим собой» – таков их девиз.

– Сенсорики сводят этику к конкретным, непосредственным вопросам. Свою правоту или неправоту сенсорик будет увязывать с конкретным событием, а не с масштабными этическими проблемами; он стремится разрешать этические вопросы как можно скорее.

– Интуиты видят в этике элемент широкой системы воззрений, связанной с всеобщими истинами и принципами. Этика для них понятие относительное, и они всегда будут рассматривать её в определённом контексте.

– Логики понимают этику как набор объективных принципов, нарушение которых должно наказываться. Они не видят в этом ничего личного – просто если кто-то не стремится жить в соответствии с нормами поведения, им необходимо указать на необходимость этого.

– Этики, напротив, смотрят на этику как на результат человеческого общения, полагая, что о правоте или неправоте человека следует судить, исходя из его собственной системы ценностей.

– Рационалы видят в этике лишь чёрное и белое, без оттенков: раз этические понятия установлены, значит, они не обсуждаются.

– Иррационалы всегда оспаривают положения этики, даже тогда, когда не сомневаются в них. В свете недавно полученной информации они могут пересматривать даже самые недвусмысленные этические ситуации.

Очевидно, что при сочетании этих предпочтений мы переходим к более сложному, комплексному толкованию этически окрашенных ситуаций. Например, тип ESTJ может занимать позицию «цель оправдывает средства», в которой совмещаются этические воззрения четырех предпочтений: внешняя направленность экстраверта, непосредственность сенсорика, объективность логика и решительность рационала. Например, президент Гарри Трумэн, который, по нашему убеждению, и был ESTJ, просто не видел другого выхода, кроме атомной бомбардировки Японии: он был убеждён, что цель оправдывает средства и что выбора у него не было.

По мере того как мы стареем, серыми становятся не только наши седеющие волосы: этические проблемы, которые мы раньше видели чёрными или белыми, тоже окрашиваются в серые тона. Согласно поговорке, правда, как и красота (добавим: и контактные линзы), – в глазах смотрящего. То же самое можно сказать и об этике, с той лишь разницей, что она определяется не только нашими взглядами, но и личностными типологическими особенностями. Поэтому то, что кажется ISTJ предосудительным с точки зрения этики, ENFP может счесть единственно гуманным и этичным.

Существует бесконечное множество этических типологических сочетаний. Например, вот как свойственно подходить к этическим проблемам представителям четырех темпераментов:

– Интуитивные этики (NF) способны врать вам не моргнув глазом, если им кажется, что вы не вынесите суровой правды или отказа («Вы являетесь идеальным кандидатом на эту должность, однако политика компании вынуждает нас подыскать вам замену»).

– Интуитивные логики (NT) никогда не лгут напрямую – просто они говорят так двусмысленно и лицемерно, что собеседник может подумать то, что хочет, или то, что от него требуется («На это место претендовало множество отличных кандидатов»).

– Сенсорные рационалы (SJ) оперируют этикой в рамках политики и формальностей («Для этой должности необходим двухлетний опыт работы, а ваш опыт составляет лишь восемнадцать месяцев»).

– Этическая позиция сенсорных иррационалов (SP) в значительной степени находится под влиянием сиюминутных событий, что делает их едва предсказуемыми (все вышеприведённые варианты плюс «Если мы кое-что впишем в ваше резюме и вы подадите его завтра ещё раз, у вас все ещё будут шансы»).

Каждый из этих ответов отражает самые активные старания того или иного человека решить проблему в соответствии со свойственными его типу этическими воззрениями.

Независимо от того, к какому типу вы принадлежите, следует принимать во внимание два главных свойства этики поведения человека:

1. Вы можете отвечать за этичность только своего собственного поведения.

2. Ваше отношение к этичности поведения другого человека может скорее отражать скорее не его, а вашу собственную систему этических ценностей.

Это может показаться самоочевидным, однако в суёте повседневности даже очевидное рискует потеряться из вида. Разумеется, если бы на Земле жил всего один человек – вы сами – никаких этических проблем не существовало бы. Эти проблемы возникают лишь тогда, когда появляется другой человек, обладающий иным пониманием жизненных ценностей. В этом случае вы совершаете следующую ошибку: неосознанно пытаетесь управлять другим человеком, вместо того чтобы признать, что его поведение вызывает в вас определённые реакции. Гораздо легче считать, что «проблемы» – у кого-то другого, но никак не у вас.

Из всего сказанного можно заключить, что никаких «хорошо» и «плохо» не существует и что наглая ложь, жульничество или воровство со стороны ваших подчинённых – это всего лишь разновидность иной этики, отличной от вашей собственной. Однако мы имеем в виду вовсе не это. Безусловно, в обществе существуют абсолютные нравственные нормы, однако даже они испытывают влияние не только со стороны шестнадцати типов личности (и даже колебаний в рамках одного типа), но и со стороны этнических, культурных, религиозных и классовых различий, не говоря уже о личных обстоятельствах.

Например, офицер и квакер, принадлежащие к одному и тому же типу ISTJ, могут иметь полярно противоположные взгляды на насилие. Офицер может считать, что единственное, что находится в сфере его ответственности, – это исполнять приказы, которые требуют от него обнаруживать и уничтожать врага. Квакер же может считать, что его ответственность заключается лишь в следовании собственной совести, которая не позволяет ему лишать жизни другого человека. Не будем забывать, что они оба принадлежат к типу ISTJ, который предполагает верность своим предпочтениям, из которой вытекают ответственность и неуклонное выполнение своего долга. Вместе с тем различия религиозного плана приводят к тому, что этот «долг» они понимают совершенно по-разному.

Вот ещё один пример, с более тонкой проблемой; он показывает, как две представительницы одного и того же типа приходят к этически противоположным выводам. Две женщины, по своему типу ENTJ, работают рядом в одном офисе. Мэри – мать-одиночка, ребёнок которой ходит в детский сад, а Сью сосредоточена на своей карьере и иметь детей не собирается. Их начальник принадлежит к той школе менеджмента, согласно положениям которой работники должны ежедневно трудиться за фиксированную плату и обязаны находиться на рабочем месте с девяти до пяти, если только они не лежат на смертном одре. Однако Мэри время от времени оказывается в самых настоящих семейных кризисах: ребёнок может заболеть, может потребоваться в последнюю минуту забрать его из детского сада, а иногда даже ломается машина, так что подчас Мэри не выходит на работу или по меньшей мере опаздывает. А чтобы её не уволили, считает Мэри, она вынуждена лгать по поводу своих неявок и, независимо от объективной правоты или неправоты, она считает это ложью во спасение. Сью же убеждена, что врать всегда плохо.

Так возникает очевидное противоречие. Должна ли Сью поставить об этом в известность Мэри или своего начальника или ей не следует ничего предпринимать, даже если она убеждена, что это плохо?

Для решения этой дилеммы с этических позиций давайте рассмотрим наши два главных правила с типоведческих позиций:

– Выше мы указывали, что отвечать каждый из нас может лишь за себя. Следовательно, Сью должна следить исключительно за собой. Ведь она не полицейский и её работа не в том, чтобы следить за поведением своей коллеги. Признавая все это, она, однако, по-прежнему чувствует, что должна что-то предпринять в соответствии со своими убеждениями. Поскольку она является экстравертным иррационалом, то считает, что проблему следует решать «на внешнем уровне» – то есть решать её с кем-то ещё, намереваясь принять конкретные меры. И разумеется, проблема для Сью заключается лишь в том, какие это будут действия.

– Решая, что ей предпринять, Сью должна принять к сведению второе правило: действительно ли данная этическая проблема заключается в поступках Мэри или же она связана скорее с личными проблемами Сью?» Будучи ENTJ, Сью испытывает потребность в контроле над всем, что её окружает, чтобы это отражало её личную компетентность в качестве менеджера. Иными словами, Сью крайне необходимо заниматься не только своими, но и чужими делами.

Если принимать во внимание второе правило, то у Сью будет несколько вариантов действий. Например, она может спросить себя: «Что, если все дело в моей потребности влезать в чужие дела или в том, что я завидую Мэри, которая отлынивает от работы, пока я тружусь?» Или: «Может быть, мне обидно из-за того, что она идёт наперекор системе, а я постоянно доделываю за неё работу?» Или даже так: «Может быть, я просто завидую Мэри, у которой есть ребёнок, тогда как сама я решила, что, вероятно, не стану заводить детей ради карьеры?» Если бы Сью установила, что в основании этой этической дилеммы лежит один из данных вопросов, тогда, вероятно, лучшим решением было бы просто примириться с происходящим и ничего не предпринимать.

«Пристегнись!»

Вообразите себе сцену: вы едете на машине и замечаете дорожный указатель: «Использование ремней безопасности обязательно! Штраф триста долларов». Ваш пассажир пристёгиваться не спешит. Вот как могут отреагировать на это обладатели четырех разных темпераментов.

Интуитивный этик (NF): «Пристегнись, или я сделаю это за тебя. Я не хочу тебя потерять».

Интуитивный логик (NT): «Что за нелепый указатель! По-моему, это вторжение в частную жизнь. По-моему, то, что ты делаешь в своей машине, – это твоё частное дело, как тебе кажется?»

Сенсорный рационал (SJ): «Я не сдвинусь с места, пока ты не пристегнёшься. Этого требуют правила».

Сенсорный иррационал (SP): «Должно быть, это восхитительное ощущение – вылететь через лобовое стекло».

Теперь допустим, что Сью задала себе все эти вопросы и заключила, что дело вовсе не в ней самой, а в нечестности Мэри. Тогда она сочтёт необходимым сказать об этом самой Мэри и (или) своему начальнику. Если она этого не сделает, то не только сама выйдет за этические рамки, но и будет прикрывать Мэри, потворствуя её сомнительному поведению. Проще говоря, она ставит под удар свою личную цельность.

А это, как мы убеждены, совсем не этично.

Историю, приведённую выше, можно также рассмотреть с применением аналогии, которую мы называем «Дом». Насколько нам известно, её придумал один психоаналитик юнгианского толка, и по сути своей она заключается в уподоблении человеческой личности зданию. Как и почти любой дом, личность каждого из нас состоит из целого ряда помещений, которые воплощают в себе различные аспекты нашего существования.

Например, первый этаж дома содержит в себе основное жизненное пространство: кухню, гостиную, общую комнату, спальню, столовую и ванные комнаты. Именно в этих помещениях протекает повседневная жизнь, причём некоторые из них открыты для постороннего глаза, а некоторые – по преимуществу закрыты. Этот этаж дома соответствует четырехбуквенному коду вашего типа: это та часть вашей личности, которую вы открываете для других людей и с которой они, собственно, и имеют дело. Поэтому можно описать свой тип (скажем, ENFP – «экстраверт-интуит-этик-иррационал») так: «тёплый, общительный, спокойный человек, который не делает тайны из того, что он думает» – и это будет напоминать описание жилища: «угловой дом из красного кирпича, с белым забором, с тремя спальнями, витражным окном и пристроенной общей комнатой».

Однако основное жилое пространство – это ещё не весь дом: существуют ещё подвал и чердак. (Конечно, бывает так, что в доме есть или только чердак, или только подвал, но для простоты мы будем упоминать их вместе, поскольку они являются помещениями для хранения вещей и для хозяйственных нужд.) Подвал и чердак содержат основные устройства жизнеобеспечения – электрощит и котёл отопления; там хранятся драгоценные сувениры студенческих лет, семейные реликвии и тому подобные вещи. Туда мы уходим с вполне конкретными целями: сменить предохранители, достать зимнюю одежду или просто предаться воспоминаниям. Но чердак и подвал дают приют и куда менее приятным вещам: там живут тараканы и мыши, в углах висит паутина и валяется хлам; там же мы держим вещи, о которых давно забыли или которые мы умышленно «сослали» туда, чтобы они не напоминали нам о себе.

В личности человека подвал и чердак – это те четыре буквы, которые соответствуют неприоритетным типологическим предпочтениям. Например, тёплый и общительный ENFP, которого мы описали выше, в «подвале» и на «чердаке» своей личности даст приют типу ISTJ – личности, склонной к размышлениям, реалистичной, объективной и упорядоченной.

Разумеется, для самого ISTJ «подвально-чердачные» свойства типа ENFP покажутся вполне безобидными: в конце концов, он воспринимает эти типологические свойства как часть «жилого этажа» своей личности. Но для ENFP, наличие в его подвале и на чердаке свойств типа ISTJ может оказаться чем-то пугающим: управлять подобными свойствами ему трудно и их проявление вызывает у него дискомфорт. Короче говоря, быть «жилым этажом» типа ENFP они не могут. (Вы можете себе представить, как бы вы стали жить, используя исключительно содержимое своего подвала и чердака? Скорее всего если бы вы пользовались только несколькими инструментами, несколькими любовными письмами со времён колледжа, остатками пищи в морозильнике, и возможно, креслом-качалкой, которое вы хотели чем-нибудь оплести, у вас осталось бы чувство разочарования и ощущение бессмысленности происходящего.)

Какое же все это имеет отношение к этике? Сталкиваясь с этической проблемой, важнее всего в первую очередь определить, к чему имеет отношение её суть – к главному, жилому этажу вашего дома или к его подвалу и чердаку Если проблема решается на материале «жилой площади», то судя по всему, за неё следует браться напрямую, поскольку она имеет отношение к вашему повседневному существованию (возможно также, что и к вашей компании, и к району, в котором вы живёте). Если же проблема оказывается «подвально-чердачной», тогда не исключено, что ваше беспокойство обусловлено не вашей проблемой и не вашими поступками: за ним скрываются иные мотивы, которые могут оказаться гораздо более вредными для вас и для всех, кого они касаются.

Вот пример двух коллег – Дженнифер (ESFP) и Норин (ISTJ). Они вместе работают в небольшом офисе, и едва ли не с того самого дня, когда там появилась Дженнифер, между ними начались разногласия. Норин постоянно расстраивалась из-за привычного для Дженнифер поведения на работе и не колеблясь сообщала их общему начальнику о последних выходках Дженнифер – о её опозданиях на работу, междугородних звонках друзьям за счёт компании, её плохой работе и склонности жаловаться по поводу своих дел – короче говоря, о её недобросовестном отношении к работе и безразличии к компании. Спустя некоторое время Норин так основательно (возможно, даже чрезмерно) погрузилась в дела Дженнифер, что это отозвалось на её собственном времени и производительности. Очевидно, что ISTJ больше склонён заботиться об эффективности работы коллеги, чем о своей собственной – эта ловушка поджидает любого нормального логика-рационала.

Особенность отрасли, в которой работали женщины, заключалась в том, что некоторые проекты следовало завершить в сжатые сроки. Начальник Дженнифер и Норин, он же владелец компании, не слишком переживал из-за того, что его служащие делают с девяти до пяти: его больше беспокоило, будет ли проект выполнен качественно и в срок. Если кто-то обнаруживал наивысшую работоспособность в период с одиннадцати вечера до семи утра или даже в выходные дни, он с этим мирился. Несмотря на то что от поведения Дженнифер босс был не в восторге, его устраивало то, что она по крайней мере справлялась со своей работой. Сама Дженнифер считала, что подобный стиль работы вполне согласуется с её стилем жизни сенсорного иррационала: «живи настоящим моментом».

Однако столь нетрадиционные методы работы были неприемлемы для Норин, которая уделяла все больше внимания каждому шагу Дженнифер. Та же, в свою очередь, стала питать к ней недоверие, и делать те или иные вещи исключительно для того, чтобы её позлить. Производительность труда у обеих упала, зато они непрерывно обстреливали друг друга обвинениями в некрасивом поведении и пренебрежениями правилами компании.

Столкнувшись с этой проблемой, мы в первую очередь решили выяснить, до каких пределов простираются собственно этические проблемы и где следует говорить уже о личных проблемах участниц конфликта. Иными словами, мы попытались отделить «проблемы жилых помещений» от «проблем подвала и чердака». Например, мы пришли к выводы, что в значительной степени недовольство Норин поведением Дженнифер было обусловлено её собственной убеждённостью в том, что на работу всем обязательно следует приходить в указанное время, а правила компании соблюдать с буквальной точностью. Дженнифер же едва ли вела себя подобным образом. Очевидно, что здесь индивидуальные различия сотрудниц переводились на язык этических понятий, что создавало этические проблемы.

Как выяснилось, Норин успела поработать в нескольких компаниях, где требовалось жёсткое и неукоснительное соблюдение правил и даже за малейшие прегрешения полагались наказания. У неё складывалось впечатление, что подобные меры внесли свою лепту в формирование её характера и, следовательно, что она могла с полным правом прилагать подобные меры по отношению к другим. Несмотря на все благородство побуждений Норин, к данной ситуации это вовсе не имело отношения.

У нас сложилось впечатление, что корень проблем Норин следовало искать не в «жилых помещениях» её повседневной работы, а в «подвале» и на «чердаке» её личности.

Нельзя сказать, что Дженнифер не в чем было упрекнуть. Некоторые из её поступков, в частности, междугородные звонки за счёт компании или обманы начальника, не знавшего, что она не выходит на работу в его отсутствие, безусловно, являлись злоупотреблениями доверием и требовали дисциплинарных мер. Иным словами, это были проблемы «жилого этажа», которые причиняли ущерб компании и требовали решения.

Отделив подлинные проблемы от проблем скрытых и личных, мы получили возможность заняться проблемами Дженнифер и решить их. Но попытайся мы взяться за проблемы Норин, нас скорее всего ожидало бы разочарование. Дженнифер вполне могла бы возразить, что раз она справляется с работой, то это вполне оправдывает её поведение в служебное время, и это возражение было бы вполне резонным. Вместе с тем это затушевало бы такую реальную проблему, как нечестность и обманы Дженнифер.

Как мы уже говорили, восприятие этики определяется типом личности. Как показывает аналогия под названием «Дом», большая часть того, что кажется нам чужой неэтичностью, куда теснее связана с нашими собственными этическими проблемами. В этой связи важным шагом для разрешения любого этического затруднения является проведение границ между реальными проблемами организации и личными этическими вопросами, не имеющими отношения к делу.

Вот ещё один случай, на сей раз из жизни типоведческого сообщества. Несколько лет назад одна женщина, ENFJ – назовём её Глэдис, – обратилась в Ассоциацию типоведения с обвинением в неэтичном поведении своего коллеги Уолта (также ENFJ). Глэдис заявила, что Уолт подвергал насмешкам некоторые типологические различия, что показалось ей оскорблением определённых типов личности. Этот случай имел место на презентации, которую Уолт проводил вместе с партнёром. В соответствии с этическими предписаниями своей организации Глэдис на следующий день переговорила об этом с Уолтом, заявив ему, что он слишком увлёкся.

Уолт объяснил, что его формулировки носили юмористический и несерьёзный характер, а реакция аудитории показывала, что они и были поняты соответствующим образом. Однако его доводы выглядели неубедительно, так что Глэдис решила написать об этом в комитет AT по этике. В своём письме Глэдис ссылалась на дословные высказывания Уолта, которыми она старательно запасалась на его семинаре. Её выписки оказались достаточно подробными, хотя и не во всем: якобы сомнительные с этической точки зрения замечания, которые она приписала Уолту, на самом деле были сделаны его партнёром.

Из сказанного вовсе не следует, что опасения Глэдис не имели под собой оснований. Однако этот случай позволяет шире взглянуть на то, как наши собственные ценности и проблемы подчас предопределяют наше восприятие тех или иных вещей и наши реакции на увиденное, даже если при этом мы делаем «дословные» ссылки на то, что происходило совершенно иначе (или не происходило вовсе).

Нетрудно убедиться в том, что это неотъемлемое человеческое свойство способно стать причиной массы профессиональных проблем. Допустим, Сотрудник А сообщает о нарушениях, допущенных Сотрудником Б, ссылаясь на многочисленные доказательства, включая и такой факт: «Я записал то, что она сказала две минуты спустя, так что я не мог забыть сказанного ей раньше». Однако Сотрудник А сообщает об этом событии, опираясь на свои собственные ценности, среди которых его послужной список, амбиции собственника данной компании, а также неприятие агрессивного поведение Сотрудника Б в офисе компании. Как выясняется впоследствии, все это сказалось на восприятии инцидента Сотрудником А, и к тому моменту, когда он сообщил об этом, инцидент вырос чуть ли не до масштабов международного, что незаслуженно запятнало репутацию Сотрудника Б. Такова жизнь!

Не исключено, что у Сотрудника А были основания жаловаться. Однако в процессе смешивания субъективных оценок с законными этическими претензиями обстановка может накалиться настолько, что будет затруднительно решить конфликт ко всеобщей пользе. Решение окажется невыгодным для всех участников.

В идеальном мире каждый из нас мог бы беспристрастно оценить своё поведение и выяснить, не были ли мотивы его поступков искажены его личными пристрастиями. Но, конечно, добиться подобного легче всего на словах. Если мы вовлечены в решение этической проблемы, довольно трудно отделить личные мотивы от профессиональных и установить, где дело упирается в организационные, а где – в собственно этические проблемы. И все это значительно способствует возникновению этических проблем.

Если кто-то попросит вас помочь ему «задать перцу» нарушителю нравственных устоев, для вас будет чрезвычайно важно помочь этому человеку выяснить, в какой мере сложившаяся ситуация управляется теми или иными типологическими предпочтениями. Как подсказывает нам наш опыт, когда мы сталкиваемся с различными этическими проблемами (будь то личными или корпоративными) и решаем их, очень полезно рассматривать такие проблемы с позиции всех четырех пар предпочтений. Это поможет вам, а также всем остальным, конструктивно решать этические дилеммы. Подобный подход будет способствовать более объективному и твёрдому разрешению конфликтной ситуации, независимо от того, что представляет собой этическая проблема – незатухающий крупномасштабный скандал или пару слов, сказанных в личном разговоре.

Иногда разобраться в этических проблемах становится довольно просто: надо лишь определить грань между перекладыванием проблемы на ваши плечи и таким обсуждением проблемы, за которым последуют конструктивные действия. Подобная мера поможет вам сэкономить время и не заниматься бесполезными вопросами.

Так что когда в кафетерии к вам подходит Боб и рассказывает вам, что в отделе продаж нашли хитроумный новый способ возмещения командировочных, раздувая их до весьма круглой суммы, первое, о чем вы должны подумать, это то, с какой целью Боб сообщает вам об этом. Может быть, Боб завидует и ему тоже хочется «погреть руки»? А может, он обеспокоен, что перерасход средств скажется на его отделе и даже на его работе? Не объясняется ли это тем, что он затаил обиду на отдел продаж, поскольку там не дали хода его линии продуктов? Но, возможно, он просто убеждён, что подобные безнравственные выходки следует пресекать? Не исключено, что на подобную откровенность Боба подтолкнули сразу несколько из вышеописанных причин. Поэтому очень важно выяснить, какой из этих мотивов выступил в качестве движущей силы, и, в особенности, установить, намеревается ли Боб предпринимать в этой связи конкретные меры или им движет свойственная экстравертам разговорчивость? Если вы установили, что этот случай интересует Боба лишь постольку, поскольку это свежий слух, значит, вы сэкономили себе несколько часов, а то и дней, которые в противном случае потратили бы на решение его проблемы.

Самый простой способ раздобыть эти важнейшие сведения таков: задать обратившемуся к вам человеку прямой вопрос. Например: «Ты собираешься предпринимать какие-то меры по этому поводу или просто решил поговорить?» Можно действовать и не столь прямо, задав Бобу следующий вопрос: «И что, как тебе кажется, мы должны предпринять в этой связи?» Если он ответит: «Мне все равно, это меня не касается» или «Я беспокоюсь из-за того, что в конце года нам из-за этого срежут премиальные, и хочу положить этому конец», тогда вы будете знать, следует ли вам браться за это дело.

Если Боб – интроверт, то своё желание откровенно поговорить с вами он может завуалировать каким-нибудь безобидным вопросом («У тебя найдётся минутка?»), за которым последует осторожное описание этической проблемы и позиции самого Боба по данному вопросу. Интроверты чаще продумывают проблемы и способы их решения заранее, поэтому не исключено, что Боб хочет опробовать на вас итоги своих размышлений.

Не исключено также, что будучи интровертом, Боб вообще ничего вам не скажет, а лишь будет испытывать подавленность или отвращение из-за происходящего. Очевидно, что, пока он не поставит этот вопрос, вы не сможете ответить на него, даже если спросите у Боба, что его так гнетёт. Дело в том, что интроверты способны скрывать нравственные дилеммы глубоко в недрах своей личности, не давая им показываться на поверхности, если они уверены, что сложившаяся атмосфера располагает к дискуссии. Для интроверта вполне возможно продумать про себя целый диалог или ход действий, не прибегая на практике ни к тому, ни к другому, а затем вообразить, будто вопрос решён; поэтому, если уж Боб утрудил себя разговором, это должно предполагать ответ с вашей стороны.

Ваша задача заключается в том, чтобы помочь ему убедиться: его план действий разумен, а слова, которые он подыскал для выражения своих мыслей, усилят его позицию и не смутят ни его самого, и никого вокруг. Вы поможете интроверту обрести необходимую ему сосредоточенность на проблеме, задавая наводящие вопросы «Ты уверен, что хочешь поступить именно так?», или «Ты уверен, что боссу есть до этого дела?», или «Ты считаешь, что Смит и Джонс поддержат твоё начинание?» Интроверты нередко могут обдумывать ситуацию с достаточно своеобразной точки зрения, но не умышленно, а совершенно естественно.

Прежде чем вы вступите в какую бы то ни было дискуссию по этическим вопросам, вам понадобится сделать три важных шага:

1. Выслушайте и усвойте факты. Выслушайте то, что вам сообщат, стараясь сохранять беспристрастность. Пообещайте себе, что по крайней мере в течение следующих суток вы не предпримете никаких действий.

2. Выявите основы этической позиции. Просмотрите шестнадцать описаний того, как различные сочетания личных предпочтений определяют этические воззрения данного типа личности, и спросите себя, как типологические свойства каждого из вас могут повлиять на изложение ситуации и на её восприятие.

3. Примите какие-либо меры. Как можно быстрее определитесь с тем, считаете ли вы необходимым браться за данную проблему. (Вероятно, дела не так плохи, как могло показаться вначале, однако принятие тех или иных мер все же может потребоваться.) Затем или предложите свою помощь в решении проблемы, или проследите за тем, чтобы её побыстрее отложили. В противном случае вы (и все остальные) лишь потеряете драгоценное время.

И наконец, для типологического подхода к этике необходимо знать три простые истины. Первая и важнейшая из них состоит в том, что необходимо помнить: вы можете отвечать за этику поведения лишь одного человека – себя самого. Независимо от того, насколько вам небезразличен другой человек или насколько неправым вы считаете его, вы никак не сможете изменить основы его поведения, если он сам не готов измениться. Вторая истина такова: в этических вопросах ваши взгляды на то, что нравственно, а что нет, будут характеризовать по преимуществу ваши собственные поступки, а не поступки других людей. И обвинения в некрасивом или безнравственном поведении, которые вы выдвигаете против другого человека, часто будут связаны не столько с его проблемным поведением, сколько с вашими собственными нерешёнными проблемами.

И наконец, система ваших этических воззрений отражает развитие вашего психологического типа на протяжении всей вашей жизни. Так что по мере того, как развивается ваша личность, вместе с ней развивается и ваша этика. То, что на определённом этапе своей жизни вам казалось вполне допустимым, сейчас может казаться вам предосудительным; не исключено также, что вы захотите обойти свои этические нормы, хотя несколько лет назад подобное не пришло бы вам в голову.

Как можно заметить, существует по меньшей мере две разновидности этики: ваша и чужая. Типоведение не стремится к устранению различий между ними, но оно даст вам в руки более объективную систему взглядов, которая поможет вам конструктивно решать проблемы, возникающие из-за подобных различий.

Если до сих пор типоведение остаётся для вас тайной за семью печатями, то одно вы точно должны усвоить: то, что нравится представителям одних типов, для других выступает в роли источника стресса. Например, ваша начальница восторженно обсуждает с вами перспективы своего последнего проекта; вы же, в свою очередь, сильно беспокоитесь по поводу того, уложится она в сроки или нет. В свою очередь, ваш спонтанный стиль работы («Разберёмся по ходу дела») не даёт ей спокойно уснуть: она не уверена, что вы знаете, что делаете. Говоря короче, все, что вдохновляет и мотивирует одного из вас, у другого может вызывать целый ряд вредных симптомов – от головной боли до сердечного приступа.

Необходимо знать хотя бы основы типоведческого подхода к стрессу: знакомство с ними отзовётся не только на прибылях и производительности вашей организации, но и на физическом самочувствии её персонала. Нет никаких сомнений в том, что чем больше человек подвергается стрессам, тем более уязвимым он становится для язвы и коронарной болезни и тем чаще он не выходит на работу и становится жертвой несчастных случаев. (Не то чтобы те или иные факторы порождали у человека какие-то конкретные заболевания – просто они могут подстегнуть его повышенную предрасположенность к ним.) И напротив, чем больше вам известно о своих личных предпочтениях, тем лучше вы сможете как минимум знать заранее об ожидающих вас психологических проблемах, которые вносят свой вклад в опасное повышение общего уровня стресса.

Вот одно простое упражнение, которое поможет вам с помощью типоведения определить, с какими причинами стресса вы сталкиваетесь каждый день. Для начала вам потребуется вкратце проанализировать, на что вы тратите своё время. В зависимости от своего стиля поведения вы можете или привлечь окружающих для составления списка всех дел своего типичного дня, или прибегнуть для этого к самостоятельным размышлениям. Какие события, проблемы и люди оказываются в центре вашего внимания?

Теперь попробуйте «прикрепить» каждый пункт своего списка к одному из восьми предпочтений. Например:

– Сколько времени вы уделяете экстравертным занятиям: посещаете различные собрания, отвечаете на телефонные звонки, общаетесь с людьми, выполняете требования, которые диктуются вам извне?

– Сколько времени вы уделяете интровертным занятиям: работаете за закрытыми дверями, размышляете и созерцаете, читаете или просто кого-то слушаете?

– Сколько времени вы уделяете сенсорным занятиям: работаете с деталями, разбираете конкретные факты и точные данные, платите по счетам (в прямом или в переносном смысле)?

– Сколько времени вы уделяете интуитивным занятиям: строите планы, заглядываете в будущее, анализируете широкие перспективы, истолковываете смысл вещей и событий?

– Сколько времени вы уделяете логическим занятиям: объективному анализу конфликтов, продумыванию последствий тех или иных действий, сосредотачиваетесь на различных аспектах своей текущей задачи?

– Сколько времени вы уделяете этическим занятиям: воодушевляете своих сотрудников, способствуете превращению вашей организации в более приятное, радостное место, улаживаете межличностные трения, разбираетесь с проблемами окружающих?

– Сколько времени вы уделяете рациональным занятиям: следуете срокам и графикам, боретесь с отвлекающими факторами, выполняете свои планы, организуете деятельность других?

– Сколько времени вы уделяете иррациональным занятиям: реагируете на непредвиденные обстоятельства, устраняете возникающие помехи, сохраняете гибкость в любой ситуации?

Вы также можете нарисовать таблицу из восьми столбцов и занести в неё все пункты своего перечня. В итоге вы получите приблизительное представление о «типе» своего дня. Например, может оказаться, что ваш день по преимуществу укладывается в тип ENFP: вы то и дело отвечали на несмолкающие телефонные звонки, посещали собрания, участвовали в общественных мероприятиях в качестве представителя своей компании, подстёгивали и воодушевляли своих сотрудников, чтобы у них не пропадала мотивация и не падала работоспособность, и вообще откликались на внезапно возникающие в ходе дня необходимости.

Это отличный день – конечно, если по своему типу вы ENFP. Однако для представителей всех остальных типов подобный расклад событий может оказаться как минимум неприятным или даже совершенно изматывающим. Последнее окажется особенно верно для типа ISTJ. Да и стоит ли этому удивляться: для ISTJ идеальный рабочий день – это труд в стенах своей компании, который потребует анализа точных фактов, изучения планов работ, отстраненности от чужих проблем и своевременного выполнения заданий. Учитывая все это, не следует удивляться тому, что ISTJ особенно подвержены усталости и утомлению, а также целому букету стрессогенных заболеваний, от головных болей и до гипертонических кризов?

Даже для типа ENFJ, отличающегося от ENFP всего на одно предпочтение, день в стиле ENFP может оказаться весьма напряжённым. ENFJ приходит на работу, уже зная, как расписан и спланирован его день, так что шквал сюрпризов его едва ли обрадует. Что касается типа INFP, то его, в свою очередь, будут изматывать постоянные покушения окружающих на его внимание: все эти собрания, телефонные звонки, личное общение и тому подобные вещи.

Как мы установили, чем более высокое положение в организации вы занимаете, тем меньше у вас возможностей распоряжаться собственным временем. Ваше время уходит на других людей, которые распоряжаются вашим графиком работы и обращаются с неожиданными просьбами. В подобных обстоятельствах вас ожидает двойной прессинг: от областей своих личных предпочтений вас будет отвлекать не только чувство ответственности, но и ваши личные психологические потребности.

Давайте начнём с основного положения: стрессы неизбежны и далеко не всегда вредны. Более того, определённые стрессы помогают нам сохранять тонус, поддерживать мотивацию и быть готовыми действовать. Стресс можно сравнить с колоколообразной кривой на графике: двигаясь к вершине этой кривой, мы можем проявить себя наилучшим образом. В пиковый момент стресса мы получаем ощущение полного контроля над ситуацией, в то время как полное отсутствие стресса рискует вызвать у нас апатию – залог беззащитности и бездействия. Так что определённое количество стресса неизбежно и полезно.

Вот ещё один факт: то, что для нашего типа личности является причиной стресса, может действовать успокаивающе на представителя другого типа. Так называемая «лёгкая музыка» одних из нас может успокаивать, повышая их работоспособность, а на других действовать не хуже скрипучей двери. То же самое можно сказать о классике, кантри, опере и джазе. То, что кажется нам безвредным и, более того, полезным, может загнать других сотрудников офиса на оконный карниз, откуда они будут рады спрыгнуть.

Музыка – это ещё далеко не все. Каждый из нас может довести другого до сильного раздражения своими личными привычками (постукивание ногой, обгрызание ногтей, хождение туда-сюда), внешностью и стилем поведения (одежда, жесты, манера речи) либо проявлениями своих личных предпочтений (привычка мыслить вслух, хронические опоздания, неуступчивость).

Конечно, мы оставили без внимания более глобальные факторы – взять хотя бы взаимоотношения, финансовые проблемы, мировые кризисы, давления со стороны фондового рынка и сроков. Каждый из них в той или иной степени касается нас на протяжении дня, а также и ночи, когда стресс не даёт нам уснуть.

Важно отметить, что сильные стрессы редко порождаются всего одним-двумя факторами. В большинстве случаев они возникают из-за эффекта накапливания: поверх личных неурядиц громоздятся профессиональные проблемы; масла в огонь подливает беспокойство из-за ситуации в мире, и напряжение нарастает. Переполнить чашу нашего терпения может всего одна капля – одна лишняя проблема, пусть даже тривиальная.

Стресс не просто возникает у представителей разных типов по-разному: они по-разному понимают его и борются с ним. Некоторым проще всего выговориться, поговорив о том, что их беспокоит, с друзьями, соседями и совершенно незнакомыми людьми, в то время как другие будут бороться со стрессом своими внутренними силами. Представители одних типов сразу берут быка за рога и идут в лобовую атаку на стресс, в то время как представители других предпочитают воображать себе, что никакого стресса у них нет и в помине. Одни люди понимают стресс как личный выпад против них отдельного человека (или всей Вселенной), тогда как для других он является законом жизни, таким же, как и налоги.

Едва ли можно усомниться в том, что стресс на рабочем месте приведёт к ухудшению ситуации прежде, чем она улучшится. Все аспекты жизни делового мира и деятельности его рабочей силы подвержены переменам. И предсказания, согласно которым женщины, представители различных меньшинств и люди с особыми потребностями будут составлять все больший процент рабочей силы, говорят о том, что количество межличностных конфликтов на рабочих местах будет расти. Постоянная общемировая конкуренция вкупе с уменьшением ресурсов означает, что практически все организации вынуждены будут производить больше, имея в своём распоряжении меньше сотрудников и возможностей. Компании продаются и покупаются, объединяются, дробятся и исчезают. Новые технологии ставят промышленность с ног на голову, ускоряя темпы нашей работы и нашего общения. А общественные институты, прежде казавшиеся незыблемыми, рушатся у нас на глазах.

Любой из этих факторов способен порождать стрессы.

Поскольку все мы обладаем достаточно высокой приспособляемостью, то теоретически возможно, что мы выдержим все эти удары, чтобы приспособить своё поведение к новым требованиям. Впрочем, плохо то, что логико-рациональные типы, чьи представители в основном вершат судьбы делового мира, меньше всего способны адаптироваться к переменам. Более того, логики-рационалы отличаются высокой потребностью контролировать всех и вся, а отсутствие такого контроля воспринимают как изъян в управлении и личную слабость. Однако взаимосвязанность делового мира вкупе с глобальными тенденциями его развития оставляют все меньше возможностей для такого тотального контроля. А если посеять ветер на одном уровне организации, то на другом вы рискуете пожать бурю, так что не нужно иметь богатое воображение, чтобы удостовериться в том, что тотальный контроль будет лишь повышать уровень стресса у всех вокруг.

По иронии судьбы, многие из программ по снятию стресса, которые мы внедряем в своих организациях, только порождают стрессы. Обычно такие программы разрабатываются без учёта типологических особенностей, и в результате они лишь добавляют напряжения представителям определённых типов вместо того, чтобы его снимать. Например, основательной и обязательной представительнице типа личности ISTJ могут сообщить, что ей необходим режим физических нагрузок, который поможет ей давать здоровый выход своему стрессу. В реальности же эта программа занятий станет ещё одним пунктом в её тщательно соблюдаемом графике дел, который и без того перегружен. Тому же самому ISTJ могут порекомендовать «расслабляться» и находить время «остановиться и подышать свежим воздухом», а это настоящее проклятие для типа ISTJ. (В первую очередь, если бы нечто подобное было свойственно ISTJ, это не было бы для него стрессором и подобное занятие он бы давно вставил в план.) Дело не в том, что ISTJ не способен сбавить темп работы или расслабиться: просто он должен признать подобные занятия существенным вкладом в свой ответственный образ жизни. Как вы убедитесь позже, существуют специально предназначенные способы снятия стресса для логиков-рационалов, равно как и для представителей всех остальных типов.

Вероятно, на определённом этапе своей карьеры вам приходилось заполнять одну из многочисленных анкет, разработанных для определения того, что такое для вас стресс и как именно выглядит ваше стрессовое состояние. Обычно в таких анкетах упомянуто около тридцати факторов стресса, диапазон которых простирается от смерти, развода или опасной болезни до отсутствия ежедневной утренней газеты в вашем почтовом ящике. Каждому из этих стрессоров присвоен свой балл, и чем он выше, тем труднее вам будет приспосабливаться к данному стрессору. Подсчитав сумму своих баллов, вы узнаете, входите ли вы в группу риска и не грозит ли вам какое-нибудь заболевание в ближайшем будущем.

Но что это вам даёт? Конечно, это важные сведения, однако они не отражают некоторых основ типоведения, не говоря уже о личных ценностях, возрасте, вероисповедании и прочих факторах: получив из этой анкеты какие-то сведения, вы не будете знать, что с ними делать. Если вы ISTJ, то скорее всего вы скажете: «Конечно, личные, семейные проблемы станут стрессорами, если я допущу их в рабочую обстановку, но им нечего там делать!» Но если вы ENFP, то вы можете ответить так: «Скорее всего я ничем не смогу заниматься, пока окончательно не решу эту проблему с моей женой». Если вы интроверт, то, получив на работе ужасные новости, вы можете никому ничего не сказать, гордясь при этом своей сдержанностью, твёрдостью. Но если вы экстраверт, то остаток дня вы, вероятно, посвятите тому, что будете делиться этой проблемой со всеми, кого сможете поймать за пуговицу или вызвонить по телефону.

Прежде чем мы приступим к рассказу о том, как реагируют на стресс представители всех восьми предпочтений, давайте вначале укажем несколько общих тенденций, которые часто сопутствуют стрессам у большинства типов. Первая из них может быть проиллюстрирована старой поговоркой: если вы стоите по колено в крокодилах, едва ли вы вспомните о том, что намеревались осушить болото. Иными словами, стресс нередко подкрадывается к нам незаметно, так что лишь когда мы увязнем в нем по колено, то внезапно поймём, в какую напряжённую ситуацию мы попали. В этом случае стресс будет нарастать как снежный ком до тех пор, пока мы не найдём средство остановить его – и очень скоро он может выйти из-под контроля.

Другое явление также имеет отношение к проблеме контроля, особенно в частной жизни. Одни области своей жизни мы вполне контролируем, в то время как в других оказываемся почти или совершенно беспомощными. Поэтому то, подвергнемся мы стрессу или нет, будет зависеть от того, хватит ли у нас мудрости, чтобы знать, что мы можем контролировать, а что – нет. Так, если стрессовым фактором для вас являются непростые отношения с коллегой, будет разумно, если вы рассмотрите собственное поведение, свой стиль работы и свои профессиональные обязанности и попытаетесь контролировать все эти области. Если же вы решите выместить свой гнев на сослуживцах, начнёте тратить силы на то, чтобы изменить своего коллегу или постараетесь приспособить свой стиль работы к ситуации, которая не может улучшиться, знайте: все это бессмысленно и чревато стрессами. Но вы можете отвечать за самого себя, что поможет вам держать свой стресс в соответствующих рамках. Контролировать же других вы не можете. Кстати, то же самое правило действует в отношении к любым другим аспектам нашей жизни, начиная с дорожных пробок и заканчивая необоснованными претензиями на исключительный сервис в магазине. Скажем, вы можете самостоятельно выбирать маршрут или иначе реагировать на дорожную пробку – например, включить радио или просто сделать глубокий вдох, а вот ваши гнев и стресс никак не помогут разгрузить забитый в часы пик участок дороги.

Часто стресс заключается в следующем: жизнь подталкивает нас к тому, чтобы мы действовали преимущественно на основе неприоритетных типологических свойств (или нам кажется, что она нас к этому подталкивает). Например, если вы сенсорик, который вынужден уделять необычайно много времени анализу будущего или составлению стратегического плана и лишён возможности делать то, что даёт ощутимые результаты, то вероятно, вы и в самом деле сели в экспресс до станции Стресс. Если для того, чтобы взять проблему под контроль, вы вынуждены апеллировать к неприоритетным типологическим свойствам, значит, вы уже сделали первый неверный шаг. В сложившейся ситуации вы можете действовать ответственно и успешно, но это не гарантирует вам защиты от стресса.

Итак, стресс атакует нас как минимум в четырех случаях: во-первых, когда мы пускаем его на самотёк; во-вторых, когда нам кажется, что мы теряем контроль над ситуацией; в-третьих, когда мы стремимся контролировать не те аспекты своей жизни (либо жизни других), которые следует, и в-четвёртых, когда мы вынуждены полагаться не столько на свои предпочтения, сколько на неприоритетные типологические свойства.

Учитывая все это, можно сказать, что важнейший элемент сопротивления стрессу состоит в том, чтобы знать, как наше понимание стресса и борьба с ним зависят от каждого из восьми предпочтений.

Кто предупреждён, тот вооружён. И это безусловная истина во всем, что касается стресса. Вот несколько фактов, которые стоит упомянуть в связи с каждым из предпочтений; это поможет вам эффективно избегать многих стрессовых ситуаций или справляться с ними.

Экстраверты и интроверты. Во-первых, поскольку в деловом мире экстраверсия в отличие от интроверсии поощряется, интроверты подвержены тенденции «изменять себе»: они отказываются от своей естественной интроверсии, чтобы жить и работать по «экстравертным» законам. Так что в течение рабочего дня они ведут себя как экстраверты, после чего возвращаются домой, надеясь восстановить силы (но тщетно: там их часто берут в оборот близкие и друзья). Их сотрудники оказываются шокированы, когда выясняют, что их коллега – «душа нараспашку» – на самом деле является интровертом, принявшим облик экстраверта. Для самого интроверта это не более чем «маскировочная окраска», однако за неё приходится платить высокую цену – страдать от стрессов и стрессогенных заболеваний. Интроверты действительно подвержены различным стрессогенным заболеваниям в большей степени, чем экстраверты.

Сенсорики и интуиты. Когда сенсорики уделяют непомерно много времени теоретизированию или работе с неопределёнными абстракциями (в сущности, соприкасаясь с неизведанным), тем самым они открывают двери для стресса. Сенсорику нужно в буквальном смысле слова «приложить к чему-то руку» и что-то делать, а долгие путешествия в Страну грёз не для них. На классическую наклейку для бампера «Лучше бы я поехал на рыбалку!» сенсорик не замедлил бы ответить: «Так в чем же дело?» Так что для сенсорика одним из лучших антистрессовых средств будет следующее: перейти от фантазий к действиям.

У интуитов все как раз наоборот. Слишком много фактов, изобилие отчётов и жёсткие сроки взвинчивают их нервы. Если вы в этом сомневаетесь, понаблюдайте за тем, как типичный интуит ведёт себя в преддверии того дня, когда прекращается подача налоговых деклараций: приближение его общения с налоговой службой оказывает негативное влияние на его аппетит, сон и повседневные занятия. Продлённые сроки сдачи документов придуманы именно для интуитов.

Логики и этики. Во-первых, давайте отправим на свалку миф о том, что логикам легко увольнять людей с работы и сохранять объективность в процессе тяжёлых раздоров среди персонала офиса. В действительности логики переживают из-за всего этого не меньше этиков. И чем накаленнее становится конфликт, тем больше логики беспокоятся. Но между логиками и этиками существует одно крупное различие: первые стремятся решительно браться за стрессовые ситуации, чтобы нейтрализовать стресс и вернуться в накатанную колею; вторые же стремятся любой ценой закрыть на неё глаза, надеясь, что все как-нибудь пройдёт само.

Для ясно мыслящих логиков стресс коренится во всем, что бьёт по их способности сохранять объективность. Буря нашедших выход эмоций заставляет логика терять контроль. Любая эмоция, когда она проявляется публично, – радость, беспокойство, нежность и особенно любовь и гнев, – способствует развитию стресса у логика. Обычно подобное означает, что проявляющий её человек утрачивает контроль над своими эмоциями, и если он продолжает в том же духе, то контроль над собой утрачивает и сам логик. Вы, конечно, слышали классические для логиков высказывания: «Ну же, мы не должны терять голову!», «Сохраняйте спокойствие!» и «Сейчас некогда давать волю чувствам – сейчас нужно думать». Все они отражают стремление логика защитить свою эмоциональную сферу и не допустить эмоционального вовлечения его в чужие проблемы. Логик может сказать вам: «Конечно, я вижу, что у вас неприятности, все же это ваши неприятности, но и я лучше всего помогу вам, если останусь отстранённым, спокойным и собранным». Можно твёрдо сказать, что логики обладают теми же эмоциями, что и этики, однако они не склонны давать им выход где попало и когда попало. Стресс для логика – это неподобающее выражение чего-то слишком личного.

Что касается этиков, то они подвергаются стрессу, когда втягиваются в чрезмерное количество чужих проблем, а затем оказываются вынуждены эмоционально отстраняться от них. Уровень стресса у них напрямую зависит от одиночества, недостатка внимания; от того, что они все принимают близко к сердцу и переживают душевные травмы, а также от непродуктивности работы и уклонения от неё. Если же этики чрезмерно погружаются в чужие проблемы, это может проявляться в чрезмерной эмоциональности, несобранности, а также в состоянии отчуждённости или в избегании ситуации, которая успела с тех пор значительно ухудшиться.

Например, за чашкой кофе этик может услышать о семейных проблемах коллеги, и в считанные секунды он примеривает эту ситуацию на себя, переживая её так же глубоко, как если бы дело происходило с ним самим. В течение того же дня, обдумывая этот разговор, этик вдруг начинает понимать, что не просто принял эту проблему слишком близка к сердцу, но и что у него совершенно нет времени на её решение. Тогда он может счесть необходимым избегать своего коллеги, и возможно, даже прятаться от него, едва завидев его в коридоре. Если же их личная встреча неминуема, этик может напустить на себя сухость и безразличие, чтобы не погружаться в проблему сослуживца ещё дальше. Тот, в свою очередь, мог и не думать о том, чтобы просить помощи, так что изменение поведения со стороны этика может повергнуть его в замешательство. Здесь он столкнулся с ярко выраженным этиком, который таким образом реагирует на стресс, вызванный чрезмерным вовлечением в чужую проблему.

Рационалы и иррационалы. Рационалы подвергаются стрессам, когда у них нет возможности удовлетворить одну из своих важнейших потребностей – в определённости и в контроле. Когда работа требует от них «свободного полёта» или проведения собрания без каких-либо возможностей для воплощения его результатов, рационалы вступают в полосу стрессов. Если выйдет так, что работа потребует от них принимать экстренные меры, справляться с неожиданностями, а пауз для реорганизации и для завершения заранее запланированных дел будет не слишком много, то головная боль рационалам гарантирована (а по ходу дела они своим раздражённым поведением гарантируют её и всем остальным). Все эти факторы обеспечат рационалу стресс, которым в скором времени «заразятся» и его коллеги.

Стресс рационалов имеет одну неприятную особенность: в стрессовом состоянии они ещё сильнее стремятся поставить под контроль то, что контролю не поддаётся. В процессе этого занятия рационал склонён давать стрессу выход в форме чувства вины, раздражения, гнева и разочарования, проецируя их на себя или на окружающих. В такие моменты рационалу будет полезно «освобождаться» от внезапно возникающих факторов стресса (хотя, вероятно, осуществить это на практике будет непросто) и перейти к какой-нибудь более непосредственной деятельности, где можно будет что-нибудь организовать или выполнить. Это может быть все, что угодно: наведение порядка на рабочем столе для выполнения очередного задания или вычёркивание максимального количества пунктов из списка текущих дел. Говоря короче, рационал придёт к такой мысли: «Вот одна из областей, с которыми я не умею управляться, – надо отложить эту работу и перейти к одному из моих любимых занятий». Рационал сделает важный шаг к подавлению стресса, если сможет достигнуть такой степени свободы.

«Ты сегодня на себя не похож!»

Время от времени кто-нибудь может делиться с вами подобным наблюдением. Часто окружающие таким образом дают нам понять, что мы находимся в стрессовом состоянии. У нас есть друг, который рассказал нам следующую историю:

«Одна из моих работ предполагала, что раз в месяц я вместе с одиннадцатью другими консультантами заполняю массу бланков в рамках контракта с правительством, которое, таким образом, обеспечивает оплату нашей работы. Для этого требовалось основательно поработать с бумагами, и все следовало выполнять точно, иначе финансовый отдел отклонял бланки и задерживал всем чеки на зарплату. В качестве экстраверта и интуитивного этика (ENF), я с удовольствием выполнял подобную работу за других, поскольку она помогала всем получить желаемое, и тем самым я оказывал всему коллективу хорошую услугу. Но каждый месяц, когда наступала пора заполнять эти бланки, я оставался работать в одиночестве в лишённом окон офисе и превращался в совершенно другого человека. Все склонны были меня избегать, причём я не осознавал, что в такие моменты происходит нечто подобное.

Наконец, кто-то из коллег сообщил мне: «Ты сегодня на себя не похож!» Меня сразу же потянуло возразить ему, и разъяснить, как я всем нам помогаю. Но чем пристальнее мы рассматривали эту ситуацию, тем очевиднее становилось следующее: эта работа была настоящим вызовом для моих экстравертного и интуитивного предпочтений, ведь я работал в одиночестве, имея дело с точными данными и совершенно не обладая простором для творчества.

Сменив место, в котором я заполнял бланки, попросив коллег о помощи и работая с небольшими перерывами, я смог сохранять свой привычный облик в процессе выполнения этой ежемесячной работы. Несмотря на то, что работа не стала от этого увлекательнее, я стал меньше подвергаться стрессам и перестал утрачивать расположение окружающих.

У иррационалов же стресс часто нарастает прямо пропорционально рутинному характеру деятельности либо уменьшению числа доступных вариантов выполнения задачи. Даже такая простая на первый взгляд задача, как планирование в ежедневнике дел на следующую неделю или месяц может изрядно взвинтить иррационалу нервы, поскольку для рубрики «и прочее» у него будет оставаться все меньше места. Даже простой список предстоящих дел может восприниматься иррационалом как проблема, если он убеждён, что должен будет отчитаться за каждый из пунктов своего списка.

Безусловно, иррационалы могут работать столь же эффективно, как и рационалы, однако среди методов их работы часто оказывается поиск новых путей выполнения заданий (или по крайней мере составление комбинаций из старых методов). Подобно тому, как хаос на рабочем месте способен вывести рационала из себя, иррационал будет испытывать стресс, если все вокруг него будет строго «разложено по полочкам», так что у него не останется свободы манёвра.

Большинство из того, что будет вызывать у иррационала стресс, рационал найдёт вполне удовлетворительным и даже увлекательным. Например, Изабель Бриггс-Майерс была типичным иррационалом, в то время как её муж – типичным рационалом; она часто обращалась к нему за помощью при составлении своего индикатора типов. Однажды она предложила ему такой вариант вопроса: «Когда вы заканчиваете работу, то наведение порядка кажется вам: а) делом, которое следует выполнить сразу же, или б) делом, которое можно отложить на другое время?» В ответ её муж предложил: «Третий вариант – в): делом, которое доставляет удовольствие». Подобный вариант ей, как ярко выраженному иррационалу, никак не мог прийти в голову. Иррационалам трудно увидеть в подобных рутинных, «хозяйственных» задачах хоть что-нибудь увлекательное. А если к подобной работе иррационала принуждают, это и вовсе может повлечь за собой стресс. И напротив, рационалы подвергаются сильным стрессам тогда, когда по окончании работы они видят, что никто не наводит порядок. Если им придётся делать эту работу за всех остальных, они её сделают, но в процессе её выполнения испортят настроение всем, кто может их слышать.

Оптимальный режим работы для иррационалов таков: они должны сами выбрать для себя темп и пробовать различные варианты. Если распорядки и графики слишком сковывают их, им может потребоваться прерваться, чтобы перейти к какой-то другой работе или по крайней мере составить альтернативный распорядок. Производительность их труда может повысить любой фактор, который станет для них источником новых впечатлений или по крайней мере слегка преобразит их деятельность. Иррационал действует успешнее всего, оказываясь в крайних ситуациях, наподобие тех, что описываются в таких клише, как «ходить по лезвию ножа», «работать до зари» и «действовать по наитию».

Как пережить утрату

Безусловно, самым тяжёлым из всех стрессов является потеря любимого человека. Очевидно, что само по себе чувство потери уже приводит к сильным стрессам, однако как мы выяснили, занимаясь консультированием, более специфические аспекты подобных стрессов определяются предпочтениями человека. Например, экстраверты сообщали нам, что главная причина их стресса – это наступающее одиночество, когда рядом нет никого, с кем можно было бы пообщаться. Они боялись, что им придётся проводить в одиночестве слишком много времени, оставаясь наедине с собственными мыслями. Интроверты же, напротив, сильнее переживали тот факт, что оставаясь в одиночестве, они вынуждены сталкиваться с внешними реалиями. Одна мысль о том, что им придётся знакомиться с новыми людьми, ходить на свидания и вообще участвовать во всей этой «поверхностной общественной жизни», повергала интровертов в состояние тревоги. Они боялись, что им придётся проводить слишком много времени во внешнем мире, в общении с другими людьми.

Иногда жизнь преподносит нам слишком много трудностей – настолько много, что мы начинаем вести себя совершенно непривычным образом. Часто подобные перемены в поведении может заметить кто угодно вокруг, но только не мы сами. Все выглядит так, будто мы превращаемся в кого-то другого, и что ещё хуже, эта роль нам совершенно не подходит – она нам просто не соответствует. Например, когда экстраверт кричит до хрипоты, его едва замечают, но стоит только интроверту в состоянии стресса повести себя подобным образом, как он окажется в центре всеобщего внимания.

Проще говоря, в состоянии сильного стресса мы можем являть собой наихудшую разновидность своей типологической противоположности.

Почему же подобное случается? Дело в том, что когда нас разом атакует несколько стрессов (сочетание увольнения с работы, серьёзной болезни, отказов, денежных неурядиц и тому подобных вещей), наши обычные антистрессовые механизмы оказываются неэффективными. Поэтому человек может прибегать к помощи алкоголя, довести себя до бессонницы или иным образом причинять себе вред. Постепенно его поведение в обществе других людей начинает существенным образом изменяться. Например, ENFP, обычно общительная, кипучая, непредсказуемая личность с развитым воображением и некоторой рассеянностью, может превратиться в задумывающегося, необщительного, узко мыслящего и жёсткого ISTJ в худших его проявлениях. В то же время ISTJ, обычно склонный к раздумьям, тихий, практичный, ответственный и консервативный человек, под давлением чрезмерного стресса, может превратиться в человека шумного, несобранного, излишне эмоционального и нестабильного – иными словами, в наихудшую разновидность типа ENFP.

В подобной ситуации важнее всего осознавать, что подобные перепады в поведении могут обуславливаться некими скрытыми причинами (нередко вполне очевидными); вместе с тем часто они бывают спонтанными и длятся не более дня или недели.

Многие из нас, завидев кого-то, кто явно нуждается в помощи, сразу же бросаются к нему, изображая из себя психологов. Хотя это очень хорошо, здесь же кроется и проблема: мы оказываем помощь не так, как это следует делать. Одно дело – поддержать человека и совсем другое – не разобраться в том, какая поддержка ему нужна: в данном случае вы сослужите ему плохую службу. Вопросы наподобие: «Что с тобой стряслось?» или даже «Что с тобой происходит?» рискуют вызвать у человека защитную реакцию: под влиянием стресса он убедил себя в том, что у него «все под контролем». Лишив его этой иллюзии, вы ничего хорошего не добьётесь.

Иногда бывает полезнее подступаться к таким людям с наблюдениями по поводу их поведения: Например: «Сегодня я не мог не заметить, что ты кажешься слишком тихим». Или: «Я заметила, что в последнее время вы слишком рьяно все организовываете». Или: «По всей видимости, тебе очень непросто оставаться в рамках твоего графика». Все эти замечания просто укажут нуждающемуся в помощи человеку на необычное для него поведение – признак того, что у него что-то случилось. Конечно, нельзя гарантировать, что и эти внешне невинные замечания не встретят с его стороны отповеди или даже бури эмоций, однако этот способ подступиться к проблеме все же более тонок и ненавязчив. Если вы не встретили возражений, то можете добавить: «Если ты захочешь обратиться ко мне за чем-нибудь, я в твоём распоряжении».

Сломав, таким образом, лёд, будет лучше всего оставить этого человека одного, предоставив ему возможность обдумать ваши слова. Возможно, вы сделали все, что вы могли и должны были сделать. Ведь самая большая помощь, которую вы можете оказать ему как коллега (а не как профессиональный психолог) – это участие и поддержка.

Поскольку стресс способен принимать множество разных обличий, то чем лучше вы будете знать самого себя, тем лучше вы окажетесь подготовлены к борьбе со стрессом. Изучив множество стрессовых факторов, одолевающих представителей всех шестнадцати типов личности, мы разработали ряд конкретных советов, оказавшихся весьма полезными:

1. Знайте сильные стороны своих предпочтений. Это может показаться само собой разумеющимся, однако в суматошной стрессовой ситуации очень легко забыть, что вы относитесь к тому или иному типу. При этом важно не просто держать в уме свой четырехбуквенный код, но и помнить, каковы сильные стороны каждого из ваших предпочтений. Например, если в вас присутствует ярко выраженная рациональность, то вам известно, что в вас живёт сильная потребность к определённости, контролю и организации. Вам известно также, что вы не слишком терпимы к проявлениям спонтанности и неопределённости. Следовательно, успех вашей борьбы со стрессом будет напрямую зависеть от того, сколько проблемных вопросов вы обеспечите решениями и оставите позади. Например, вы можете составить план (или, на худой конец, список), а затем постепенно вычёркивать оттуда свои стрессоры. Вы будете стремиться к тому, чтобы любой ценой избегать неопределённости.

Естественно, подобное предполагает, что рациональность выражена в вас сильно, однако так бывает не всегда. Если перевес в пользу рациональности у вас невелик – то есть, если вы терпимы к неопределённости, тогда причина ваших стрессов может корениться в том, что вы не знаете, когда и за что браться. Это может найти выражение в своего рода ступоре, когда вы не будете знать, что вам делать. Это разновидность ситуации «решительной нерешительности», с той лишь разницей, что попутно вы произведёте впечатление слабосильного человека, неспособного сделать что-либо. Стресс нарастает; вы корите себя за нерешительность, а те, кто ждёт от вас указаний, разочаровываются, и в результате все, включая и вас самих, обрушиваются на вас.

Возможно, сейчас вы говорите себе: «Нерешительность неявного рационала во многом сродни нерешительности типичного иррационала». Это не так. К типичным иррационалам никто (включая и их самих) не обращается за быстрыми решениями. Более того, их сильная сторона как раз заключается в умении находить варианты выбора, в то время как неявный рационал, напротив, застынет в нерешительности. Ярко выраженные иррационалы любят состояние неопределённости, поскольку испытывают стресс, когда их вынуждают принимать или выполнять множество мелких решений или когда кто-то из рационалов лишает их возможности искать выбор лишь для того, чтобы поставить отметку о выполнении того или иного дела.

Вместе с тем неявный иррационал будет вести себя во многом так же, как неявный рационал: он будет не способен двинуться в каком-то конкретном направлении, вводя в заблуждение тех, кто ждёт от него распоряжений, и обычно начнёт укорять себя за кажущееся бездействие.

Каждое из шести оставшихся предпочтений подвержено преимущественно аналогичным тенденциям. Ярко выраженное предпочтение обеспечивает вам состояние удовлетворённости и ясности, однако снижает ваши способности к деятельности, которая потребует проявления неприоритетных типологических качеств. Неявно выраженное предпочтение, напротив, даёт вам больше вариантов выбора, вместе с тем оставляя вас в нерешительности по поводу выбора из этих вариантов.

2. Стремитесь к поощрениям. Для обладателей неявных предпочтений одним из лучших выходов из положения будет следование тем тенденциям, которые преобладают в их организации. Вот четыре типологические группы, которые нередко вступают в конфликт с требованиями коллектива: интроверты, женщины-логики, мужчины-этики и иррационалы. Все они испытывают громадное психологическое давление, когда их вынуждают быть не самими собой, а кем-то ещё. И дома, и в школе, и на работе поощрений удостаиваются их типологические противоположности. Если вы принадлежите к одной из этих групп, вам следует на работе «перевоплотиться» в свои противоположности. Таким образом, работа пойдёт для вас легче, а поощрения будут удовлетворять вас больше. Так же и интроверты, которые сумеют пользоваться в рабочее время своими «экстравертными» навыками, смогут «притереться» к коллективу с гораздо большей лёгкостью. Какое-то время эта тактика будет давать результаты, однако спустя некоторое время вы рискуете столкнуться с сильными стрессами. Женщины-логики, которые смогут акцентировать свои «этические» свойства, и мужчины-этики, которые будут подчёркивать свои «логические» качества, смогут играть свои роли гораздо успешнее. Что касается тех иррационалов, которые сумеют играть по правилам рационалов, то они станут куда менее самокритичными и смогут снискать едва ли не всеобщее расположение. Опять-таки, чем лучше вы будете себя знать, тем лучше вы сможете победить свой стресс, опираясь на свои сильные стороны.

Однако осуществлять подобные перевоплощения сможет не каждый. Обладатели ярко выраженных предпочтений – например, типичные интроверты – укореняются в своих предпочтениях особенно глубоко, едва осознавая свои неприоритетные качества. То же самое относится к типичным логикам-женщинам, типичным этикам-мужчинам и к ярко выраженным иррационалам. Дело в том, что способность прибегать к неприоритетным типологическим свойствам оказывается тем выраженнее, чем менее выражены все эти предпочтения.

Мы вовсе не настаиваем на том, чтобы вы вели себя так, как вам не свойственно. Мы лишь указываем на то, что если для этого у вас достаточно гибкости и если вы предпочитаете не плыть все время против течения, то вам может быть только полезно адаптироваться к тому стилю деятельности, который преобладает в вашей организации.

3. Уравновешивайте свои предпочтения. Третий секрет победы над стрессом заключается в обретении здорового равновесия между использованием своих предпочтений и некотором сдерживании их при помощи неприоритетных типологических свойств. Например, несмотря на то, что экстраверты обычно стремятся «выплеснуть» свой стресс наружу – в частности, поговорить об этом, отнимая у окружающих массу внимания и времени, – им будет полезно помнить вторую заповедь типоведения, согласно которой подобное поведение в своей крайней форме превратится в недостаток. То есть окружающие попросту отвернутся от экстраверта и перестанут ему отвечать, а может быть, начнут и избегать его при встрече. Сам экстраверт в этом случае перестанет уделять внимание откликам окружающих.

Более того, он внезапно поймёт, насколько одиноким и покинутым он оказался, и это ещё больше осложнит ситуацию. В результате экстраверт окажется вынужденным к интровертному поведению, вместо того чтобы попробовать на практике здоровое равновесие между экстраверсией и интроверсией. Экстраверт лишь обогатит свой опыт, если дополнит свои экстравертные свойства пристальным наблюдением за ситуацией и откликов на неё окружающих. Все это предоставит экстраверту возможность проверить свои впечатления и суждения с помощью собственного опыта и только затем переходить к его излюбленному экстравертному стилю. Научившись до некоторой степени совмещать в себе экстравертные и интровертные качества, вы сделаете первый шаг к тому, чтобы успешно держать свой стресс под контролем.

«Я имею право плакать – это моя вечеринка!»

В случае «типологической неграмотности» даже самые лучшие намерения в деле оказания помощи тому, кто в ней нуждается, могут пойти прахом. Примером этому служит случай с Черил, директором телевизионной станции в крупном городе (тип INTP). Она переехала в этот город сразу же после Дня благодарения, чтобы приступить к своей новой работе. С первых же дней как в профессиональном, так и в личном плане все у неё встало с ног на голову. Погрузившись в обустройство квартиры и обзаведение друзьями, сколачивая рабочий коллектив и утверждая себя в профессиональном отношении, Черил быстро стала беспокойной и резкой со своими коллегами, которых она начала избегать, чтобы находить хотя бы немного времени для самой себя. Её коллектив, в котором преобладали экстраверты, решил устроить Черил в качестве сюрприза шумную рождественскую вечеринку, которая помогла бы ей влиться в коллектив. Когда сюрприз открылся, то оказалось, что это была та самая последняя капля, которая переполнила чашу терпения Черил. Эта вечеринка была для неё очередным нежелательным посягательством на её время, так что она разрывалась между необходимостью остаться одной и выражением признательности сотрудникам. Подобное сочетание стрессовых факторов было выше сил Черил, и почти весь вечер она проплакала, едва владея собой. В результате как Черил, так и её коллеги чувствовали себя немного виноватыми, и к этому чувству у них примешивался также обращённый друг другу упрёк. Для того чтобы преодолеть последствия этого «благодеяния», им понадобилась не одна неделя. Разобраться в этой ситуации они смогли с помощью типоведения, которое помогло во всем разобраться и даже заставило всех посмеяться над нелепостью такого положения.

4. Признайте, что конфликты неизбежны. Конфликт – это реальность нашей жизни, факт, обойти который никому не под силу. Отчасти реальность конфликта обусловлена тем, что представители различных психологических типов осложняют своё стрессовое состояние, по-разному реагируя на конфликты. Например, чем активнее экстраверт будет настаивать на «вербальном» решении конфликта, тем усерднее интроверт будет погружаться в себя – и в результате произойдёт странная вещь. Интроверт окажется перегруженным, решит сбросить этот груз со своих плеч и выговориться: «Я больше не могу это все выносить. Кроме того, это мне кое-что напомнило. Три недели назад ты поступил так-то, и хотя я поступил неправильно, все это начал не я. Полгода назад ты…» – и так далее. В этот момент экстраверт, ошеломлённый и взвинченный до предела, уходит прочь, хлопнув дверью. Представитель любого типа, верный своим типологическим свойствам, может довести конфликт до крайней точки; это может выразиться как в крайнем проявлении свойств предпочтения (экстраверт начнёт говорить громче и быстрее), так и в причудливом проявлении неприоритетных свойств (интроверт пустится в бесконечное бессвязное бормотание). И в том и в другом случае поведение человека обычно нисколько не соответствует потребностям возникшей ситуации.

Если бы мир был идеален, то каждый из нас отлично разбирался бы в своих предпочтениях и был достаточно уверен в себе для такого заявления: «Я чувствую, что уровень моего стресса вот-вот заставит меня сказать или сделать что-то, о чем я потом пожалею. Так что я лучше возьму тайм-аут и вернусь к этому вопросу наутро, и тогда-то мы его и решим». Иногда хорошо помогает и такое верное средство, как счёт до десяти.

Втечение дня, по мере нарастания стресса, вы будете замечать, что одно (или несколько) из ваших предпочтений дрейфует в сторону своей противоположности. В этом случае вам (или окружающим вас людям) пригодится быстрое справочное средство – приведённая ниже таблица.

Отметим, что рубрика «Типологическая разминка» – нечто вроде палки о двух концах. Подобная психологическая нагрузка так же, как и нагрузка физическая, способна добавить вам гибкости и тонуса, однако, злоупотребив ею, вы получите боль и дискомфорт. Задав себе слишком много нагрузки, вы обеспечите себе стресс. Как много означает «слишком много»? Это определяется в зависимости от индивидуальных особенностей человека, так что следите за собой сами.

Давайте начнём с самого главного: представитель любого из шестнадцати типов способен стать отличным специалистом по продажам. Следовательно, представитель любого типа способен научиться и тому, как правильно делать покупки.

Мы убеждены, что типоведение является идеальным приспособлением для изучения искусства продаж. Поскольку продажи являются разновидностью межличностного общения, ключами к успеху здесь являются знание самого себя вкупе с умением наблюдать за поведением других. Многие из тех навыков общения, которые уже были освещены выше, вы можете задействовать при продажах. Удастся ли вам завоевать доверие клиента или же вы оттолкнёте его от себя, зависит от того, знаете ли вы, когда следует говорить, а когда – молчать; когда нужно быть напористым, а когда – отступить.

Кстати говоря, в этой главе речь идёт не только о продаже товаров и услуг. Те же самые механизмы, которые работают при совершении обычных продаж, мы используем, когда «продаём» начальнику свою идею, навязываем свою мотивацию сотрудникам, воодушевляем детей или пытаемся выгодно подать самих себя в каждом новом знакомстве. Если вам предстоит сделать подобную «продажу», вы сможете найти применение идеям и предложениям из этой главы книги.

Во многих отношениях умение продавать по своему характеру чем-то напоминает соблазнение. Здесь мы имеем в виду не только физические, но и интеллектуальные и эмоциональные соблазны. В любом случае соблазнения первый, кто должен проникнуться соблазном, – это сам соблазнитель. То есть он должен быть убеждён в том, что он предлагает другому человеку именно то, что тот желает или в чем нуждается. И если дело касается торговли, а соблазнитель (продавец) убедился в этой необходимости, то соблазняемый (покупатель) находится перед ним в неравном положении. Осталось только заключить сделку.

Надо отметить, что когда дело доходит до сделки, обладатели некоторых предпочтений проявляют себя прирождёнными соблазнителями. Например, ENFJ, бесспорно, имеют самые развитые задатки продавцов. Каждое из предпочтений их типа, взятое в отдельности, весьма эффективно содействует убеждению и обольщению других. Сочетание же этих предпочтений неизменно и в любой организации выводит представителей типа ENFJ в лидеры продаж месяца.

Чему они этим обязаны? Давайте рассмотрим каждое из предпочтений этого типа:

– Этики, безусловно, имеют преимущество в торговле – по крайней мере потенциально. В дело продажи они привносят свои естественные свойства – участие и убедительность. Они обычно начинают продажу не с товара, а с самого покупателя.

– Добавим к этике интуицию (интуитивный этик, NF) – и получим умение ценить возможности, заразительный энтузиазм и естественную склонность выходить за пределы очевидного в поисках творческого решения проблемы.

– Добавляем к этому сочетанию экстраверсию (экстравертный интуитивный этик, ENF) – это предпочтение привносит в тип общительность и агрессивность. Обычно товары, предлагаемые экстравертами в соответствующей манере, находят отклик у других экстравертов, в результате чего обе стороны активно занимаются куплей-продажей.

– И наконец, добавляем в уравнение рациональность, получая тип экстраверт-интуит-этик-рационал – ENFJ; благодаря этому предпочтению представители данного типа сосредотачиваются на заключение сделки в фиксированные сроки и с определёнными итогами (все это может подсказать его клиенту, что он может быть уверенным во всем, что говорит ему продавец).

Если провести типологический обзор разнообразных профессий, то можно заметить, что ENFJ часто выполняют такую работу, которая связана с продажей или убеждением. Например, возьмём духовенство. Согласно данным Центра применения типологических знаний, тип ENFJ доминирует среди духовенства. И если вспомнить самых известных американских проповедников – Билли Грэма, Джима Беккера, Джерри Фолуэлла, Роберта Шулера и Мартина Лютера Кинга, то окажется, что все они демонстрировали характерную для ENTJ сноровку в деле убеждения. Они знали свой «рынок» (потребности людей), сочетая это знание с впечатляющей «упаковкой» (личное обаяние), благодаря чему умели убеждать громадные аудитории в своих подчас радикальных идеях. При этом каждый из них много заботился и о содержании, и об упаковке своего «товара», чтобы он мог угодить самым разным потребностям «покупателей».

«Скажите что-нибудь!»

Однажды мы помогали некой компании в обучении её сотрудников проведению опросов по телефону. Цель компании состояла в том, чтобы опрашивающие научились активнее реагировать на запросы клиентов. Мы были очень удивлены, когда увидели, как один типичный интроверт, беседуя по телефону, увлечённо кивал головой, не говоря ни единого слова. Человек, который с ним беседовал, стал говорить громче, затем ещё громче; потом он стал слегка сердиться и, наконец, закричал: «Вы меня слушаете?!» Проводивший опрос интроверт продолжал убеждённо кивать. Нам пришлось показать ему табличку, где было написано: «Он вас не видит»; интроверт улыбнулся и наконец стал общаться при помощи слов.

Другая отрасль, привлекательная для ENFJ с его умением убеждать – это преподавание. Педагоги – одни из лучших специалистов по убеждению в мире. Они должны не только преподавать своим подопечным тот или иной предмет, но и убеждать их в необходимости демонстрировать свои знания на каждом занятии и работать в полную силу. Когда учителей и администраторов просили назвать самого выдающегося педагога, которого они когда-либо знали, то они неизменно называли представителей типа ENFJ, с которым другие типы никак не могли конкурировать.

То, что «срабатывает» для ENFJ, вероятно, произведёт совершенно другой эффект в случае с его противоположностью – ISTP. Дело в том, что любое из предпочтений этого типа склонно только препятствовать осуществлению продаж. Поэтому для того чтобы добиться успеха в области торговли, ISTP должен приложить куда больше сил, чем представитель любого другого типа.

Мы не устаём повторять то, что уже говорили выше: добиться успеха на поприще продаж способны представители всех шестнадцати типов. Если вы ENFJ, то это ещё не гарантирует то, что торговля увлечёт вас (не говоря уже о том, чтобы преуспеть на этом поприще); точно так же, если вы ISTP, это ещё не означает, что в сфере продаж вы обречены на неудачу. Сложные процессы межличностного общения, которые два человека неизменно осуществляют в любой операции купли-продажи, далеко не исчерпываются одними только личными предпочтениями. В этом-то и заключается вся прелесть торговли (и это же – одно из разочарований, которое она нам несёт). Вместе с тем понимание этой отрасли, которое обеспечивает типоведение, может стать существенным подспорьем для всякого, кто работает в сфере продаж.

Всфере торговли, как и в любой другой области, обладатели каждого из восьми предпочтений будут иметь свои сильные и слабые стороны.

Экстраверты с присущей им разговорчивостью, вероятнее всего, будут с упрямой напористостью осаждать любого потенциального покупателя. Их можно назвать любителями обходных путей в торговле, которые постоянно выискивают потенциальных клиентов – на вечеринках, в супермаркетах или в закрытом клубе. Возможность нажиться они упускают редко. Как мы уже отмечали, экстраверты привлекают себе подобных, и чем больший отклик получает продавец-экстраверт, тем энергичнее он действует: продавец и покупатель «подпитывают» друг друга. Но стоит только благожелательно откликнуться на посыл экстраверта (неважно, словом или жестом), и он будет бесконечно нести вам всевозможную околесицу. Продавец-экстраверт постарается сам управлять этим процессом: например, он может постоянно задавать вам вопросы, требуя от вас ответа и пребывая в роли хозяина положения («Ведь вы видите преимущества продукта, не так ли?»).

Если же экстраверт доведёт это своё достоинство до крайней степени, оно же может привести его и к неудаче. Проблема, очевидно, заключается в излишнем давлении. Предположим, вы не реагируете на внушения экстраверта; в этом случае он будет не колеблясь повторять то же самое с лёгкими изменениями, только ещё быстрее и громче. (Как тут не вспомнить выражение «из пушки по воробьям».) Эта ситуация была бы не столь затруднительной, если бы экстраверты умели слушать, но увы, это не то, в чем они сильны. Хуже всего продавцу-экстраверту будет в том случае, если его клиент (вероятно, интроверт) не будет реагировать так, как хотелось бы экстраверту. Не исключено, что экстраверт «прочитает» эту ситуацию («Я не могу его зацепить»), но вместо того чтобы предоставить клиенту возможность что-то сказать или подумать, он будет попросту говорить дальше. Если же клиент и в этом случае не удостоит его ответом, продавец-экстраверт рискует обидеться, разозлиться или ополчиться против покупателя, а это ни в коем случае не та мера, которая способствует проведению продажи.

Интроверты в качестве продавцов умеют слушать, что может оказаться эффективным при работе с любыми клиентами – интровертами и экстравертами. Например, покупатели-экстраверты часто склонны «продавать сами себе»: «Вот эта вещь мне очень нужна. Правда, удобно сделана?» В этом случае обычный кивок со стороны интроверта позволит экстраверту самостоятельно заключить сделку. И разумеется, клиент-интроверт по достоинству оценит ту свободу, которую предоставит ему интроверт-продавец: так он сможет подумать и сделать собственные выводы. Когда же они перейдут к разговору, то продавец-интроверт будет искренним – он скажет мало, но его слова будут излучать значительную уверенность.

Вместе с тем интроверты могут казаться отчуждёнными и холодными – в особенности экстравертам. Общаясь достаточно скупо, они рискуют проглядеть важные сведения или уникальные предложения своего продукта, вероятно, из стремления не повторять очевидное. Этот кажущийся недостаток энтузиазма рискует разочаровать потенциального покупателя. Интроверту может быть непросто показать, что он верит в свой товар, даже если дело именно так и обстоит. Так что если усилия экстравертов можно охарактеризовать как чрезмерные, то интроверты – мастера неоправданно сдержанного стиля торговли.

Сенсорики найдут столь осязаемое и практическое занятие, как торговля, весьма благодарным. Оно зачастую позволяет сенсорику получить немедленный результат: широкий выбор товаров и услуг обеспечивает ему простор для деятельности. Сенсорик, вероятнее всего, приступит к обработке клиента во всеоружии точных фактов и сведений, которые будет свободно и без колебаний обрушивать на него (иногда даже ошеломляя его). Например, сенсорик в роли продавца автомобилей будет вооружён всевозможными увлекательными (и не очень увлекательными) подробностями, начиная от заявленной цены на машину и заканчивая аксессуарами и излишествами.

Разумеется, такой уровень подробности устроит не каждого покупателя, что может привести к срыву некоторых сделок. Навязчивая склонность сенсориков к подробностям способна ослепить его, так что он не заметит насущных потребностей покупателя. Вместе с тем иногда короткий и простой ответ по существу также может создать проблему. Например, покупатель спрашивает: «Эта модель выпускается с пятиступенчатой коробкой передач?», на что сенсорик коротко отвечает: «Нет». Таким образом, для самого сенсорика эта проблема решена – ему задали конкретный вопрос, а он точно на него ответил. В действительности же покупателя интересовала вовсе не коробка передач – этим вопросом он просто хотел начать разговор по поводу имеющихся в продаже модификаций данной модели. Обилие деталей в речи сенсорика может ввести покупателя в замешательство (особенно если покупатель – интуит), поскольку каждый из таких фактов может открывать все новые возможности для обсуждения, что скорее запутает клиента, чем окажется ему полезным.

Для интуита, работающего в торговле, хорошим подспорьем станет его способность находить варианты и альтернативы: это повышает шансы на то, что покупатель подыщет то, что ему понравится. Как правило, интуиты ведут себя довольно восторженно, и эта восторженность передаётся клиентам. Интуитам свойственно выходить за пределы очевидного, что помогает им находить применение практически всему и для всех. Например, оказавшись посреди площадки, заваленной старыми автомобильными покрышками, интуит способен придумать множество вариантов их использования: в качестве кранцев для пристаней, качелей и даже цветочных клумб. Интуиты – настоящие мастера по превращению лимонов в лимонад.

Когда успех не улыбается

Нам известна группа из шести зубных врачей, которые решили вести дело сообща (все они принадлежат к типу ISTJ). Для этого они приняли ясное и недвусмысленное соглашение – обеспечивать безупречное медицинское обслуживание жителей своего района. Они занялись частной практикой, а спустя два года вынуждены были осознать, что дела у них идут неважно.

Что же было не так? Все они были хорошо подготовленными дипломированными профессионалами, и их услуги были востребованы в округе. Почему же они не могли добиться успеха?

Мы выяснили, что эти дантисты принадлежали к одному и тому же типу: все они были людьми интровертного склада, методичными, практически мыслящими и ориентированными на настоящий момент. Поэтому ни один из них не подумал ни о будущем, ни о более широкой перспективе, ни о налаживании отношений с общественностью, ни об общении с клиентами, ни о том, как взаимодействовать друг с другом более гибко и открыто. Говоря короче, они проигнорировали все экстравертные, интуитивные, этические и иррациональные аспекты зубоврачебного дела. Никто из них не выступал перед клубами предпринимателей и родительскими комитетами (экстраверсия), никто не потрудился предсказать колебания потребностей жителей района в стоматологическом обслуживании (интуиция). Они не уделяли внимания никаким милым и тонким аспектам своей профессии – не раздавали игрушек детям и не посылали благодарственных писем взрослым (этика), а их консерватизм не позволял им внимательно рассмотреть то, как они оказались в столь критической ситуации (иррациональность).

Вот классическое подтверждение второй заповеди типоведения: слишком много полезного может и навредить.

Разумеется, подобный полет фантазии способен буквально вывести из себя некоторых покупателей. Представьте себе: вы входите в магазин, деньги жгут вам карманы, и вы так и горите желанием купить конкретную вещь за заранее известную цену. И вдруг вы натыкаетесь на ходячий рекламный плакат, который призывает вас рассмотреть ещё с полдюжины товаров, в дополнение к тому, что вы решили приобрести, либо в качестве замены для этого товара. («Если вы ищете насадку для сбора травы к своей газонокосилке, то как насчёт насадок для автоматического подстригания травы и внесения удобрений? А поскольку теперь у вас появится масса свободного времени, не обойдите вниманием и этот комплект садовой мебели».) Разумеется, таким образом можно продать больше, но так можно оттолкнуть и отпугнуть клиентов. Иногда интуит в своём энтузиазме рискует проглядеть то, за чем в действительности явился покупатель («Мне и нужно-то всего лишь собирать траву: меня устроят грабли и комплект пластиковых мешков»). Но куда больше, чем завершение насущной продажи, продавца-интуита может интересовать вовлечение вас в увлекательную программу продаж («Позвольте, я расскажу вам про наш Клуб Любителей Газонокосилок, который поможет вам определиться с вашими следующими ценными приобретениями»). И что ещё хуже, энтузиазм интуита может подвигнуть его на преувеличения или сообщение неадекватных сведений о товаре («Вам не придётся подстригать газон так часто, и это приспособление совсем не требует ухода»). В лучшем случае подобные склонности будут отталкивать клиентов, а в худшем – дадут повод для судебных разбирательств.

Логики, заключая сделки купли-продажи, остаются людьми аналитически и последовательно мыслящими и поэтому способны найти обоснование для любого приобретения. Если вы ищете причину для покупки того, что вам, вероятно, совершенно не нужно, обратитесь к логику, и он вас не разочарует. Если данный продукт участвовал в каком-нибудь рейтинге или ему была посвящена статья в авторитетном издании, то будьте уверены: логик представит вам соответствующие факты, если не саму статью. Продавцы-логики чаще всего апеллируют к качеству. Они будут говорить вам, что если вы взглянете на этот товар беспристрастно и объективно, то сами убедитесь в том, что он долго будет служить вам верой и правдой. Неважно, что вы не в восторге от его внешнего вида – в конечном итоге его качество вас поразит. Фирменная марка или «национальность» товара неизменно стоит для логика на втором месте («Я знаю, что должен предложить вам „поддержать отечественного производителя“, однако пока отечественная продукция не дотягивает по качеству до этого продукта, я не могу не предложить вам импортную вещь»).

Продавец-логик может чаще, чем представитель какого бы то ни было другого предпочтения, показаться незаинтересованным по отношению к клиенту и более того, высокомерным. В конце концов логик ведь все вам рассказал – почему вы не спешите следовать его рекомендациям? А если вы отказываетесь, то не прибегайте к такой немотивированной аргументации, как «что-то мне это не кажется подходящим». Ведь есть люди, которые никогда не научатся любить то, что покупают, как бы хорошо ни был изготовлен этот товар – несмотря на то, что понять подобное самим логикам трудно. (Более того, есть люди, которые всегда и всюду найдут, к чему бы придраться.) Так что иногда может показаться, будто выиграть спор для продавца-логика важнее, чем совершить продажу.

Из этиков, как мы уже отмечали, получаются отличные продавцы. Благодаря своей склонности ставить себя на место другого человека, они нередко начинают продажу с вопроса: «Что бы я почувствовал, если бы собрался приобрести эту вещь?» В идеале они продумывают подобные ситуации заранее, и это позволяет им помогать клиентам делать то же самое. Как мы уже отмечали, для продавца-этика потребности покупателя играют важнейшую роль. «Клиент всегда прав» – это классический девиз этиков. Свойственная им склонность к сочувствию позволяет им отождествлять себя с покупателем с первого и до последнего момента сделки. Так что, если покупатель обнаруживает какие-то иные потребности или даже хочет повременить с решением о покупке, этик способен утвердить его в этой позиции и тем самым повысить шансы на то, что покупка все-таки будет совершена – независимо от того, что и когда решит приобрести его клиент. Самые выдающиеся продавцы-этики добиваются даже того, что клиенты извиняются перед ними за то, что ничего у них не купили.

Однако если «руководством к действию» служат исключительно запросы покупателя, сама продажа рискует отойти на второй план. Поскольку у продавцов-этиков чувства управляют разумом, а не наоборот, то известны случаи, когда они сами добавляли некоторую сумму к покупке, если у покупателя не хватало немного денег («Я вижу, вам действительно нужна эта вещь – берите её сейчас , а заплатите потом»), делали покупателям подарки («Босс убьёт меня, если узнает, но позвольте вручить вам также и это»), или даже оплачивать покупку за покупателя («Я знаю, что вы давно ищете эту вещь, так что я осмелюсь даже на это»). Иногда подобные методы способствуют увеличению продаж, но дело не в этом: этик может ощущать, что смысл его торговой деятельности – в помощи людям, а получение прибыли – лишь сопутствующий фактор. Один из крупнейших недостатков этика в роли продавца заключается в его склонности воспринимать все слишком близко к сердцу. Упущенная сделка и вовсе может подорвать его энтузиазм и работоспособность.

Рационалы, чем бы они ни занимались, производят впечатление людей, умеющих вести свои дела и брать на себя ответственность. Торговля не является исключением. Рационалы умеют хорошо себя подать и давать ясные ответы (даже когда ответов у них нет); если покупатель находится в нерешительности, они укажут ему путь. На протяжении всей торговой сделки рационал будет держать в уме фактор времени, подталкивая самого себя и покупателя к скорейшему её завершению. Такая устремлённость уже сама по себе вызывает у покупателя чувство уверенности («Он-то знает, о чем говорит – наконец-то я нашёл человека, которому могу доверять»).

Вместе с тем, как мы уже говорили, рационалы достаточно консервативны, так что, видя колебания клиента, они могут обнаруживать нетерпение. Рационал часто убеждён в собственной правоте, что иногда заставляет его пускаться в споры с клиентом и даже отпускать едкие замечания. А поскольку обладатели этого предпочтения часто глухи к различным вариантам, то могут отметать предложения клиента, чем по сути дела отговаривают его от покупки. В своей худшей ипостаси продавец-рационал может показаться бесцеремонным, навязчивым человеком, не видящим ничего, кроме сделки.

Иррационал сопровождает обсуждение сделки изобилием альтернативных возможностей. Что бы вам ни было нужно, иррационал это отыщет – или, возможно, найдёт оптимальную замену. Благодаря естественной склонности задавать вопросы и все уточнять, он может с лёгкостью провести клиента по непростому пути принятия решений. Не испытывая потребности контролировать процесс покупки, он способен приспособиться к темпам покупателя («Это ответственное приобретение, так что не ограничивайте себя временем. Что я могу сделать, чтобы помочь вам сузить круг поиска?»). Продавец-иррационал всегда как минимум гибок: для него то, что должно произойти, обязательно произойдёт, и если не в этот раз, так в следующий.

Безусловно, эти же свойства способны негативно сказаться на его производительности. Такой продавец не задаётся целью «закрыть сделку» и, следовательно, не будет заботиться об уровне продаж. Его потребность задавать вопросы может изрядно разочаровать клиента, если тот нуждается в совете. Иррационал может производить впечатление человека, не умеющего выполнить свою работу, и в результате разрушить уверенность у своего клиента. Отсутствие контроля за временем тоже представляет собой проблему: в худшем случае продавец-иррационал, который опаздывает со встречей или телефонным звонком, уступит своего клиента более расторопному конкуренту.

Вы всегда сможете распознать, является ли продавец рационалом или иррационалом, если зададите ему простой вопрос: попросите у него совета по поводу своего приобретения или его мнения на этот счёт. Рационал переформулирует ваш вопрос, задаст вам ответный вопрос и выдаст ответ. Он также сообщит вам, что он думает по данному поводу. Например, если вы спросите официанта, что он мог бы вам порекомендовать, иррационал ответит что-нибудь вроде следующего: «Все зависит от того, что вам нравится. Если вы любите рыбу, могу назвать вам два-три очень достойных блюда. И ещё сегодня у нас превосходный пирог с заварным кремом. Большинству людей нравятся наши гамбургеры. Все зависит от того, к чему вы сегодня расположены». Рационал же без колебаний ответит вам: «Форель».

Если вы когда-либо занимались торговлей, то безусловно, знаете разницу между «шипением» и «жарким». К первой категории относится то, что привлекает вас в магазин или демонстрационный зал, никак не будучи при этом связано с приобретаемым товаром. Вторая категория – это качество самого продукта.

Рассмотрим для примера автомобили. Все то, что приводит вас в демонстрационный зал какого-то определённого автодилера – реклама, объявления и рекомендации, место расположения и все остальное – это та часть продажи, которая составляет «шипение». Все то, что впервые привлекло вас к автомобилю, будь то советы продавца, литература, которую вы читали перед приходом, или машина, привлёкшая ваше внимание на улице, – все это шипение, которое призвано вас «зацепить». Все это «шипение» подаётся энергично и поверхностно. Однако всерьёз вы ещё ни на что не решились. Ваш энтузиазм может угаснуть в любой момент, и вы отправитесь прочь.

Далее идёт собственно «жаркое». В нашем случае это сам автомобиль, его практические качества, которые вы принимаете в расчёт, чтобы решить: покупать или нет? Это, помимо всего прочего, инженерные решения и качество сборки, выгодные показатели технического обслуживания, имеющиеся в продаже модификации и расцветки машин, образ модели и оптимальная цена, которую вы можете выторговать.

Безусловно, для того чтобы что-то продать, вам необходимы как «шипение», так и «жаркое». Первое послужит вам для того, чтобы привлечь покупателей и завоевать их доверие, а второе – для того, чтобы они остались довольны товаром и купили его. Но вначале идёт «шипение»: без него едва ли приходится рассчитывать, что покупатель вообще всерьёз заинтересуется собственно товаром.

Несмотря на то, что любое из предпочтений пригодится в процессе совершения продажи, каждое из них действует по-своему. Если смотреть на это с позиций типоведения, то две пары предпочтений важны для подачи «шипения», и другие две пары – для подачи «жаркого».

Первые и последние буквы четырехбуквенного кода типа – экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность – теснее связаны с публичным обликом человека: именно эти предпочтения в первую очередь замечает покупатель в продавце, и продавец – в покупателе. Клиента-экстраверта, как и клиента-интроверта, можно выявить сравнительно быстро, в зависимости от того, стремится ли он сразу же выплеснуть на вас целый поток информации или склонён выслушивать ваш рассказ о продукте, не реагируя на него и оставаясь замкнутым. Например, если вы сами экстраверт, вы рискуете или «подавить» клиента или ввязаться с ним в спор, чего вы вовсе не собирались делать. Просто удивительно, насколько быстро экстраверт может оттолкнуть от себя покупателя-интроверта либо втянуться в словесную перепалку с другим экстравертом. Нечто похожее можно сказать и об интровертах, которым часто бывает необходимо вести себя с клиентом пообщительнее. Рационалу можно дать совет предоставлять покупателю больше свободы, не ограничиваться ответами «да» и «нет» и оставлять простор для дискуссии, которая необязательно должна завершиться окончательным решением. Что касается иррационала, то ему может потребоваться сосредоточиться не более чем на одном-двух вариантов и активнее направлять общение с покупателем к заключению покупки.

В силу своей «социальной» природы эти пары предпочтений являются главными «проблемными зонами» в обсуждении сделок по продаже. Именно от них может зависеть, оттолкнёте вы покупателя или привлечёте его в первые же минуты общения, не ввяжетесь ли вы с ним в спор, не вторгнетесь в его личное пространство и не покажетесь ли ему либо неоправданно напористым и властным, либо отчуждённым и нерасположенным к помощи. Вместе с тем, для того чтобы разобраться в своих предпочтениях, достаточно лишь небольшого самоанализа, и это поможет вам избежать ошибок и провести покупателя по маршруту «входная дверь – касса». Иными словами, эти пары предпочтений и являются тем фактором, от которого целиком зависит характер «шипения» – информации, которая приведёт к вам уже заинтересовавшегося покупателя. (Сам по себе продукт тоже в некоторой степени влияет на это «шипение», однако если вам не удастся завлечь к себе клиента, то до оценки самого продукта дело так и не дойдёт.)

Две остальных пары предпочтений вступают в игру в основном тогда, когда покупатель уже приступает к оценке самого товара. Если эффективно пользоваться этими предпочтениями, они могут помочь продавцу завершить сделку по продаже. В отличие от пар предпочтений «экстраверсия – интроверсия» и «рациональность – иррациональность», где совпадение предпочтений у продавца и покупателя обычно оказывается полезным, в случае с «жарким» срабатывает истина о притяжении противоположностей. Сенсорик может помочь интуиту сосредоточиться на осязаемых подробностях, в то время как интуит будет полезен сенсорику для подбора вариантов. Логик окажется полезным этику при анализе объективных свойств – цены и качества потенциальной покупки, в то время как этик сможет помочь логику взвесить все плюсы и преимущества предстоящего приобретения.

Конечно, сенсорик рискует с головой завалить покупателя фактами, а интуит может рассуждать о широчайших возможностях, до которых его клиенту не будет никакого дела. Логик может чрезмерно увлечься сухими спорами и тем самым проглядеть индивидуальные потребности покупателя, в то время как этик при восхвалении товара рискует с головой уйти в угождение покупателю, игнорируя его потребность в объективности. Вместе с тем все эти свойства опытному продавцу контролировать куда легче, чем те, которые связаны с экстраверсией – интроверсией и рациональностью – иррациональностью.

Следовательно, важнее всего понять следующее: для успешной продажи необходимо как «шипение», так и «жаркое». Вы можете многого добиться на поприще торговли, даже если будете уделять внимание не столько самому товару (во всяком случае на начальном этапе), а постараетесь быстро «прочитать» первую и последнюю буквы кода покупателя и использовать полученные сведения для того, чтобы максимально воздействовать на клиента.

И все же, несмотря на «шипение» и «жаркое», секрет удачной продажи скорее состоит в том, чтобы понять самого себя, чем в том, чтобы «раскусить» клиента. Конечно, это слабо согласуется с общепринятым здравым смыслом, согласно которому необходимо занять в процессе сделки господствующее положение именно за счёт раскрытия намерений покупателя. Мы допускаем, что это важно, и все же это не произведёт большого эффекта до тех пор, пока вы не выясните природу своих собственных поступков.

Вот несколько ценных советов, которые может дать типоведение в помощь тем, кто желает успешно заключать сделки.

В каждой продаже стремитесь учитывать следующие конкретные аспекты.

Некоторые экстраверты способны подавлять даже других экстравертов, когда начинают нести всевозможный вздор о погоде или на любую другую тему. Конечно, такой подход может околдовать покупателя, но из-за него же вы рискуете показаться и совершенно невыносимым. Если вы испытываете потребность поговорить, то реализуйте её таким образом, чтобы и у покупателя был шанс изредка вставить слово. Обязательно выслушивайте клиента, когда он говорит, и прежде чем дополнять сказанное им своими собственными мыслями, вкратце повторите то, что он сказал.

Очень важно уметь слушать. Даже покупатели, являющиеся крайними экстравертами, могут нуждаться в том, чтобы их на время оставили в покое и дали бы им возможность самостоятельно изучить товар. Когда они формулируют эту просьбу – «Спасибо, я просто смотрю; я обращусь к вам, если мне понадобится помощь», – вы должны уважить их желание. Часто экстравертам кажется, что они помогают покупателю, когда прохаживаются рядом с ним, заполняя паузы сообщением сведений, кажущихся им полезными. Однако подобная «помощь» может пойти лишь во вред, если покупатель уже сказал вам, что желает остаться в одиночестве. Подобное отношение покупатели не всегда выражают ясно или открытым текстом, и поэтому очень важно уметь слушать и читать между строк.

Покупатели хотят ощущать собственную значимость, поэтому вам может понадобиться завязать разговор, чтобы проявить интерес к клиенту, и даже обменяться парой ничего не значащих фраз. Не нужно говорить много – всего лишь дайте покупателю понять, что вы им заинтересовались и хотите быть ему полезны. Даже такому покупателю, который говорит: «Спасибо, я просто смотрю», может понадобиться сообщить, что вы находитесь в пределах досягаемости, если вдруг вы ему понадобитесь. Ведь слишком часто интроверты, слыша такую просьбу покупателя, исчезают без следа.

Интроверту может потребоваться выйти за рамки своего привычного поведения и сказать клиенту нечто очевидное. В том числе это может быть и простое приветствие входящему покупателю. Многие интроверты полагают, что раз уж покупатель пришёл к ним по причине того, что он искренне заинтересован в покупке, то он способен осмотреть товар самостоятельно, а если ему потребуется помощь или информация, он об этом сообщит. Ведь сам интроверт в подобной ситуации повёл бы себя именно так. Проявив интерес к клиенту и предложив ему помощь, даже если его об этом не просили, продавец-интроверт сможет удержать покупателя.

У вас есть склонность к основательной информационной подготовке – вы хорошо разбираетесь в практических, осязаемых аспектах своего продукта. Если оказывается, что покупателю уже известны подобные сведения, в этом случае вы можете хорошо помочь ему, осветив дополнительные возможности продукта, которые не всегда можно увидеть в этих фактах. В этом отношении вам будет полезно приложить дополнительные усилия, поскольку это значительно расширит для покупателя варианты выбора. С другой стороны, если клиент уже разобрался во всех этих вариантах, но о самом продукте имеет лишь самые общие представления, этот пробел вы сможете восполнить за счёт точных фактов.

Опять-таки, важно уметь слушать. Внимательно слушая клиента, вы не рискуете перегрузить его сведениями, поскольку будете внимательно следить за тем, в какой информации он нуждается. Время от времени будет полезно проверять это, задавая вопросы наподобие: «Вам интересно знать, как это работает?» или «Какие ещё полезные для вас факты я могу сообщить?» Ответы на эти вопросы подскажут вам, каким должен быть ваш следующий шаг.

Зная свой продукт, вы знаете и его потенциал, однако вам может не хватать точных фактов, особенно если вы полагаетесь на технические сведения в проспектах производителя. Использовать их полезно, однако некоторым покупателям могут понадобиться доскональные сведения о продукте. Так что иногда бывает полезно сказать: «Вот проспект с характеристиками товара, однако позвольте мне осветить ряд его особенностей». Это не только подскажет ему, что вы интересуетесь всеми подробностями, но и покажет основательность вашей подготовки.

Конечно, вы можете использовать и сильные стороны своего предпочтения для того, чтобы помочь покупателю, помешавшемуся на технических сведениях, взглянуть дальше голых цифр и увидеть более важные особенности товара. Репутация продукта, его история и возможности перепродажи, стабильность компании – всему этому стоит уделить время.

Вероятно, вам хорошо известно, что делает ваш товар продуктом высшего класса; не исключено, что вы уже определили для себя логику того, почему покупателю захочется его приобрести. Часто в ваших рассуждениях просто не к чему придраться, и ваша уверенность неизбежно передаётся клиентам.

Однако не все поверяется логикой. Даже самые стройные рассуждения в мире не оправдают себя, если они не будут следовать за потребностями покупателя. Если клиент согласится с вашей логикой, но истолкует вашу уверенность как надменность, едва ли вам удастся продать ему что-нибудь. Более того, если вы будете слишком жёстко придерживаться своей логики, то рискуете быстро развязать спор с покупателем по поводу достоинств вашего товара. А это, очевидно, нисколько не воодушевит клиента к тому, чтобы раскрыть свой бумажник.

Несмотря на то, что логика вносит свой вклад в дело продажи, вы должны строить общение с клиентом в рамках того, что он желает слышать и что ему нужно знать. Изредка вставляйте свои логические доводы с тем, чтобы они дополняли потребности покупателя. Задайте ему несколько «открытых» вопросов, наподобие: «Что вы думаете по поводу этой вещи?», «Что ещё вы хотели бы знать?», «Удовлетворяет ли этот товар всем вашим требованиям?» Поступив так, вы сможете по мере надобности прибегать к логике и анализу, а не злоупотреблять ими.

Ваше главное стремление заключается в том, чтобы удовлетворить покупателя. Вы желаете сделать все, что необходимо для совершения продажи, так чтобы клиент при этом остался доволен. Однако две эти цели не всегда следуют рука об руку. Например, если покупатель без ума от вещи, которая, по вашему мнению, не вполне подходит ему, вы окажетесь перед дилеммой. Более того, те цели, которые ставите перед собой вы и ваш клиент, могут идти вразрез с намерениями вашего работодателя. Скажем, вы говорите себе: «Я понимаю, что этот парень не может позволить себе подобную вещь, однако мне хочется, чтобы она у него была, и поэтому я сделаю ему дополнительную скидку». Такой ход безусловно благороден и может быть неплохим с точки зрения продавца, однако причислить к удачным деловым решениям его нельзя.

Временами бывает важно не смешивать свои личные опасения с тем, что идёт на благо вашему клиенту и вашему работодателю. Ведь ваша задача заключается не в том, чтобы выручить покупателя или спасти мир. Она состоит в следующем: провести сделку, сделать так, чтобы ваш клиент ощущал себя важным и значительным человеком, но не покидать при этом рамок политики компании. Вместо того чтобы проявлять чрезмерное участие по отношению к покупателю, вам следует проявить беспристрастность и сохранять объективность. Выслушивая запросы клиента, скажите себе, что это не ваши проблемы и что вы не отвечаете за решение этих проблем. Будет очень мило с вашей стороны оказать поддержку (что вы делаете с лёгкостью), однако следите за тем, чтобы не взяться не в своё дело, пойдя на поводу у своих чувств или мыслей.

Ваше достоинство заключается в том, что вы умеете довести сделку до конца, подтолкнуть покупателя к решению, просчитав его вплоть до момента отплаты и доставки товара. Благодаря своей природной решительности вы излучаете уверенность, помогаете решиться нерешительным клиентам и внушаете любому покупателю мысль о том, что он сделал правильный выбор. Однако ваше «знание» того, что является правильным, вкупе с преждевременным или слишком жёстким заявлением на эту тему, рискует обернуться немедленной потерей клиента. Если вы заняли слишком жёсткую позицию или чрезмерно торопитесь завершить продажу, покупатель может почувствовать себя человеком второго сорта («Разве моё мнение никому не интересно?») и в итоге вступить с вами в противостояние.

Вы склонны предлагать ответы, и в этой связи вам может быть полезно умышленно воздерживаться от этого. Лучше попробуйте задавать покупателю те же «открытые» вопросы, которые мы выше порекомендовали для логиков. Напоминайте себе о необходимости быть терпеливым и гибким и отзываться на потребности клиентов. И не беспокойтесь о том, как бы завершить продажу – несмотря на то, что это дастся вам непросто (если вы оставите за покупателем свободу манёвра, продажа совершится сама собой).

Вы склонны уступать лидерство покупателю, предлагая ему свои варианты, когда считаете это уместным. Поступая таким образом, вы можете излучать энтузиазм и вызывать у клиента ощущение чрезвычайной собственной значимости. Вы отлично умеете распознать, собирается ли клиент купить что-то либо «просто присматривается», и знает ли, чего он хочет и что ищет, или же нуждается в ваших подсказках. Но если вы будете невнимательны, все это может ни к чему вас не привести. Вы умеете так погрузиться в сообщение сведений и поиск вариантов и с такой готовностью пустить процесс продажи на самотёк, что даже решительный клиент может утратить свою решительность: он будет одновременно впечатлен и смущён тем, что вы ему изложили. Будучи чрезмерно гибким и открытым, вы рискуете провалить сделку.

Попробуйте сосредоточиться на нескольких конкретных моментах, которые, по вашему мнению, должны привести к совершению покупки. Если вы любите предлагать варианты, ограничьте себя одной-двумя альтернативами независимо от того, сколько ещё их имеется у вас под рукой. Подавляйте свою склонность к всевозможным отступлениям – ведите разговор, сосредоточившись на возможной продаже. И как бы трудно это вам ни давалось, время от времени следует подталкивать покупателя к принятию решения – «Ну как, мне отложить это для вас?» или «Мне кажется, что вам стоит купить вот это». Можно поступить и более смело: «Отлично. Тогда мы все уладили – я заворачиваю товар».

Если вы…

И напоследок отметим: главное, что необходимо для превращения в выдающегося продавца (и, следовательно, в изощрённого покупателя) – это знание самого себя. Зная свои сильные и слабые стороны и умея следить за собой в ходе делового общения, вы сможете управлять ситуацией и добиться желанного для всех результата – успешной продажи.

– В вашем офисе есть хоть одна тихая комната?

– У нас все комнаты тихие, только сотрудники иногда шумят.

К настоящему моменту вы уже составили достаточно полное представление о том, что такое типоведение применительно к работе. Вместе с тем мы осветили лишь малую толику того, в чем типоведение может оказаться полезным в самых разнообразных ситуациях. В своей первой книге мы подробно рассказали о том, насколько типоведение может оказаться полезным во взаимоотношениях с друзьями, любимыми, супругами и так далее, в области образования, в отношениях родителей и детей, а также в других обстоятельствах, в которых требуется эффективно «прочитать» человека.

В этой книге мы уже отмечали, что «тип порождает тип», то есть, если человек может управлять своим выбором, он тянется к обладателям предпочтений, аналогичных его собственным. Люди склонны искать себе подобных, идёт ли речь о подборе персонала, общении или вступлении в ту или иную организацию. Как подсказывает наш опыт, это правило верно для любых отношений, кроме супружества и воспитания детей.

Предлагаем вам несколько типоведческих таблиц, которые точно показывают, насколько верно это правило подобия для рабочей силы и как представители определённых типов естественным образом тяготеют к высшим должностям в организациях (или «проталкиваются» туда).

Эти таблицы позаимствованы из наших баз данных, основанных на изучении более двадцати тысяч сотрудников из более чем сотни компаний, в которых мы применяли Индикатор типов Майерс-Бриггс. Они отражают каждый из уровней деятельности организации, от начального уровня до высших управленческих должностей. Спектр этих компаний простирается от крупнейших международных компаний до небольших частных предприятий. Он охватывает также многие отрасли делового мира – банковское дело и пищевую промышленность, бухгалтерию и право, сферу производства и сферы коммуникаций и высоких технологий, а также широкий спектр государственных и военных структур (включая все рода войск и звания, от солдат и матросов до генералов и адмиралов).

Широко распространён следующий миф относительно деловых, правительственных и военных структур: якобы в каждой из них преобладают представители разных типов. Наши данные показывают, что это заблуждение. С типологической точки зрения, начальники родов войск и главы правительственных структур практически идентичны заправилам делового мира; старшие офицеры и правительственные чиновники – менеджерам среднего звена в деловом мире. Точно так же обладатели низших должностей во всех трех областях деятельности обнаруживают разительное типологическое сходство.

Если здесь и встречаются какие-то различия, то они обусловлены по преимуществу полом. Судя по всему, женщины несколько больше преуспевают на военной и государственной службе, чем в деловом мире. (На руководящих должностях в этих секторах мы обнаружили несколько больше женщин и вообще этиков, чем в деловом мире.) В целом же все три эти области по преимуществу являются логико-рациональными и, следовательно, со статистических позиций скорее «мужскими», чем «женскими».

На низшем уровне иерархии в организациях все шестнадцать типов распространены широко. Как вы далее увидите, этого нельзя будет сказать о тех, кто поднимается вверх по карьерной лестнице. Руководителями чаще становятся логики и рационалы, создающие системы, основанные на ответственности и поощрениях и ставящие во главу угла производительность. Цели, графики и сроки в таких системах куда важнее творчества, новаторства и стратегического планирования.

Сотрудники низшего уровня (Процент равен 1, 320)

По мере того как человек начинает подниматься наверх, начинает действовать «естественный типологический отбор». Мы уже видим, что процент этиков и иррационалов начинает уменьшаться: они либо остаются на низших должностях, либо меняют работу, пробуя другие призвания. В то время как на низшем уровне логики составляли 58%, на уровне менеджеров среднего звена их оказалось уже 86%. Уже явственно просматривается преобладание типа ISTJ; чем выше мы поднимемся, тем больше представителей этого типа нам будет встречаться.

На более высоком уровне типологическая пирамида уже не столь многообразна. Среди старших менеджеров (начальников отделов и отделений и их главных заместителей) логиков начитывается уже 93%. Некоторое преимущество получают здесь экстраверты и сенсорики, – их на этом уровне 56%.

Менеджеры среднего звена (Процент равен 4, 789)

Старшие менеджеры (Процент равен 5, 300)

Высшие эшелоны любой организации – вотчина почти исключительно логиков-рационалов: логиков здесь насчитывается 95%, а рационалов – 87%. Количество сенсориков – приблизительно две трети от общего количества. Интровертов и экстравертов здесь примерно поровну, хотя интроверты имеют незначительное преимущество. Интересно отметить, что типы ISTJ и INTJ представлены здесь гораздо шире по сравнению с их долей во всем населении страны. А как насчёт типа ISFP? Его представители составляют 9% всех сотрудников низшего звена.

Директора, президенты и управляющие (Процент равен 2, 245)

В высших же эшелонах ISFP практически не встречаются. Куда же они исчезают? Если это женщины, то они скорее всего вовсе уходят с рабочих мест. Мужчины же типа ISFP, вероятнее всего, упорным трудом обеспечивают себе другое занятие, обычно в сфере услуг (например, становясь косметологами, поварами, фельдшерами или помощниками зубных врачей).

Мы специально выделили эту область для того, чтобы показать, насколько разительно (практически – вплоть до противоположности) отличаются представители этой области от тех людей, которых они обучают и инструктируют. Вот куда перемещаются те из интуитивных этиков (NF) и сенсорных этиков (SF), которые задерживаются в компаниях. Этиков здесь в одиннадцать раз больше, чем на уровне директоров и управляющих. В целом эта группа по преимуществу экстравертная (73%), интуитивная (71%), этическая (58%) и иррациональная (43%) – и эти люди разрабатывают и применяют программы для персонала с господствующим типом ISTJ.

Специалисты по обучению и профессиональной подготовке (Процент равен 2, 951)

Нигде потенциал типоведения по раскрытию наших способностей так не очевиден, как в деле выбора профессии и совершенствования в ней. Результаты, которые даёт Индикатор типов Майерс-Бриггс, высоко коррелируют с результатами признанных средств тестирования, а это предполагает, что в определённых сферах деятельности действительно процветают представители отдельных типов.

Важно помнить, что Индикатор типов Майерс-Бриггс не измеряет навыки и способности – он лишь показывает личные предпочтения. Приложив некоторые усилия, представитель любого типа может справиться с любой работой. Однако некоторые занятия могут даваться людям естественно, и чем больше человек знает о своей личности, тем увереннее он сможет выбирать и тем шире будут его возможности для выбора. Применяя типоведение, мы помогли сотням людей выбрать и принять своё призвание, начиная от старшеклассников и заканчивая теми, кто переживал кризис среднего возраста или искал себе занятие, выйдя на пенсию. И нас неизменно удивляло то, какие широкие карьерные возможности могут открыться перед человеком, который разобрался в своих личных предпочтениях (и который в противном случае рисковал бы упустить эти возможности).

Выбирая работу или карьеру, многие из нас попадают под влияние значительного количества людей и обстоятельств; эти влияния могут закрыть для нас множество дорог, которые мы заметили бы, не будь этих влияний. Например, молодёжь, учащаяся в старших классах, получает множество советов от родителей и консультантов по профессиональной ориентации. Кроме того, человек в середине жизни может увидеть в себе способности и навыки, которые долгие годы были в нем скрыты – а противоречие между тем, что человек «всегда делал», и тем, что он хотел бы делать, является серьёзным кризисом. Пенсионеры также нередко хотят делать нечто иное по сравнению с тем, что они всегда делали – а иногда даже нечто совершенно противоположное, но часто теряются в догадках, что это может быть за занятие.

Во всех этих, да и в других случаях, ключ к преуспеванию – это умение понять самого себя. Займитесь типоведением – нет лучшего способа понять, что вы собой представляете, где вы находитесь и куда хотели бы попасть.

Выбирать из множества случаев профессионального консультирования, которое мы проводили в качестве типоведов, очень трудно. Вероятно, особенно достойна упоминания история про молодого студента колледжа (назовём его Джоном), который буквально помешался на том, чтобы стать инженером. В конце концов инженером был его отец, и Джон, в качестве его старшего сына, был обязан унаследовать его специальность. Проблема же заключалась в следующем: Джон, тип личности ISTP, демонстрировал высокий интеллект и способность эффективно решать проблемы, интересовался инженерной работой, но вовсе не хотел провести несколько лет в колледже, изучая абстрактные вводные курсы, казавшиеся ему абсолютно не связанными с инженерным делом. Слишком специальная природа этих курсов не соответствовала его потребности в осязаемом и немедленном результате. Джон определённо интересовался практическими аспектами деятельности инженера, однако первый год, который он провёл в колледже, ничего не сделал для поддержания этого интереса. К концу первого года обучения Джон решил бросить учёбу, к ужасу, огорчению и негодованию своих родителей. Это, в свою очередь, повергло его в тяжёлое состояние самобичевания. Колледж мало что мог дать этому блестяще одарённому молодому человеку.

Для того чтобы помочь Джону и его родителям увидеть, что никто из них не делал ничего плохого, поскольку они принадлежали к совершенно различным психологическим типам, мы воспользовались типоведением. Родители Джона, оба бывшие сенсорными рационалами, верили в традиции, «верный жизненный курс» и надёжность и были твёрдо убеждены в том, что колледж является верным средством для достижения всего этого. Джон же, будучи сенсорным иррационалом, был более склонён жить сегодняшним днём, полагая, что колледж всегда будет к его услугам, если он будет испытывать в нем необходимость. В настоящий же момент ему хотелось непосредственной деятельности, и он проводил день за днём в работе над практическими проектами и экспериментами. Признав эти различия, обе стороны примирились с тем, что Джон не будет учиться в колледже, но сохранит чувство собственного достоинства и также поддержку семьи.

Вот ещё одна история о профессиональной ориентации: Беверли, талантливая женщина тридцати девяти лет, тип INTJ, всю свою жизнь привыкла переходить с одной работы на другую. На каждом месте она многого добивалась, но затем начинала беспокоиться по поводу того, что казалось ей некомпетентностью и косностью окружающих. И каждый раз она в гневе увольнялась, считая, что проделанную ей отличную работу никто не оценил. Бывшие же её сотрудники совершенно не придавали всему этому значения, считая это исключительно проявлением высокомерия Беверли. В результате у неё неизбежно начинались депрессии по поводу собственной некомпетентности и неудач.

Выявив все сложности личных предпочтений Беверли, мы поняли, что она сохраняла верность своему типу, будучи независимой, быстро обучаясь и прекрасно умея разрабатывать различные системы. Кроме того, Беверли, следуя заветам своего типа, была слишком нетерпеливой, чтобы продумать все детали и особенности воплощения разработанных ей систем на практике, так что она не могла понять, почему окружающие не спешат одобрять её идеи. Она описывала это так: «Моя компания заметила мою одарённость, и поэтому меня повысили. Я знаю, что у меня отличные, практичные идеи, и я знаю, в каком направлении компания должна двигаться – так почему же никто не спешит меня поддержать?»

Проблема заключалась в том, что Беверли, как это свойственно INTJ, плохо чувствовала потребности других людей и слабо представляла себе, как заразить своими идеями каждого из своих сотрудников, многие из которых проработали в компании гораздо дольше, чем она. Мы помогли Беверли осознать, что подобное поведение весьма характерно для её типа, и, несмотря на то, что это так огорчало её, из недостатка его можно было превратить в достоинство. Для этого требовалось дополнить её творческие и управленческие навыки пониманием «человеческого фактора». Добившись этого, Беверли стала более терпеливой и менее высокомерной, понимая, что окружающие могут быть несогласными и все же сотрудничать с ней, а также то, что в её обязанность входит с уважением выслушивать другие точки зрения.

Пять лет спустя Беверли могла обнаруживать прежнее непостоянство, однако научилась ценить противоположные точки зрения. Она знает, что возникающее поначалу неприятие их – лишь свойство её типа, и она научилась выражать своё несогласие с ними конструктивным образом.

Как предохранить экстраверта от чрезмерной общительности

– Предложите экстраверту задать самому себе ещё несколько вопросов.

– Скажите экстраверту о том, что для него настало время перейти от роли оратора к роли слушателя .

– В ходе собраний планируйте время длявзаимодействия .

Именно понятие «верности своему типу» часто заставляет нас чувствовать себя не на своём месте. Если вы хотите сменить работу или просто почувствовать себя уютнее в своей нынешней должности, начинать следует с типоведческого анализа ситуации. Например, размышляя о той или иной работе или должности, вы можете проанализировать следующее:

– Насколько тесно работа связана с экстравертным предпочтением, то есть предполагает общение с людьми, телефонные переговоры, посещение собраний, деятельность по связям с общественностью. Насколько тесно работа связана с интровертным предпочтением, то есть предполагает самостоятельную деятельность при ограниченном общении с коллегами и посторонними?

– Насколько тесно работа связана с сенсорным предпочтением (предполагает решение осязаемых и непосредственных вопросов, использование практических навыков)? Насколько тесно работа связана с интуитивным предпочтением (предполагает глобальный обзор проекта или системы и установление взаимосвязей между идеями, проектами или людьми)?

– Насколько тесно работа связана с логическим предпочтением (входит ли в ваши обязанности принятие объективных и беспристрастных решений, взвешенный анализ необходимых мер, не зависящих от мыслей и чувств окружающих)? Насколько тесно она связана с этическим предпочтением (предполагает внимание к межличностным отношениям и принятие решений, способствующих гармонии в коллективе и благополучию его сотрудников)?

– Насколько тесно работа связана с рациональным предпочтением (предполагает выполнение сроков, требует пунктуальности и организации, а также отчётности)? Насколько тесно она связана с иррациональным предпочтением (предполагает работу с незапланированными вопросами, склонность к авралам и реагирование на любые возникающие проблемы)?

Как предохранить интроверта от самоизоляции

– Предложите интроверту задать несколько вопросов другим людям и делать более обширные комментарии.

– Дайте интроверту вербальный сигнал о том, что для него настало время перейти от роли слушателя к роли оратора .

– В ходе собраний планируйте время для обдумывания .

Вполне вероятно, что лишь несколько занятий идеально подойдут вам. Если работа подходит не идеально, это вовсе не означает, что вы годитесь для этой работы: чем больше предпочтений данного занятия будут совпадать с вашими личными предпочтениями, тем меньшему количеству стрессов вы будете подвергаться и тем больше удовлетворения будет приносить вам каждый день на этой работе.

Хотя мы уже говорили об этом, однако не устаём повторять снова и снова: невзирая на типологические особенности, любой человек вполне может добиться успеха на любой работе. Кроме того, знаниями, которые могут повысить его шансы на успех, располагает типоведение.

Ежегодно деловой мир тратит миллиарды на профессиональное развитие – обучение, дополнительное образование, планирование карьеры и все остальное. И несмотря на то, что профессиональное совершенствование пойдёт на пользу практически любому работнику, не каждому работнику подойдёт любой из типов учебной программы. Возьмём, например, стратегическое планирование или любую другую деятельность, требующую заглядывать в будущее на средние или длительные сроки. Подобные занятия как нельзя лучше подойдут интуитивным логикам, в то время как сенсорные рационалы обнаружат большую производительность труда, если их избавить от подобных задач. То есть представители различных типов могут полностью выкладываться и профессионально расти в различных видах деятельности. Образно говоря, если вы попытаетесь вставить круглый предмет в квадратное отверстие, тем самым вы обрекаете себя на неудачу. На работе же такая неудача может обернуться тем, что положение сотрудника в организации будет постепенно ухудшаться. Таким образом, даже лучшие намерения менеджера могут подорвать мотивацию работника и его преданность делу.

Будучи сами специалистами по профессиональной подготовке (мы обучили десятки тысяч человек применению Индикатора типов Майерс-Бриггс), мы располагаем непосредственным опытом в данной области и в особенности применительно к сенсорно-логико-рациональному деловому миру. Своим успехом мы обязаны по меньшей мере двум факторам: мы постоянно поддерживали обратную связь со своей аудиторией и постоянно обновляли порядок проведения обучающих семинаров. После пятнадцати лет работы мы все ещё совершенствуем его, оттачивая передаваемые аудитории идеи в зависимости от того, как она реагирует. Несмотря на то, что мы являемся типичными интуитивными этиками (NF), то есть естественным образом тяготеем к моделям межличностного обучения в группах, с акцентом на самопознание и теоретические моменты, – наши слушатели, по преимуществу сенсорики, неизменно утверждают, что подготовка, которую мы проводим с ними, практична, логична, и может быть быстро применена в деле.

Это акцентирует главную заповедь типоведения применительно к учебным программам: будучи преподавателем, не следует считать, что вы должны понравиться всем. Более того, скорее всего получится наоборот. Если вы преподаёте и любите свою работу, то вероятность того, что типологически вы разительно не похожи на основную массу своих подопечных, весьма высока.

Образовательные программы практически любого вида разрабатываются интуитами, которые строят своё объяснение с максимальным практицизмом, но несмотря на это, в целом они часто делают упор на общие стратегии и концепции, а не на практические подробности и прикладную деятельность. В отделах профессиональной подготовки преобладают типы NFP и NTP, которые разрабатывают обучающие программы для аудиторий, в которых, как нам известно, преобладают логики-рационалы. Если вы взглянете на таблицы типов, приведённые в третьей части книги, то увидите, что в подавляющем большинстве случаев люди, проводящие профессиональную подготовку, типологически почти полярно противоположны тем, кого они обучают – менеджерам среднего и высшего звена. Более того, при разработке таких программ преподаватели (как правило, интуиты) обращаются за советом и помощью к коллегам, а не к участникам семинаров (которые, как правило, сенсорики). В результате «полевые испытания» этих программ проходят в щадящих условиях, и их разработчики получают скорее позитивную, чем негативную оценку, невзирая на то, что эти программы не всегда соответствуют своим целям. Следует сказать, что и обучающие, и обучаемые нуждаются друг в друге, однако высокомерие интуитов зачастую не позволяет им снисходить до выяснения мнений подопечных, в то время как нелюбовь сенсориков к абстракциям никак не способствует налаживанию взаимодействия с преподавателями, могущего вылиться в создание более удачных образовательных программ.

Итак, как же нам примирить две эти столь непохожие стороны?

Мы убеждены в том, что предпочтение, связанное с получением информации (сенсорика – интуиция), является важнейшей отправной точкой для профессионального развития любого человека. Для начала отметим, что сенсорики и интуиты обучаются совершенно по-разному. Сенсорики стремятся видеть образование полезным, сокращают теорию до минимума, делают обучение простым и практичным, тем самым закрепляя итоговые выводы, в то время как интуиты стремятся видеть общую перспективу с самого начала. Они стремятся озадачивать преподавателей вопросами «как» и «почему» применительно к обучению: «Как это можно применить на практике?», «Как я смогу это использовать?» или «Почему мы занимаемся (не занимаемся) этим прямо сейчас?»

Изабель Бриггс-Майерс указывает, что студентам-сенсорикам теория кажется скучной, в то время как студенты-интуиты находят утомительными факты. Следовательно, программа, основанная наполовину на теории и наполовину на фактах, обречена быть скучной и утомительной одновременно.

Если бы мир был идеальным, можно было бы с самого начала распознать тип каждого обучающегося. Располагая подобными сведениями, можно было бы отдать должное индивидуальным различиям и внести достаточное разнообразие в образовательные программы, чтобы они были интересны для всех. У экстравертов была бы возможность проявить себя, у интровертов – возможность подумать, и так далее.

Однако принимая во внимание то, что идеального в нашем мире мало, мы дадим несколько советов тем, кто разрабатывает образовательную программу:

– Позаботьтесь о равновесии. В этом случае вам удастся охватить все те области, в которых каждый из участников уверенно себя чувствует и где каждый достаточно компетентен. Вместе с тем правильная образовательная программа должна охватывать и новые, трудные для освоения области, причём так, чтобы у обучающихся была возможность для индивидуального профессионального роста, Например, семинар по продажам, развивающий экстравертные навыки (сделки без предварительного представления продукции, активная реклама, общительность), должен предоставлять возможность и для развития интровертных навыков (умение слушать, обдумывание поведения клиента, отслеживание своего собственного поведения). Семинар по бухгалтерскому учёту, в котором необходимо давать базовые профессиональные сведения, только выиграет от того, что вы включите в него обзор таких «неосязаемых» моментов, как потребности клиента или техники по снятию стресса. Семинар же по развитию руководящих навыков, в котором основной упор будет сделан на разработке концепций и умении видеть общую перспективу, должен также подчеркнуть важность безотлагательного выполнения повседневных дел, что, в свою очередь, говорит о взаимозависимости как руководителя и его подчинённых.

В каждом из этих случаев необходимо излагать достаточно базового материала для достижения основных целей курса и вместе с тем заходить в более трудные и менее популярные, но необходимые области, связанные с основным предметом курса, чтобы обучающиеся выходили за рамки привычного.

– Считайтесь как с большинством, так и с меньшинством. Нередко бывает так, что образовательные курсы с годами претерпевают мало изменений, сохраняя одно и то же содержание, упражнения и стиль обучения. Если же вы обучаетесь не так, как все, или имеете другие потребности, то рискуете не вписаться в структуру курса. Любую структуру любого курса следует предварительно испытывать на различных типах аудитории и только затем утверждать окончательно. Например, мы знаем, что в любой учебной группе из деловой среды будут преобладать логики и рационалы. Более того, в зависимости от конкретной задачи, поставленной перед обучающимися, сенсориков, по всей видимости, будет больше, чем интуитов, а экстравертов и интровертов будет поровну, по крайней мере, на уровне менеджеров среднего звена.

Учитывая все эти возможности, большинству обучающихся такие вещи, как логика и анализ, в размеренном и распланированном обучении будут даваться естественно. Если в аудитории больше сенсориков, чем интуитов, обучающиеся предпочтут иметь дело с конкретными фактами в самых прикладных и практических аспектах деятельности. И даже если аудитория состоит по преимуществу из интровертов, они все равно будут знать, что от них потребуется вербальное общение, ведь они вышли из системы, где традиционно поощряется экстраверсия («На одну треть ваша оценка по данному курсу будет складываться из вашей посещаемости»). Уравновесить все эти предпочтения с другими, менее популярными – интуицией (теория, создание концепций), этикой (субъективные аспекты деятельности, межличностное общение) и иррациональностью (отсутствие постоянной скованности планами или графиками) необходимо и полезно для профессионального роста. Но если при этом не будет соблюдён типоведческий принцип уважения индивидуальных различий, подобное повлечёт за собой лишь сопротивление и негативное отношение к обучению.

– Будьте внимательны к интровертам. Вероятно, полезнейшее открытие, которое типоведение помогает сделать в области профессионального совершенствования, заключается в следующем: если интроверту сначала дать время на размышление и обдумывание, только тогда он сможет оптимально получить и оценить информацию и в конечном итоге поделиться ей. Большинство образовательных мероприятий совершенно игнорируют эту особенность или по крайней мере относят подобное на вечернее время, вместо дневного времени занятий. Если же предоставить интровертам возможность делать заметки, поразмышлять в тишине или даже пообщаться наедине небольшими группами в ходе мероприятия, это будет не только признанием того, что интровертная модель обучения имеет право на существование, но и свидетельством того, что разработчик учебного курса заинтересован в том, чтобы представители всех типов активно участвовали в обучении.

Хорошие шутки любят все, однако представители различных типов личности по-разному шутят и воспринимают юмор. Есть типы, представители которых – завзятые шутники; представители других типов любят слушать шутки, но никогда их не помнят, в то время как представители третьих склонны к каламбурам и остроумным ответам, тогда как стандартные шутки с началом, серединой и концом им не слишком по душе. Даже любители розыгрышей относятся к определённым типам.

Вот как можно характеризовать влияние каждого из восьми предпочтений на то, как мы шутим и смеёмся:

– Экстраверсия помогает нам смеяться над окружающими.

– Интроверсия располагает к смеху над самим собой.

– Сенсорика помогает нам высмеивать абсурдность происходящего.

– Интуиция позволяет нам находить смешные моменты в самых неожиданных сторонах жизни.

– Логика располагает к тому, чтобы смеяться над тем, что вовсе не кажется смешным.

– Этика облегчает нам смех над теми интимными моментами собственной жизни, которые зачастую пугают нас.

– Рациональность позволяет нам смеяться над ограничениями, которые вносят в нашу жизнь планы, графики и обыденность.

– Иррациональность располагает нас к высмеиванию нашей рассеянности и забывчивости.

Каждое из восьми индивидуальных предпочтений имеет собственную «юмористическую специализацию». Например, экстраверты предпочитают шутить, а не слушать остроты других.

Интроверты любят послушать хорошую шутку, поскольку это даёт им повод посмеяться вслух. Каламбуры и лимерики – это вотчина интуитов, в то время как в шутках, где нечто понимается буквально, особенно сильны сенсорики. Логики могут быть склонны к более грубому юмору, в то время как этики, которые смеются подобным шуткам (преисполняясь при этом чувством вины), больше предпочитают тёплый, весёлый и добрый юмор. Рационалы – самые лучшие рассказчики (вследствие своей естественной организованности), в то время как иррационалам чудесно удаются спонтанные шутки и остроты. Иррационалы, и в особенности сенсорные иррационалы, любят розыгрыши (как в качестве устроителей, так и в качестве жертв); они не имеют ничего против того, чтобы их разыграли, поскольку тогда им будет интереснее осуществить свой следующий розыгрыш.

Мерило справедливости

Логик-рационал (TJ): «Всегда лучше критиковать других».

Этик-экстраверт (EF): «Всегда лучше напрашиваться на комплименты».

Чтобы читатель от души посмеялся, вот восемь шуток, которые, как нам кажется, иллюстрируют все восемь индивидуальных предпочтений.

К экстраверту, работающему в торговом зале супермаркета, обращается клиент и просит его продать ему половину пучка салата. Тот, не веря своим ушам, отвечает: «Не знаю, мне нужно спросить у менеджера». Он идёт к менеджеру, не подозревая, что покупатель следует за ним по пятам, и сгоряча выпаливает: «Тут один идиот хочет купить половину пучка салата…» – но внезапно заметив, что клиент стоит у него за спиной, не теряясь, продолжает: «…а этот великодушный джентльмен согласился купить вторую половину».

Дождливый день; учительница одевает первоклассников, собирающихся уходить по домам. Минут пять она возится с переобуванием одного из детей, натягивая на него ботинки и зашнуровывая их. Едва она заканчивает, ребёнок (интроверт) сообщает ей: «Это не мои ботинки». Учительница, вздохнув, тратит ещё пять минут на обратный процесс, расстёгивая, расшнуровывая и стягивая их. Когда она заканчивает с этим, ребёнок добавляет: «Это ботинки моего брата – мама сказала, чтобы сегодня я их надел».

Это подлинная история из жизни президента США Кэлвина Кулиджа, сенсорного интроверта. Как-то на обеде одна гостья сказала ему: «Я поспорила с мужем, что разговорю вас настолько, что вы скажете мне три слова». На что Кулидж холодно ответил: «Вы проиграли».

Два вора проникли в высокое офисное здание, чтобы совершить кражу со взломом. Внезапно они слышат, что к ним кто-то идёт. Вор-интуит говорит вору-сенсорику: «Прыгаем в окно – или нас застукают!» Сенсорик отвечает: «Ты шутишь! Мы же на тринадцатом этаже!» На что интуит отвечает: «Сейчас не время для суеверий – прыгай!»

Джим просит своего брата Сэма посидеть с его собакой, пока его не будет в городе. В тот же вечер Джим звонит, чтобы узнать, как поживает его собака. Сэм, который был логиком, с ходу отвечает ему: «Твоя тупая собака сдохла». Джим, который, разумеется, расстроен, начинает выговаривать брату за такую бесчувственность: «Если бы ты был хоть сколько-нибудь чувствительным, ты бы говорил мне об этом постепенно. Ты бы сказал мне: „С твоей собакой произошёл несчастный случай“. Когда я позвонил бы на другой день, ты должен был бы сказать мне: „Состояние твоей собаки ухудшилось“. На третий день я бы уже был подготовлен к плохим новостям. Кстати, раз уж я позвонил, то как поживает мама?» На это Сэм отвечает: «С мамой произошёл несчастный случай».

Человек, у которого был стеклянный глаз, однажды случайно его проглотил. Через пару недель он приходит к врачу и жалуется на боль в кишечнике, ничего не упоминая о стеклянном глазе. Врач, осматривая пациента, просит его наклониться и, заметив, что на него смотрит глаз, говорит: «Послушайте, если вы хотите, чтобы я вам помог, вы должны доверять мне».

Вгороде наводнение; по Главной улице несётся поток воды, унося с собой все, что ему попадается. Маленький мальчик смотрит в окно и видит, как по воде до угла дома и обратно туда и сюда перемещается красная кепка. Удивлённый происходящим, мальчик зовёт маму, которая отвечает ему: «Успокойся, это твой папа подстригает газон – он пообещал сегодня, что с головой окунётся в работу».

Подающий надежды актёр (иррационал) наконец получает в пьесе роль всего из одной строчки. Строчка была такая: «Чу! Неужели это канонада?» Две недели актёр исступлённо репетирует, повторяя свою роль снова и снова. К премьере он вызубрил каждый нюанс своей роли и на генеральной репетиции сыграл её к всеобщему удовольствию. Когда поднимается занавес, режиссёр, напутствуя актёра, даёт ему последние наставления: «Помни, на этой фразе зиждется вся пьеса!» Иррационал выходит на сцену, как вдруг раздаётся чудовищной силы «БУМ!» Актёр в удивлении восклицает: «Черт подери , что это было?»

Конечно, эти шутки необязательно должны показаться уморительно смешными. И более того, то, сочтёте ли вы их смешными или даже подходящими для этой книги, отчасти зависит от того, каковы ваши индивидуальные предпочтения. Но главное не в этом. Гораздо важнее то, что каждый из нас почти в любой области жизни находит что-то своё. Научитесь ценить эти различия – и тогда ваше рабочее место, да и весь мир в целом будут казаться вам гораздо более привлекательными.

Итак, мы освоили громадный массив информации, который может по меньшей мере озадачить читателя. Вместе с тем типоведение – вещь по своей сути довольно-таки простая. Четыре главных вывода, которые вы найдёте ниже, – это те важнейшие моменты, которые вы должны усвоить. Кроме того, они послужат вам отправными точками для прикладного использования типоведения.

1. Заучите свой четырехбуквенный код. Самое главное – твёрдо установить и запомнить код своего типа. Если вы установили свой четырехбуквенный код, очень важно убедиться в том, что это и вправду ваш код. Лучший способ сделать это – прочесть своё описание в третьей части книги и отметить те его элементы, с которыми вы согласны или не согласны. (Для того чтобы получить максимально полное описание своего типа, мы рекомендуем вам обратиться к характеристикам в соответствующей литературе, посвящённой описанию взглядов и поведения разных типов личности в повседневной жизни.) Если окажется, что с большинством элементов описания вы не согласны, попробуйте другое описание, изменив всего одну букву кода. Вскоре вы встретите такое описание, которое будет вполне точно вам подходить. Существуют и другие источники по типоведению, которая могут быть вам полезными, включая аудио – и видеозаписи.

Затем обратитесь к нескольким людям, которые хорошо вам знакомы, и попросите их прочесть выбранное вами описание, а затем выясните, что они думают по этому поводу. В частности, вам предстоит выяснить у них, насколько точно оно вас характеризует и какие элементы описания отличаются особенной точностью и неточностью.

Продолжайте отслеживать собственное поведение как в процессе своих личных повседневных дел, так и в ходе общения с окружающими для того, чтобы составить более точное впечатление о своём психологическом типе.

Пусть это будет вашей программой-минимум в типоведении. Приучитесь пользоваться своим четырехбуквенным кодом почти так же, как вы пользуетесь собственным именем – для того, чтобы рассказывать о себе окружающим.

2. Будьте внимательны к предпочтениям рациональности и иррациональности. Запомнив свой четырехбуквенный код, сделайте следующий шаг: осознайте по две основных особенности рационалов и иррационалов – это в значительной мере облегчит вам профессиональное общение.

– Если вы иррационал, то независимо от того, каковы первые три буквы вашего кода, вашим неотъемлемым свойством является поиск вариантов. Ваше творческое мышление и динамичность – вот ваш вклад в общее дело. Если вам предстоит провести обмен мнениями, позаботьтесь о том, чтобы рядом с вами было как можно больше иррационалов.

– Иррационалы принимают решения методом исключения. Часто иррационал яснее понимает, чего он не хочет, чем что ему хочется. Поэтому в любой ситуации принятия решения важно помочь иррационалу во всем разобраться.

– Если вы рационал, то независимо от того, каковы остальные три буквы вашего кода, вы обладаете склонностью критиковать и жаловаться. Рационал жалуется на все подряд, даже на то, что он любит и хочет делать. Не стоит воспринимать критику рационала как признак неодобрения. Возможно, он реагирует так на какие-то другие факторы, например, на то, что ваша просьба отвлекла его от занятия, которым он был в тот момент занят.

– Когда вы излагаете рационалу новую идею, используйте такую тактику: выложите ему свои мысли, затем оставьте его в покое и позже вернитесь, чтобы обсудить идею. Это даст рационалу время для критики (по крайней мере внутренней), прежде чем он составит перечень достоинств этой идеи, которые он мог бы затем использовать.

3. Упрощённое типирование: четыре темперамента. То, что называется темпераментом, является полезным упрощающим средством. Темперамент – своего рода попытка сделать сложную систему типоведения более управляемой, позволяющая быстрее усовершенствоваться в типоведении. Сочетания определённых букв позволяют вам сокращать количество предпочтений, исследуемых в данный момент, и упрощает понимание типа другого человека. Конечно, вы получите не столь полный портрет, какой может дать описание по четырём буквам кода, однако темперамент позволяет взять под контроль психологические особенности людей, играющие важную роль в атмосфере вашей организации.

Существует четыре особенно эффективных двухбуквенных темперамента: NF (интуитивные этики), NT (интуитивные логики), SJ (сенсорные рационалы) и SP (сенсорные иррационалы). Каждый из нас подпадает под одну из этих четырех категорий. Ниже мы перечислим по две сильные и по две слабые стороны, заложенные в каждом темпераменте.

– NF (интуитивные этики: INFP, INFJ, ENFP, ENFJ). Их достоинства: способность к убеждению и сотрудничеству, умение создавать деловые команды. Их недостатки: неоправданно придают личную окраску организационным проблемам, склонность долго помнить обиды.

– NT (интуитивные логики: INTP, INTJ, ENTP, ENTJ). Их достоинства: способность к систематическому, стратегическому мышлению; это прирождённые аналитики. Их недостатки: неоправданное усложнение проблем, нетерпимость к проявлениям некомпетентности.

– SJ (сенсорные рационалы: ISFJ, ISTJ, ESFJ, ESTJ). Их достоинства: сильное чувство ответственности, чувство долга перед организацией; сенсорные рационалы – становой хребет любой организации. Их недостатки: консерватизм, узость кругозора при следовании правилам и распоряжениям.

– SP (сенсорные иррационалы: ISFP, ISTP, ESFP, ESTP). Их достоинства: способны с лёгкостью выполнять разнообразные задачи, острое чувство срочности работы, когда этого требует ситуация. Их недостатки: отсутствие интереса к повседневным задачам, недостаточно широкое видение общей перспективы.

4. Будьте внимательны к противоположностям. Разумеется, временами смотреть на мир сквозь призму типоведения оказывается очень непросто. Вместе с тем иногда бывает полезно заглянуть на шаг вперёд и оценить ситуацию глазами обладателя противоположного предпочтения или представителя противоположного типа. Например, если вы интроверт, который искренне любит плоды своих внутренних размышлений и радуется им, стремитесь почаще выражать все это при помощи слов. Мы гарантируем, что это застанет врасплох практически всех, кто вас окружает, а сами вы найдёте способ принять свои неприоритетные типологические свойства и получите средство для их развития.

Но с чего бы вам захотеть поступить таким образом? Давайте вернёмся к одной из наших оригинальных аналогий – о праворукости и леворукости. Будучи правшой, вы обогатите свои впечатления и достижения, если сможете с той или иной степенью уверенности действовать левой рукой. Как вам, вероятно, уже известно, даётся это нелегко, однако практика, возраст и опыт делают подобное возможным. Пожалуйста, поймите: правша никогда и ни за что не станет левшой, точно так же, как интроверту никогда не стать экстравертом. Но, как сказала Изабель Бриггс-Майерс, у каждого из нас развиваются способности в области неприоритетных свойств.

Внимание к типологическим противоположностям даёт и ещё одно преимущество: оно позволяет вам лучше узнавать и чувствовать тех, кто обладает другими предпочтения и принадлежит к иным типам. У американских индейцев есть одна поговорка: «Никогда не суди о другом, пока не походишь в его мокасинах». Ознакомившись в той или иной степени с тем, как мыслят и как поступают обладатели других предпочтений, вы сможете оценить эти предпочтения и избежать скоропалительных негативных оценок.

Вот несколько советов, которые помогут вам «мыслить противоположностями»:

– Экстраверты: у вас есть склонность сначала говорить, а потом думать и «заговаривать» окружающих. Попробуйте считать в таких случаях до десяти, а затем (что не исключено) промолчать. Доверьте кому-нибудь другому выразить то, что у вас на уме, а если он не сделает этого, не поднимайте этот вопрос вовсе. Слушайте, слушайте и ещё раз слушайте. Возможно, вам стоит повторить чьи-то слова прежде, чем вы начнёте озвучивать собственные мысли.

– Интроверты: у вас есть склонность к созерцанию, размышлению, уединению; вы склонны также держать свои мысли при себе. Попробуйте как-нибудь «выпалить» ответ, сказать что-нибудь, не вдумываясь в смысл в своих слов, да и не вкладывая в них особого смысла. Будьте намеренно многословны, говорите чуть больше, чем необходимо. Повторяем: чуть больше, чем необходимо.

– Сенсорики: вы склонны «не отрываться от земли» и сосредотачиваться на насущных проблемах. Попробуйте дать себе волю и выпустить своё воображение на свободу. Например, придумайте десять позитивных вариантов времяпровождения на завтра или на следующую неделю.

– Интуиты: вы склонны наслаждаться бесконечным изобилием вариантов и радужных перспектив на будущее. Попробуйте пережить так много чувственных ощущений, как только вы сможете вместить в пять или десять минут. Пробуйте на вкус, осязайте, нюхайте, слушайте и рассматривайте все то, что вас окружает, не пытаясь искать какой-либо смысл в своих ощущениях – просто переживайте данный момент.

– Логики: вы тяготеете к объективности и беспристрастности. Прежде чем принять решение, примите в расчёт точку зрения другого человека. Воспользуйтесь теми же словами и спросите себя: «Какие чувства возникают у меня по поводу происходящего?»

– Этики: вы склонны стремиться к тому, чтобы все вокруг пребывали в состоянии согласии и гармонии. Когда будет возникать несогласие, постарайтесь не приходить на помощь ни одной, ни другой стороне. Лучше настройте себя против самой ситуации – против спора ради спора. Если разговор, о чем бы он ни был, начинает переходить на повышенные тона, не пугайтесь. Продолжайте внушать себе: «Здесь нет ничего личного – это просто обмен мнениями».

– Рационалы: у вас есть склонность к завершённости, организации и планированию. Просто позволяйте вещам происходить самим по себе. Попробуйте по меньшей мере раз в день оставлять без внимания какую-нибудь докучающую вам проблему. Убедите себя оценить то, как хорошо вообще не заниматься этой проблемой. Спросите себя: «Если я не займусь этим, скажется ли это как-нибудь на моей жизни в течение следующего года?»

– Иррационалы: вы склонны чрезмерно распылять свои силы и внимание, преследуя нескончаемую вереницу целей. Попробуйте довести до конца одно сколько-нибудь важное дело – даже раньше срока, если это возможно. Приступите к доведению дела до конца и пообещайте себе, что вы не отвлечётесь, пока не достигнете цели, стоящей перед вами на данный момент.

Итак, вы вооружились всего четырьмя этими положениями, вкупе с некоторыми открытиями, которые вы сделали, читая предыдущие главы – все остальное зависит от вас. Превращение в профессионального типоведа во многом напоминает приобретение любых новых навыков, например, овладение игрой на фортепиано или французским языком. На первых порах вы будете копировать других – например, разучивать гаммы или диалоги. По мере того как вы будете обретать опыт и уверенность, ваш профессионализм будет постепенно возрастать – скажем, вы начнёте писать собственную музыку или строить диалоги без всякой подготовки. А если вы приложите достаточно труда, этот навык станет вашей второй натурой.

Конечно, мы не ждём, что все читатели превратятся в завзятых типоведов – цель нашей книги заключается отнюдь не в этом. Даже если вы сделали хотя бы одно открытие о самом себе или о человеке, с которым вы работаете, значит, вы не зря читали её.