Кризисы в салонном бизнесе случаются нередко, как и в любой другой сфере. Однако в салонах имеются свои особенности.

Итак, давайте рассмотрим области возникновения кризисов, для того чтобы понять, какими они могут быть и откуда берутся.

Причина кризисов, связанных с недостатком ключевых кадров, – отсутствие квалифицированных мастеров, администраторов, кадрового резерва.

При незащищенности ключевых позиций вашего предприятия, например администратора, ведущих специалистов, возможны ситуации неожиданного переманивания этих сотрудников.

Кризисы, связанные с экономической политикой, возникают из-за высокого уровня затрат как переменных, так и постоянных, наличия серьезного «воровства», отсутствия эффективного учета на предприятии, высоких налогов, низкой выручки, работы ниже зоны безубыточности.

Кризисы, связанные с маркетинговой политикой, свидетельствуют о неправильном выборе клиентской аудитории, ассортимента и ценовой политики, ошибках в выборе местоположения, неверном выборе торговой марки.

Кризисы из-за неправильной рекламной политики связаны с неверным выбором рекламных носителей, отсутствием медиапланирования, созданием «неработающих» рекламных сообщений, несоответствием оформления рекламных материалов уровню клиентов.

Кризисы, связанные с управлением предприятием, возникают в отсутствие корпоративной культуры, при низкой трудовой и корпоративной дисциплине, в результате слабых и несвоевременных управленческих решений.

Основными причинами кризиса на предприятии салонного бизнеса могут быть:

• неквалифицированное управление предприятием и коллективом. Недостаточная компетенция руководства предприятий приводит к возникновению многочисленных трудностей. Часто это выражается в недостаточно активной деятельности по привлечению новых и удержанию имеющихся клиентов;

• неэффективная экономика предприятия, в том числе в области контроля расходов. Слабое экономическое и финансовое планирование, недостаточный контроль за расходами подразделений и предприятия в целом;

• маркетинговые просчеты и упущения при создании предприятия. Неясная маркетинговая политика, направление значительных усилий на цели, не приносящие положительных результатов. Не учитываются моменты предпочтений и потребностей целевых клиентов;

• кадровая зависимость руководителя предприятия от сотрудников. Нет понимания того, как искать и замещать необходимых сотрудников. На предприятии нет продуманной кадровой политики, отсутствует кадровый резерв ключевых специалистов;

• на предприятии нет настроя на получение и удержание постоянных клиентов. Сервисное обслуживание клиентов происходит стихийно, кто как умеет и может. Отсутствует система контроля качества услуг и сервиса. В результате возникает ситуация привязанности клиента к конкретному специалисту, а не к салону. Возникают «текучка» клиентов и постоянная потребность в привлечении все новых посетителей;

• неэффективная реклама предприятия и его услуг. Значительные затраты! средств на рекламу, не дающую значительной отдачи. Слабое продвижение направлений салона среди постоянных клиентов;

• разбаланс между стратегией и тактикой предприятия. Стратегические цели сформулированы нечетко и не достигаются. Руководитель более увлечен тактикой. Возникают напряженные ситуации с персоналом (уходят «лучшие сотрудники»), а также с правильным вложением средств в развитие предприятия. На предприятии появляются новые технологии, оборудование, которые не связаны друг с другом и требуют специфической клиентской аудитории. В результате образуется несколько самостоятельных потоков клиентов, пользующихся узким набором услуг салона.

Термин франчайзинг в последнее время все чаще звучит из уст руководителей салонного бизнеса. Многим из них он кажется этакой волшебной палочкой, помогающей избежать всех рисков и трудностей при организации салонного бизнеса.

Откуда такое пристальное внимание к идее франчайзинга в этой сфере?

Дело в том, что рынок насыщается все большим количеством предприятий и предложений, повышаются требования к качеству работы предприятий и управления. В результате становится все труднее зарабатывать прибыль, оставаться «на плаву», завоевывать и удерживать внимание клиентов.

Для действующих предприятий тема «выживания» становится все более актуальной, в салоне наступает кризис, при этом многие «старые» приемы и системы работы не дают прежних результатов, приходится искать новые подходы к повышению конкурентоспособности. В итоге возникает надежда на то, что известный бренд сможет решить все эти задачи. Однако франчайзинг не является простым явлением, поэтому рассмотрим более подробно его основные свойства и их применение, в частности в салонном бизнесе.

Для вновь открывающихся салонов красоты проблема успешного старта становится очень важной, так как отсутствие опыта работы, понимания специфики бизнеса, значительный риск на начальном этапе создают условия для возникновения неудач. Владельцам, естественно, хочется подстраховаться, «подстелить соломки». Поэтому вариант франчайзинга для новых предприятий выглядит довольно привлекательно. Однако давайте постараемся разобраться в особенностях этого явления, его «подводных камнях», с тем чтобы не тратить денег зря и действовать осознанно и поступательно.

Для начала необходимо определиться с терминами, а также кратко посмотреть на историю становления этого явления в деловой жизни.

Франчайзер (от англ. Franchisor) – это компания, владелец торговой марки, которая передает за определенную плату (royalties) необходимые производственные/маркетинговые знания и права на использование торговой марки.

Франчайзи (от англ. Franchisee) – это компания или частное лицо, которому передаются производственные/маркетинговые знания для организации и ведения бизнеса и права на использование торговой марки.

Франшиза (от фр. Franchise – право, привилегия) – это право использования указанных выше производственных/маркетинговых знаний и торговой марки франчайзера.

Франчайзинг (от англ. Franchising) представляет собой форму ведения бизнеса, при которой фирма-франчайзер (franchisor) передает другой компании или частному лицу-франчайзи (franchisee) по специальному договору права на использование своей торговой марки, производственных/маркетинговых знаний и информации и различных ноу-хау. Франчайзи покупают франшизу, которая дает разрешение или обязывает их заниматься в течение означенного периода времени на оговоренной территории определенным бизнесом под указанным брендом франчайзера с использованием его технологий и коммерческой информации. Франчайзер имеет право осуществлять контроль за качеством ведения бизнеса франчайзи и может оказывать ему посильную помощь (например, в организации предприятия, обучении персонала, управлении продажами и т. п.).

В соответствии с историческими данными Оксфордского словаря английского языка (1933 год, с. 1630) термин franchising представлял собой «все права и свободы епископатов…, пожалованные королевской короной в 1559 году», а franchises – «ярмарки, рынки и другие места, отведенные для торговли».

Также в соответствии с «Толковым экономическим и финансовым словарем» Ив Бернара и Жан-Клода Колли термину франчайзинг дается следующее определение: «Контракт, по которому предприятие за вознаграждение предоставляет другим самостоятельным предприятиям право на использование его фирменного имени и его торговой марки для продажи товаров и услуг».

Если возникла идея создания предприятия на условиях франчайзинга, следует внимательно изучить все предложения. Для этого необходимо провести предварительные переговоры с владельцами прав. Также рекомендуем инкогнито (под видом клиента) посетить несколько предприятий в каждой системе франшиз для оценки действующей системы построения обслуживания клиента. На всех подобных предприятиях должны «жестко» соблюдаться единые правила.

Также вы должны будете строго соблюдать все рекомендации франчайзера, иметь достаточно «прозрачную» документацию, в том числе и финансовую.

Салонный бизнес, как уже отмечалось, построен не только на качественной и профессиональной работе специалистов, но и на определенном стандарте сервиса и качества работы.

Рекомендуется более детально ознакомиться с условиями договора франчайзинга, технической и организационной документацией, условиями последующего консультационного ведения вашего предприятия со стороны франчайзера.

Обратите внимание и на тот момент, насколько данная торговая марка известна покупателям вашего региона, какие она вызывает ассоциации.

Также познакомьтесь с практическим опытом работы предприятий, созданных по той или иной франшизе. Бывает полезно побеседовать с руководителями этих предприятий. При этом довольно сложно получить всю необходимую информацию от салонов, расположенных неподалеку от вашего предприятия, поэтому рекомендуем обращаться к тем руководителям, для которых вы не представляете опасности в качестве конкурента.

В салонном бизнесе официально и достаточно давно предлагают франшизы всего несколько компаний: Aldo Coppolla, «Жак Дес-санж», «Персона», «Жан Клод Бегин». Есть попытки предложить свои бренды и со стороны других компаний, но пока об их успехах нам ничего не известно.

Компания-франчайзер поможет вам «вышколить» свой персонал в соответствии с требованиями головной компании, научить его основным приемам работы.

Так как интерес к франчайзингу возрастает с увеличением конкуренции на рынке, то, вероятно, следует ожидать дальнейшего развития этого направления.

Новой компании довольно сложно выходить на сформировавшийся рынок, трудно бороться за своих будущих покупателей, зарабатывать кредит доверия. Что делать новому владельцу: начать все с нуля или воспользоваться чужим успешным опытом? Ответ зависит от амбиций и сил нового «игрока». Сильный и амбициозный руководитель выберет «свой» путь. Более рациональный иногда отдает предпочтение франчайзингу с целью экономии средств на создание и раскрутку бизнеса.

Примеров успешного франчайзинга на российском рынке довольно много. Это знаменитые компании – сети ресторанов быстрого питания «МакДональдс», известных магазинов: «Селла», «Баск».

При этом на российском рынке салонного бизнеса уже есть примеры и «западного», и «русского» франчайзинга.

«Западный» франчайзинг хорош тем, что у франчайзера имеются значительный опыт успешной работы, построенная система «воспроизводства», материальные ресурсы для помощи «молодым» компаниям. Однако российские реалии салонного бизнеса довольно специфичны, и не все удачные схемы «прорастают» на наших просторах.

Например, известные европейские бренды испытывают в России серьезные трансформации. Здесь довольно успешно развиваются предприятия салонного бизнеса, объединяющие имиджевые и медицинские услуги, косметологию и парикмахерские услуги.

Но по европейским правилам и законам подобное совмещение имиджевых и медицинских услуг «под одной крышей» запрещено. На Западе эти направления существуют абсолютно отдельно друг от друга. Поэтому большинство действительно западных сетевых компаний являются предприятиями чисто имиджевого направления.

Российская же действительность такова, что клиентка в салоне хочет всего и сразу.

Именно поэтому в России так популярны комплексные предприятия. Кроме того, стоит учитывать и тот факт, что известность многих западных марок в нашей необъятной стране почти «нулевая», а это важный момент. Особенно необходимо учитывать данный фактор при создании предприятий среднего и невысокого классов обслуживания. Клиенты подобных заведений не всегда хорошо ориентируются в западных тенденциях и брендах. Тем не менее у некоторых руководителей существует представление, что, используя в названии зарубежные слова и термины, можно с высокой вероятностью дополнительно привлечь значительное число клиентов.

Во-первых, многие фирмы-франчайзеры предлагают сотрудничество на основе зарубежного опыта и зарубежных торговых марок.

При этом возникает ситуация с длительными сроками окупаемости при небольшой прибыли. Такое положение вещей нормально для Америки и Европы, но вызывает сложности при ведении бизнеса в России. Окупаемость вложений довольно часто превышает 1,5–2 года. При этом годовая прибыль составляет 10–30 %.

Еще одним условием такого рода сотрудничества является полное соблюдение корпоративных стандартов, что во многих ситуациях невозможно. Шаг влево, шаг вправо воспринимается как попытка к бегству. В подобных вариантах часто не учитываются местные условия, особенности менталитета населения.

Англоязычные названия западных брендов иногда плохо воспринимаются нашими согражданами, особенно в регионах. «Наша фирма хорошо известна везде – от Лос-Анджелеса до Рима и Лондона…» – уверенно декларируют зарубежные менеджеры. Только вот в России о них никто не знает! В результате дилеры-франчайзи за свой счет должны продвигать на рынок никому не известную, трудно запоминающуюся торговую марку. При этом возникает вопрос: «А зачем тогда вообще платить за франчайзинг?» Ведь он подразумевает прежде всего покупку известной и легкоузнаваемой марки, которая может стать локомотивом вашего предприятия, приводить новых клиентов за счет уже сформированной репутации.

Стоит помнить, что приобретение франчайзинга – это покупка технологии ведения бизнеса, работы с клиентами, управления персоналом и предприятием. Если вы хотите купить франшизу, то первым вопросом должно быть: «Сколько дилеров у фирмы-франчайзера?» Если их мало, то есть повод задуматься – что-то тут не так. Ведь если бизнес успешен, то почему у него так мало последователей?

Франчайзинг «по-русски» представляет собой примерно следующее. Предприятие «Ромашка» довольно прилично работает уже несколько лет. В данную компанию, возможно, обращаются руководители новых салонов за помощью в организации предприятий того же профиля. И тут у менеджеров «Ромашки» рождается гениальная идея: можно выйти на рынок с предложением продавать свой опыт, а заодно и торговую марку как ликвидный товар. Объявляется о возможности франчайзинга компании «Ромашка». Начинается новый бизнес. Однако небольшой консультационный опыт еще не гарантирует франчайзингу успеха, так как франчайзеру придется, как говорилось выше, предугадывать будущие проблемы своих последователей и рекомендовать способы их решения. Кроме того, не забывайте поучительный опыт «Дока-пиццы».

Тем, кто ожидает франчайзингового чуда в своем салоне, прежде чем менять название на «чужое», стоит хорошо подумать, взвесить все «за» и «против», собрать дополнительную информацию. Сменив название и поменяв концепцию предприятия, вы, вероятнее всего, потеряете довольно значительную часть клиентов, специалистов. Детально изучите возможности компании-франчайзера в плане их помощи в решении кадровых вопросов, в оснащении предприятия, в продвижении как всего вашего салона, так и его отдельных услуг. Иными словами, у франчайзера должен иметься опыт по подготовке кадров для других предприятий.

Кроме того, франчайзером должна быть проделана огромная работа по описанию концепции, всего технологического процесса, вплоть до логистики и продвижения. Эта сложная аналитическая, методическая работа под силу только высококлассным командам консультантов. Франчайзер должен будет предусмотреть многие «подводные камни» на начальном этапе работы франчайзи и показать пути их обхода. Подобные решения сложны тем, что на динамично развивающемся рынке салонного бизнеса ситуация меняется довольно быстро и трудно предугадать, какие проблемы могут возникнуть через несколько лет.

Действительно, довольно часто для работы под известной торговой маркой требуется значительно меньше капиталовложений. Поэтому для молодых и неопытных бизнесменов на Западе так популярен франчайзинг. Деньги, которые платятся за бренд, во много раз меньше тех сумм, которые были бы потрачены на создание и укрепление бизнеса по своей собственной схеме, а также на ликвидацию неизбежных ошибок.

При ведении самостоятельного бизнеса предприятию салонного бизнеса необходимо иметь значительные средства не только для продвижения себя на рынке, но также и для формирования опыта как производственного, так и организационного. А опыт иногда стоит очень дорого.

При выборе пути развития следует учесть и личные качества руководителя, такие как лидерство, самостоятельность, инициативность, ответственность. Для руководителей, у которых эти черты сильно развиты, франчайзинг довольно скоро может стать «смирительной рубашкой», ограничивающей свободное развитие.

Если вас заинтересовал данный способ организации бизнеса, то с примерным договором франчайзинга вы можете ознакомиться в Приложении 15.

Довольно типичная ситуация в салонном бизнесе: владелец создает салон и становится его генеральным директором. Бизнес начинает развиваться и расти, времени и сил не хватает, и возникает потребность в дополнительных «управленцах», нанимаются менеджеры. Небольшое предприятие, где все было «по-семейному», вырастает в целую систему.

И тут наступает первый кризис в управлении. Причин несколько. Для некоторых сотрудников наступает время изменений в статусе и отношениях из-за реорганизации, появляются новые люди, которые не помнят и не знают прежней истории, к тому же директор вынужденно начинает отрываться от «земли». Многие сотрудники предприятия, например мастера салона красоты, могут начать подсознательно противиться изменениям, стараясь восстановить прежнее статус-кво. Кстати, подобная причина может дать толчок развитию интриг против «чужаков».

Кроме того, владельцу стоит помнить о том, что для эффективной работы у менеджера помимо ответственности за порученное дело должны быть соответствующие полномочия.

В этот момент руководитель может совершить довольно серьезную ошибку – начать постоянно дублировать действия менеджера и самостоятельно «влезать» в дела. Почему это является ошибкой? Потому что рядовые сотрудники, особенно мастера и специалисты, понимают «кто в доме хозяин». Профессиональный управляющий, придя на предприятие, быстро обнаруживает «места утечки денег». Однако у него не всегда хватает аргументов и фактов для подтверждения собственных предположений. Поэтому, не имея точных доказательств, он не может раскрыть карты владельцу. Он будет стараться разобраться в ситуации, собирая необходимую информацию, и принимать меры к сокращению потерь.

В подобной ситуации сотрудники, чьи интересы были затронуты, могут начать акции по дискредитации «новичка». Создаются несколько «компрометирующих» ситуаций, и вот уже репутация управленца сильно пошатнулась. Владелец ему уже не доверяет. Так как интрига почти не видна со стороны, управляющий может и не узнать о заговоре. Просто почувствует стену недоверия.

На начальном этапе развития управленческая квалификация владельца и генерального директора бывает невысока, поэтому в этот период часто происходит ряд управленческих «ошибок», которые убивают веру владельца в людей, например, при выборе партнеров, ответственных исполнителей и т. п. Он обжигается, но зато приобретает опыт.

Отсюда нередки ситуации, когда для нанятых менеджеров наступает время выбора – дальше «биться» с владельцем в отстаивании «правильных решений» и достигать результатов или уйти туда, где тебя услышат и оценят, а может быть, «лечь на дно и радоваться жизни». Именно так, кстати, с предприятия уходят талантливые кадры.

Часто владелец, создав относительно крупную компанию, все еще не может отойти от управления, постоянно участвуя в процессе. Почему это происходит? Изначально создав непрозрачную структуру, а также завязав процесс принятия многих решений на себя, владелец, часто справедливо, опасается нечестного и непрофессионального поведения со стороны менеджеров. Однако следует помнить, что в руках главного руководителя должны оставаться: стратегия развития, кадровая и финансовая политика. В салонном бизнесе прерогативой руководителя является еще и клиентская политика с контролем за базой данных.

В процессе жизни и развития предприятия возможны ситуации, когда владелец не готов полноценно управлять своим разросшимся хозяйством. Ему хочется отойти от дел, заниматься лишь получением дивидендов и не знать забот с управлением. Как выполнить это желание? Вариантов может быть несколько: нанять на работу профессионального управляющего, передать свое предприятие в доверительное управление внешней компании.

Как сделать выбор? Прежде всего владельцу необходимо определиться с собственными целями и желаниями. От этого будут зависеть дальнейшие решения.

Если хочется сохранить за собой руководство предприятием, то подбор управленцев будет осуществляться в соответствии с вашим стилем управления. При преобладании авторитарного стиля управления команда будет набрана исполнительная, но малоинициативная. При стремлении руководителя к демократичности в команде в большем количестве могут быть представлены активные, инициативные, самостоятельные управленцы и подчиненные.

Если есть желание дать больше свободы своим подчиненным, следует пристальнее присмотреться к тому, как они понимают меру своей ответственности, а также свои цели и задачи, постановка которых в этом случае должна быть более конкретной и понятной, особенно на начальном этапе. При этом руководителю-владельцу следует брать на себя больше планирующих и контролирующих функций, стараться меньше дублировать своих подчиненных.

Итак, основные ошибки управления со стороны владельца происходят из-за:

• недоверия подчиненным;

• отсутствия контроля за процессом достижения поставленных целей;

• недостаточного делегирования полномочий – много ответственности, мало ресурсов;

• публичного дублирования или вмешательства в решения линейного руководителя.

Результатом подобных действий становятся постоянная «загрузка» владельца текущими проблемами, недостаточная эффективность управления из-за задержки принятия оперативных решений, так как владелец часто отвлекается на какие-то другие дела.

В передаче управления салоном в чужие руки есть свои плюсы и минусы.

Плюсы: он постоянно находится на виду, под контролем. С ним легко «продавливать» собственные решения. Он обходится дешевле по сравнению со вторым вариантом.

Минусы: отсутствует серьезная ответственность за решения, особенно за убытки. Не оказывает значительной помощи при решении сложных задач. Требуется больше времени для достижения высоких результатов.

Плюсы: более профессиональное управление. Имеются ресурсы для решения сложных задач, особенно антикризисных. Быстрее достигаются желаемые результаты.

Минусы: более высокая стоимость. Необходимость «открывать карты» чужим людям. Меньшие возможности влияния владельца на процесс управления.

Прием на работу профессионального управляющего для руководства предприятием салонного бизнеса не решает всех проблем с безопасностью бизнеса. Вообще идеальных решений в бизнесе не существует. Всегда есть риск.

Известны случаи, когда нанятые управляющие доводили предприятия почти до разорения, но в то же время существуют и удачные примеры достижения с их помощью самых высоких результатов.

Примеров управления предприятиями со стороны внешних компаний немного, так как владельцы побаиваются передавать свои «вожжи» неконтролируемым управленцам.

Чтобы решиться на этот шаг, следует детально продумать и просчитать все варианты, заранее определить, что можно будет изменять управляющему, а что нельзя. Определиться, каких именно результатов вы ожидаете. Необходимо точно обозначить контрольные точки, согласовать план реализации поставленных задач и только после этого заключать договор, образец которого представлен в Приложении 17.

Каким должно быть развитие предприятия салонного бизнеса? Вероятнее всего, оно должно двигаться в направлении создания сети. Для этого движения есть несколько путей: за счет собственных или заемных средств либо за счет приобретения других готовых предприятии с последующей реорганизацией под свою концепцию. Возможно, сформулировать концепцию франчайзинга и осуществлять последующее продвижение с помощью этого инструмента.

Решение создавать предприятие «с нуля» или перестраивать «под себя» уже готовое зависит от наличия сил, средств, времени и способностей организаторов.

При приобретении готовых предприятий разной степени успешности существует большое количество «подводных камней», ожидающих будущего владельца.

Прежде всего старайтесь разобраться в причинах продажи данного предприятия его владельцами. Случаи продажи успешного бизнеса довольно редки. Чаще всего для продажи имеется скрытая причина, например неэффективное управление, плохая репутация, неправильная маркетинговая политика и т. п.

Пример 29

В Москве планировался к продаже действующий салон. Покупатели обратились к консультантам за помощью по вопросу приобретения этого объекта. Выезд на место и ознакомление с особенностями салона с уточнением будущей концепции бизнеса в этом месте привели к тому, что работающее предприятие было куплено как недвижимость. Это произошло по нескольким причинам:

• концепция новых владельцев требовала значительных переделок и перепланировок существующего предприятия, которые приводили к созданию нового облика и изменению содержания;

• разрешительная документация на данное предприятие была действительна еще в течение полугода, далее потребовалось бы повторное получение разрешений.

Почему продавалось это предприятие? Потому что владелец отдал его в управление своим дочерям, которые и превратили его в «руины», забирая из предприятия все деньги и ничего не вкладывая в развитие.

Покупка готовых предприятий – важный шаг в развитии бизнеса. В чем его плюсы и минусы?

Итак, начнем с плюсов. Плюс первый и единственный. Покупка готового бизнеса позволяет значительно сократить время вывода нового предприятия на рынок. При этом разрешительная документация уже имеется, ремонт и перепланировка осуществлены, оборудование закуплено, персонал набран, бизнес движется.

Далее минусы. Во-первых, необходимо смотреть, что вы покупаете, бизнес или нечто иное. Например, в качестве предприятия можно купить только оболочку, «фантик», юридически зарегистрированную фирму, в котором ничего нет. Красивое название, место, дизайн. При этом данное предприятие может иметь серьезные задолженности, например по выплате аренды, зарплаты сотрудникам, другим платежам.

Пример 30

Инвестор решил приобрести салон красоты, находящийся в одной из гостиниц. При детальном ознакомлении с этим предприятием выяснилось следующее. Площадь салона – 70 кв. м. Помещение в аренде. Разрешительная документация имеется. Основные направления деятельности – парикмахерские услуги, маникюр, педикюр, косметические услуги. Предприятие работает, гостиница тоже. Гостиница довольно известная, в центре города. Предполагаемая стоимость сделки – 100 000 у. е. Причина продажи бизнеса – желание вложить вырученные от сделки средства в другой проект. Месячная прибыль составляла ориентировочно до 3000 у. е. Инвестору была дана рекомендация отказаться от этой сделки по нескольким причинам:

1) высокая цена сделки по приобретению салона красоты: для того чтобы вернуть вложенные средства, необходимо было бы активно работать в течение 2,5 лет без возможности дополнительных вложений в развитие за счет прибыли от деятельности. Реальная окупаемость – 3 года;

2) в договоре аренды имелся пункт, согласно которому собственник помещения мог при определенных условиях расторгнуть договор в двухнедельный срок. Такие нюансы лишают бизнес будущего;

3) для повышения эффективности данного салона потребовались бы дополнительные инвестиции, так как необходимо дооснащение зоны педикюра, косметического кабинета, холла, а также затраты на рекламное продвижение.

Вывод из этой истории. Следует детально анализировать покупаемое предприятие не только на основании осмотра имеющихся интерьера, оборудования, месторасположения, но и с точки зрения экономики бизнеса.

Во-вторых, не исключено, что вы приобретаете предприятие с испорченной репутацией. Что, вероятно, как раз и служит главной причиной продажи.

Пример 31

Инвестор собрался приобрести работающий уже несколько лет салон красоты в центре Москвы. Цена была довольно умеренная. Однако средства инвестора этой же суммой и ограничивались. Аренда здания оформлена долгосрочная, «нюансов» в договоре аренды не было, владельцы помещения настроены на сотрудничество. Детальное ознакомление с предприятием и его историей позволило консультантам понять, что у этого салона сильно «подмочена» репутация, к тому же внутри помещения требовалась значительная модернизация, так как парк оборудования сильно устарел и результаты выдает очень посредственные. Инвестор отказался от сделки по следующим причинам:

• для поднятия реноме салона требовалась серьезная рекламная кампания, предполагавшая полную смену названия, фирменного стиля, изменение интерьера, внесение поправок в перечень услуг;

• у предприятия имелась значительная внешняя задолженность. Инвестор не был готов взять на себя дополнительные расходы. Сделка не состоялась.

Покупка предприятия возможна в виде смены владельцев, переуступки прав собственности, введения доверительного управления. Если при подобной сделке будет произведена смена организационно-правовой формы предприятия или его названия, то данное действие повлечет за собой аннулирование прежней разрешительной документации на вид деятельности и повторное получение всех необходимых документов.

Также при заключении подобных сделок рекомендуется детально проработать все положения необходимых для этого юридических документов. Образец договора купли-продажи предприятия представлен в Приложении 18.

Параллельно большому миру, в котором живут большие люди и большие вещи, существует маленький мир с маленькими людьми и маленькими вещами. В большом мире изобретен дизель-мотор, написаны «Мертвые души», построена Днепропетровская гидростанция и совершен перелет вокруг света. В маленьком мире изобретен кричащий пузырь «уйди-уйди», написана песенка «Кирпичики» и построены брюки фасона «полпред». В большом мире людьми двигает стремление облагодетельствовать человечество. Маленький мир далек от таких высоких материй. У его обитателей стремление одно – как-нибудь прожить, не испытывая чувства голода. Маленькие люди торопятся за большими. Они понимают, что должны быть созвучны эпохе и только тогда их товарец может найти сбыт.

(И. Ильф, Е. Петров «Золотой теленок», 1931)

Признаки, присущие предприятию из «маленького мира», хорошо известны: текучка кадров, конфликты и интриги в коллективе, регулярная неопределенность в продажах, партнеры-«кидалы». Границ маленького мира предприятие достигает быстро и останавливается там, словно над обрывом. Ощущение голода устранено, остаются лишь туманная перспектива, неудовлетворенные амбиции и щемящее чувство стремительно уходящего времени. Конечно, у каждого предприятия ситуация уникальна, как, впрочем, каждая несчастная семья несчастна по-своему (табл. 27).

Лидер – человек, который строит мир, в котором хотят жить другие. Попытка построить мир, нацеленный на удовлетворение интересов нескольких конкретных человек, типична для маленького мира.

Предприятие из «большого мира» играет серьезную роль в сознании сотрудников и клиентов. Они помнят о нем, даже если оно далеко. Они рассказывают о нем, мечтают, планируют, хотят попробовать что-то по-новому.

Предприятие из «маленького мира» подобно полотенцу или дверной ручке, которым люди пользуются по привычке, не замечая. Почему такая разница? Дело в том, что развитие предприятия – это создание условий для развития все большего количества людей.

ПОМНИТЕ

Развитие предприятия – это создание условий для развития все большего количества людей.

Именно по такому принципу развивались компании, известные сегодня на весь мир: HP, Sony, Boeing, Microsoft… Все начиналось с группы энтузиастов, разместивших штаб-квартиру в каком-нибудь гараже. Дальше кто-то быстрее, кто-то медленнее, но всегда шел по следующему пути: привлечение персонала, разработка и тиражирование продукта, новые клиенты, новые акционеры.

Кто-то может сказать, что салонный бизнес – не тот случай. Дескать, тут все близко к клиенту, масштаб не нужен. Не будем спорить, просто вспомним такие имена, как Шанель, Армани, Диор и т. п. Казалось бы, что может быть более адресным для клиента, чем одежда от кутюр? Но сегодня люди по всему миру могут практиковать элегантность и неповторимость путями, предложенными этими и другими мастерами моды.

ПОМНИТЕ

Каждый выбирает между «большим» и «маленьким миром», как между красной и синей пилюлей в фильме «Матрица». Чтобы разобрать мотивы развития предприятия, необходимо ориентироваться на правду. Более ни на что.

Развитие, так же как и повышение эффективности, зачастую «упирается» в единственный фактор, «узкое место». На рисунке 6 показан пример поиска «узких мест» снижения качества сети салонов красоты.

Если построить диаграмму причин, сдерживающих развитие малого предприятия из индустрии красоты, причем встать попеременно на места клиентов, директора и мастеров, можно найти такие «узкие места»: сам руководитель, бизнес-идея, размер капитала на развитие.

Д. Коллинз и Д. Поррак в книге «Построенные навечно» развенчали мифы о том, что для успеха предприятия требуется:

• харизматичный лидер;

• великая идея.

Напротив, утверждают авторы, попарное сравнение компаний, работающих на одном рынке, показывает: компании-лидеры чаще начинали с провальных проектов; компании харизматичных и талантливых предпринимателей быстро чахли после их ухода.

В отношении капитала имеется недавний вывод исследователей о том, что значение имеет не размер инвестиций, а их своевременность и соответствие сочетанию уровней развитости компании, продукта (услуги) и рынка. Малым предприятиям, готовящимся выходить на новые рынки с новым продуктом или форматом услуг, требуются инвестиции, но сначала некрупные.

Что касается руководителя, к нему все-таки имеется существенное требование. Однако оно напрямую не связано с талантом. Руководитель должен развиваться, находя «узкие места» в собственном характере. Каждый знает эти недостатки. Однако первейшая вещь для развивающего руководителя – внутренняя свобода. Подчиненные действительно подчиняются руководителю и уважают его, если он лучше их владеет собой и принимает решения самостоятельно, не поддаваясь на соблазны и давление окружающей обстановки.

Цели – это связи с жизнью, утверждал И. П. Павлов. Жизнь – это как раз преодоление «узких мест». Для коллектива сам факт наличия цели уже является мощным мотиватором. Стремление стать «единственным», или «самым», или «первым», или «доказавшим себе и остальным» для предприятия жизненно необходимо. Известный специалист в области конкуренции М. Портер утверждает: «Суть конкурентной стратегии выражается двумя словами: быть непохожим».

ПОМНИТЕ

Продажи компании не могут расти быстрее, чем растет ее способность привлекать людей, способных обеспечить ее развитие.

(Закон Паккарда)

Что же такого предлагает малое предприятие, чтобы не только привлечь, но и удержать сотрудников? Посмотрим на простом примере.

Пример 32

Футбол. Любой мальчишка в Бразилии или во Франции, который вышел погонять мяч во двор или на берег, вносит свой вклад в общий успех. Он вырастет, будет учить своих детей, будет «болеть». Представим бюджеты соревнований, футбольные строительные проекты, футбольные направления компаний типа Adidas или Puma. Десятки миллиардов ежегодно! Как это получается? Неужели просто удачная бизнес-идея?

Футбол – не просто игра. Это Путь развития для тех, кто постоянно играет. Они дисциплинируют себя, овладевая техникой. Ищут свой предел в скорости и точности и преодолевают его. Они понимают, что могут больше, играя в команде. Футбол – их маленькая Вселенная.

Для тех, кто смотрит, футбол – только иллюзия развития. Но эффект развития тех, кто играет, завораживает. Люди хотят видеть Путь. Подсознательно каждый хочет раскрыть себя. И появляются Очередные.

Очередной – тот, кто встает на Путь. Обычно сначала его кто-то ведет, и кто-то идет рядом. Дойдя до определенной точки, он сам сможет показывать Путь Очередному.

«Люди говорят» – так утверждает в своем слогане компания МТС. На самом деле люди делают. Подбирают в супермаркетах набор продуктов, водят автомобили, занимаются спортом. Все это помогает им лучше узнать себя и развиваться.

Наименее квалифицированную работу они перепоручают. Тем не менее делать не перестают. То, что делается за них, они не связывают со своим развитием, и правильно. В «большой мир» приведет лишь их собственная практика.

Пример 33

Основатели компанииHPБилл Хьюллет и Дейв Паккард с гордостью утверждали: «Важнейшим продуктом „Хьюллет-Паккард“ являются условия, созданные для работы инженеров». ПутьHP – путь вложений в технический прогресс и эффективного внедрения технических решений.

Какую практику предлагает «Макдональдс»? Делать радостно. Позиция в меню «Улыбка – бесплатно». Яркий свет и неизменная музыка в помещениях. Бодрость и жизнерадостность персонала. Обычную повседневную трапезу «Макдональдс» делает праздничной, радостной. Можно спорить, насколько важен и глубок такой урок, ведь большинство персонала задерживается там менее года. Но очевидно, что успех «Макдональдс» – не успех их бутербродов, а успех их практики.

Предприятия «маленького мира» страдают от того, что их Путь никуда не ведет. Сотрудники быстро доходят до очередного порога своих возможностей, но чтобы его преодолеть, как правило, требуется искать иной путь, переходя на другое предприятие. Потребителям обычно тоже не предлагается Путь в «большой мир».

Для планирования развития своего предприятия ответьте на вопрос: как сотрудник (мастер) дорастет до максимума своих возможностей? Куда он как Очередной поведет Очередных?

Пример34

А. Деллос, один из крупнейших московских рестораторов, развивает несколько ресторанов и сетей, ежегодно открывая новые. «Бочка», «Кафе Пушкин», «Му-му». Управляющих в новые сети он старается привлекать из числа официантов и администраторов, уже работающих в его ресторанах.

ПОМНИТЕ

Управление – это не что иное, как настраивание людей на труд.

(Ли Якокка)

Опыт развивающихся предприятий показывает – они не заботились о комфорте сотрудников. Они понимали, что за комфортом всегда следует застой, и поэтому, скорее наоборот, стремились к дискомфорту. Элементы дискомфорта заставляют человека искать в себе «узкие места» и либо преодолевать их, либо покидать предприятие.

Руководитель, конечно, не должен лично обеспечивать дискомфорт. Это делают так называемые организационные механизмы.

Организационный механизм заставляет сотрудников самостоятельно принимать решения в пользу предприятия. Организационные механизмы выполняют и множество других функций: распространение информации, контроль качества, стимулирование продаж. Они подобны светофорам и дорожной разметке, которые направляют активность сотрудников, но не требуют личного вмешательства «гаи-шника»-руководителя.

ПОМНИТЕ

Развитие требует твердых принципов.

Каким же образом сохраняется единство предприятия, когда растет численность его персонала? Ведь каждый человек способен исказить первоначальную идею, пытаться использовать компанию в своих интересах. Кроме того, чтобы выжить в стремительно меняющемся мире, компании вынуждены постоянно запускать механизмы стимулирования прогресса. То есть люди, продукты, рынки, методы работы – все меняется. Как Путь сохраняет свою способность развивать людей?

Путь сохраняет ценность при том условии, что все Очередные, начиная с руководителя, соблюдают принципы. Принципы формируют ключевую идеологию.

Пример35

Крупнейшая гостиничная сетьMarriott.

• Дружеский сервис и высочайшее качество (клиенты – наши гости); «вдали от дома люди должны чувствовать себя желанными гостями в кругу друзей».

• Люди – ценность номер один, относитесь к ним хорошо, остальное приложится.

• Трудиться упорно, но на радость.

• Постоянное самосовершенствование.

• Преодоление трудностей воспитывает характер. Johnson&Johnson.

• Компания существует, чтобы «облегчать боль и страдания».

• «У нас есть иерархия ответственности: сначала потребители, затем сотрудники, в-третьих, общество и, в-четвертых, акционеры».

• Вознаграждение по заслугам и личные возможности для роста.

• Децентрализация – творчество – производительность.

Принцип – абсолютный авторитет на предприятии. То, в какой степени руководитель способен следовать принципам, создает его нравственный авторитет – важнейший ресурс для лидера.

Какие условия необходимы для определения ключевой идеологии (системы принципов) предприятия.

1. Они действительно отражают самое главное: смысл деятельности, отношение друг к другу и к внешней среде, основные ценности.

2. Опыт успешных компаний показал, что оптимальное количество принципов – от трех до шести (иначе появляется либо незавершенность, либо забывание части принципов).

3. Принципы оставляют сотрудникам карт-бланш: разрешено все, что не запрещено.

Очевидно и то, что принципы должны формировать уникальный характер предприятия. При всех трудностях, возникающих при движении предприятия вперед, у персонала должна сохраняться неизменная гордость за свою принадлежность.

Ключевая идеология важнее должностных инструкций и письменных соглашений. Все кандидаты на вакантные должности должны проверяться на способность всегда следовать идеологическим принципам. Поощрения должны производиться только в соответствии с принципами. И лишь показавшие им свою преданность занимают руководящие должности.

Пример 36

Однажды в компании IBM высокопоставленный менеджер Бак Роджерс не смог вовремя приехать на совещание, так как задержался у заказчика. Президент, ожидая его, не начинал совещание четыре часа. Когда Роджерс появился, то объяснил, что помогал заказчику решить крупную проблему (второй принципIBM – не жалеть времени, чтобы сделать клиента счастливым). Без дальнейших разбирательств президент начал совещание.

Следование принципам позволяет достичь доверия и культуры дисциплины. Это состояние не требует дополнительных усилий по контролю. Выдающийся русский полководец, «белый генерал» М. Д. Скобелев говорил: «Дисциплина должна быть железной. Но достигается она нравственным авторитетом командира, а не зуботычинами».

Беспринципно растущие сетевые компании и проекты наподобие «Гербалайфа» или «Бойцовского клуба» подобны опухоли, заполняющей свои рынки. Создавая иллюзию Пути, они ориентированы лишь на доход создателя. Обеспечить себе непрерывное развитие такое предприятие неспособно.

ПОМНИТЕ

Компания – это прежде всего выбор преемника.

(Д. Коллинз)

Пример 37

Одним из наиболее удачных новейших примеров развития предприятия является телеигра «Что? Где? Когда?» Применительно к нашей теме можно выделить следующие ее принципы:

• победа только благодаря лучшим человеческим качествам (интеллигентность во всем);

• напряженность и непредсказуемость каждого игрового момента;

• играет весь русскоговорящий мир.

В. Ворошилов чрезвычайно умело применил такие механизмы, как специальный отбор вопросов зрителей (они требуют не только эрудиции, но и смекалки, проницательности, умения наблюдать и слушать), прямой эфир (резко повышает ответственность игроков и зрелищность каждой игры) и незримость ведущего (он подобен голосу совести, с которым можно спорить, но который всегда слышно). Благодаря этим принципам и механизмам телеигра показала Путь Знатока, она живет и после смерти В. Ворошилова, найдя немало последователей.

В то же время значительно менее живучими оказались ток-шоу и программы с приглашением «звезд», с неясной идеологией, созданные лишь для достижения коммерческого успеха.

ПОМНИТЕ

Развитие подразумевает все новые формы сотрудничества.

Не следует вопрос развития предприятия опускать до уровня отношений с персоналом и клиентами. «Большой мир» велик. К чиновникам, конкурентам и инвесторам совсем разное отношение в «большом» и «маленьком мирах». Кроме того, в какой-то момент времени компания может сама стать «узким местом» для рынка, не позволяя распространиться новой идее или услуге с должной скоростью.

Компании «маленького мира» обращают много внимания на конкурентов и тратят много энергии на борьбу с ними. Вместо этого в «большом мире» компании стараются избегать конкуренции, в том числе создавая альянсы. Как гласит старая поговорка: «Плохой мир лучше хорошей войны». Существует много положительных примеров, когда руководители компаний договаривались о границах деятельности, а также об объединении усилий при достижении совместных задач. Например, в регионах начинается активная деятельность по созданию объединений руководителей предприятий салонного бизнеса.

При этом в подобные объединения входят и предприятия-конкуренты. Однако поле совместных интересов очень велико: упорядочивание на рынке специалистов, лоббирование совместных интересов перед поставщиками, властями, регулирование ценовой политики, а также обмен информацией, проведение совместных акций.

Значительно чаще возникают ситуации образования альянсов из неконкурентных предприятий: салон красоты может обмениваться, проводить совместные рекламные акции с турагентствами, ресторанами, магазинами и т. п.

Пример 38

Интересный альянс «777777» построили в Москве компании, работающие в разных секторах услуг для среднего класса. Были введены единые дисконтные карты, до сих пор проводятся единые рекламные кампании.

Идея социального партнерства становится довольно актуальной, почему? Предприятие большого мира имеет для этого все возможности и поэтому способно помочь в большинстве случаев. Оно оказывает помощь и при этом обретает новые возможности для работы с местными властями, так как власть не всегда может эффективно решить стоящие перед ней социальные задачи.

При этом возникает диалог с властями, в котором можно рассматривать ограничения властей.

Апофеозом сотрудничества является управление на основании сотрудничества. Когда срабатывает принцип: «Выиграл – выиграл». При этом следует помнить, что ни у кого не бывает слишком много власти. Главное – это ответственность того, кто взял власть.