Эпилог

Когда 14 апреля 1994 года Майк Квинлэн выступал в Лас-Вегасе на проводящемся раз в два года всемирном съезде «Макдоналдс», он сумел запустить в компании тихую революцию. «Два года назад мы, что так нехарактерно для «Макдоналдс», мучились сомнениями, но не позволили им взять верх, а стали работать над собой, – сказал Квинлэн более чем двум тысячам участников расширенного собрания «семьи» из франчайзи, поставщиков и работников компании на стадионе «Thomas & Mack Arena». – Вместе мы изменим фокус нашего внимания и посмотрим на бизнес глазами потребителя. Это поворот на 180 градусов, и принять изменения этого рода для компании такой величины означает попытку развернуться буквально на пятачке».

В 49 лет Квинлэн стал всего лишь третьим председателем «Макдоналдс» за почти сорокалетнюю историю компании, и его подъем на эту вершину от почтового служащего на неполный день и есть квинтэссенция истории успеха «Макдоналдс». Он стал главным исполнительным директором в марте 1987 года и принял бразды правления от Фреда Тернера 31 марта 1990 года, когда тот стал старшим председателем и тем, что он сам описывает как «специалист по проталкиванию идей». Руководство Квинлэна пришлось на время беспримерно сурового экономического периода в истории «Макдоналдс», и это время оказалось особенно суровым из-за высоких ожиданий компании.

Молодой руководитель достиг совершенства в крайне необычном для корпорации предмете – в переменах, в очищающих, фундаментальных и знаменательных переменах всего бизнеса в соответствии с быстро меняющимся окружающим миром. На съездеКвинлэн смог указать на событие, которого не случилось, и это было свидетельством обновления «Макдоналдс».

«Мы миновали важную веху, когда несколько недель назад продали стомиллиардный гамбургер, – сказал Квинлэн, – но это событие осталось практически незамеченным, и это хорошо. Несколько лет назад, когда мы были сосредоточены на самих себе, а не на потребителе, мы бы подготовили рекламу, развесили плакаты и устроили бы общенациональный праздник, чем только навредили бы самим себе.

И знаете что? Клиенту до этого нет дела. Сто миллиардов гамбургеров не значат ничего для клиента, который стоит в очереди, чтобы купить этот самый стомиллиардный гамбургер. Сегодня мы сосредоточились на клиенте – на следующем в очереди клиенте, а не на тех ста миллиардах, которых мы обслужили до него. Деятельность наших ресторанов – вот ключ к удовлетворению клиента и к нашему успеху».

Для внешнего мира порок, поразивший систему «Макдоналдс», был неочевиден. Разумеется, множеству компаний, которым пришлось пройти болезненную реструктуризацию в конце 1980-х – начале 1990-х годов, были бы рады иметь «проблемы» «Макдоналдс». С 1986 по 1994 год продажи системы выросли почти на 110 %, с 12,4 миллиарда до 25,9 миллиарда долларов; совокупные доходы более чем удвоились (с 4,1 миллиарда до 8,3 миллиарда долларов), а чистый доход увеличился на 50 % (с 480 миллионов до 1,2 миллиарда долларов). Однако в течение нескольких лет эти результаты порождались растущим влиянием международной сети «Макдоналдс», которая в 1994 году составила 42 % продаж (сравните с 23 % восемью годами ранее). Клиентские затраты в ресторанах в 1980-х годах снизились (эта тревожная тенденция теперь полностью преодолена), и соперники росли быстрее, чем «Макдоналдс».

В 1990-х «Макдоналдс» спокойно приступил к негласной оценке самого себя, что вылилось в изменения собственно структуры корпорации, которую основал Рэй Крок и выстроил Фред Тернер. И все же именно гибкость системы, взлелеянной Кроком и Тернером, взрастила структуру, позволившую провести фундаментальные изменения со скоростью, редкой для больших корпораций. «Компания размеров «Макдоналдс» не может менять направления также быстро, как в годы, когда компания только начиналась, – говорит Эл Голин, глава «Голин – Харрис Комьюникейшнс» и первый советник Рэя Крока по отношениям с общественностью. – Но для своих размеров компания весьма гибка».

По существу, «Макдоналдс», пока никто не видел, с успехом переизобрел сам себя.

Чтобы понять дилемму, с которой «Макдоналдс» столкнулся на внутреннем фронте, следует взглянуть на положение в сегменте ресторанов быстрого обслуживания в США конца 1980-х годов. С точки зрения индустрии в целом традиционное предположение, будто рост числа объектов недвижимости ведет к росту доли рынка, больше не годится. В 1980-х годах реальность заключалась в том, что, несмотря на увеличение числа розничных точек, рестораны быстрого обслуживания больше не отбирали рыночную долю у ресторанов среднего и нижнего классов. Количество ресторанов «Макдоналдс» выросло с 7300 (внутри страны) в 1986 году до приблизительно 8600 в 1990 году, и все же оказалось, что по такому показателю, как «посещение ресторанов», доля конкурентов – прежде всего принадлежащей компании «Пепси» сети «Тако Белл» и «Пиццы Хат» – выросла.

Затраты на рост тоже росли быстро. Средняя стоимость открытия нового ресторана «Макдоналдс» в США в 1986 году составляла 1,21 миллиона долларов, а в 1990 году она выросла на 28 % и составила 1,55 миллиона долларов. «Если оглянуться назад, то мы инвестировали слишком много, что привело к потребности в повышении цен, и вся наша структура ценности и цен пошла вразнос», – говорит Боб Терстон, член правления с 1974 года. Система поставок компании тоже ощущала давление рейдеров, занимавшихся слияниями и поглощениями компаний, от которого страдала остальная промышленность Америки. На «Макдоналдс» оказал воздействие и рост бремени задолженности выживших компаний-поставщиков, в форме увеличившихся затрат на ингредиенты и материалы.

«Макдоналдс» оплатил эти счета повышением цен, что сделало компанию особо уязвимой для экономического спада, начавшегося в 1990-х годах. К примеру, между 1985 и 1990 годами цены «Макдоналдс» на внутреннем рынке росли значительно быстрее, чем в остальной индустрии быстрого питания, и быстрее, чем индекс потребительских цен. В 1980-х годах такое увеличение цен помогло «Макдоналдс» поддерживать темпы роста продаж на уровне 12 %, замаскировав остальные проблемы.

Эта слабость не привлекала внимания «Макдоналдс Систем» до тех пор, пока в 1990-е годы спад не набрал обороты. Это был не тот спад, к которым привыкла страна и которые поражали сферу услуг и «белых воротничков», а снижение объемов производства всей американской промышленности на фоне высокого долгового бремени в экономике. К тому же причиной спада стало сокращение потребительских расходов – случай, прежде крайне редкий, а расходы потребителей, вероятно, ключевой показатель для «Макдоналдс».

К примеру, в 1980-е годы ежегодный рост розничных продаж в США составил 6,6 %. В 1990 году розничные продажи выросли на 3,4 %, а в 1991 году – только на 0,7 %. Все это вкупе с непрерывным наращиванием количества точек быстрого обслуживания привело к тому, что большее число ресторанов воевали за остающееся неизменным количество долларов покупателей. «Мы положились на наши стандарты КСЧЦ, которые поддержали нас в прошлом, но все это были прекрасно во времена, когда не было ни спада, ни такой жесткой конкуренции, – сказал член совета директоров Дэвид Уоллерстейн, который был директором долгое время и умер в 1993 году. – Но когда мы увидели снижение сопоставимых продаж, нам тут же стало ясно, что требуются перемены».

Поэтому проблемы, которые рассматривались как незначительные, внезапно проявились как очень ясный вызов, на преодоление которого требовалось направить всю энергию. «Эти большие перемены, – говорит Квинлэн, – проявлялись в течение прошлых пятнадцати лет, но стало совершенно ясно, что в нашем восприятии американских ценностей накопились серьезные ошибки, и мы заплатили за них тем, что клиенты перешли на сторону противников».

Если кто и знал о потребности в переменах, то именно Тернер, который руководил «Макдоналдс» в период ее поразительного роста. И решение Тернера развернуть компанию на сто восемьдесят градусов, которое он принял, будучи относительно молодым человеком, показало его понимание того, что новая управленческая команда лучше справится с изменениями, которые нужны, чтобы вознести «Макдоналдс» на новые вершины. «Тернер всегда называл «Макдоналдс» компанией молодых, и он весьма настойчиво проталкивал Майка Квинлэна на пост главного исполнительного директора, – говорит Терстон. – Тернер был настоящим архитектором современного «Макдонаддса», и правление с недоверчивостью отнеслось к его желанию возложить ответственность главного исполнительного директора на такого сравнительно молодого человека. Но ему оказали огромное доверие, потому что он видел критическую ситуацию – и он оказался прав!»

Тернер знал, что ему доверяют руководство сильной управленческой командой, так как он фактически работал с ней долгое время. Он знал и то, что удержание власти в следующие десять лет лишь ограничит потенциал команды. С редкими для корпоративной Америки смелостью и предвидением Тернер проложил путь к следующему раунду перемен, настояв, что при новой команде он отойдет в сторону. «Никто не предполагал и не мог предполагать желательность перемен, – отзывается член правления Дон Лабин. – Но Фред правильно видел, что более молодая управленческая команда со свежим взглядом будет полезна компании, и с его стороны это было абсолютно блестящее решение. Обычно люди не отказываются добровольно от руля большой компании, и нужно отдать должное Фреду за то, что он сделал это таким образом, что стало ясно: главный теперь Майк Квинлэн, пусть Фред при этом и остается работать в компании».

Процесс пошел 1 марта 1987 года, когда совет директоров избрал Квинлэна президентом и главным исполнительным директором. При этом Тернер оставался председателем правления и председателем новоиспеченного исполнительного комитета. Через три года Квинлэн стал также председателем правления. Эд Ренси стал президентом и главным исполнительным директором американского подразделения «Макдоналдс интернэшнл» в 1992 году; прослуживший в «Макдоналдс» 10 лет Джек Гринберг, который, подобно Канталупо, пришел в компанию из аудиторской фирмы «Эрнст энд Янг», присоединился к группе старших руководителей как вице-председатель, исполняя при этом свои обязанности главного финансового директора компании.

Получается, что Тернер эффективно правил всей компанией все предыдущие двадцать лет, во время описанных выше перипетий и сопутствующего им напряжения. С конца 1960-х годов Рэй Крок более не интересовался рутинными повседневными действиями по администрированию компании в целом. Таким образом, со дня, когда Тернер стал президентом, он принял на себя всю ответственность и все бремя управления организацией мирового масштаба с сотнями тысяч работников, франчайзи и поставщиков. Он составил поразительный отчет о своей деятельности. Его последнее достижение состояло в подготовке почвы для изменений во время, когда система нуждалась в них больше всего.

«Мы проделали все это на удивление хорошо по всем меркам, даже по нашей собственной, – говорит Гринберг. – И очень гордимся тем, что даже кратковременные отклонения вроде пары лет, что были ниже наших ожиданий, стали ферментом для изменений в пределах системы».

Квинлэн говорит, что спад в начале его председательства был просто совпадением, но именно он подтолкнул к переменам. Фактически он искренне описывает внушающее надежды возрождение «Макдоналдс» как «незавершенный продукт», который продолжит разворачиваться и в последующие годы.

«Откровенно говоря, наше восприятие ценностей не соответствовало моменту уже в конце 1980-х годов, и, возможно, мы были слишком самоуверенны, чтобы подумать о том, что с системой что-то неладно, – говорит Квинлэн. – Но когда все увидели дурные последствия, выразившиеся в повышении затрат, падении продаж, потере клиентов, снижении прибыли операторов/владельцев, а также самой компании, мы смогли подготовить ряд изменений, чтобы перевернуть эти негативные тенденции без реструктурирования или списаний кредитов. Компания снова ощутила прилив энергии».

Если американскому подразделению и был дан сигнал к переменам, то этим сигналом стало письмо от 21 июня 1990 года Эда Ренси, президента и главного исполнительного директора «Макдоналдс-США», к «семье» «Макдоналдс» в целом. Отмечая, что компания уже прошла через несколько изменений, Ренси писал: «Я полагаю, что нам пришло время снова обновиться. Внутренне и внешне. Продолжающееся развитие. Наш вызов… должен подтвердить, что система продолжит работать по мере нашего роста и расширения в будущем. Есть пословица: «Не сломалось – не чини». Сегодня она звучит так: если ждать, когда сломается, то чинить будет поздно».

Проблемами, которые в 1980-х «Макдоналдс» воспринимал как основные угрозы своим продажам, были окружающая среда и питание. В это десятилетие «Макдоналдс» обнаружила, что в цену ее экстраординарного успеха входила ее открытость для внешнего наблюдения, оказавшаяся палкой о двух концах: она была огромным активом при открытии нового ресторана, но сработала против компании, когда та оказалась в фокусе полемики. «Макдоналдс» стал громоотводом для всех и вся, – говорит Голин. – Такова цена лидерства».

Рост интереса и обеспокоенности общества по поводу состояния окружающей среды привели к тому, что «Макдоналдс» стали определять как символ «одноразового общества». «Обороняясь, мы занимали плохие позиции, – говорит Лабин. – Из-за того, что на нас смотрели все, окружающая среда стала для нас огромной проблемой». Компания была отличной мишенью для защитников окружающей среды, и, кроме того, тот факт, что она имела точки по всей стране, независимо от размера населенного пункта, сделало «Макдоналдс» досягаемой для пикетчиков и протестующих всей Америки, причем во множестве случаев компания не имела даже косвенного отношения к поднимавшимся ими проблемам.

Большинство протестов против «Макдоналдс» концентрировалось вокруг использования компанией пенопластовой упаковки продуктов, особенно коробок-«раскладушек», специально разработанных для больших сандвичей. По иронии судьбы, в 1970-х годах компания обратилась к экспертам Стэнфордского исследовательского института, чтобы те изучили, каким образом различные упаковочные материалы влияют на окружающую среду, и результаты исследования привели к тому, что «Макдоналдс» приняла пенопластовую упаковку как пригодную, эффективную и экологически чистую. В 1980-е, когда ученые определили, что полностью галогенизированные хлорфторуглероды могут нарушить озоновый слой, компания предписала своим поставщикам пенопластовой упаковки устранить из производственного процесса эти элементы – и влияние «Макдоналдс» побудило к переменам остальную часть отрасли.

Однако пенопластовая упаковка сделалась в США символом мусора, а главным защитником пенопластовой упаковки был объявлен «Макдоналдс». «Одно это навредило всему, что мы делали для окружающей среды», – говорит Гринберг. Несмотря на начатую по всей системе кампанию по сокращению отходов, повторного использования материалов и их вторичной переработки, и в том числе по созданию обширной национальной программы по переработке пенопласта, по отношению к экологическим проблемам «Макдоналдс» находилась в оборонительной позиции.

Затем Ренси предпринял серьезный шаг, объявив 25 октября 1990 года, что «Макдоналдс» поэтапно откажется от пенопластовой упаковки в США. Внезапность и мучительность этого решения, объявленного во вторник, иллюстрировалась тем фактом, что в следующий понедельник компания запланировала большую пресс-конференцию, чтобы объявить общенациональный план вторичной переработки пенопластовой упаковки. Это было трудное решение – но сомнений относительно его воздействия на публику было немного.

В конечном счете «Макдоналдс» убедил тот факт, что многие его клиенты были просто недовольны пенопластовой упаковкой, несмотря на технические аргументы в ее пользу, и это начало вредить продажам. «На эту проблему мы потратили больше времени, чем на производство гамбургеров, – отзывается Куинлан. – Принять решение об отказе от пенопластовой упаковки было равносильно тому, чтобы взвалить на спину огромный мельничный жернов». Кроме того, замена упаковки на бумажную в конечном счете сэкономила для каждого ресторана две тысячи долларов в год.

К тому же «Макдоналдс» разоружил противников своим смелым и полноценным партнерством с Фондом защиты окружающей среды, начатым в августе 1990 года. Эти отношения привели к созданию очень сильных формулировок экологической политики и к всестороннему плану действий по сокращению твердых отходов с сорока двумя инициативами, пилотными проектами и испытаниями с сферах исходного сокращения, повторного использования, вторичной переработки и изготовления компоста. Взятые вместе, эти инициативы – с благословения Фонда защиты окружающей среды – в конечном счете уменьшили твердые отходы «Макдоналдс» ни много ни мало как на 80 %.

За одну ночь «Макдоналдс» превратился из «плохого парня» в известную всей стране «зеленую» компанию. К примеру, исследование Cambridge Reports/Research, показывающее, как потребители оценивают результаты охраны окружающей среды двадцати трех ведущих компаний США, в 1991 году показало, что «Макдоналдс» на первом месте, то есть ее рейтинг улучшился на 28 % по сравнению с прошлым годом. Компания «Макдоналдс» привела всю отрасль к внедрению стопроцентно перерабатываемых пакетов из коричневой бумаги для заказов навынос, к 1994 году компания потратила более миллиарда долларов на закупку продуктов, изготовленных – часто по совету «Макдоналдс» – из повторно переработанных материалов.

Второй из главных общественных проблем, с которой столкнулась «Макдоналдс» внутри страны, была пищевая ценность ее продуктов. И вновь компания, как лидер отрасли, оказалась самой заметной мишенью защитников здорового питания всех сортов, несмотря на свои стандарты высокого качества, несмотря на то, что раньше всех и добровольно начала публиковать пищевую ценность каждого из своих продуктов, и несмотря на свои масштабные просветительские усилия.

Проблема встала во весь пост в апреле 1990 года, когда мелкий бизнесмен по имени Фил Соколоф купил полнополосную рекламу в двадцати крупнейших газетах страны и разместил смелое объявление: «Отравление Америки: «Макдоналдс», в твоем гамбургере слишком много жира». Компания тут же приступила к сопротивлению. Выпустив пресс-релиз днем раньше появления объявлений, компания дала интервью с Associated Press, The Wall Street Journal и USA Today, чтобы быть уверенной, что ее точка зрения появится в тех же выпусках, где и рекламное объявление. Затем старший вице-президент Дик Стармэн добился присутствия представителя «Макдоналдс» в кампании Фила Соколофа в утренних шоу всех трех телевизионных сетей, чтобы опровергнуть обвинения и рассказать историю о положительных сторонах продуктов «Макдоналдс». Он отметил, что рекламные объявления не только использовали тактику создания паники, но и были крайне неточны в описании содержимого продуктов «Макдоналдс». Ответ компании включал также письмо со строгим предупреждением для газет от бывшего министра здравоохранения, образования и социальной защиты Джозефа Калифано, который теперь был консультантом-поверенным компании, с уведомлением о том, что рекламные объявления неточны и стоят на грани клеветы.

Фактически когда «Макдоналдс» в том же году после обширных научных исследований объявил о замене масла для фритюрной обжарки на растительное масло, Соколоф одобрил это в своих последующих объявлениях. И, подобно решению об отказе от пенопластовой упаковки, этот поворот событий выдвинул на первый план множество других пунктов меню, которые «Макдоналдс» разработал в предшествующие три-четыре года. «Мы можем сделать и делаем некоторые ошибки в борьбе с этими проблемами, – говорит Лабин, – но в большинстве подобных ситуаций «Макдоналдс» смог признать точку зрения другой стороны, измениться и двигаться в этом направлении».

Решив в целом все эти вопросы общественного восприятия к середине 1991 года, «Макдоналдс» в то же время сосредоточил внимание на вставшей перед ним основной проблеме ухода основной клиентуры. Разумеется, концентрация вокруг вопросов окружающей среды и пищевой ценности, вставших в конце 1980-х годов, отвлекла внимание от множества реальных проблем. По словам Терстона: «Будучи на виду, мы, конечно, должны были дать ответ на критику со стороны общества. Но эта критика представляла собой острую проблему для компании, а вовсе не для основного потребителя. И если бы мы уделяли своим исследованиям больше внимания, мы бы поняли, что нашей проблемой № 1 была цена». И в ходе экономического спада 1990-х годов стало совершенно ясно, что цена на продукты «Макдоналдс» все больше и больше становилась препятствием, особенно в соперничестве с «Тако Белл», возглавившей войну сниженных цен во всей отрасли быстрого питания.

Снижение цен в «Макдоналдс» традиционно рассматривали как локальную рыночную тактику, а не как стратегию национального масштаба. Но несомненно, что если каждый отдельный рынок был вовлечен в жесткую конкурентную борьбу за местных потребителей, то настало время разработать общенациональную стратегию. «Мы наконец поняли, что снижать цены надо с умом, – сказал Уоллерстейн. – Этот период очень жесткой конкуренции был нужен для того, чтобы убедить нас в необходимости смены наших тактик борьбы за место на рынке».

Первой ласточкой будущего стал продававшийся по всей стране за 1,99 доллара гамбургер «Хэппи милс». Результат открыл глаза всей системе: когда гамбургер стал стоить меньше двух долларов, продажи выросли на 40—50 %. Тем временем на местах предприниматели системы прилагали усилия, чтобы обеспечить рекламную поддержку предложениям низких цен в отдельных регионах – по большей части в Канзасе и в Хьюстоне, – и это было частью деятельности по определению того, что сработает лучше на национальном уровне.

Вскоре были готовы элементы программы, и их представили владельцам-операторам, чье независимое участие было для «Макдоналдс» крайне важным: ведь именно они должны были продвигать цены по всей стране. «Один из самых важных элементов нашей системы франчайзинга состоит в том, что мы не можем убедить наших владельцев-операторов сделать глупость, – говорит Гринберг. – Какие-то вещи требуют больше времени, зато мы избегаем больших ошибок. И когда мы что-нибудь предпринимаем, мы делаем это лучше других, потому что наши франчайзи ставят на кон собственные деньги».

Ценовая стратегия «Макдоналдс» состоит из возглавляющих меню предложений по низкой цене: гамбургеры за 59 центов, чизбургеры за 69 центов, сосиски в булочке за 79 центов и, конечно, гамбургер «Хэппи милс» за 1,99 доллара, а также несколько ценовых комбинаций под названием «Еда по наилучшей цене» – сэндвич, картофель фри и напиток. В поддержку этой рекомендованной стратегии «Макдоналдс» в 1991 году потратила 47 миллионов долларов субсидий и позднее представила первую общенациональную «рекламу цен» для поддержки программы. В рекламе упоминаются цены, рекомендованные «Макдоналдс», а независимый владелец-оператор принимает окончательное решение: принять участие или поставить свою цену. В США почти все кафе «Макдоналдс» решили участвовать в программе. «Требовалась смелость, чтобы дать финансовый толчок, который помог бы франчайзи сделать это ценовое усилие как можно скорее, – говорит Лабин. – Возможно, начало было слишком медленным, но, как только мы оценили выгоду такой ценовой политики, мы стали решительней». Квинлэн признает, что выделение 47 миллионов долларов было огромной ставкой в этой игре, но, если оставить все как есть, ставка стала бы куда выше. «Все просто: программу цен необходимо было начать, – говорит Квинлэн, – этой инициативой мы просто переложили деньги из одного кармана в другой».

Впечатляющая ценовая атака определенно вернула компанию к ее истокам, когда Рэй Крок заложил в фундамент бизнеса пятнадцатицентовый гамбургер. Осенью 1991 года Эд Ренси указал аналитикам ценных бумаг, что из-за инфляции гамбургер, который в 1955 году стоил 13 центов, стоит уже 59 центов. «Цена – вот с чего Рэй Крок дал системе старт, и, снижая цены в реальных долларах, мы возвращаемся к нашим истокам», – сказал Гринберг.

Цена стала ключевым пунктом усилий «Макдоналдс» в стремлении удовлетворить своих потребителей. В 1994 году компания расширила свою программу «Экстра Вэлью Мил» («Еда по наилучшей цене») на три строки, добавив небольшой и более дешевый «Олл Америкэн Мил» и позволив выбирать размер обычной «Экстра Вэлью Мил» с большой порцией картофеля фри и напитками. А летом 1994 года компания использовала новую спутниковую технологию McDonald's Communications Network (MCN), чтобы получить санкцию на проведение общенациональной рекламной кампании за беспрецедентно короткий срок. MCN позволила руководству «Макдоналдс» 29 июня в реальном времени передать посредством телесигнала по всем сорока регионам США свои маркетинговый и бизнес-планы, которые в тот же день были одобрены, и рекламная кампания смогла фактически стартовать уже на той же неделе. Руководство смотрит на MCN и на другие инновативные коммуникационные технологии (которые позволяют системе действовать на рынке быстрее и эффективнее) как на собственную полосу на коммуникационном хайвее.

Но компания также признала, что для потребителя ценность продукта включает и другие элементы помимо цены. Ее соперники присоединились к победителю, низкие цены стали пропуском в игру, но в «Макдоналдс» были уверены, что по-настоящему уравнение ценности решается, когда клиенты получают то, за что платят. И компания не сомневается, что на деле она может отличиться от соперников лишь через удовлетворение клиентов, то есть замечательным обслуживанием, что совершенствует опыт «Макдоналдс» в целом.

Это потребовало ослабления традиционных рабочих стандартов, которые диктовали, что клиент, желающий быстрого обслуживания, должен получать еду так, как это принято в «Макдоналдсе». На обложке мартовского выпуска внутреннего корпоративного издания Management News за 1991 год была помещена с виду невинная фотография Квинлэна, в одной руке держащего сэндвич с рыбным филе, а в другой – лист салата. Но этот портрет сообщал всей системе громко и ясно: если клиент желает сэндвич с салатом, то вот как мы его обслужим. «Единственное и самое большое из наших изменений состоит в том, что мы, глядя глазами потребителя, бросаем вызов всему, что делаем, – говорит Куинлан. – Это позволяет нам обходить бюрократию и мыслить более стратегически».

При внедрении культуры заботы о потребителе по всей системе «Макдоналдс» действовала очень быстро. Перемены, однако, не обошлись без некоторого внутреннего напряжения. В основании концепции быстрого обслуживания «Макдоналдс» лежал набор стандартизованных операций, которые не позволяли исключений в компоновке состава изделий. Если и принимались особые заказы клиента, то их ценой было более долгое ожидание, пока не будет приготовлен специальный заказ, и рост неразберихи за прилавком.

Чтобы заставить систему работать у прилавка, компания создала новый метод приготовления своей еды, основанный на технологических новшествах, таких как двусторонний гриль для обжарки мяса с обеих сторон, улучшенные жарочные ванны, более быстрые тостеры и высокотехнологичные камеры, позволяющие контролировать и температуру, и влажность. Эти камеры позволяют ресторанным командам держать продукты готовыми для заключительной сборки, как только клиент сделает заказ. В результате не только продукты в горячем виде сервируются быстрее, но и специальные заказы выполняются без нарушения рабочего ритма. «Речь идет о революции, – говорит Гринберг. – Кто пять лет назад мог подумать о том, что мы изменим способ приготовления пищи? Но мы провели эти изменения в нашей рабочей системе именно для того, чтобы дать клиенту лучший продукт».

Операции, разработанные для производства новой продукции, были представлены к использованию в часы завтрака, где компания «Макдоналдс» удерживает впечатляющую долю услуг рынка быстрого обслуживания – 36 %. Результатом стали еще более впечатляющие достижения, особенно в драйв-ин'ах, где ожидание потребителей существенно снизилось. В 1992 году новый производственный метод распространили и на обычное меню повсюду в США, позволив ресторанам вводить существенные изменения в меню даже в обеденные часы, не жертвуя ни качеством пищи, ни скоростью обслуживания.

Новая технология была важна для усилий «Макдоналдс» в деле обеспечения полного удовлетворения своих клиентов, но еще важнее была потребность изменить отношение своих работников к обслуживанию. Исследование рынка показало, что флирт с потребителем, которым наслаждался «Макдоналдс» в годы своего роста, закончился, и в некоторых случаях соперники опережали его и выигрывали. «Это была знаменательная перемена: вместо того, чтобы оценивать саму себя, «Макдоналдс» сделал упор на опросы публики и провел изменения по результатам этих опросов», – говорит Лабин.

Компания занялась программой улучшения обслуживания, чтобы, ресторан за рестораном, взглянуть на собственный бизнес с точки зрения клиентов, и уполномочила локальных менеджеров и их команды сделать все возможное для удовлетворения их клиентов. «У нас есть возможность заново определить, что такое опыт ресторана быстрого обслуживания, – говорит Гринберг. – У нас есть видение того, как видоизменить опыт клиента «Макдоналдса», и есть соответствующие методики, чтобы достичь этого». Программу улучшения обслуживания поддерживали новые рабочие инструкции и новое обучение, а служащие вознаграждались за то, что ставили клиента на первое место. В некоторых случаях это было просто: предоставить служащему за прилавком возможность уладить конфликт без вызова менеджера. В других случаях вопрос состоял в том, чтобы разместить менеджеров в зале с клиентами. «Я думаю, Рэй Крок был бы в восторге от этих изменений, – сказал Уоллерстейн. – Он говорил, что нужно быть непохожим, нужно быть смелым, и ему всегда нравилось смотреть на менеджеров в зале ресторана, выясняющих, чего хотят клиенты».

Ко времени обращения Квинлэна к всемирному съезду «Макдоналдс» было достаточно признаков того, что шаги компании начинают приносить плоды. Операционные итоги в США, снизившиеся в начале 1991 года, показали увеличение, главным образом благодаря ценовой стратегии компании и несмотря на то, что в экономике все еще длилось воздействие спада. Продажи в США повысились на 6 % в 1992 году и на 7 % в 1993 году, а операционная прибыль в оба этих года выросла на 4 %. Кроме того, оказалось, что с низкими ценами «Макдоналдс» живет и остается прибыльным, используя свой размер для сокращения затрат вне системы. «Тридцать пять лет мы в «Макдоналдс» решали проблемы, наращивая продажи, – говорит Гринберг. – Это и сейчас наилучший способ, но одно из следствий заключается в том, чтобы сосредоточить всю массу внимания вокруг снижения производственных затрат. Для нас это изменение культуры, и снижению затрат в «Макдоналдс» уделяют куда больше внимания, чем прежде. Мы непрерывно идем курсом усовершенствования и продолжим его, чтобы передать эту экономию нашим клиентам».

В бизнесе с грошовой прибылью нетрудно понять выгоду экономии по мелочам. К примеру, когда компания стала использовать новый фильтровальный порошок, чтобы увеличить срок работы жира, в котором жарится картофель фри, для каждого ресторана это обернулось экономией 2800 долларов в год. Переход от спонсируемого компанией страхования к восьми отобранным и одобренным страховым фирмам придал ресторанным операторам гибкости в контроле за затратами через конкурентные предложения, и в среднем на один ресторан получилась экономия по 4000 долларов на взносы по страхованию имущества и по страхованию от несчастных случаев. Одни лишь эти две программы в сочетании с экономией на бумажной упаковке, действующие более чем в 9300 ресторанах США, дают более 80 миллионов долларов в год. «Мы не можем быть дешевым производителем, потому что наши стандарты качества выше, чем у большинства остальных, – говорит Гринберг. – Но мы и дальше будем фокусироваться на снижении производственных затрат так, чтобы быть самым эффективным производителем с качеством, которое мы обеспечиваем».

Для будущего более существенно то, что «Макдоналдс» сократил стоимость строительства новых ресторанов, создав более совершенные техники для определения их оптимальных размеров для конкретных рынков и используя менее затратные методы строительства и альтернативные материалы, а также путем перепроектирования особенностей зданий. «Мы строили прекрасные рестораны и гордимся ими, потому что они прекрасно выглядят, – говорит Гринберг. – Но по затратам мы пришли к точке, где все труднее их сокращать, так как для зарабатывания прибыли нам нужен большой объем продаж». Усилия, приложенные к сокращению затрат, привели к тому, что с 1990 по 1993 год средняя стоимость ресторана в США снизилась более чем на 27 %.

К тому же компания создала новое здание серии 2000, наполовину меньшее, чем традиционный «Макдоналдс», но имеющее кухню, спроектированную так, чтобы производить те же объемы, что и стандартная кухня. Такие «мини-Макдоналдсы» стоят почти на 30 % меньше, чем построенный в 1991 году средний ресторан, но они обеспечивают 96 % объема продукции «обычного» ресторана. В зданиях удешевленного проекта открылось почти 80 % появившихся в 1993 году в США ресторанов (в 1992 году – 60 %). Одно из существенных преимуществ таких малых объектов в том, что их низкая стоимость позволяет развивать новые ниши рынка – малые города и те слабые места рынка, которые прежде не были рентабельны. «То, что мы можем размещать наши рестораны в столь многих местах, имеет огромное стратегическое значение, так как низкие затраты по развитию означают, что снижение продаж будет малым – лишь на несколько пунктов, – говорит Гринберг. – А помещая свои рестораны в более традиционные места, мы лишь сделаем больше денег».

Кроме того, в 1993 году «Макдоналдс» начал агрессивное проникновение в еще более малые и нетрадиционные места с помощью «сателлитов», то есть обслуживания с тележек, из киосков, мобильными подразделениями и закусочными барами, поддерживаемыми уже существующими ресторанами. С самого начала, например, «Макдоналдс» меньше чем за год открыл более восьмидесяти сателлитов в магазинах «Уол-Март» как часть альянса, заключенного с американским розничным гигантом. Другие места расположения сателлитов включают бензоколонки, торговые центры, школы, больницы, деловые центры, места отдыха и основные спортивные события. При этом упор делается на то, что руководство «Макдоналдса» называет «стратегией не мест, но лиц», то есть еда доставляется туда, где находятся люди.

Тем временем компания «Макдоналдс-интернэшнл», которая отпочковалась от системы в США, когда компания узнала, как экспортировать свои рестораны, начала играть существенную роль, производя продажи и прибыль. «Мы увидели подтверждение множеству ключевых решений, которые еще раньше принял Фред Тернер, – пересечь океан, завязывать партнерство с лицами, а не с корпорациями и быть готовыми вкладывать деньги, даже если известно, что они не принесут немедленной прибыли», – говорит Лабин. Давняя вера Тернера в экспансию за пределы страны обернулась огромной силой. Продажи за рубежом выросли с 2,9 миллиарда долларов в 1986 году до 11 миллиардов долларов в 1994 году, а ежегодный темп роста составил 35 %. За тот же период вклад «Макдоналдс-интернэшнл» в общий доход всего «Макдоналдса» вырос с 27 % до 50 %.

«За прошлые пять лет мы распознали потенциал международного характера бизнеса и стали работать над этим. Это трудное решение стало возможным благодаря развитию нашей инфраструктуры, – говорит Канталупо. – Наша инфраструктура теперь сможет поддержать более быстрый рост на существующих рынках и более эффективно управлять новыми рынками». В конце 1986 года в сорока пяти странах было 2138 ресторанов «Макдоналдс». К концу 1994 года операции «Макдоналдс-интернэшнл» распространились на 5461 объект в 79 странах мира. «Большая шестерка» – Австралия, Канада, Соединенное Королевство, Франция, Германия и Япония – обеспечивает сегодня около 80 % дохода от международных операций. Знаменательно то, что Франция изменила свое отношение после того, как в 1982 году «Макдоналдс» был вынужден обратиться в суд, чтобы лишить франшизы своего первоначального партнера. «Сегодня ситуация во Франции весьма близка к Германии и Великобритании, и это поразительный поворот событий, если вспомнить, что мы должны были остановиться и начать все сначала», – говорит Канталупо.

«Наш международный потенциал безграничен, – добавляет Квинлэн. – Мы находимся на расстоянии световых лет от того, что было пять лет назад: мы работали с повышенной эффективностью и быстро растущей рентабельностью». Терстон утверждает, что в мире нет другого розничного продавца, столь же приверженного международному росту, как «Макдоналдс». «У нас в компании есть ощущение, что мы понимаем, как делать бизнес почти во всякой стране с почти любой культурой, и это ощущение укрепляется», – говорит он. К концу десятилетия «Макдоналдс» планирует открыть на международном рынке от 800 до 1000 новых ресторанов. «Мы собираемся ускорить свой рост в той степени, в которой мы сможем открывать рестораны на прибыльных рынках, – говорит Канталупо. – Терпеливо и методически, уверившись в том, что не будет отставания инфраструктуры, мы все же ускорим свой рост».

И действительно: несмотря на огромную степень роста на всех основных рынках и отмечаемые в мировых новостях события вроде первых ресторанов «Макдоналдс» в Москве, Пекине, Варшаве и Каире, настоящая история международного успеха – это терпеливый, методический подход вдали от медийного шума – и именно этим Канталупо гордится больше всего. Компания научилась тому, что выстраивание серьезной инфраструктуры, то есть сети локальных партнеров, операторов франшиз и поставщиков, – наиважнейший шаг для поддержки быстрого роста.

Визитная карточка «Макдоналдс» – второй по узнаваемости во всем мире бренд – это впечатляющая рекомендация. «Имя «Макдоналдс» и то, что за ним стоит, открывает множество дверей, – говорит Канталупо. – Правительства, к которым мы обращаемся, проявляют стопроцентную благосклонность, так как понимают, что мы продаем не торговую марку, а систему и что за нами история долговременной перспективы во всех странах, где мы ведем свои операции. И наши партнеры скажут вам, что в области поддержки мы всегда превышали их ожидания».

К примеру, в Восточной Европе переговоры, которые привели к открытию первого «Макдоналдса» в Москве, начались в 1976 году, задолго до гласности. Базирующаяся в Вене (Австрия) компания McDon-ald' s Development Company of Central Europe несколько лет потихоньку готовила почву для экспансии, и еще до падения Берлинской стены наш логотип увидели в Венгрии и в бывшей Югославии. «Мы с удивлением обнаружили, что 42 % граждан бывшей Чехословакии узнавали логотип „Макдоналдс“ еще до того, как мы пришли в эту страну», – говорит Канталупо.

Нигде взгляды «Макдоналдса» на перспективу не подвергались более дотошной проверке, чем в России. Джордж Кон, президент и главный исполнительный директор тех времен (теперь он старший председатель канадского «Макдоналдса»), впервые поднял вопрос перед советскими официальными лицами во время Олимпийских игр в Монреале. Годы переговоров со множеством советских правительственных учреждений в 1988 году привели к соглашению о строительстве двадцати ресторанов «Макдоналдс» в Москве. И, наконец, мир с ужасом увидел, как холодным зимним днем более 30 тысяч человек выстроились в очередь (многие из них заняли очередь многими часами ранее), чтобы посетить открывшийся 31 января 1990 года «Макдоналдс» на Пушкинской площади площадью в 23 681 квадратный фут. Это больше клиентов, чем когда-либо обслуживал какой-либо ресторан за один день. Вскоре команда в 1100 человек обслуживала за день от 40 до 50 тысяч человек. Московский ресторан в первый же год работы обслужил 50 миллионов человек – американский ресторан обслуживает столько народу за тридцать лет. Чтобы увидеть все это в перспективе, представьте себе, что за типичный месяц ресторан готовит 487 000 порций картофеля фри, 477 000 порций безалкогольных напитков, 390 000 порций молочного коктейля, 330 000 бигмаков и 227 000 пирожков с яблочной начинкой.

Никто не знал, что вскоре после открытия московского ресторана «Макдоналдс» рухнет коммунистическая система, СССР прекратит существование и страну поразит серьезный дефицит продовольствия. Все это время московский «Макдоналдс» продолжал обслуживать своих клиентов, даже когда весь мир смотрел на то, как Борис Ельцин сопротивляется провалившейся попытке переворота, которая в конечном счете привела к падению советского правительства. «Рублевый ресторан» «Макдоналдс» был тогда одним из немногих иностранных предприятий, принимавших местные деньги, что в огромной степени увеличило цену продуктов, покупаемых клиентами. «Главное состояло в том, что для людей не имела значения длина очереди: они знали, что, попав к прилавку, они получат гамбургеры, картофель фри и коктейли», – говорит Марк Винер, генеральный директор московского «Макдоналдса», совместного предприятия McDonald's Restaurants of Canada, Ltd. и Мосресторансервиса, управления предприятиями общественного питания при московском горсовете. «Не думаю, что людей заботит то, откуда мы берем свои продукты. Они знают, что таков метод действия «Макдоналдс», и я полагаю, что это дает им надежду и уверенность в том, что однажды они и сами смогут достичь такой же стабильности».

Но главный вызов в том, чтобы обеспечить надежность продуктовых поставок, чтобы быть уверенным в том, что пища всегда будет на прилавках. Для удовлетворения неослабевающего спроса «Макдоналдс», потратив 45 миллионов долларов, построил в Солнцевском районе Москвы «Маккомплекс» – перерабатывающий и распределительный центр для изготовления полуфабрикатов, один из самых современных в Европе производств и единственный в мире принадлежащий «Макдоналдс» (остальные продукты для системы приобретаются у независимых поставщиков). Ингредиенты закупаются у более чем сорока пяти поставщиков из всех республик Российской Федерации. Компания «Макдоналдс» также импортировала семена и сельхозоборудование, чтобы нужные культуры – например, картофель сорта Russet Burbank, который используется для приготовления картофеля фри, – можно было выращивать и убирать на месте. Экономическая и политическая неразбериха в России отсрочила планы быстрой экспансии «Макдоналдс» по всей стране, и у компании было немного времени для принятия решений. Гринберг смотрит на это почти как на научно-исследовательскую работу. «Мы вкладываемся в рынок из трехсот миллионов потребителей и знаем, что инвестиции вернутся не скоро, – говорит Гринберг. – Но это инвестиции в будущее».

«Когда мы пошли в Москву, никто не думал, что это будет легко, и все оказалось именно так, – добавляет Канталутго. – Наш выход на тот рынок был настоящей авантюрой, и, учитывая то, с чем мы имели дело, это было замечательным достижением. Мы пришли туда надолго, это рынок с огромным потенциалом, и наша позиция лишь усилится. Потому что мы уже там. Такой же потенциал мы видим и в Китае. Возможно, сегодня лишь 150 миллионов китайцев могут позволить себе питаться в «Макдоналдсе», но, когда мы придем туда, к ним добавятся еще 150 миллионов».

При открытии «Макдоналдса» в Пекине 23 апреля 1991 года был побит московский рекорд первого дня работы: ресторан площадью 28 тысяч квадратных футов с двадцатью девятью кассами для оплаты заказов посетило примерно 40 тысяч человек. Через ресторан, расположенный на углу Ванфуцзин и Чан-ан-дзы в самом многолюдном торговом районе города, проходит около 80 тысяч человек в день.

Совместное предприятие «Макдоналдс» и Генеральной Пекинской корпорации сельского хозяйства, промышленности и торговли работало пять лет и за это время основало сеть из местных фермеров, производителей и других поставщиков, чтобы поддерживать не только пекинский ресторан, но и новые объекты, открывающиеся в китайских городах. При открытии пекинского «Макдоналдса» на месте заготавливалось 95 % ингредиентов, включая говядину, курятину, рыбу, картофель, салат и различные напитки. Потенциал рынка в 1,2 миллиарда человек неограничен. Если предположить эффективное развитие китайского рынка, то, чтобы охват Китая ресторанами «Макдоналдс» был таким же, как в США, понадобится приблизительно 24 тысячи ресторанов.

Канталупо указывает, что для «Макдоналдс» преимущество в том, что компания может оценить, так сказать, «температуру» новой для нее страны при помощи относительно скромных инвестиций. «Для начала мы можем открыть всего один ресторан, чтобы протестировать рынок с культурной точки зрения, оценить, как нас примут, и определить норму роста», – говорит он, тут же добавляя, что сегодня большинство ресторанов в новых странах начинают давать прибыль в первый же год. «Задолго до перехода рубежа столетий стало ясно, что такие страны, как Китай, Россия и Индонезия, обеспечат огромные растущие возможности для увеличения продаж и доходов», – говорит он.

В то время как заголовки новостей отмечали международный рост компании «Макдоналдс», развитие инфраструктуры по всему миру сулило принести в будущем еще более значительные результаты. «Наши методы производства сделали нас куда более глобальными, – говорит Канталупо. – Как всемирная система, мы действуем все более и более синхронно, чего нам никогда бы не удалось, если бы каждая страна отвечала за налаживание собственных сетей поставок». Покупательная способность четырнадцати с лишним тысяч объектов «Макдоналдс» и масштабы достигнутой компанией экономичности позволили системе использовать рычаги своих ресурсов в том, что Канталупо называет «глобальными закупками», – использовать с невиданной доселе эффективностью. Эти манипуляции в мировом масштабе сэкономили для системы «Макдоналдс» в 1990 году 20 миллионов долларов, а в 1993 году 70 миллионов долларов.

К примеру, сегодня для новых ресторанов всей Европы столешницы поставляются из Бельгии, стулья, покрытия для пола и стеновая плитка – из Италии, двери – из Австрии, осветительные системы – из Нидерландов, а системы отопления, вентиляции и кондиционирования – из США, и всем этим занимаются самые дешевые и качественные поставщики. В результате общая стоимость постройки и открытия в Европе нового ресторана «Макдоналдс» значительно сократилась.

К тому же, в то время как большинство ресторанов продолжает полагаться на местное снабжение, «Макдоналдс» все больше пользуется выгодами и эффективностью закупок и поставок во всемирном масштабе. «Мы ищем качественных поставщиков, удовлетворяющих наши технические требования по наименьшей цене, будь они в США или в Куала-Лумпуре», – говорит Канталупо. Сегодня новозеландский сыр летит в Южную Америку, уругвайская говядина поставляется в Малайзию, а малазийская упаковка отгружается во всю Азию. США поставляют картофель для Гонконга и Японии, семена сезама для всех ресторанов «Макдоналдс» произведены в Мексике, Австралия отгружает говядину в Японию, а все ингредиенты для пирожков, используемые в системе, производятся единственным поставщиком в США. Валютные проблемы компания обходит при помощи бартерных решений: Россия отгружает пирожки в Германию, откуда в обмен получает упаковку, подносы и моющие средства.

«В большинстве стран, в которые мы приходим, самый большой для нас вызов – это добиться таких цен в меню, которые смогут привлечь широкие слои населения, – говорит Канталупо. – Поскольку мы развиваем действительно глобальную инфраструктуру, мы можем поручиться за свою позицию как производителя низшей ценовой группы во всех странах, где мы работаем. Следующие два десятилетия будут крайне волнующими: ведь мы увидим рост и созревание своей глобальной системы». Он предвидит, что в ближайшее время потенциально главными участниками системы станут Тайвань, Испания, Италия и Гонконг (вместе с Китаем) и большой потенциал сохранится за странами Восточной Европы, где всего лишь 1700 ресторанов обслуживают 330 миллионов человек. Бразилия, Мексика, Индонезия и страны Западной Европы начинают развивать инфраструктуру, требующуюся для поддержки долговременного роста. И Канталупо с нетерпением обращает взор на цели следующего столетия – фактически нетронутые рынки Индии, Африки и Ближнего Востока.

«У нас действительно нет пределов, – говорит он. – Я надеюсь, что на рубеже столетий у нас будет 15 тысяч ресторанов, а за ними последуют другие 15 тысяч – ведь у нас гарантированно имеется потенциал для того, чтобы ежегодно открывать по полторы тысячи новых ресторанов».

Несмотря на быстрые изменения в методах ведения дел, для «Макдоналдс» все эти годы остается неизменным одно – приверженность компании принципу «корпоративного гражданства». «Люди не понимали, что наша работа для общественных отношений в США может быть столь же эффективной, как и на наших новых международных рынках, – говорит Голин. – Но дома Роналда Макдоналда открываются по всему миру, и то, что все больше и больше людей хотят в это включиться, говорит многое о важности этих программ».

Философия компании предусматривает отплачивать добром обществу, в котором она ведет бизнес, и эту философию отражает рост детских благотворительных учреждений Ronald McDonald's Children Charities (RMCC), – это учреждение основано в память Рэя Крока в 1984 году, – а также продолжающееся расширение благотворительной программы «Дом Роналда Макдоналда». «RMCC сейчас становится основной организацией – одной из самых больших организаций, посвященных детской благотворительности, и она будет становиться все больше и больше, – говорит Лабин. – Ни у кого нет таких громадных возможностей сбора средств и способности действовать на благо детей». RMCC выделила 1700 грантов общей суммой более чем 100 миллионов долларов для сотен организаций, служащих детям, с целью развития программ в областях здравоохранения и медицинских исследований, особенно для средств восстановления, и специальных программ образования молодежи. В США имеется 162 «Дома Роналда Макдоналда», а в других странах мира их одиннадцать.

Лабин указывает, что развитие организации RMCC достигло точки, когда она уже не просто реагирует на запросы, «но активно ищет конструктивные проекты, в которых может принять участие». Заглядывая вперед, Квинлэн полагает, что усилия RMCC до настоящего времени скользили лишь по поверхности тех глубин, которые еще предстоит достичь. «Это грандиозная программа, затеянная в память Рэя, и она делает нас лучше, – говорит Квинлэн. – Но, поскольку наши действия более интегрированы, размах RMCC будет лишь становиться шире. Фактически я надеюсь увидеть день, когда фонд действительно будет обеспечен постоянным доходом. Может, это несбыточная мечта, но для поддержания грантов в 15 миллионов долларов, которые мы предоставляем сегодня, понадобится от 120 до 140 миллионов долларов».

Компания «Макдоналдс» уже долго задает темп большим корпорациям через свою программу занятости Mcjobs, призванную помочь людям с физическими и психическими недостатками. Программа McMasters предназначена для найма, обучения и удержания на работе людей 55 лет и старше, а программы Diversity Development обращаются и к корпоративным служащим, и к работникам франшиз. Ренси замечает, что «Макдоналдс» стал в США самой большой организацией, обучающей людей труду на их первом рабочем месте, – эту роль прежде играла армия США. «Сегодня «Макдоналдс» стал отражением Америки», – говорит Ренси.

Франчайзи компании представляют большую группу предпринимателей внутри страны, и из них 60 % обучающихся ведению дел в новой франшизе являются меньшинствами и женщинами. Лабин указывает, что вовлеченность компании во внутренние судебные процессы значительно уменьшилась в сравнении с сутяжными 1970-ми, и говорит, что компания старалась действовать справедливо с самого начала. «В своей политике компания всегда придерживалась принципов, потому что с самого начала она старалась быть честной, – говорит Лабин. – В большинстве франчайзинговых сообществ напряженность велика, но «Макдоналдс» сумел сохранить чувство семьи».

Один из самых больших работодателей для молодежи, компания «Макдоналдс» продолжает образовательную деятельность как на национальном, так и на локальном уровнях, полагая, что для ее работников-учащихся образование – приоритет номер один. В дополнение к развитию образовательной учебы и к поддержке программ на национальном уровне франчайзи «Макдоналдс» и их менеджеры работают со школами через наставничество на местах, стимулирование и обучающие программы, обращаясь к важнейшим проблемам грамотности, предупреждают оставление школьной учебы и злоупотребления алкоголем или наркотиками.

Гражданскую позицию корпорации на локальном уровне проводят владельцы и операторы франшиз, сопровождая свои достижения в бизнесе активностью в качестве членов местных сообществ. Наиболее зримо заботы компании о сообществах, в которых она ведет бизнес, проявляются во времена бедствий и природных катастроф, наподобие ураганов, поразивших Флориду и Гавайи в 1992 году, наводнений на Среднем Западе 1993 года и землетрясения в Лос-Анджелесе 1994 года. Посредством партнерства с американским Красным Крестом «Макдоналдс» не только предоставляет помощь жертвам, но и поставляет продовольствие и другие ресурсы профессионалам и добровольцам, которые помогают сообществам оправиться от стихийных бедствий. Кроме того, «Макдоналдс» просто присутствует на месте бедствия, открытый, как обычно, и это придает уверенности. После лос-анджелесского землетрясения работник Красного Креста Харви Освальд сказал: «Во время бедствия дети страдают от дезориентации, и при виде того, что «Макдоналдс» помогает им, начинают осознавать, что ситуация приходит в норму».

Эффективность этих взглядов впечатляюще подтвердилась по время лос-анджелесских бунтов в апреле 1992 года, когда оказалось, что грабежи, поджоги и вандализм, причинившие другим предприятиям общественного питания ущерб на сумму около 2 миллиардов долларов, очень незначительно затронули «Макдоналдс». Рестораны «Макдоналдс» были открыты вскоре после отмены комендантского часа и обслуживали и силы наведения порядка, и жителей взбунтовавшихся районов. Вот как описывал это журнал «Тайм»: «Когда в центре Южного Лос-Анджелеса развеялся дым от поджогов, сотни предприятий оказались разрушенными. Но не был сожжен ни один ресторан «Макдоналдс»… Опыт Лос-Анджелеса стал подтверждением просвещенной социальной политики, проводить которую начали три десятилетия назад… В результате «Макдоналдс» выделяется не только как одна из наиболее социально ответственных компаний Америки, но и как наиболее эффективные социальные инженеры страны». Ренси добавляет, что хорошей политики придерживались и компания, и ее владельцы-операторы. «Остальной мир счел это чудом, – сказал он. – Но чудо не было волшебством: его произвели годы и годы служения местным сообществам и нашим клиентам».

Развернув корабль «Макдоналдс», Квинлэн смотрит в будущее с чрезвычайным оптимизмом и смеется над мыслью об ограниченности «Макдоналдс». «Те из нас, кто много лет рос вместе с компанией, за эти годы прошли множество циклов», – говорит он, отмечая, что, по всей вероятности, в текущем цикле наибольшее удивление вызвал размах перемен.

«Мы оседлали лошадь, которая побеждала во множестве скачек, и многие были расстроены тем, что мы слезли с этой лошади, – говорит Квинлэн. – Но я рад тому, что это произошло скорее рано, чем поздно, потому что это дало нам шанс остановиться и произвести истинно знаменательные перемены во всех аспектах нашего бизнеса. Теперь наша конюшня полна новыми лошадьми, на которых мы скачем».

Квинлэн преуменьшает значение преображения, поскольку существуют страны с огромными возможностями для «Макдоналдса» в его нынешнем виде. «Их более чем достаточно, чтобы занять нас, пока мы выясняем пределы возможностей «Макдоналдса», – говорит Квинлэн. – Наш международный потенциал очевиден, но и в США у нас масса возможностей увеличить продажи и прибыль путем стопроцентного удовлетворения потребителя, продолжения разработки меню, акцента на времени дня и открытия новых необычных мест, куда мы сможем доставлять опыт «Макдоналдса» для наших клиентов».

Лабин замечает, что привлечение потенциала «Макдоналдс интернэшнл» к продолжению роста лишь в начале реализации. «Мы главный игрок глобального масштаба, – говорит он. – Это обеспечивает не только продолжающийся рост возможностей для компании, но также и новый рост возможностей для людей, работающих в компании».

Квинлэн видит будущее как реализацию ценностей компании и стратегию заботы о потребителе таким образом, чтобы образовался непреодолимый разрыв между самой системой и конкурентами. «Моя цель к 2000 году состоит в том, чтобы смотреть на «Макдоналдс» и видеть, что мы укрепились в качестве лидера во всех аспектах нашего бизнеса и что в новом столетии наши перспективы столь же ярки и многообещающи, как сегодня. Я хочу, чтобы мы могли сказать, что в бизнесе ресторанов быстрого обслуживания существует «Макдоналдс» – а потом все остальные. Если, удовлетворяя свои потребителей, мы выделимся в отрасли как класс, то автоматически достигнем всех наших финансовых целей.

В этом смысле я не думаю, что мои слова послужат заключением истории про «Макдоналдс», – ни в коей мере, потому что наши лучшие годы все еще впереди, – добавляет Квинлэн. – Это не эпилог, а самый настоящий пролог».