Здесь, в старых переулках за Арбатом, совсем особый город…

(Иван Бунин (1905))

Ах, Арбат, мой Арбат, ты – мое отечество, никогда до конца не пройти тебя.

(Булат Окуджава (1959))

«Мал, да удал» – это про Арбат, прошлый и нынешний. Километр с брусчаткой и чугунными фонарями от ресторана «Прага» до мидовской высотки нашпигован редкостями, начиная с громких имен земли русской и заканчивая особой атмосферой, где изо дня в день крутится веретено жизни и нить времен соединяет эпохи словом «арбатство». Когда Булата Окуджаву спросили, как родился неологизм «арбатство», он откровенно признался в том, что авторство принадлежит учащимся одной из старых московских школ: «В стихах, мне подаренных, была строка: “Кануть сладко в пучине бескорыстья и песен арбатства…”. Это придуманное ребятами “арбатство” не только в данном стихотворении, но вообще как-то удивительно рифмуется со словом “братство”. Арбатство – это определение очень важного для меня качества. Это моя натура, моя психология, мое отношение к окружающим. Это воспитание и почва…»[52].

Дмитрий Зимин постоянно возвращается на свою «малую Родину». Однажды он вспоминал, как собрались десятые классы по случаю 50-летия окончания школы. «У всех примерно одна судьба, – заметил он. – Судьба всей страны. Было очень здорово. А когда мы собрались, там еще водитель, охранник были, они слушали разинув уши, как было интересно! Так-то было два сбора: один раз десятые классы собрались, один раз просто одноклассники были. Это был более мелкий сбор. Класс большой – человек тридцать. А тут собралось двадцать два – вполне достаточно за столько лет. И каждому дали несколько минут – рассказать, как жизнь прожил. На самом деле очень достойно все оказалось. Достойно, здорово. Никто особо не скулил». Как точно определяет Дмитрий Борисович жизнь арбатца: «не скулил», «у всех примерно одна судьба, судьба всей страны».

Судьба Арбата во времена детства Зимина раскололась надвое. С одной стороны, он был все еще центральной улицей столицы. «На Арбате надо будет быть еще поосторожнее, – подумала Маргарита, – тут столько напутано всего, не разберешься, – блистательно описывал улицу Михаил Булгаков. – Она принялась шнырять между проводами. Над Маргаритой плыли крыши троллейбусов, автобусов и легковых машин, а по тротуарам, как казалось сверху Маргарите, плыли реки кепок. От этих рек отделялись ручейки и вливались в огненные пасти ночных магазинов»[53]. С другой стороны, временами Арбат превращался в дорогу вождя всей страны: тогда раздавался особый сигнал, после которого перекрывалось все движение. «Закрывались магазины, захлопывались окна домов, – пишет С. Каган. – Жизнь на Арбате вымирала и устанавливалась почти неестественная тишина. Потом возникал шум двигателей, и пять черных машин, сработанных из броневой стали и с пуленепробиваемыми стеклами, неслись по улице. Играя в “пятнашки”, они менялись по ходу движения, оберегая жизнь вождя всех народов»[54]. Потом вновь на улицах Арбата дети играли в настоящие «пятнашки» и не думали о том, что надо беречь свою жизнь.

К середине 30-х XX века все в Москве стало стремительно меняться. «Арбат кончал свой день, – писал Анатолий Рыбаков. – По мостовой, заасфальтированной в проезжей части, но еще булыжной между трамвайными путями, катили, обгоняя старые пролетки, первые советские автомобили “ГАЗ” и “АМО”. Трамваи выходили из парка с одним, а то и двумя прицепными вагонами – безнадежная попытка удовлетворить транспортные нужды великого города. А под землей уже прокладывали первую очередь метро, и на Смоленской площади над шахтой торчала деревянная вышка»[55]. Если транспортные нужды главного города удовлетворялись, то нужды простых людей лишь обострялись: для интеллигентной публики на смену салонам и литературным кружкам пришел «квартирный вопрос» в виде коммуналок. Не обошел он и семью Зиминых: в двух комнатах восьмикомнатной квартиры проживали вместе с Димой мама, происходившая из семьи Александра Гучкова, крупнейшего предпринимателя России начала ХХ века, бабушка и тетя с мужем.

Глосса о коммунальной квартире

Жизнь в коммунальных квартирах, воспетая. Я не помню, чтобы в классе кто-то жил в отдельной квартире, все жили в коммунальных квартирах. Отопление дровяное – на саночках возили дрова от склада, где сейчас, на Новом Арбате, напротив Московского дома книги, гастроном «Новоарбатский», другие магазины и рестораны. Там Молчановка проходила. В нашем дворе на Большом Афанасьевском – сарайчики. У каждого свой сарайчик. Хорошо, если березовые дрова достанутся. Надо пилить, колоть. Матери мучались. Газ появился, когда построили знаменитый газопровод Саратов – Москва. Это, наверное, год 48-й, 49-й. Тогда стали газифицировать. Никаких там ванн, душей – ничего не было. Ну, то самое – «на сорок восемь комнаток всего одна уборная…». Коммунальная квартира классическая. Сейчас забыли, наверное, что такое керогаз? Примус, наверное, знают из литературы, а керогаз? Керосинка. Примус. Керогаз. Вот на кухне – столики, столики, столики… У каждого своя керосинка, примус… Никаких холодильников не было. Зимой-то понятно – у всех за форточками… Оттуда и «авоська» пошла – всегда с собой таскали, думали: на «авось» что-нибудь попадется. Я помню, где на Сивцевом Вражке была керосиновая лавка, куда ходили за керосином.

У Зиминых на кухне тоже был столик, но одно место за ним рано опустело. «Папа был метролог, преподавал в Бауманском институте, – вспоминал Зимин. – Его репрессировали, когда мне было два года, и я его практически не помню. Он был из известного рода Зиминых, которым принадлежали крупные ткацкие фабрики в Дрезне и Орехово-Зуеве. Но арестовали его не за это, а за какой-то анекдот. Это было в 1935 году, и арест удалось благополучно скрыть (все-таки не 37-й год). Я ни в одной анкете не указывал этого и смог поступить в Московский авиационный институт, на радиофакультет»[56]. Так что маме, которая «была машинисткой – родился под стук пишущей машинки», в те годы пришлось туго: она работала с утра и до вечера. А сам Дима с малых лет мотался по Москве, развозя стенограммы, которые вела на разных заседаниях мама. Иногда он приезжал туда, куда метро еще не проложили – в Лосинку, куда переселили его бабушку, – «из бывших», не дожившую до Победы. «Там, у Веры Николаевны, – пишет С.В. Парамонов, – мальчик дышал другим воздухом. В ссылочных стенах остались осколки другой эпохи – книжные шкафы и мебель, фотографии и вещи. В шкафах томились, как заключенные, Брокгауз и Эфрон, Брэм и Гнедич… Внук не мог и помыслить о будущей цене этих сокровищ. Это был бабушкин мир – странный, непохожий на тот, что за окном… остановившееся время. Том за томом впоследствии книги бабушки перекочуют в букинистические магазины. Внук, повзрослев и помудрев, не раз с сожалением вздохнет об этом»[57]. Среди читаемых и почитаемых Зиминым – Антон Павлович Чехов и Джек Лондон, Майн Рид и Жюль Верн, из старых книг дома «была прекрасная книга “Мифы классической древности” – Куна, по-моему…». Точен в оценках Дмитрий Зимин: книга Николая Куна, переведенная на множество языков, дарила радость познания, поясняла попутно, как добро борется со злом, и показывала на простых примерах, что в жизни всегда есть место подвигу.

Кроме чтения были и другие детские радости. Во дворах играли в казаки-разбойники, в прятки и салочки. А еще Дима Зимин мечтал о велосипеде, но тщетно. «По карточкам были символические цены, – вспоминает он. – В коммерческие магазины ходили как во дворцы изобилия. Голодуха была, и был такой продукт – суфле назывался, предвестник сгущенного молока. Самое большое лакомство в 42-м году. Я помню, как мама пекла оладьи из картофельных очисток. Казалось невероятным лакомством. А потом лакомство самое большое – американская тушенка, по ленд-лизу поставлялась, и сгущенное молоко, мы впервые его попробовали. Это было невероятное лакомство. Невероятное». Надо слышать, как переживший войну человек говорит слово «невероятное», как тянет фразу, будто вспоминая вкус того военного «лакомства».

А потом наступила Победа – всенародный праздник, когда военные покупали у мороженщиц весь их лоток и сразу раздавали всем желающим. «За военными на всякий случай ребятишки ходили хвостами, и потому, конечно же, что они были первыми и главными героями праздника, а кроме того: кто знает, вдруг и этот купит. Настежь были распахнуты все двери – в домах, в квартирах…» – вспоминает Илья Сафонов[58].

После любого праздника, пусть даже такого большого, наступают будни: кто-то возвращается в руководящее кресло, кто-то за руль машины, кому-то приходится убирать улицы и тротуары, а ребятня всегда вновь идет в школу. Диме Зимину повезло – он ходил в необыкновенную школу. Ребятам не объясняли, что еще до всевластия большевиков она была известной на всю столицу гимназией. Бывшая Медведниковская гимназия слыла среди подобных заведений одной из лучших и дорогих: здание для нее построили по проекту И.С. Кузнецова на участке и на капитал, пожертвованный купчихой А.К. Медведниковой[59]. Его спроектировали только для учебы: шинели гимназистов просушивались и подогревались в ненастные дни; воздух принудительно прокачивался мощными вентиляторами с пылеосадочными камерами; была заказана специально сконструированная школьная мебель, оборудованы мастерские, для спорта устроен на средства промышленника и банкира Н.А. Второва, жившего неподалеку (сейчас в его доме находится посольство США. – А.К.), большой гимнастический зал. Стоимость строительства составила огромную по тем временам сумму – 300 тысяч рублей. В 1920-х годах гимназия стала называться Опытной школой имени Томаса Эдисона[60]. Об этой «визитной карточке» своей родной школы Дмитрий Борисович не знал.

Первая глосса о школе

Расположенный амфитеатром класс в физическом кабинете, в котором была еще хорошо оборудованная препараторская, сохранился, по-моему, и сейчас. В те времена все советские школьники учились по старому учебнику физики, авторами которого были Фалеев и Перышкин. Так вот, создателем этого физического кабинета был кто-то из них (мне об этом сказал учитель физики Сергей Макарович Алексеев), но кто – я уже забыл. Другим незаурядным, талантливым учителем был учитель математики Иван Васильевич Морозкин. У него учился и теперешний академик Владимир Арнольд, по-видимому крупнейшая фигура в современной математике. Он был года на два моложе нас (в школьные годы – разница большая), но его фамилия уже была известна всем старшеклассникам. Эти два талантливых учителя придавали школе некий технико-математический уклон.

Незаурядные учителя ранее преподавали в гимназии: по воспоминаниям учеников, их отличали какая-то особая, благородная внешность, прекрасный русский язык, изысканная манера общения. Физику преподавал Григорий Иванович Фалеев, один из авторов широко известного школьного учебника физики Фалеева и Перышкина. Некоторые аудитории, возвышавшиеся амфитеатром, были оснащены прекрасным лабораторным оборудованием и учебными пособиями. Учеников отличали одаренность, высокий уровень развития и широта кругозора: ребята с интересом изучали математику, историю, на переменах и в свободное от уроков время обсуждали содержание таких философских трудов, как «Критика чистого разума» Канта или «Так говорил Заратустра» Ницше. Среди этих юношей и девушек многие серьезно увлекались художественной литературой, сами писали стихи и прозу, были неплохими спортсменами. К сожалению, в годы войны некоторые из них погибли на фронтах. Но из тех, кто остался в живых, многие добились немалых успехов и в науке (Лева Кудрявцев – математик, член-корреспондент АН СССР), и в медицине (Сережа Зацепин – профессор-хирург), и в художественной литературе (Гарик Крохин – поэт Гарольд Регистан). Обучался в школе народный артист СССР Ростислав Плятт, и в девятую школу имени Томаса Эдисона часто приезжали со спектаклями артисты 2-й и 4-й Студий МХАТа[61]. И еще одна важная деталь – обнаруженная в воспоминаниях Александра Васильевича Перышкина. В то время не было налажено производство учебного оборудования, и учебные мастерские школы № 59, где преподавал Григорий Иванович Фалеев, выпускали очень много ценных демонстрационных и лабораторных приборов для школ всей страны[62].

Глосса о неутомимом человеке

Неутомимая энергия Томаса Эдисона хорошо подтверждает известное изречение: «счастливые часов не наблюдают». Те же слова о неутомимой энергии говорили сотрудники лаборатории Д.Б. Зимина в РТИ АН СССР в адрес своего начальника. Вот мнение лишь одного из них, Бондаренко Евгения Борисовича: «Дмитрий Борисович – это человек, который обладает поразительной энергией. С того момента, когда я его встретил, я поражался его кипучести. Это какой-то двигатель. Заряд энергии. В каких-то случаях он и “стучал ногами”, но эта его энергетика… Это человек, который умеет зарядить своей энергетикой. Умеет поставить задачи, и люди потом за них берутся. Получали заряд энергии даже самые вялые и инерционные инженеры. Я думаю, что тут умение поставить задачи, умение внушить, что необходимо… Это – передача энергии на расстояние».

Заряд энергии получал Дима Зимин, наверное, от работы в школьном кружке, который вел учитель физики Сергей Макарович Алексеев. «Думаю, что в значительной мере меня увлек уникальный учитель физики, – вспоминает Дмитрий Борисович. – Где-то в восьмом классе началось безумное увлечение радиолюбительством». «Безумное» увлечение – не пустая фраза. Глоток послевоенной свободы чуть-чуть подавил чувство страха. Во время войны у всего населения радиоприемники изъяли, и после Победы в квартирах начали появляться трофейные, но приемник в доме в те времена был редкостью. Зачем он был нужен советскому человеку, когда во всех московских квартирах была прямая трансляция – кстати, как и в гитлеровском Берлине?

Глосса об учителе физики

Учитель был заядлый радиолюбитель. И около него стали ученики крутиться. Каждый дома у себя что-то мастерил. Приемники делать было страшно интересно: детекторные, потом ламповые. Много тогда было радиолюбителей. Был редкий случай, когда все-таки ученик – 9, 10-й класс – и учитель… Он ведь был инвалид. Поэтому за деталями – на рынок мотаться. Там была масса всего: сопротивления, конденсаторы, лампы немецкие. Самая большая толкучка – Коптевский рынок. Там была масса всяких трофейных деталей. А чтобы разобраться во всем этом – раньше масса книжечек выходила про радио. Была «Библиотека», журнал «Радио». Каждый номер ждали.

Любопытно, что среди авторов журнала «Радио» под псевдонимом «А. Модулятор» выступал Александр Минц – будущий наставник Зимина. Вскоре к «книжечкам» и журналам кружка прибавилась книга учителя физики Алексеева «Радио в школе. Опыт передового учителя» (Учпедгиз. – М., 1953), где он воздает должное ученику: «Занимаясь в кружке, он самостоятельно собрал и настроил телевизор с семидюймовой трубкой, обеспечивающей высокое качество изображения. В заключение торжественного вечера, посвященного Дню радио, демонстрировалась работа сразу двух телевизоров: самодельного и фабричного типа Т-2»[63].

Сейчас нельзя точно сказать, какой телевизор показывал лучше. И, увы, нет возможности воспроизвести слова, сказанные в адрес героя дня. Ведь приемник мог собрать практически каждый, кто разбирался в радиоделе. А вот замахнуться на телевизор, да еще когда их только-только начали производить… С чем сравнить этот творческий «почин» Зимина? С тем, как нынешний «кружковец» смастерил бы сотобук – «два в одном», ноутбук и сотовый телефон – из подручных средств. Дима Зимин собирал телевизор целых два месяца. И не столько собирал, сколько колдовал: «У меня шасси было от “КВН-49”. Я еще гонялся за ним. Ящика не было, все потроха наружу. Ведь отклоняющие катушки сами мотали. Трансформаторы сами мотали. Ручная работа. И главное, – вспоминает он, – вокруг телевизора по вечерам собиралась вся квартира. Сколько было? Кажется, семейств восемь».

Первый массовый отечественный телевизор стал замечательным подарком всему народу, создававшему «советскую мечту» о счастье. Но и их, так же, как первые мотоциклы, машины и даже радиоприемники, ставшие уже более или менее доступными, надо было ремонтировать. Однако понятное советскому человеку слово «дефицит» означало одно: «Ремонт, конечно, возможен, но…» Простому советскому человеку ремонт бытовой техники влетал в копеечку. И вот тут-то Диме Зимину пригодились навыки, полученные при создании телевизора.

Глосса о первых заработках

…Я через знакомых вышел телевизоры ремонтировать. «КВН-49» до сих пор помню, память так перевернет… монтажную схему почти всю помню. Я их ремонтировал в школе еще. Стеснялся деньги брать. По знакомым в основном ходил. Слухи распространились, и меня стали звать телевизоры ремонтировать. Чемоданчик у меня был, тестер. Т-1 был. Набор ламп. Ведь это была техника ламповая. Техника в этом плане достаточно примитивная[64].

Слухи об этом наверняка гуляли и по школе, хотя хулиганом он не был. Но однажды «вышибали из школы», хулиганская была пора[65], – однако Сергей Макарович именно Зимина рекомендовал на «должность» начальника радиоузла. Ведь выбирали «лучшего общественника-кружковца, примерного ученика и хорошего организатора», который «после утверждения на заседании комитета комсомола… становится “полновластным” руководителем “технического персонала” узла». Так, в 1951–1952 учебном году начальником узла стал «ученик Х класса Зимин Дмитрий, один из горячих энтузиастов строительства первой в школах нашей страны передающей коллективной УКВ-радиостанции». Он провел первую в истории радиоузла экскурсию для учеников шестого класса: празднично одетые ребята подошли к дверям и осторожно зашли в помещение, где стояли установки и приборы. Сев на место диктора, Дима Зимин показал, как делается утренняя радиопередача в школе: «Доброе утро, ребята! Приготовьтесь к гимнастике! Физорги классов, постройте ребят!». Голос звучит громко, отчетливо, мощно, привычно. Некоторые из учащихся даже встали по стойке «смирно» и… через пару секунд, спохватившись, сменили позу. А Дима продолжает: «Звуковые волны, рожденные моим голосом, достигают вот этого прибора, называемого микрофоном. Когда я говорю, в микрофоне появляются слабые электрические токи, которые потом усиливаются мощным многоламповым усилителем»[66]. Голос Зимина не просто звенел над страной: фанат радио вместе с любимым учителем стал автором второй «книжечки» кружка – «Школьная УКВ-радиостанция», – выпущенной в 1956 году столичным издательством ДОСААФ огромным для сегодняшнего дня и приличным для тех лет тиражом в 70 000 экземпляров.

Радио и телевизор при всей своей притягательности не могли в послевоенные годы заменить кино, причем не советское, а диковинное зарубежное. «Это было что-то потрясающее – “В сетях шпионажа”, “Знак Зорро”, – это была полная фантастика, – вспоминает Зимин. – О “Серенаде солнечной долины” говорила вся Москва. Очереди стояли… Во всех основных кинотеатрах фильмы шли по неделям, шел один фильм везде, а потом по воскресеньям смена.

Далеко в кино ребята с Арбата предпочитали не ходить: в районе кинотеатра «Художественный» гулять еще можно было безбоязненно, а возле «Перекопа» могли и навалять. Послевоенная шпана не отличалась благовоспитанностью[67]. Кроме радиолюбительства у ребят были, как вспоминает Зимин, и всяческие другие занятия.

Глосса о первых выпивонах

Первые выпивоны, первые девочки. А кроме всего прочего, мы… классе, кажется, в 7–8-м, стали заядлыми шахматистами. Женька Абельман… собирались по вечерам. Кстати говоря, тогда же произошло первое знакомство с поэзией. Играли в шахматы. Иногда и на деньги, однажды я проиграл все, что у меня было… копил несколько месяцев на фотобумагу. И продул. Тогда она была в страшном дефиците, и чтобы купить проявители, фотобумагу и прочее, ходили в Военторг. Он и сейчас существует, только закрыт. А там был вход-то не для всех. Ну, там ходили генеральские жены. «Тетенька, проведите», – так обычно просачивались… Тетенька брала… Я не расставался тогда с фотоаппаратом. Шахматные баталии. Первые выпивоны. Абельман был еще поэтом. Кстати говоря, Абельмановская застава – это его родственники, а он в свое время взял фамилию жены. Правда, все его звали Женька Абельман. Нас стал к поэзии приучать. Приходит в школу: «Ребята, смотрите, что я сочинил!» Вот память сохранила, представьте стихи такого типа – класс восьмой, наверное (читает):

В саду у дяди кардинала,
Пленяя грацией манер,
Маркиза юная играла
В сольсо с виконтом Соль аль Мер.
Когда ж, на солнце негодуя,
Темнеть стал звездный небосклон…

Все ему – Женька, ты гений! Какой образ – «на солнце негодуя, темнеть стал звездный небосклон». Потом бежали к еще одному доморощенному поэту – Криворучко… Ему читаем: «Смотри, Женька написал!» Он: «Это ж Огнивцев!» Малоизвестный писатель.

У меня собирались. Динамик РД-10 – колокольчик, как его раньше называли. Десятиваттный. Летом во двор. Танцы. Целый день я сижу, паяю. Вот такая жизнь была. Иногда от безденежья подряжались у «Художественного» спекулировать билетами. Закупали билеты, а потом с рук продавали. Правда, недолго. Но такое тоже было. А дело-то в том, что, вообще-то говоря, обстановка была послевоенная, инвалиды около метро: «Кому “Дели” надоели, покупай “Казбек”!»

Особенностью живого ума является то, что ему нужно лишь немного увидеть и услышать, чтобы он мог потом долго размышлять и многое понять.

(Джордано Бруно)

В 1952 году Дмитрий Зимин поступил сразу же после школы в Московский авиационный институт (МАИ). «На младших курсах, когда шла начертательная геометрия, было скучновато, – вспоминает он. – А потом, как пошли специальные дисциплины, действительно было интересно». Важное качество его характера проявилось уже в то время: если предмет не нравился, он его просто прогуливал, но пропускать занятия на военной кафедре, где готовили будущих офицеров, никто не мог. «Мы тогда были в военных лагерях, – вспоминает он о 1953 годе. – Нас вывезли в город Слоним на границе с Польшей в танковую дивизию, которая в это время была на сборах. В казарме разместили, дали тамошних сержантов». В группе у Дмитрия Зимина было довольно много фронтовиков: «Офицеров почти не было – сержанты, старшины были, которые войну прошли. Друзья-приятели, а тут они надели свои лычки. Мы-то рядовые, необученные. Вторые лагеря в Кубинке на старших курсах были уже специализированные: аэродромная радиослужба, радиомаяки».

Между двумя сборами в институте появилась «команда 314». Не просто появилась, а заняла целых две комнаты. Как простым студентам дали комнату и для чего? Ответ прост: Зимин собрал вокруг себя студентов, увлеченно занимавшихся радиотехникой, и возникла идея создать кружок радиоизмерения. Студентов поддержал преподаватель Страусов (инициалы пока не выяснены. – А.К.). Он был очень интересный преподаватель, «старой закалки». «У меня даже такое впечатление сейчас, что он чуть ли не в инженерном мундире ходил, – вспоминает Гелий Земцов, однокашник Зимина по учебе в МАИ. – Очень был сухой человек, но прекрасный специалист, и страшно обрадовался, что кто-то заинтересовался этой проблематикой, довольно сухой наукой. Пошел нам навстречу». Деканат факультета выделил помещения – одно под кружок, другое под УКВ-радиостанцию. «По существу это клуб был, – считает Земцов. – Клуб по интересам. Там и интересы были профессиональные, и одинаковая склонность к развлечениям».

Глосса о своей комнате

Ни у кого нет, а у нас своя комната! Комната под названием «314». Нас потом все называли «команда 314». Все-таки мы имели в институте свое помещение. Там к экзаменам готовились, выпивали, чего там только не было. Радиолюбительством тоже занимались. Одно из наиболее ярких, очень ярких событий: я помню, какой это был шок, когда наконец к нам попало в руки закрытое выступление Хрущева! По поводу Сталина. Шок был. Мы как раз были в 314-й. Кто-то принес – родители достали. У нас его еще не читали, и мы его зачитывали. То еще было потрясение!

О «развлечениях» поговорим чуть ниже, между ними и учебой была проза жизни с фирменным блюдом студенческой столовой – «устрицы в пустыне». Хлеб в столовых в их поздние студенческие времена, и в ранние инженерные той поры просто стоял на столах, и утоляли голод зачастую просто: сооружался бутерброд из хлеба, соли, красного перца и горчицы. А еще студенты проводили серьезный эксперимент: выясняли, сколько нужно было выпить шампанского, чтобы вообще уже не встать. Правда, делали это не во время занятий, а на практике в Ленинграде, где жили в общежитии на заводе, выпускающем радиолокационные прицелы. «Патриархальные там были времена, – вспоминал Земцов. – Никакой защиты от излучения не было. Стояли станции в просторном цеху и поверх голов светили в полную мощность. Я как-то встал перед ней и не заметил – что-то мне здесь греет! В те времена было принято давать работающим с СВЧ-техникой молоко. Бутылку молока после смены. И у нас в институте, на нашей кафедре, поскольку мы работали тоже с СВЧ-техникой, тоже давали молоко, которое работяги тут же бежали менять на пиво».

Зимин попал тогда в Ленинград впервые и восторженно вспоминает: «У нас была потрясающая практика технологическая. Какой-то радиозавод. Поселили нас в общежитии Института путей сообщения, в начале Московского проспекта. Ну, представляете: банда молодых студентов, стипендию которым дали, в Питере! На завод походили несколько дней. Да и на заводе мы были не очень нужны. А Ленинград представлял [собой] тяжелое зрелище. Надписи – “эта сторона при обстреле наиболее опасна”. Он был не то чтобы разрушенный, но неухоженный. Метро в Ленинграде еще не было. Но, тем не менее, сам Ленинград был и пригороды его. На Карельский перешеек как-то ездили. Палаток даже не было. К каким-то местным ребятам, к костру приткнулись. Это некое чудо было». Да, так и было – договорились с руководителем практики и смотались на неделю в поход в Приозерск: «Живописнейшие края. Озера!»

Ныне горожанину, даже молодому студенту, предпочитающему экстремальные виды спорта и острые ощущения, истории из 50-х годов покажутся наивными. Как же так: без спальников, без палаток, без GPS? В чем причина такой тяги к приключениям? «Хотелось прогуляться, – вспоминает Земцов. – Это так романтично. Сговорились, что называется, рвануть. Там места красивые. Погрузили в рюкзачки курточку, одеяльце какое-то. Лето было теплое. Я помню, мы купались даже в озере. Там же валуны. Спрыгнешь – сам по себе не влезешь. Поэтому один сидел на берегу с прутиком, другой купался, за прутик его вытягивал. От голода мы не мучались. Всухомятку питались, насколько я помню. Хотя какие-то костерки разводили – чай вскипятить. Достаточно было одеяла. Ворочались, конечно. В основном комары донимали. Впоследствии мы предпринимали более серьезные путешествия. Ударились в спортивный туризм».

Глосса о походах

Я помню, как по Подмосковью с рюкзачками ходили. Бабушки говорили: «Да куда ж вас, милые, гонят». Довольно много прошло времени – ну, лет 5, когда начался интерес к русским древностям, в литературе появилось целое направление «деревенщиков». Попали в Ростов Великий. Все было практически разрушено. Это уже было после окончания института. Ефим Дорош, отец одного из наших приятелей, Ильи Гольдберга, был членом редколлегии «Нового мира». Тогда выпустили пластинку «Ростовские звоны», про колокола. Он сделал книгу «Ростов Великий»… Земцов и Гольдберг фотографировали, а я за ними таскал штативы…

«Ударим автопробегом по бездорожью и разгильдяйству». Крылатая фраза Ильфа и Петрова в 50-е годы обрела в стенах МАИ иной смысл. «Все путешествия почему-то назывались агитпробегом, – вспоминает Зимин. – Мы брали из института, из комитета комсомола бумагу – “просим все партийные и советские органы оказывать содействие группе туристов нашего института”. Агитпробег на Селигер запомнился студентам на всю жизнь: самостоятельно добрались только до Торжка, а от Торжка до Селигера дороги не было – там была гать, настланная немцами в войну. Все бревна сгнили, остались поперечные, и машина шла со скоростью два с половиной километра в час. Впереди шел обязательно человек с шестом. Каждый участник запомнил пробег по-своему: «Фантастическое совершенно почти на два месяца путешествие на велосипедах на озеро Селигер. Сказка была» (Зимин); «…был какой-то совершенно кошмарный поход, поездка была на Селигер на велосипедах» (Земцов).

В отличие от большинства студентов, Зимин, по мнению Земцова, «был теплолюбивый человек, любил воду, водно-моторные всякие развлечения». Одним из них стало катание на так называемом акваплане: это была широкая лыжа из фанеры с уздечкой впереди, она цеплялась к моторной лодке, как змей. Катались на акваплане обычно на Истринском водохранилище. Туда автобус ходил, но студенты отправлялись на электричке и от станции пешком топали 15 километров часа три, таща в рюкзаке двигатель моторки – потому что лодки брали напрокат. Кроме того, вскоре пришло увлечение яхтами и моторками. Необычайно увлекательным оказалось «водяное» путешествие на Ял-6, взятом во втором ММК – был такой на химкинском водохранилище второй московский морской клуб. Почти два месяца студенты шли по маршруту Москва – Рыбинка – Волга – Горький и по Оке назад в Москву.

Глосса о безумном приключении

По идее надо было идти на веслах, но это безумие. К ялу присобачили моторчик: сейчас ни в каком музее не найти, ЛМР-6. У него цилиндр 360 кубиков. Выпускался для армии. Я был как раз за моториста. Как он эти полтора месяца вытянул – это какое-то чудо. Вся команда шла на корму, чтобы запустить винт. А когда уже заводился, нос немного поднимался, можно было по палубе распределяться. Миша Шеферян был дежурным – это было под Горьким, – мыл посуду в ведре и все выплеснул, посуду всю выплеснул! Алюминиевые ложки, не достать же было ничего! Его чуть было не убили. Заставили нырять, а там было прилично – метра 4, наверное, глубина.

По остроте ощущений со всеми вышеописанными пробегами соперничали только мотопробеги, тем более что в МАИ они в год поступления Зимина стали чрезвычайно популярными. Весной 1952 года студенты провели поход «На мотоциклах в Бородино» общей протяженностью 300 км. «Успех окрылил – туристы-студенты наметили пробег на 3000 километров по великим стройкам коммунизма», – отмечалось в институтской газете «Пропеллер»[68]. «Мотопробег по великим сталинским стройкам коммунизма» в августе-сентябре 1952 года проходил по Каховской ГЭС, Южно-Украинскому и Северо-Крымскому каналам. Мотоциклетный пробег Зимина с друзьями шел по другому, более скромному маршруту: Москва – Киев – Ужгород – Кишинев. Зато сходство со знаменитым автопробегом «Антилопы-гну» было более явным: все участники были на мотоциклах марки «сборная солянка». А также полученные еще по ленд-лизу мотоциклы «Харлей-Дэвидсон», которыми после войны оснащалась московская милиция.

Глосса о «Каках» и «Харлеях»

У нас компания – человек 5 или 6. И вот эти разнокалиберные мотоциклы, один из них «Харлей-Дэвидсон», БМВ-75 – те, что у нас потом стали выпускаться под названием М-72. Потом был «Ирбит». Это был завод, перевезенный БМВ после войны. ИЖ был наш полностью, ИЖ-9. Почти у всех мотоциклов, включая «Харлей», не было задней подвески. Колеса во время поездки ломались – дорог-то практически не было, – спицы летели. Надо же понимать, что никаких бензоколонок не было. Заправок не было. Карт не было. Все же было секретно. Мы поехали и смотрим: вроде бы Киевское шоссе. Оказывается, асфальт кончился сразу за Внуково. И дальше пошло черт знает что. С военных времен разбитая дорога. У меня был мотоцикл КА-175. Если сравнивать «Каку», и «Харлей», и БМВ – совершенно разношерстные мотоциклы. Все были нагружены, у каждого что-то поверх канистры, у меня на багажник был целый ящик с консервами прикручен на болтах. Я плохо укрепил его. В первый же день началась тряска, и у меня часть консервов повыскочила, меня поэтому чуть не убили. В результате через Киев и Ужгород доехали до Кишинева.

На старших курсах члены «команды 314» с мотоциклов пересели на автомобиль. «Фокус был в том, что права у нас были одни на всех», – вспоминает Земцов. «Абсолютно уникальная вещь – действительно нигде больше не слышал, – вторит ему Зимин. – По-моему, на четвертом курсе на “колхоз” был куплен автомобиль – “Москвич”. Он тогда в госпродаже стоил 9 тысяч, но можно было только на черном рынке покупать. Наш был куплен за 10 тысяч. Складывались деньги, часы продавали, образовали “колхоз”. Поразительная вещь: молодые ребята, колхоз, совместное владение – и у нас каким-то образом не было никаких конфликтов на сей счет. Кстати, был я председателем этого “колхоза”. В нем также участвовал Сергей Макарович Алексеев, мой учитель физики. Он же инвалид был. У него тоже денег не было, а мы поддерживали связь. Автомобиль был на несколько человек. Нас все спрашивали: как так, на “колхоз” автомобиль? И вы не передрались? Совсем молодые были, девочек возить надо было – уже возникала потребность. И все такое прочее. Правило лежало в багажнике – “слезая с машины, не забудь расплатиться с ней”».

В жизни «колхоза» происходило много занятных историй. Однажды милиционер спутал Зимина с Земцовым, который днем у метро «Сокол» нарушил правила и клялся не нарушать правил: отчаянного спорщика Зимина отправили разбираться в ГАИ. В другой раз Земцов решил с ветерком прокатить бывшего учителя физики и перевернул машину: в итоге «юзом, боком она шла до тех пор, пока она крутнулась один раз в воздухе и стала на колеса. Потери были минимальные. Все стекла целы. Но у Сергея Макаровича шок нервный случился». Зимин же был просто «весь нервный».

Клуб по интересам «команды 314» и «колхоз» Зимина жили своей жизнью, защищаясь от посягательств на свою исключительность. Как это удавалось? Скорее всего, все дело было в том, что ребята всегда были вне политики. «Мы занимались науками, – вспоминает Земцов. – Помимо всяких там “регламентных” наук, всякие, как говорил Дмитрий Борисович, “свинтопрульные” идеи приходили в голову. Что за свинтопрульная идея! – смеется. – Это его слово. Слово аппетитное».

На четвертом курсе Зимин делал курсовую работу по антеннам. «Курс совершенно меня не увлекал, – утверждает он. – У меня с детства, что вообще плохо для инженера, отвращение ко всякому черчению. Почерк плохой, и чертить очень не любил. А тут была разновидность – дипломный проект со всеми чертежами, документацией и дипломная работа. А дипломная работа предусматривала некое углубленное теоретическое исследование, но зато можно было обойтись без конструкторской документации. О, это для меня! И я себе выбрал расчет антенны. Волновой канал. А там несколько многосвязанных вибраторов, их и сейчас выбирают экспериментально…»

Глосса о том, как «икса» гонять

Все это называлось «икса» погонять. Я там с аппетитом стал гонять этого «икса». И так увлекся этим делом. Но все началось от лени. Увлекся, защитил диплом, стал на этой кафедре работать. Диплом потом стал делать по частотному сканированию. Были два профессора, я бы сказал из «бывших» – Михаил Самойлович Нейман и Иосиф Семенович Гоноровский, которые знали таких гигантов, как Л.И. Мандельштам, Н.Д. Попалекси. Оба были беспартийные, между прочим, но достаточно известные люди для своего времени. О них можно было говорить, что это заметные советские ученые. Сейчас о них забыли, а специалисты знают о них. Вот это были две наиболее заметные фигуры. Действительно, без дураков, ученые.

До чего довело Зимина это странное занятие – «икса» погонять? До попадания в большую науку. Прямо во время защиты диплома его пригласил поработать на кафедре радиопередающих устройств Михаил Нейман, один из крупнейших в стране специалистов в области радиотехники[69]: «Я еще сперва нахальный такой был, – вспоминает Зимин. – Потом с удовольствием принял это приглашение и не жалею об этом. Ну, с большим аппетитом вспоминаю эти годы».

Надо создавать то, что сейчас кажется невозможным.

(Александр Минц)

В мае 1957 года Зимин определился с увлечением, очень неожиданным для радиолюбителя: «Электродинамика, антенны, волноводы, поверхностные волны». Наверное, именно поэтому Михаил Нейман пригласил его для участия в организации проблемной лаборатории этого профиля научной деятельности, тем более что во второй половине 50-х годов такие лаборатории создавались во многих вузах страны: «Каждый уважающий себя научно-исследовательский институт, – вспоминал Зимин, – считал необходимым создать лабораторию». По одной из научных тем лаборатория сотрудничала с научным институтом под секретным названием НИИ-17, где работал будущий руководитель кандидатской диссертации Зимина, профессор Лев Николаевич Дерюгин, впоследствии член-корреспондент АН СССР.

Глосса о руководителях науки

Профессор Лев Николаевич Дерюгин был школьным товарищем еще одной светлой личности, о которой грех не вспомнить, – Льва Давыдовича Бахрак. Член-корреспондент АН СССР («Член Давыдович»), чтимый всеми антеннщиками главой отечественной школы, добрейший, обаятельный и остроумный человек, которого каждый диссертант мечтал иметь своим официальным оппонентом (а у меня он был таковым даже дважды – на кандидатской и докторской защитах). Мне потом он перечислял, с кем они учились в МГУ – все, по сути дела, наши «секретные» физики. Их поступлению на физмат МГУ помогла одна счастливая случайность: в 1938 году был резко ослаблен «фильтр» для абитуриентов по анкетным данным и еще не начали сразу забирать после школы в армию, что стало практикой лишь на следующий год. Одновременно с Л.Н. Дерюгиным и Л.Д. Бахрак студентами МГУ стали А.Д. Сахаров и ряд других будущих авторов и основных исполнителей советского атомного проекта. Вместе с ними учился и Михаил Львович Левин, работавший в теоретическом отделе РТИ в 60–70-х годах.

Дмитрий Зимин всегда очень трепетно относился к своим учителям и как-то вместе с другом Феликсом Айзиным отправился поздравлять Льва Давыдовича: «Когда мы туда приехали, то увидели пустыню, – вспоминает Айзин. – И вот я помню этот пустой коридор, в котором гулко отзываются шаги. Открываем дверь – какая-то огромная лаборатория. И за одним столом сидит человек, убеленный сединами. И все». Работа в Радиотехническом институте (РТИ) была еще за семью горами, пока же бывший дипломник служил инженером на кафедре, где «как-то совершенно естественным путем» исследовательская работа стала одновременно кандидатской диссертацией.

Особая гордость Зимина в бытность уже старшим инженером – не научные результаты, а оклад в 140 рублей, колоссальные по тем временам деньги. «Молодой специалист получал, как правило, 100–120 рублей, – вспоминал он об этом, – а тут через год 140. Часы “Победа” купил в рассрочку в магазине, недалеко от метро “Сокол”… Надо было с работы предоставить справочку, какая зарплата».

Зимин занимался техникой СВЧ – не путать с привычными нынче бытовыми приборами, ускоряющими процесс приготовления пищи. Он и его коллеги, изучавшие проблему поверхностных волн, стояли у истоков конструирования больших радиолокаторов, способных следить за космосом. «Когда стал работать на кафедре, – вспоминает Зимин, – появилась очень интересная идея фазированных решеток, антенн таких полуцифровых, в которых фаза меняется не плавно, а скачком. У меня вскорости группка образовалась. Человека три-четыре. Это хорошо и одновременно плохо – я слишком рано стал руководителем». Вскоре научный задел старшего инженера вырос до серьезных статей – первым весомым результатом стала премия имени А.С. Попова Академии наук СССР. «Денег, кстати, за это дело хватило только на банкет, – вспоминает Зимин. – Она [премия] была вручена в тот же год, когда я ушел в РТИ, защитил диссертацию».

В РТИ ушел не просто остепененный инженер, ушел беспартийный к беспартийному. Там первые тринадцать лет директорствовал академик Минц, ставший для сотрудников непререкаемым авторитетом. «У меня был начальственный пропуск – “пропуск карманного хранения”, – вспоминает Зимин. – Все ходили через кабинку, а я через проходную. Я обычно не опаздывал. В 8.15 – как штык. Кстати, когда был Минц, к 8.15 “ЗИМ” Минца стоял около подъезда. Дисциплинировало ужасно. Следующее поколение директоров вело себя по-хамски. Но я десятки лет приходил к 8.15». Следующее поколение директоров, по словам Зимина, фактически назначал партком, что существенно осложнило его жизнь: «Я стал чувствовать свою социальную неполноценность. Я был начальником отдела и был единственный беспартийный. Партийное собрание в отделе. Я помню, меня туда приглашали. Но как-то так получилось помимо всего прочего, что у меня кое с кем из партийных чинов были хорошие отношения, кое с кем натянутые».

В те годы секретный институт делился на сектора «У» (сектор ускорителей) и «Р» (радиотехника, радиолокация). Нельзя однозначно сказать, какой из них был самым любимым у директора. Известно, что ядерная тематика послевоенных лет увлекла Александра Львовича настолько, что ему было поручено строительство основных стратегически важных объектов страны, в частности советского «колизея» под Дубной: в 1947 году вышло решение о строительстве первого в СССР крупного ускорителя элементарных частиц, новый объект получил вид громадного цирка диаметром более 83 метров и высотой с десятиэтажный дом[70].

До строительства «пирамиды» Брежнева – громадной РЛС – было далеко, Зимин только осваивался на новом месте. «Зимин пришел к нам в РТИ. Сел за стол в моем кабинете, я был тогда научным сотрудником, – вспоминает Айзин. – Он пришел тоже научным сотрудником. А у нас был тематический отдел – работа в основном бумажная. Эта работа Зимина не устраивала. Ему нужен был масштаб, размах. В результате через какое-то время он становится начальником лаборатории, а потом и начальником отдела. Первое, с чего он начал, – с ревизии того, что делается. Через некоторое время создавалась – он очень любил пользоваться этим словом – “система с предельно оптимальными характеристиками”».

Начиная создавать свою творческую «систему», Зимин, надо полагать, взял на вооружение крылатое выражение Минца о том, что «надо создавать то, что сейчас кажется невозможным». В своей лаборатории он разрабатывал образцы новейшей техники, не уступающие зарубежным аналогам. К середине 60-х годов среди первоочередных задач, стоявших перед научно-инженерным сообществом в США, на втором месте после проблемы «эффективного противозачаточного средства» находилась проблема создания серийного фазовращателя для фазированной антенной решетки. Если первое «средство» в комментариях не нуждается, то второе предназначалось для улучшения работы антенн, обшаривающих космическое пространство.

Глосса о молодом нахальстве

Сколько институтов, лабораторий бились над этой проблемой, исследуя такие управляемые среды, как ферриты, полупроводники, сегнетоэлектрики. Надо было обладать молодым нахальством и безрассудством, чтобы взяться самим за такую разработку, а не возложить ее на специализированные лаборатории как внутри, так и вне института. Тем не менее это каким-то чудом удалось, был разработан фазовращатель на серийных (!) диодах, с рекордными для тех времен (а может быть, и для этих) характеристиками по потерям, потребляемой мощности, удовлетворявший жестким габаритным ограничениям, выдерживающий заданный импульс ядерного взрыва, налажено серийное производство. Драматизм ситуации был подогрет еще и тем, что много времени мы потратили на разработку красивой идеи «спирофаза». Этот чертов спирофаз был отработан экспериментально и конструктивно, получено авторское свидетельство, дело было на грани запуска в серию, когда на бумаге, при попытке описания этого нового устройства на языке матрицы рассеяния, обнаружились дефекты, которые не сразу увидишь, экспериментируя с одним фазовращателем-излучателем… Заметная часть моей лысины, я думаю, образовалась в те времена.

Молодое нахальство, помноженное на творческую атмосферу, давало преимущество в борьбе разных отделов на уровне РТИ и целых научных организаций за интересный заказ, за увеличение «самореализуемости» (еще одно выражение Зимина). На деле это означало: «Вскорости в РТИ образовалось (не без моего горячего участия – первый опыт успешного лоббирования административных решений) два антенных отдела, в одном из которых начальствовал я, став одним из немногих беспартийных начальников отдела».

Глосса о профессиональном росте

Я поступил на работу в РТИ в конце 1963 года и проработал в нем около тридцати лет, до начала 90-х годов – годов создания «ВымпелКома». Моя служебная карьера за эти 30 лет – старший научный сотрудник тематического отдела 50, начальник лаборатории 52/4 антенного отдела, начальник антенного отдела 114 и заместитель главного конструктора по приемным антенным системам РЛС «Дон». Профессиональные занятия за всю мою инженерную жизнь таковы: сканирующие антенны СВЧ: дипломная работа – антенны частотного сканирования (1957 г.), кандидатская диссертация – фазированные решетки (1963 г.), докторская диссертация – сложные антенные системы больших наземных РЛС (1984 г.).

Если академику Минцу довелось строить ажурные конструкции радиостанций и «колизей» ускорителей элементарных частиц в Дубне, то доктор наук Зимин принял активное участие в строительстве «пирамиды» Брежнева. Это вовсе не означает, что данное сооружение в эпоху «застоя» предназначалось для погребения партийных сановников. «Когда его еще строили, – вспоминает Вениамин Славкин, – в одном из американских журналов, попавших в РТИ, была статья под названием “Пирамида Брежнева” с фотографией секретного объекта». Вскоре объект получил еще одно название – «восьмое чудо света». Рядом с этим гигантским сооружением были построены силовые подстанции, ремонтные и измерительные мастерские и лаборатории, жилой комплекс для обслуживающего персонала с торговыми, лечебными и детскими учреждениями, гигантские металлические заборы-экраны, защищающие близлежащие деревни от мощного СВЧ-излучения. «Будь моя воля, – считает Зимин, – я бы с целью частичной компенсации чудовищных эксплуатационных расходов этого объекта давно бы организовал на его основе туристический объект и интересный музей. В создании этой РЛС мой отдел отвечал за приемную систему, состоящую из круглых антенных полотен на каждой грани пирамиды и примерно тысячи (!) шкафов аппаратуры внутри здания. Приемная система оказалась одной из тех, характеристики которых соответствовали или не превышали обещанные в самом начале разработки, она не была причиной многочисленных переносов сроков сдачи объекта». Но как долог был путь Зимина к тому, чтобы его «система с предельно оптимальными характеристиками» получила столь высокую оценку, вылившуюся лично для него в Государственную премию! «У меня стоит целая пачка авторских свидетельств всяческих. Где-то сорок, наверное. А может, пятьдесят, – вспоминает Зимин. – Вот – “выплачено авторское вознаграждение”. Причем за внедрение. Это такой “страходонт” делали».

Кроме премий и вознаграждений начальник 114-го отдела мог претендовать на рекорд по числу выговоров. Зато по отношению к своим сотрудникам он проявлял такт и внимание, оберегая их от излишней опеки контролирующих работу служб. Так, отдел кадров, отмечавший опоздания сотрудников института с точностью до минуты, каждые две недели рассылал по структурным подразделениям циркуляры с грозной резолюцией «прошу принять меры, о принятых мерах сообщить в отдел кадров». «Мне все это надоело, – вспоминает Дмитрий Борисович, – я взял и написал бумагу в отдел кадров – “прошу уволить всех опоздавших”. И отправил. Меня чуть не уволили! Но я прореагировал! Потом еще всех долбал – ну что ж ты не уволил! Хотя перестал мне всю эту х…ю присылать!» Ирония судьбы не только в том, что Зимин запальчиво «прореагировал» на замечания о своих сотрудниках: уже на излете перестройки его лаборатория получила последний переходящий знак «Ударник коммунистического труда».

Глосса о конфликте

Леня Долженков, почти мой ровесник, был моим первым дипломником, когда я сам только окончил институт и начал работать в МАИ, а затем, после нескольких лет совместной работы на кафедре, вслед за мной перешел в РТИ. Толковый, изобретательный инженер, находился все десятки лет совместной работы в состоянии перманентных обид на своего начальника (т. е. на меня) и конфликтов со мной, и не только со мной. Несколько раз то он, то я предпринимали попытки разойтись. Как-то он после очередного конфликта ушел в НИИРП к Авраменко, однако вскоре вернулся ко мне в РТИ. Его вторичный прием на работу был не простым делом, так как по минцевской традиции РТИ, как правило, не брал на работу беглецов. Этот перерыв ничего не изменил. Бесконечные изматывающие конфликты (параллельно с генерацией светлых идей) я объяснял тогда для себя и его дурным характером, и своим неумением работать с капризным, но талантливым человеком. Только сейчас, погружаясь в глубокий колодец воспоминаний, я понимаю природу этого и подобных конфликтов. Если бы у меня тогда хватило ума сказать: «Леня, спасибо за идею, но организовывать ее реализацию будет кто-то другой, с минимальным твоим организационным участием», – а он бы согласился (что, правда, сомнительно), могло бы быть все по-другому. Я же тогда по дурости не только потакал, но и настаивал на том, чтобы он, автор идей, был и главным организатором их реализации. Потенциальный конфликт между специалистом и менеджером, необходимость детальной сегментации всего бизнес-процесса, с детальным описанием требований к человеку, ответственному за выполнение каждого шага, я осознал только во времена «ВымпелКома». Запоздалое осознание подобных конфликтов, или, говоря по-другому, ошибочная оценка способностей и возможностей сотрудников (на самооценку рассчитывать, как правило, нельзя) может привести (и приводило) к разрушительным результатам. Между прочим, инверсный конфликт, когда начальник мнит себя и лучшим специалистом, был весьма распространен в советские времена. Более того, советская система управления обычно требовала такого качества от любого начальника.

Архетип советского начальника действительно соответствовал тому образу, который описывает Зимин. Наверное, для того, чтобы это стереотип не прижился в его творческом коллективе, он приглашал на работу исключительно одаренных людей. Одним из них стал Игорь Каплун, перешедший на рубеже 70–80-х годов к нему из НИИ-17. «Его прием на работу на должность старшего научного сотрудника сопровождался целой эпопеей согласования с парткомом; состоялось аж два заседания, и лишь на последнем было получено согласие с перевесом в один голос», – вспоминает Зимин. Не зря он так боролся за кадры: «Впоследствии Каплун проявил и свои незаурядные предпринимательские таланты, которые, между прочим, не тождественны менеджерским, – очень точно подмечает Зимин. – Он оказался одним из немногих сотрудников многотысячного коллектива ТРИ (по-видимому, одним из трех), кто создал успешное, процветающее предприятие в области настоящих высоких технологий, развивающих, в том числе, и направления, начатые им еще в моем отделе».

Эпопеи бесчисленных согласований сопровождали не только прием на работу новых ученых, но и всю «инженерную» жизнь. Очередная эпопея для разработчиков возникала при согласовании документации на изделие между десятками заводов: «Ничего нельзя было изменить без согласования с целой цепочкой заказчиков». Цепочка документации, начиная с эскизного проекта, каждый месяц дополнялась техническим заданием и обрастала ворохом других документов. Они включали в себя «все методики испытаний: какие приборы, какой вид… какой провод куда воткнуть. Что посмотреть на приборе: если так, то хорошо, если не так, то плохо, ну и так далее. И вот так 15 лет. Все это должно было согласовываться с заказчиком. ТЗ, естественно, пишется. Вот твоя “железка”, а “железка”, между прочим, это полдома – 22 метра». В круговорот согласования втягивались сначала сотрудники отдела, встречавшиеся с младшим заказчиком, потом наставал черед встречи «старших» – заказчика и исполнителя. Вот как примерно они общались: «Слушай, ну что ты говоришь, такой бред. Ну, ты понимаешь, что это никому не нужная вещь, а сколько это стоит? Это же неделю надо биться! Деньги – не твоя забота! Кто их считает! Какие-то там придумали облетные комплексы: самолеты летают, летающие лаборатории никому не нужные. Хоть соревнование [устраивай], как кучу денег истратить!» Как вспоминает Айзин, Зимин любил такую фразу: «В условиях неограниченного финансирования можно сделать, в принципе, все». В один год мы как-то съели продукцию всей кабельной промышленности Советского Союза – десятки тысяч километров кабеля. Деньги выдавались любые. Правда, непонятно было, для чего».

Не сразу «железки», разрабатываемые в отделе Зимина, принимали громадные размеры, схожие с «пирамидой Брежнева». В середине 60-х годов отдел разрабатывал загадочные для простого человека «Е-змейки», предсерийное производство которых методом литья под давлением было налажено на Балашихинском литейном заводе. «Эти конструкции были приняты за основу антенных систем так и не построенной РЛС 5Н12Г (“Дон-Г”) – предтечи РЛС 5Н20 (“Дон-2Н”), – вспоминает Зимин. – Они вытеснили из проекта схемы на основе ребристых замедляющих структур, занимавших до этого не всегда оправданное монопольное положение в локаторах с антеннами частотного сканирования. Решение по этому поводу принимал сам Александр Минц, по представлению тогдашнего главного конструктора Романа Авраменко».

Модули фазированных антенных решеток (ФАР) – не кубики Рубика, создателя многочисленных головоломок, а секции фазированных решеток, из которых собирались, как из кубиков, большие антенные полотна. Разделив выходные сигналы модулей и затем суммировав их с разными весами, можно было формировать множество лучей локатора. «Демонстрация работающего модуля ФАР на конкурсной комиссии в 1970 году, – вспоминает Дмитрий Борисович, – стала одним из аргументов в пользу выбора варианта РЛС, предлагаемого РТИ».

Выбор «в пользу» РТИ означал на практике новый этап согласования. Даже после принятия постановления ЦК КПСС и Совмина СССР любой документ, как вспоминает Зимин, надо было согласовывать с заказчиком – ведь именно под него финансировался проект. Фактически в РТИ существовали три независимые системы согласований. Формально был директор, главный конструктор, но представитель заказчика ему не подчинялся. У него был свой контролер – режим, в лице сотрудника КГБ, который тоже обладал большой самостоятельностью. Для принятия любого решения исполнителю надо было идти к заказчику, ждать его неделями, месяцами. В итоге станцию делали лет пятнадцать, если не больше. За это время – от задумки до реализации – все стремительно устаревало. «Какая-то алогичная, нудная и бессмысленная, длившаяся годами процедура согласования бесконечных протоколов с заказчиком, который никогда не собирался брать опытный объект на обслуживание и эксплуатацию, – считает Зимин. – Кто-то один делает, а согласователей цепочка. И преодоление всех этих сложностей – начальник лаборатории, начальник отдела – до главного конструктора… бесконечные согласования».

Глосса об испытаниях

Испытания на объекте! Мы там годами толпимся! Годами! Подписать – пройти через заказчика. Как подписал протокол у заказчика – до бесконечности! Это меня изводило. Но было и очень много интересных вещей. На моей памяти сменилось три поколения заказчиков. Три поколения. Приходят другие люди – надо опять все объяснять, ликбез устраивать. Они, помимо всего прочего, боятся. Друг за друга прячутся.

Эта проблема согласований пронизывала всю российскую экономику, где все было закрыто, по образному выражению Зимина, «пыльным мешком секретности». «Я нашел бумагу, сколько мы отработали на овощных базах, на картошке – была астрономическая величина», – вспоминает он. В какой стране мира остепененные ученые, авторы толстых научных журналов, выполняли такую физическую работу? «Смешные вещи были – мы получали журналы, если там попадалась информация об образцах советской техники – почему-то эти страницы вырезали, – вспоминает Айзин. – Приходилось все время работать с чемоданом, с учетными тетрадями. Они вечно забывались. Нам запрещалось работать на отдельных листах. [А еще были] внезапные проверки из первого отдела». Зимин однажды случайно «прихватил» со стола секретные документы и отправился домой, вызвав переполох у секретных служб. Они «вычислили» его, нашли пропавшие документы, и в результате появился приказ такого содержания:

«Центральное научно-производственное объединение “Вымпел”»

Приказ

Для служебного пользования

экз. № 1

выписка из

4 февраля 1986 г.

о временной утрате документа

с грифом «Совершенно секретно»

Приказываю:

4. За халатность, проявленную в обращении с секретным документом, несанкционированный вывоз секретного материала за территорию предприятия начальнику отдела 114 РТИ Зимину Д. Б. объявить строгий выговор.

ВРИО ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

Д.И. КОСМАЧЕВ».

Строгий выговор был мягким наказанием по сравнению с обысками, учиняемыми вторым отделом. «Самое мерзкое из воспоминаний, – считает Зимин. – Каким-то чудом мой отдел избежал этого унижения. На подвергнутых этой процедуре было больно смотреть». Но другое унижение испытывал каждый, слыша слово «лаболатория». Именно так говорил начальник одного из секретных отделов РТИ, «с обликом, позволяющим без грима играть роль Шарикова. Безграмотное, злобное ничтожество с вечно озабоченным лицом, наделенное властью останавливать любые работы», – писал в своих воспоминаниях Зимин. Без визы этого начальника документ, подписанный даже директором института, не отправлялся во внешние инстанции. Фразу: «Захожу я, понимаешь, в одну лаболаторию…» – надо было непременно выслушивать с улыбкой на лице, иначе долгожданную подпись на документе получить было невозможно. «Визоносные» службы РТИ – редакционная, нормоконтроля, метрологическая – проверяли и контролировали всю деятельность разработчика. Кроме них в институте, как и на каждом почтовом ящике (п/я), находилась громоздкая проверяющая структура – представительство заказчика (ПЗ), то есть министерства обороны. По мнению Зимина, в подобных представительствах служила заметная часть офицерства; в РТИ они занимали целый этаж одного из корпусов. «Никакой технический документ, никакая схема, чертеж не являлся законным документом, если под ним не было согласующей подписи ПЗ, – вспоминал он. – При этом исчезало лицо, принимающее окончательное и обязательное решение. Утверждающая подпись директора – главного конструктора означала лишь право предъявления документа на согласование. Подобная схема гарантировала разработчика и изготовителей от провалов. Если несколько поколений заказчиков подписывали тебе каждый винтик – то куда вы, ребята, денетесь на заключительном этапе. Мы обречены на успех вне зависимости от потраченных денег и времени. В конечном итоге решение ЦК или Совмина будет выполнено!»

Стремление любой ценой оградить себя от ошибок приводило к тому, что ответственность за выполнение той или иной работы оказывалась «размытой». «Я подписывал многие документы, выпускаемые отделом, не глядя (не все, разумеется), – вспоминает Зимин, – зачем читать, править, когда после тебя будет еще десяток проверяющих. К тому же слишком вылизанный документ, к которому трудно придраться, обычно дольше и труднее согласовывался». Но с другой стороны, желание создать «систему с предельно оптимальными характеристиками» заставляло сотрудников отдела 114 прибегать к вороватым попыткам проводить эксперименты по вечерам, когда армия контролеров уходила домой. Еще надо было добиться права оставаться по вечерам, переносить часть работ в лаборатории вузов, с которыми у отдела были договоры. За работу на секретных объектах, как вспоминал Зимин, «платили “пыльные” + командировочные. Приличные деньги. Многие (не только из РТИ) готовы были там сидеть вечно». Не смущали сотрудников даже плохие бытовые условия. «Свою специфику имели советские сортиры, – смеялся Зимин. – В начале девяностых годов, когда в РТИ стали появляться первые американцы, их посещения этих заведений вызывали у них не только чувство облегчения, но и недоразумения и, возможно, лишние сомнения в эффективности советской военной радиоэлектроники. Что же касается объекта № 8, то мне запомнился многоочковый деревянный сарай (дерево в тех краях не растет; деревянная доска на Балхаше – это как мраморная плита в центральной России) с заботливой надписью на входе: “ВОИН! ПЕРЕД ВХОДОМ В ТУАЛЕТ ПЕРЕЛОЖИ ПРОПУСК В ГИМНАСТЕРКУ”».

Глосса о секретности

Подвал гражданской обороны РТИ… Все забито стеллажами, аппаратурой, безэховая камера из поглотителя; запашок после очередного залива подвала… Обстановка мрачная… Делегация (человек восемь) высокого начальства стоит вблизи камеры и слушает интеллигентные пояснения интеллигента Каплуна по поводу нового, высокоинтеллектуального метода измерений, позволяющего путем использования сверхширокополосных сигналов и цифровой обработки фильтровать искажающие результат отражения, отказаться от использования дорогостоящих экранированных и безэховых камер, выполнив при этом все режимные требования. (Почему подвал, что такое и зачем «режимные требования» – тема отдельной песни.) Пока Каплун докладывает, один из начальников – зам генерального директора ЦНПО «Вымпел» по науке Сычев – отзывает меня в сторону и спрашивает: «Слушай, а здесь не е…т?» Этот вопрос у высокого начальства оказался единственным.

Начальники из «Вымпела» появились в РТИ академика Минца не случайно: институт из научно-исследовательского превращали в военно-промышленное заведение. Исчерпав дипломатические средства, Минц пошел на крайнюю меру – подал в отставку, а ее взяли и приняли. Внешне все выглядело прилично. Минцу только что исполнилось 75 лет, и, как говорилось в приказе министерства, он «ушел на пенсию»[71]. На пенсию вместе с ним отправили старый РТИ – в рамках очередного советского «оргидиотизма» (выражение Зимина) заводские конструкторские бюро выделялись в отдельные предприятия.

Испытать этот оргидиотизм пришлось Зимину на собственной шкуре, получая выговоры один за другим. Однажды он приехал на серийный завод в одной майке, а получил в довесок к ней по приказанию начальника «Вымпела» В. Маркова телогрейку: его оставили на несколько месяцев, не выпускали с завода. Деталь – спиральный излучатель – четыре витка проволоки, никак не получалась нужного диаметра. «Завод раком стоит – нет на складе провода с таким диаметром! – вспоминает Зимин и поясняет причину остановки: на каком-то участке цеха рабочий тянул провод с катушки. И он его берет к ручке двери – его надо распрямить. Натягивает! (смеется). Меняется диаметр. Этого в техпроцессе нету! Никто не мог понять – отчего диаметр изменился!»

Глосса о советском руководителе

Главным инженером заводского КБ (ГКБ «Луч», п/я В-2489 – как только в памяти такое сохранилось!) был незабываемый Николай Чернухин. Хороший, доброжелательный дядька, большая часть произносимых которым слов (в особенности на его оперативках) были матерными. Это создавало некоторые неудобства ответственному представителю института (не путать с представителем отдела) Нине… (забыл фамилию). Будучи обязанной присутствовать на одной из оперативок, она несколько раз просила Чернухина пожалеть ее уши. Чернухин обещал, но его хватало лишь на несколько минут. Наконец Нина расплакалась, после чего удивленный Чернухин обратился к ней с доброжелательным вопросом: «Ну а ты-то чего ревешь? Я же не тебя на х… послал?»

Удивительно живучими оставались стереотипы. Директор завода казался Зимину идеалом директора: для него не было мелочей, он вникал в каждую деталь, казалось, не уходил с завода, казалось, без него завод остановится. Кажется, так оно и было. Представитель завода, начальник одного из отделов местного конструкторского бюро, активно «помогал» разработчикам, но, по словам Зимина, «бешеный южный темперамент и увлеченность работой сочетались у него с элементарной технической безграмотностью, хотя у него и была ученая степень кандидата технических наук, что было редкостью для серийного завода». О своих ежедневных открытиях и изобретениях он торопился оповестить всех, включая заказчика, который тут же прекращал приемку, «пока эти ученые не разберутся и не откорректируют документацию». Судьей в этом споре выступал заводской заказчик, который, по мнению Зимина, «в отличие от некоторых других, выполнял действительно необходимую функцию заводского ОТК (отдела технического контроля), другого практически не было».

Незадолго до перехода в РТИ Зимин женился. Сначала молодые жили на Арбате вместе с родителями в коммунальной квартире, а потом все родственники, пустив шапку по кругу, собрали на кооперативную квартиру в новом районе Химки-Ховрино. «Грязь непролазная, – вспоминает он. – Все это, впрочем, мало сказывалось на радостном, в целом, ощущении бытия».

В то время граждане Страны Советов, не обеспеченные пайками и спецталонами, все старались делать самостоятельно: от ремонта квартиры и до ремонта машины. Часто они делали это на своей работе, где создавались подсобные производства, цеха; там же можно было достать машину для перевозки мебели и т. п. «В РТИ тех лет налажено изготовление пробойников для долбления дырок в бетонных стенах, – говорит Зимин. – Никаких дрелей-перфораторов тогда и в помине не было, а в продаже тем более. Новоселы «хрущоб» (название это появилось значительно позже) были заняты изготовлением самодельной мебели из ДСП (древесно-стружечная плита. – А.К.). Я тоже. Опытное производство РТИ и мастерские в отделах были заметно загружены выполнением заказов “для дома, для семьи”. С 80-х годов они вообще стали приоритетными заказами. У многих счастливчиков, имеющих не только автомобили, но и гаражи, образовались хорошие мастерские, снабженные ремонтными приспособлениями, богаче малодоступных автосервисных станций. Почти все слесарные работы, включая сход-развал, делал сам».

То, что нельзя было сделать самостоятельно или приобрести по блату, доставалось с помощью «жидкой» валюты – спирта или водки. «Единственная форма оплаты работяг – “наряд-стакан” – спирт. Как внутри, так и вне фирмы, – вспоминает Зимин. – Каждый отдел бился за свою норму спирта “для протирки контактов в соответствии с инструкциями по эксплуатации”. Основная валюта того времени, она же стимул для продвижения и чисто производственных заказов на производстве или среди монтажников на объектах. В магазинах – шаром покати. Распределение дефицита в институте и на объекте».

«Секретные» физики, не только в РТИ, но и во всех «ящиках», в 80-е годы получали довольно прилично. «Во-первых, у нас институт был нулевой категории, – начинает считать «советский» достаток Айзин. – Во-вторых, мы кандидаты были. Триста рублей мы тогда получали – нормально. Кроме того, мы ездили на полигон, платили “пыльные”, и прочее, и вообще, зарабатывали очень прилично – за тысячу иногда выходило. Плюс еще нас снабжали дефицитом. На подмосковный объект привозили колеса, резину, или холодильники, или туфли». Но сколько еще было невиданных товаров для советских граждан!

Глосса о биде и долларе

Что означает слово «биде», узнал, когда мне было под пятьдесят, во время пребывания в Минске, когда нас поселили в интуристовской гостинице. До этого нас часто селили летом в пустующем студенческом общежитии Белгосуниверситета в обычной комнате с четырьмя койками. На одной из них была приколочена доска с выжженной красивой надписью: «Здесь бы зачат миллионный житель Минска». Как выглядит доллар, довелось узнать, когда мне шел уже шестой десяток, во время первой зарубежной поездки. Перед поездкой просил Кораблева продать мне столько-то или хоть показать, как они выглядят. Не дал, хотя знаю, что имел.

Зимину однажды крупно повезло: в конце 80-годов вместе с Игорем Каплуном он отправился в командировку в Одессу. Там их познакомили с капитаном дальнего плавания, дома у которого был развернут шикарный салон-магазин зарубежной бытовой техники. «Мы разлетелись купить у этого капитана по телевизору, – вспоминает Зимин. – Каплун сразу купил, а я в последний момент засомневался: у меня дома дети, к ним школьные товарищи ходят, соседи. О появлении у меня заграничного телевизора будет судачить весь дом. Купил за эти же деньги хороший фотоаппарат, он до сих пор у меня».

Увлечение водными приключениями, родившееся еще в студенческие годы, продолжилось и в стенах РТИ. По воспоминаниям Айзина, где-то в начале 60-х годов в Серебряном Бору появились катера-такси и возникло повальное увлечение водными лыжами: «Мы туда после работы отправлялись, брали этого таксиста, цепляли фал и катались на водных лыжах, – вспоминает он. – Сначала на двух. Потом на одной. Пижонский старт из воды – стоишь на одной лыже, тебя сдергивают. Ходили по трассам. Надо обзаводиться своими». Своими – в смысле катерами. Дело оставалось за малым: найти деньги и ресурсы для их постройки и последующей эксплуатации. На деньги профсоюзной организации института в районе спасательной станции в Серебряном Бору силами членов профсоюза ударными темпами построили эллинг и заложили катера. Эллинг был деревянным, но и зимой в нем можно было работать. «Достали чертежи современных катеров, – вспоминает Земцов. – Английские какие-то модели, где раздобыли, не знаю. Сделали лекала. Большая столярная работа. И начали клеить из стеклопластика, из стекловолокна, из эпоксидки по современной технологии, только вручную. На этих шаблонах выклеивали все». Эпоксидную смолу достали с помощью института, но она без пластификатора (отвердителя) становилась хрупкой. Нужно было доставать дебутилфталат разных марок или касторовое масло. В итоге инженеры скупили касторку в городских аптеках по всей Москве.

Когда построили катера, возникла другая проблема – как спускать их на воду? И тут помог родной институт. «Конструкторское бюро разработало тельфер для перевозки и спуска на воду этих катеров, – вспоминает Айзин. – Там довольно высокий берег. Высота метров восемь уж точно была. Мы занимались этим строительством. Изготавливали на производстве эти детали, потом туда привозили, собирали». А потом начались не только катания на водных лыжах, но и путешествия по рекам, каналам и водохранилищам.

Глосса о лыжах

Самые мажорные воспоминания у меня связаны с институтскими воднолыжной и горнолыжной секциями. Двадцать лет советского счастья… Два катера на спасательной станции «Серебряный Бор»… Строительство могучего тельфера (украшает набережную до сих пор). Летом, почти каждый день после работы – туда… Катания до темноты в Строгинской бухте… Района города Строгино тогда не существовало. Выклейка из эпоксидки собственных катеров…

Зимой – горные лыжи. Строительство в трех местах Подмосковья бугельных подъемников… Новый год на склоне… Каждую зиму – в горы… Чегет, Кировск, Чимбулак, Славское, Гудаури, Чимган… Дни рождения Кузьмина и Айзина на Чегете… Как Айзин сломал ногу в Кировске, а я в Чегете… Диагноз чегетского медпункта: «Сильный ушиб правого полужопия»…

Для занятий горными лыжами в Подмосковье, не обделенном горками, требовался подъемник. Горнолыжных баз, и тем более курортов, не было. Выкручивались так же, как и при строительстве катеров: «Достали чертежи подъемников и запустили в производство, – вспоминает Айзин. – У нас производство курировали два человека: я и еще Леня Рогинский, физик-теоретик. Главное было – организовать дело. И мы сдвинулись с мертвой точки – изготовили подъемник, один из первых подъемников, который работал в Чернево… Там речка Банька. Склон вычищался, готовился, нивелировался, насыпался. Эти закрытия сезона! Когда мы перелетали уже эту вскрывшуюся Баньку. Как на водных лыжах! С шашлыками. С большими компаниями. Это было замечательное время».

Феликс Айзин руководил горнолыжной секцией РТИ и ежегодно устраивал по профсоюзным путевкам выезды на Чегет. «Кстати, Зимин тогда еще не катался на лыжах, он по путевке поехал в альплагерь “Шхельду”, – вспоминал он. – Инструктор повез их на Чегет. Там есть такое место, где направо уходит туристская трасса, более или менее она проходима, плечо с буграми жуткими, а налево идет знаменитый “доллар” – спуск крутизной больше 30 градусов. Он леском огорожен, и если ты не удерживаешься на этом склоне, тебя разносит, ты врезаешься в эти деревья… Почему-то в этот день туристская трасса была закрыта, и этот инструктор повез новичков тихонечко спуститься. И они стали на этот спуск, и боятся шевельнутся, и потом начали сыпаться. И вот они лежат на этом склоне. Вызывают спасателей – их собирают». Значит, именно на «долларе» Дмитрий Борисович получил «сильный ушиб правого полужопия».

А я говорю, если раздуть свои радости до размеров неприятностей, то можно и от них получать наслаждение.

(Михаил Жванецкий[72])

После двадцати лет «советского счастья» для Дмитрия Зимина наступило другое время: если благодаря «доллару» Чегета он получил «сильный ушиб правого полужопия», то благодаря долларам NYSE он стал неприлично, по советским меркам, богатым человеком. Но начинались все изменения в новой постсоветской жизни неспешно: сначала власти заговорили о гласности, потом о человеке с рублем – кооператоре, потом стали говорить о приходе капитализма с человеческим лицом, а потом лицом эпохи стал предприниматель.

Один из самых уважаемых предпринимателей той поры, Кивелиди Иван Харлампиевич, вспоминая закон о кооперации, говорил: «Настоящий предприниматель действует не только ради денег, обогащения. Его увлекает масштабность и новизна казалось бы неподъемных задач. Это то, что я понял в свои 44 года. И говорю с позиций человека, находящегося в “свободном плавании” с того самого момента, когда разрешили, дали отмашку, сказали: плыви…»[73]. Призыв стать предпринимателем был не просто услышан, рост численности кооперативов стал ошеломляющим для советской номенклатуры: на 1 января 1988 года в стране действовало 13,9 тысячи кооперативов, через год их стало 77,5 тысячи, на 1 января 1990 года их насчитывалось 193,1 тысячи; соответственно возрастала и численность работающих: 156 тысяч, 1,4 миллиона, 4,9 миллиона человек[74]. Не прошло и года, как вдруг толпы торгующих без указания сверху стихийно двинулись к «луже» – так в обиходе стали называть стадион в Лужниках. И на станции метро возникли неимоверные трудности с приемом пассажиров, и даже милицейские наряды не могли сдерживать массы. На Урале так же стихийно возникла «туча» – так называлась свердловская толкучка, появившаяся на перекрестке железнодорожных путей на станции Шувакиш. «…К платформе одна за другой подлетали электрички, набитые людьми с узлами, сумками, портфелями. Немалая часть пассажиров прибыла в этот день сюда из Москвы, Ленинграда, Еревана, Перми, Омска и других городов… Не слышно обычного базарного шума. На Шувакише цены называют шепотом и спрашивают: “Сколько”? – писали М. Бергер и А. Пашков. – …Матерый спекулянт на “туче” активно себя не проявляет, он там налаживает связи, строит отношения – это его своеобразный “деловой клуб”»[75].

Но в городах можно было уже не шепотом спрашивать о ценах на товары и услуги, матерый спекулянт превращался в респектабельного торговца. Не только платные туалеты и кооперативные кафе заполняли рыночную нишу. Конкуренция за покупателя шла везде: в Екатеринбурге (бывшем Свердловске) годовая выручка магазина «Аметист» (торговал изделиями многих предприятий государственного объединения «Кварцсамоцветы» со всех концов СССР) составляла всего-навсего 500 тысяч рублей; в единственном небольшом кооперативе «Орлец», где работали всего семь человек, годовой уровень реализации своей продукции составил сто тысяч рублей, и выпускал кооператив ювелирные украшения только с натуральными камнями[76].

Зимин, создававший в советское время «системы с предельно оптимальными характеристиками», тоже стал членом институтского кооператива. Да и как не войти туда, где объединились для дела старые друзья и коллеги. Но во главе объединения Зимин не встал, хотя и начал потихоньку отстраивать свою новую «систему». «Военно-промышленный комплекс, на который мы работали, стал рушиться. У нас группа инженеров создала свой кооператив, и мы стали заниматься тем, чем умели, – радиоэлектроникой, – пояснил он первые шаги в области бизнеса. – Это было вызвано не только и не столько материальными соображениями (хотя это тоже было – зарплату переставали платить помаленьку), сколько желанием самореализации: сколько можно работать на чиновника – уже хочется сделать что-то такое, чем люди пользуются! Постепенно вышли на сотовую телефонию, которая стала нашей судьбой»[77].

Не только Зимин стремился к самореализации: председателем кооператива избрали Евгения Бондаренко, сотрудника его лаборатории. «Инициатором там выступил не Дмитрий Борисович, там выступила группа, мы просто вовремя подключились. Там был юрист РТИ. Инициативные ребята с опытного производства, – объясняет Бондаренко причину организации кооператива. – А потом подключились другие. В конце концов, мы зарабатывали! Но самое интересное – то, что мы могли ставить себе задачи сами. В РТИ нам ставили задачи. Ну, Дмитрий Борисович более ответственный пост занимал. Мне как инженеру, старшему инженеру ставили задачи, и я их решал. А тут я сам себе ставил задачи».

Какие задачи могли поставить себе военные инженеры, пустившиеся в свободное кооперативное плавание? Конечно же, в первую очередь связанные с конверсией – переводом военного производства на мирные рельсы. Беда была лишь в том, что военные разработки никак не могли, в силу объективных причин, становиться мирными изделиями[78]. Как, к примеру, перевести с военного на мирный язык слово «антенна»? Научный «задел» в отделе Зимина был создан: разработана антенна нового поколения, не требующая размещения на сторонах «пирамиды»: ее можно было устанавливать хоть на уровне земли. Самой близкой казалась задача авиадиспетчерской службы: тоже надо следить за воздушным пространством на сотни километров от аэродрома. Но при обсуждении последнего слова антенной техники с гражданскими авиаторами выяснилось, что им это новое слово ни к чему. Самолет гораздо больше боеголовки, летает медленнее и не стаями, как при стратегическом ракетном нападении, так что в гражданской авиации можно обойтись чем-нибудь попроще и, соответственно, дешевле[79].

Машина, в отличие от самолета, не летит, а катит, и чаще всего останавливает ее не красный свет светофора, а полосатый жезл сотрудника ГАИ. Вот именно это обстоятельство повлияло на создание одного из первых рыночных товаров – антирадара. «Одна из наших первых работ – мы сделали радар-детектор, – вспоминал Зимин. – Знаете, что это такое? Это когда милиция облучает, он тогда даже продавался в магазинах. Это была наша первая конверсионная работа. Слово “конверсия” было тогда очень модным. И мы тогда продали документацию на завод, поскольку сами мы могли делать только опытные образцы. Продали документацию – денег хватило на один поход в ресторан. Тогда еще не знали такого понятия, как “маркетинг”. И мы не знали, и сам завод не знал»[80].

«Мы все сидели на своих рабочих местах в радиотехническом институте. Кооператив был зарегистрирован при РТИ, который в нем якобы арендовал помещение. Якобы в свободное время, – вспоминал Бондаренко. – Интересно было тем, что, во-первых, появлялась возможность взять на себя задачи, которые можно было решить в кооперативе. Все были инженерами-разработчиками». Направление «купли-продажи» присутствовало, но не главенствовало: вскоре разработали тюнер «Аушра», который производили в Вильнюсе. Он стал первым гражданским изделием, разработанным и внедренным в производство. Других разработок было превеликое множество, но лишь единицы дошли до потребителя. Среди последних ярко и выигрышно, даже с позиций дня сегодняшнего, смотрится телевизионное оборудование. «Мы сделали приставочку к телевизору, по которой можно было, например, провести голосование, определить рейтинг программ, элементарно, – вспоминает Айзин. – Эта система была внедрена, часть элементов производилась на Вильнюсском заводе, там было дорогое оборудование – точеные корпуса… Более дешевые на Мытищинском электромеханическом заводе. Выпускалась серия. В Сабурово была кабельная сеть на этом оборудовании. Мы искали, кто занимался подобными элементами. И у себя в институте, и в “Алмазе” нашли специалистов. В каком-то ГРУшном НИИ нашли ребят, которые делали элементы головной станции. Платили им деньги на разработку. Кончилось все весьма печально».

Почему все кончилось для кооперации так печально? Не только потому, что на рынок хлынули зарубежные товары, ценовая конкуренция вымела продукцию РТИшного кооператива, созданную на отечественной элементной базе. Вдобавок к конкуренции на внутреннем рынке добавились «свои» проблемы: с середины 1989 года, как отмечал один из активнейших участников кооперативного движения академик В. Тихонов, «…началась добротно организованная антикооперативная кампания. Причем в наиболее острой форме именно в тех районах, где властители особенно глубоко погрязли в коррупции, лихоимстве, воровстве: Краснодарский край, Узбекистан, Москва… Трижды менялись условия налогообложения… Беспрепятственно вводятся и усиливаются ограничения видов деятельности, разрешенных для кооперативов»[81].

Что мог кооператив РИТМ-2000 противопоставить не только стихии рынка, но и государственной политике, в одночасье полюбившей другие формы организации бизнеса? «На этом все кончилось, мы дальше не пошли, хотя я понимаю, что тогда мы выступали как маленький коллектив. Без всякой поддержки», – подвел итог Феликс Айзин.

Произносить слова мы научились. Теперь бы научиться считать деньги.

(Виктор Черномырдин)

Работая в кооперативе, не ведали инженеры, что вскоре нападут на золотую жилу – связь нового поколения. Сначала это была такая же, как и ранее, исследовательская задача: «Мы пришли к сотовой телефонии в поисках для себя инженерных задач: спроектировать там, шкафчик сделать, – разъясняет Зимин творческую “кухню” военного института. – Соседние отделы занимались СВЧ-сушкой для бревен. СВЧ-печей тогда еще не было. Это все было новинкой. И так вот, слово за слово, вышли на сотовую телефонию. Тогда еще и не понимали особо, о чем речь. Телефон – в карман, а проектирование сетей, прохождение радиоволн в условиях городских конгломераций? Это же так интересно»[82]. Зимин вспоминал однажды, что параллельно с будущим «ВымпелКомом» возникло «еще три или четыре бизнеса. Это был очень интересный процесс. Многое из того, что было начато тогда моими коллегами, друзьями, развалилось, но несколько компаний, которые выросли как бы из одного куста, сохранились. Так как “ВымпелКом” волею судеб оказался наиболее крупным, он вокруг себя порождал другие бизнесы». Наивные инженеры мечтали организовать производство, но не сразу: «Постепенно, – вспоминал Зимин, – пришло понимание того, что мы – оператор, а оператор не может заниматься производством»[83].

Как непросто Зимину было убедить коллег заняться новым делом. «Я вспоминаю, еще в РТИ, у себя в отделе, мои сотрудники тоже говорили: “У нас госзаказ, а тут кооператив какой-то”, – рассказывает он. – Но денег не было, так давай-давай! Я пришел в другой отдел (Славкина), стал говорить: “Что там на горизонте? Вот сотовая телефония, есть стандарт 800 мегагерц, с военными договорились, может, дадут частоты как-нибудь через Минсвязи”. И вот один человек, тогда совсем молодой парень (не хочу его называть, он до сих пор работает в “ВымпелКоме”, лет 60 ему, в проектном отделе работает, проектирует сети. Там уже совсем мало осталось старых кадров, он один из них), на меня смотрит и говорит: “Ты, Зимин, окончательно охренел! (В подлиннике было грубее.)! Тут жрать нечего, а ты про какую-то сотовую телефонию говоришь!” Такая вот была реакция. А в магазинах-то шаром покати, какая сотовая телефония!»[84]

В новое дело поверили самые смелые, нацеленные на общее дело и связанные в единое целое пониманием того, как его свершить. «В лаборатории нельзя перегнать весь мир. Там работают тысячи людей. А здесь несколько энтузиастов, – вспоминал о том времени Бондаренко. – Но они работали с большим интересом, с большим энтузиазмом. Я помню, что ядро сформировалось в бывшем парткоме РТИ. Там же сидел Дмитрий Борисович, там же Оги сидел. В этом парткоме собирались самые лучшие люди. Мы собирались буквально каждый вечер. Сидели допоздна. Это привычка. Вечерами это был какой-то клуб, в котором люди делились идеями, просто разговаривали, мечтали. Обсуждались какие-то деловые вопросы. Это был какой-то клуб единомышленников. Нас было человек 10, ну, может быть, 20».

Оги – американский партнер и один из основателей «ВымпелКома» – не случайно оказался на бывшем суперсекретном объекте. «Виной» тому перестройка – лозунг, принятый миром, вмиг разрушивший железный занавес между мирами социализма и капитализма[85]. «В сентябре 91-го в Москву прибыли эмиссары американской компании сотовой телефонии Cellular, – пишет Геннадий Горелик. – В поисках возможных партнеров они посетили и РТИ. Тогда-то Дмитрий Зимин впервые познакомился с новой областью радиотехники»[86]. В октябре РТИ в рамках программы конверсии посетила другая делегация, в составе которой были отец и сын Фабела, представлявшие интересы маленькой семейной фирмы Plexsys, производившей аппаратуру для сотовой телефонии. «Вернувшись домой, – продолжает Горелик, – Фабелы пригласили своих новых российских знакомых на деловую экскурсию в Америку, чтобы показать свою фабрику в Чикаго, дать “пощупать” радиотехнику, на которой работает сотовый телефон. Когда в Чикаго пришел список делегации, имена Фабелам уже ничего не говорили – трудные русские имена-отчества-фамилии смешались в кучу. От встречи в “Вымпеле” остались скорее зрительные образы. Один особенно яркий – как русский инженер не первой молодости и небольшого роста, излучая энергию, помогал своему звучному голосу преодолевать языковой барьер с помощью энергичных жестов. Поэтому в ответном факсе в Москву Фабелы попросили, чтобы в делегацию включили того лысоватого джентльмена, который во время переговоров энергично стучал кулаками по столу».

Союз Зимина и семьи Фабела сложился не сразу: американцы сначала хотели просто продавать в России небольшие коммутационные устройства для сотовых сетей с ограниченной зоной покрытия. Но вскоре Фабела убедили Зимина в необходимости совместной работы. «Условия сделки были просты: “ВымпелКом”, которым владели РТИ, “Вымпел”, “Зимин и Ко”, под руководством Зимина должен был стать каналом проникновения на российский рынок, – пишут авторы книги “Новые лидеры российского бизнеса”. – Зимин заверил своих партнеров в том, что он полностью контролирует компанию и не зависит от решений других акционеров. Американская сторона обеспечивала начальное финансирование, маркетинговые, финансовые и управленческие навыки. «ВымпелКом» и российские сотрудники отвечали за техническую работу, стратегию и политические связи, необходимые для получения операторской лицензии»[87].

В истории бизнеса немало успешных союзов: Билл Хьюлетт и Дейв Паккард (НР), Чарльз Роллс и Фредерик Ройс (Rolls-Royce), Гордон Мур и Энди Гроув (Intel), Билл Бауэрман и Фил Найт (Nike), Джефф Безос и Джефф Уилк (Amazon), Джозеф Ричи и Петр Зрелов («Диалог»). Но в «ВымпелКоме» возникла связь мудрости и юности, подчас бесшабашной. В новой России одни собственники искали любую возможность накопить деньги для развития дела, а другие демонстрировали новые стандарты потребления. «Фабела считал каждую копейку, но на него тратились большие деньги, – рассказывал Вениамин Славкин. – Ему сняли, после двух отвергнутых, шикарную квартиру на Котельнической набережной. Когда он женился и с женой приехал в Москву, произошел такой случай. В первом же магазине жена, выбирая обстановку для московской квартиры, ткнула пальцем в дорогущий ковер ручной работы. Сопровождающий сказал, что это стоимость всех средств, выделенных для них».

Вряд ли те, кто пошел за Зиминым, обращали на этот поступок внимание: они просто работали, они шли за лидером и верили в удачу. «Такой подъем был – с ума сойти. Страшно интересное было время, – вспоминал Айзин. – Тогда мы работали часто забесплатно. Потому что денег практически не было. Хотя Зимин говорил: мы все будем миллионерами. Но мы – болтай, болтай! Не верили. Но раз денег не было, а надо все было делать быстро, люди вкалывали здесь до 12, и ночами, и никто никого не заставлял».

Инженер Булкин использовал производственный спирт для промывки организмов линейных монтеров связи.

(Из служебной записки. Журнал «Крокодил»)

Доллар! Великий всемогущий дух! Он всюду! Глядите туда!

(Михаил Булгаков. «Мастер и Маргарита»)

Какие «свинтопрульные» идеи запустили новый «мирный» проект Зимина? В постсоветском обществе навязчивой идеей стал доллар как символ богатства. Но и здесь надо было выбирать, каким путем идти к финансовому благополучию. Елена Батурина уверяла, что «всегда мечтала быть аналитиком»[88], но после скандальной отставки Юрия Лужкова осенью 2010 года эти слова одной из богатейших женщин страны кажутся, мягко говоря, странными – ведь речь идет о ее сказочном обогащении, и уже мало кто верит в ее «аналитические» способности. Зимин, обращаясь к своим товарищам по работе, говорил о мечтах так: «Господа! Еще одно усилие – и мы докажем всем (в первую очередь самим себе), что мы способны, занимаясь профессионально добропорядочным бизнесом, дать Москве современный вид связи, при этом обеспечив себя и свое окружение достойным уровнем жизни»[89]. Может быть, поверив в эти слова, военные инженеры и ученые напрягались, окунаясь с головой в бизнес, сохраняя добропорядочность и идеалы доброты, помноженные на усердие.

Глосса от Славкина о работе с удовольствием

В парткоме очень легко было обсуждать новые темы. Во-первых, не было никакой градации: что Зимин, что Бондаренко. Не было никаких различий, все были одного рода. В отличие от системы ПРО, когда ты 20 лет работаешь и ни хрена своих результатов не видишь, здесь буквально через месяц, через два ты видишь – вот появилась базовая станция, вот 100 абонентов уже разговаривают по телефону… Мы все говорили, что коммерческо-техническая деятельность – она, конечно, не сравнима… Человек получает радость и удовольствие от своих трудов. Он видит их. Он ощущает их. Поэтому приходит и говорит: давайте попробуем это, давайте то. Потом мы… захватили кабинеты профкома. Часть народу туда перешло. Потом стали разрастаться. Я очень долгое время ходил на работу с удовольствием. Я шел, и у меня внутри что-то там пело. Я думал: сейчас приду, сделаю вот это, вот это.

Работа в свое удовольствие подкреплялась азартом борьбы за доллары: ведь Зимин, как в книгах, посвященных приращению богатства, призывал их визуализировать: проще говоря, сделать наглядными. Для этого в компании к каждому еженедельному завтраку в кафе «Тайга» отеля «Аэростар» выпускался боевой листок – «Командный дух». «С левой стороны на этих листовках изображен градусник, красная ртуть которого показывает состояние дел по монтажу системы, а сверху изображены падающие доллары, которые начнут сыпаться на нас после окончания монтажа последней, шестой, базовой станции, – пишет Зимин в своих воспоминаниях и уточняет: – Это возбуждало»[90].

Азарт борьбы всего коллектива помог компании не просто выжить – он стал главным условием успешного старта. «Нам удалось дважды получить от производителей сотовой аппаратуры практически ничем не обеспеченный товарный кредит на оборудование для создания первых сетей сотовой связи в Москве, – вспоминал позднее Зимин. – Как потом говорил один из поставщиков-кредиторов, основанием для такого кредита стал исходящий от нас энтузиазм, драйв (подогреваемый, наверное, полуголодным существованием основателей на одном из умирающих тогда предприятий ВПК) и вера (и наша, и поставщиков) в великое будущее великой страны, в которой происходят такие позитивные и фундаментальные изменения»[91].

Глосса Зимина о компании единомышленников

В компаниях-конкурентах работали в основном наемные работники. Учредители, как правило западные компании, набирали сотрудников, которым сами же не доверяли. Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт между советом директоров и менеджментом. У нас таких понятий не было. У нас вообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов, работавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать – поставить базовую станцию в нужном месте, – могла пойти выпить с каким-нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем. Кроме того, у нас с самого начала работали действительно профессионалы. Мы все-таки радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн в условиях городских агломераций, – это наше. И инженерная часть работ, я думаю, с самого начала была вне конкуренции. В других компаниях этими вещами вообще никто не занимался. Там приглашали каких-то иностранцев на роль консультантов, которые рисовали аляповатые проекты. У МТС, например, в первых сетях все антенны стояли только на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в таких ограничивающих условиях в принципе невозможно[92].

Валерий Новоженин вспомнил случай, похожий на анекдот, произошедший при настройке базовой станции. «Работу выполнял американский специалист, – рассказал он. – На одном из узлов станции он обнаружил нештатную работу контроллера. По его заключению, блок необходимо было отправить в США для ремонта или замены. Это привело бы к срыву сроков запуска системы связи на несколько недель. Руководство проекта было в шоке. После недолгих консультаций с представителем компании Plexsys блок все же был вскрыт на месте, и через 10 минут проблема была обнаружена и устранена: некачественной оказалась пайка одного из контактов». В схожих случаях Оги К. Фабела II успокаивал иностранцев, объясняя: «Когда возникали неполадки в сети, инженеры просто отрубали ее и налаживали все, говоря при этом: “Не беспокойтесь. Русские привыкли к такому. В любом случае сейчас лучше, чем раньше”»[93].

Восхищаясь русской смекалкой, иностранцы все же не понимали, почему русские с трудом постигают азы продаж, и выступили с идеей торговой марки перед высшим руководством компании, аргументируя свое предложение тем, что покупателей привлечет дружелюбный, приятный и светлый образ, полностью противоположный тому, что достался «ВымпелКому» в наследство от военного института. Зимин не сразу поверил в эту идею. «У нас кончались деньги, все “горело”, а тут, как нам тогда казалось, – третьестепенное дело, мелочь – эмблема, – горячился он. – Предложили мужика с телефоном. Не то! Потом появилась пчелка, но пока еще с другим дизайном. И возникло английское слово “билайн” – кратчайшая линия. Решили: хорошо, что иностранцам понятно. К тому же пчелы… соты… сотовая связь… что-то в этом роде. И я, и мои коллеги сказали: ну, пусть будет это, и хватит глупостями заниматься. Это было 6 августа 1993 года»[94]. «Внешнему миру» марку продемонстрировали позже – 22 сентября: в этот день в Москве на Ильинке появилась первая растяжка «БиЛайн», а в Торгово-промышленной палате состоялся прием по случаю анонсирования начала работы сети[95].

Сеть стала быстро набирать абонентов. «Благодаря торговой марке “БиЛайн” и первоклассной сети компания “ВымпелКом” вскоре стала лидером пока еще спящего рынка», – уверяют читателей авторы книги «Новые лидеры российского бизнеса»[96]. Но я на условиях анонимности сообщу фрагмент из воспоминаний: «Водку пили. Без водки бы сеть не построили. Водку пили и с теми, у кого ставили станции, и те, кто ставил, и с теми, кто нас консультировал». И марку торговую тоже кое-где пытались приручить с помощью национального напитка: например, «в Самаре стали выпускать водку под названием “Билайновка”. Мы за голову схватились. Причем я получил, у меня до сих пор стоит бутылка», – вспоминал Зимин[97]. Но за голову хватались, похоже, конкуренты: к Зимину за дорогущими телефонами выстраивалась очередь.

Глосса от Славкина о первых телефонах

Пять тысяч был телефон. Здоровый, тяжелый был. И плюс к тому за месяц надо было заказывать – была вперед продажа. То есть для того, чтобы стать нашим абонентом, человек приходил, вносил эти деньги, и единственное, что ему гарантировали: не позднее чем через три месяца он станет обладателем телефона. И люди шли. Стояли в очереди. На Маяковке у нас появился тогда офис. Рассказывали такую сцену. Приходит человек в соответствующем костюме, покупали тогда по пять тысяч, со своей Марусей. Он спрашивает: сколько? Пять тысяч. Он ее спрашивает: тебе тоже взять? Она говорит: ну, возьми. Достает вот такую пачку, причем, вы же сами понимаете, что там сотенные. Он отсчитал десять тысяч. Это сколько бумажек? Я был убит, потому что он достал и отсчитал сто штук. Самое крупное, что можно было, и у него эта пачка не изменилась в объеме.

Виктория Довгань-Стабачинскене помнит до сих пор те времена, когда на сотовые телефоны записывались, хоть они и стоили по 5 тысяч долларов. И когда появлялись определенные модели, «они предоставлялись специально клиентам, которые за ними приходили». Некоторым они доставались в ходе рекламных акций: Валентин Гафт стал «двухтысячным обладателем этой “игрушки”! Я помню, как меня поразил подобный аппарат в Америке, где я впервые его увидел. Ощущение было примерно как от Ниагарского водопада. Это же надо, разговаривать с Москвой под шум падающей воды!»[98]

Кстати, помнят сотрудники компании не только курьезы с телефонами, но и тему разборок и бизнеса на крови. Во время интервью со мною никто ее не поднимал, лишь однажды один из соратников Зимина обмолвился, вспомнив, как Дмитрий Зимин и Георгий Васильев пришли на работу в темных солнцезащитных очках. Можно представить, как сотрудники встретили своих руководителей и какие пошли разговоры, тем более что Дмитрий Борисович долгое время, как простой смертный, пользовался метро, добираясь в офис на станцию «Маяковская». Но можно представить, что случилось бы с компанией, если бы два руководителя попали не на работу, а на больничную койку. Тем более что вклад Васильева в развитие компании был весом. «Одна из наиболее ярких личностей, с которыми только сводила меня судьба, – вспоминал позже Зимин. – Васильев работал в компании практически с момента ее основания и много для нее сделал. По сути, он был одним из первых, кто стал успешно внедрять в компании такие структуры, как коммерческая дирекция и абонентская служба. Я отношусь к нему с уважением, симпатией и любовью, считаю его талантливым менеджером, в котором сочетаются хорошие организаторские качества и личное обаяние. Есть в нем некая харизма»[99].

Техническое чутье Зимина, помноженное на «крохоборство» Васильева (на самом деле маркетинговое чутье), вместе дали поразительный результат: компания развивалась не по дням, а по часам, шла вперед, как в сказке, «семимильными» шагами. За несколько лет на месте одной пчелки появился целый рой трудолюбивых пчел. Вот только один факт – за декабрь 1995 года «трубок» было продано столько, сколько за весь 1994-й. «В 1995 году мы сумели создать техническую систему, которая на равных конкурировала с GSM, и так реорганизовать маркетинг, что в Москве из каждых трех продаваемых сотовых телефонов два были наши. Мы росли так быстро, что… не знаю, конкуренты, наверное, очень сильно завидовали», – вспоминал Васильев[100]. Было чему завидовать: в 1994 году годовой доход компании составил 30 миллионов долларов, а прибыль – 9,5 миллиона долларов; следующий, 1995-й год, оказался еще более доходным: чистая прибыль составила 27,6 миллиона долларов, а доход 101 миллион долларов[101].

Рост завораживал не только конкурентов: они вдруг поняли, что можно прирасти миллионами долларов. Так что «успех “ВымпелКома” не остался незамеченным, и однажды Зимин и Фабела узнали о том, что у них появился новый акционер – “Система”, скупавшая активы телекоммуникационных компаний в Москве и за ее пределами и контролировавшая МТС, основного конкурента “ВымпелКома”. Ее основатель, Владимир Евтушенков, был одним из самых влиятельных бизнесменов в стране и заработал репутацию “бизнес-лица” московского мэра Юрия Лужкова. Используя свое влияние и действуя в соответствии с лучшими традициями раннего российского капитализма, “Система” убедила руководителей “Вымпела” и РТИ продать свою часть акций “ВымпелКома”. Теперь “ВымпелКом” оказалась в одной упряжке с МТС, что Зимину и Фабеле было крайне неприятно»[102].

Глосса о русском бизнесе от Оги К. Фабела II

Мы вложили в компанию почти 2 млн долл. собственных средств. И за это мы не получили ни одной акции компании, поскольку считали, что у компании не должно быть иностранных акционеров, для того чтобы она могла пользоваться при получении лицензий всеми привилегиями исключительно российской компании. Мы доверяли нашим партнерам, а в результате выяснилось, что «Вымпел» продал свои акции «Системе». Руководители РТИ и «Вымпел» получили по 50 тыс. долл. за свои акции. За такую относительно небольшую сумму они передали в другие руки владение активами стоимостью в сотни миллионов долларов. В то время такие вещи происходили часто[103].

Чтобы не остаться у разбитого корыта (иначе – прощай, доллар), Оги II решил вывести компанию на биржу. Валерий Гольдин мне пояснил, что «как акционер Фабела хотел заработать, но и хотел, чтобы “ВымпелКом” получил западную оценку стоимости и имел доступ к западным капиталам для развития своего бизнеса». Он вспомнил первую встречу 1995 года («в ноябре – мерзкий день, сыро, температура около нуля»), когда Оги II озвучил эту идею. А потом с января 1996 года Гольдин в этом участвовал, все закрутилось с бешеной скоростью. «Работа по слиянию двух компаний была очень тяжелой, непростой, с выходом некоторых акционеров из “ВымпелКома”, с обменом акциями и т. п., где были задействованы юристы, финансисты и аудиторы, – рассказывал он. – Параллельно работа с биржей. Где-то с мая начались приготовления по написанию проспекта эмиссии. Эта работа вовсю шла в конце июня – начале июля».

Глосса от Гольдина о выходе на биржу

В то время это было секретом. Андеррайтеры решили, что это не должно разглашаться: в «Ренессансе» было сказано, что если информация просочится и установят, от кого, он будет уволен самым решительным образом. Так что от прессы это держалось в секрете, но властям компетентным это, разумеется, было сообщено. Мы должны были получить различные разрешения от ЦБ, Минсвязи и других органов. Так что в печать ничего такого не просачивалось. И к тому же мало кто понимал, что это значит. На тот момент, мне кажется, должного отклика на самом деле не было. Некое количество людей понимало, какой прорыв мы совершили, но их было немного. Для нас же, непосредственных участников, это было то, что в жизни человека случается один раз. Ну, как Аршавин забил за «Арсенал» четыре гола «Ливерпулю». Больше такое, наверное, с ним не случится. Так и тут.

Вряд ли Зимин с коллегами сравнивал выход на биржу с прорывом в футболе. Накануне торгов он до глубокой ночи согласовывал цены, с которых предполагалось начать: слишком высокая стартовая цена могла отпугнуть покупателей, а начинать с провала хуже, чем не начинать вовсе; согласиться на низкую цену – жаль потерянных доходов. В конце концов остановились на отметке 20,5 доллара за акцию[104].

Когда утром вымпелкомовцы подходили к Уолл-стрит, над биржей висело четыре флага: Соединенных Штатов, России, Биржи и «БиЛайна». Зимину доверили ударить в колокол и открыть торги, и тут же запахло сенсацией: в 9.34 стоимость акций «ВымпелКома» подскочила на 5 долларов, через пять минут – еще на 2 доллара; в 9.48 акции стоили уже 28 долларов; общий рост к концу дня – 8 долларов. Газета «Известия» на следующий день сообщала: теперь в каждый рабочий день в бегущей строке котировок Нью-Йоркской биржи можно прочитать: «VIP» – столько-то долларов за акцию. «VIP» – краткое наименование, что-то вроде биржевой «клички». «ВымпелКом» воспользовалась тем обстоятельством, что в ее наименовании есть буквы «v» и «р», и биржа согласилась с этим звучным привлекательным сокращением. По результатам торгов за один день компания, никогда не считавшаяся тяжеловесом российского бизнеса, вошла в десятку крупнейших российских предприятий по своей стоимости – 750 миллионов долларов[105]. Газета «Сегодня» дополняла новость: такой рост стал на NYSE рекордом месяца, уже после установления первой котировки более 28 долларов за акцию брокеры с восклицаниями типа «О, my God!» засуетились вокруг «русской стойки». На следующий день нью-йоркские газеты вышли с заголовками в стиле «Русские идут!»[106]. И было чем гордиться Зимину, заявившему: «Ведь мы – единственная российская компания, которая сумела выйти на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Пока этого не удалось добиться даже Газпрому или ЛУКОЙЛу»[107].

Глосса Зимина о триумфе

Вот мы и биржевые триумфаторы! Получили для развития компании большие деньги. По тем временам. И это не кредит. Эти деньги не надо отдавать. Об этом тогда с удивлением многие наши сотрудники рассказывали друг другу. И, между прочим, кое-кто из нас, кто был крупным акционером, как-то одномоментно стал официально и публично богатым человеком. А я так вообще через год-другой оказался в списке бизнес-лидеров и «олигархов». Для простого советского человека – странная и тогда (хотите верьте, хотите не верьте) не сразу осознанная метаморфоза.

Как только Зимин и его команда стали публично богатыми, странная метаморфоза произошла с владельцами «Системы»: новая «система с предельно оптимальными характеристиками», созданная Зиминым и Оги II, оставила им кукиш с маслом. Вот что Фабела говорит о той сделке: «Перед самым закрытием руководители “Системы” поняли, что 12 млн долл. была слишком низкая цена. Но мы предусмотрели это, и к тому моменту, когда они пытались изменить условия, акции уже поступили на залоговый счет. Тогда я получил урок, позволивший мне нащупать слабое место российских бизнесменов: жадность. В те времена и сегодня жадность все еще сильна. Если вы пробуждаете в русских жадность, они забывают обо всем остальном. Они теряют контроль»[108]. Слова Фабелы не относились к Зимину: они остались друзьями, понимающими друг друга с полуслова, хотя через десять лет после первой встречи их пути разошлись – Оги Фабела II остался в бизнесе, а Зимин вернулся к науке.

Правило благоразумных – удалиться от дел прежде, чем дела удалятся от тебя.

(Бальтасар Грасиан)

В 2001 году Дмитрий Зимин стал, как написали «Ведомости», первым в нашей стране пенсионером «западного типа». Продав свои акции «Альфа-групп», он «самоустранился от управления компанией, чтобы спокойно насладиться частной жизнью и состоянием, превышающим $20 млн», и «стал просто владельцем маленького частного “пенсионного фонда”»[109]. На самом деле он создал фонд «Династия» для поддержки умных, талантливых людей, в первую очередь ученых.

Глосса о талантливых людях

Талантливые люди – редкость и самая большая ценность, которая есть сейчас и в России, и вообще у всего человечества. А успешными могут стать только те страны, в которых созданы условия для реализации и добропорядочной конкуренции человеческих талантов во всех областях деятельности; те страны, которые будут терпимо, а еще лучше – с уважением относиться к инакомыслящим. Ведь все первопроходцы – это инакомыслящие. Наша страна пока проигрывает конкуренцию за человеческие таланты[110].

Нассим Талеб – первопроходец в мире бизнеса, автор бестселлера «Черный лебедь», «провел грань между человеком “идей”, продающим интеллектуальный продукт в виде деловой операции или произведения, и человеком “труда”, продающим собственно свой труд». «Если вы человек “идей”, вам не нужно работать в поте лица – только интенсивно думать, – считает он. – Сколько бы единиц продукции вы ни выдали – сто или тысячу, – силы тратятся те же»[111]. У Дмитрия Зимина схожая позиция: «Вообще-то я брезгливо отношусь к советам бывалых, – сказал он в одном из интервью. – Но, пожалуй, выдам такую фразу. Чтобы заработать и сто тысяч долларов, и десятки миллионов, нужно приложить одни и те же усилия. Важно только знать, куда их направить»[112].

Зимин направил свои деньги на поддержку науки и образования. Кажется, что он опять выстраивает свою «систему с предельно оптимальными характеристиками», генерирующую успешные научные разработки. Судите сами: однажды у директора фонда брали интервью, и когда она рассказала о работе «Династии», журналист подытожил: «Все это замечательно, но все же, скажите честно, какую прибыль вы получаете с каждой стипендии?» Сотрудники фонда развели руками: интервью прошло зря, корреспондент ничего не понял. Рассказали об этом Зимину. Он спокойно выслушал и совершенно серьезно ответил: «Конечно, прибыль будет: мы рассчитываем на проценты с будущих Нобелевских премий наших стипендиатов!»[113]

Кстати, для тех, кто не верит в частную благотворительность, Зимин напомнил в одном интервью, что «такие великие вещи, как предшественник ФИАНа на Миусской площади – Институт физики и биофизики – был создан на деньги благотворителя Леденцова. В 1945 году Андрей Дмитриевич Сахаров приходил устраиваться на работу именно в этот институт, и как раз на Миусскую площадь». Фонд «Династия» тоже постоянно создает пользу для общества: 3 июля 2008 года он организовал публичную лекцию Джеймса Дьюи Уотсона «ДНК и мозг: в поисках генов психических заболеваний». «Лекция состоялась в Москве, в Доме ученых. Толпа была такая, что перепугался даже директор этого Дома ученых. Там сидели в проходах, что нарушает всякие правила техники безопасности, – рассказывал в том же интервью Зимин. – Перекрыли вход, чтоб люди дальше не шли. Наш знаменитый ученый Сергей Петрович Капица, который опаздывал, в буквальном смысле слова сломал дверь, чтобы попасть на лекцию. Динамики выставили во двор Дома ученых, чтобы лекцию транслировать. Но и во дворике все желающие не уместились. Толпа вышла на Пречистенку. Движение перегородила!»[114]

Три глоссы от Зимина

О предпринимателе

Предприниматель – это особый талант. Есть талант инженера, есть талант менеджера – и это все очень разные подходы и разные сферы деятельности. К примеру, если хороший инженер становится техническим директором, часто это беда, потому что он продвигает свои идеи, но не умеет работать с людьми, управлять. Существует конфликт интересов между специалистом и менеджером, иногда интеллектуальный, а иногда и чисто коммерческий. Точно так же иногда хороший предприниматель – довольно-таки плохой менеджер. Он создает, но после того, как создал, ему лучше отойти в сторонку[115].

О богатстве

Богатство во всем мире есть функция ума, энергии, культуры, образования, добропорядочности. Среднестатистически именно эти факторы приводят к тому, что отдельные слои общества, и страна в целом, становятся более богатыми. К этому надо стремиться, к такому образу жизни. И уже сейчас в России, я знаю – да их многие знают, есть люди, они на слуху, и я считаю их людьми талантливыми, порядочными, которые сейчас руководят большими структурами, руководят хорошо, и богатство приходит почти что на автомате в этом случае. Этому надо аплодировать, к этому надо стремиться[116].

Об основных ценностях жизни

Мне очень нравится история про профессора философии, который принес на занятия банку, наполненную крупными камнями. «Банка полна?» – спросил он. Студенты согласились. Тогда профессор насыпал в банку гальки, потряс банку, и галька улеглась в пространстве между камнями. Студенты опять сказали, что банка полна. Тогда профессор проделал ту же операцию с песком. Студенты решили, что теперь уж банка точно полна. Но тут профессор открыл две бутылки пива и вылил их в банку – пиво поместилось. Камни – это наши основные ценности в жизни: семья, друзья, здоровье. Галька – не такие главные цели, вроде работы, дома, машины. Песок – все остальное. Если начать банку заполнять песком, то на главное просто не останется места. Но все равно, сколь ни была бы полна ваша жизнь, в ней всегда останется место для того, чтобы выпить[117].

Дмитрий Зимин спасает репутацию предпринимателя, пока еще не принятого обществом в России, хотя его вклад в развитие науки и общества в целом весом. Известный историк Михаил Погодин писал: «Наши купцы – не охотники еще до истории: они не считают своих пожертвований и лишают народную летопись прекрасных страниц. Если счесть все их пожертвования за нынешнее только столетие, то они составили бы такую цифру, какой должна бы поклониться Европа»[118].

А мы все уповаем на государство! Так что прав Зимин, терпеливо поясняя, что «огромное количество задач, связанных с образованием, наукой, всегда решались и решаются не только и не столько государством, сколько благотворителями, бизнесменами, вообще богатыми людьми. Знаете, наверное, что каждый американский университет имеет эндаумент гигантский, а это ведь сплошь частные вложения»[119]. За примерами далеко ходить не надо: один из богатейших людей Америки Арман Боуз, основавший в 1964 году компанию Bose, в мае 2011 года передал в дар Массачусетскому технологическому институту (MIT), который он закончил в 1951 году, более половины акций своей частной корпорации[120].

А знамя, черт побери! Нельзя оставлять знамя неприятелю, даже если это просто салфетка.

* * *

Когда я счастлив, мне хочется, чтобы были счастливы все кругом, но, по-видимому, это невозможно.

(Александр Дюма. «Три мушкетера»)

Трудно понять, почему предприниматели одержимы своим делом. Еще труднее объяснить, почему некоторые из них отказываются от доступных им удовольствий. Однажды во время выступления Майкл Делл на вопрос, почему он не продаст свой многомиллиардный бизнес, чтобы предаться приятному времяпрепровождению – например, путешествиям на собственной яхте, – ответил: «Плаванье на яхте – это такая скука! Вы просто не представляете, насколько захватывающим может быть управление своим собственным бизнесом»[121].

Анатолий Карачинский успевает управляться и с бизнесом, и с яхтами. Хотя, по словам Михаила Сенаторова, заместителя председателя Центрального банка России, «в начале 90-х он поддался искушению и, как все, стал прикупать яхты, а потом попал на настоящую яхту, и ему понравилось ходить под парусами. И с того времени начал профессионально гоняться, сейчас выступает в классе “Дракон”». Сенаторов, за три года выполнивший норматив мастера спорта в этом непростом виде спорта[122], убежден, что именно яхты и бизнес идеально подходят друг другу.

«Они очень хорошо дополняют друг друга, – считает он. – Потому что и парусный спорт, и бизнес требуют довести дело до конца. Если ты сел на лодку и ушел в море, то вернуться ты можешь только на лодке. Какая бы ни была погода – шторм, жара или другие катаклизмы, – ты должен обязательно привести лодку в порт. В бизнесе то же самое: если начал какой-нибудь проект и ты себя считаешь успешным бизнесменом, ты этот проект должен завершить и не можешь его бросить». Называя Анатолия Карачинского «патриотом и энтузиастом парусного спорта», Сенаторов поясняет: «Он очень серьезно увлекается парусным спортом, сам сидит за рулем и участвует во многих соревнованиях»[123].

Вряд ли Роман Абрамович, тоже не бедный человек, сам сидит за рулем своей очередной яхты и она, точнее, они не подходят к его бизнесу. И вряд ли на него нашло затмение, когда мегакрасотку Eclipse («Затмение») он прописал на далеких Бермудских островах (порт приписки – Гамильтон). «Дракону» Карачинского на подмосковном Пироговском водохранилище угрожают только непогода да соперники, а Абрамович все чего-то опасается: корпус Eclipse изготовлен из пуленепробиваемой стали, окна – из бронированного стекла, и сама яхта оборудована немецкой системой оповещения о ракетном нападении. Там же есть три посадочные площадки для вертолетов, а также мини-субмарина, способная погружаться на глубину до 50 метров[124]. И все-таки не совсем понятно: зачем Абрамовичу очередная яхта? Ведь и на ней от судьбы не уйдешь, да он и сам это знает: в 2006 году на вопрос «Можно ли купить за деньги счастье?» – он ответил: «Невозможно. Но немного независимости – да»[125].

Не могу себе представить Карачинского, «покупающего» себе немного свободы – хотя наезды на него были, и семья с ужасом ждала развязки. В те разы обошлось, на мой взгляд, потому, что никакого криминала в его деяниях и делах не было. Это не мое мнение – Игорь Ашманов мне написал в 2010 году по поводу моего героя так: «Толя Карачинский никого не кидал, не убивал, строил все сам. Прихватизацией тоже не занимался». В 2004 году я, уже зная лично Анатолия Карачинского, впервые побывав в офисе IBS на столичном Дмитровском шоссе, спросил хозяина уютного кабинета: можно ли в России честно заработать деньги? И получил вот такой ответ:

«Я уверен, что честно заработать можно, другое дело, что это, к сожалению, не является государственной политикой. На сегодняшний день государственная политика направлена на то, чтобы сделать все, чтобы заработать честно было бы нельзя. И это, к сожалению, такой печальный факт. Я думаю, что государство делает это не нарочно, даже не понимая того, что оно делает. Но, тем не менее, к сожалению, последние 15–20 лет мы все видим это. Политика направлена на то, чтобы заработать было трудно. Бизнес в России медленно растет именно из-за этого, потому что вести бизнес очень сложно – приходится бороться не с конкурентами. Возникает энтропия совершенно непродуктивная, которая не улучшает твою конкурентную способность, не улучшает твои продукты, она только мешает, снижая конкурентоспособность. Испытывая каждый раз тебя на прочность. Думаешь: не пойти ли сегодня куда-нибудь, не сесть ли в поезд, самолет, не улететь ли в более благоприятное место, чтобы делать бизнес. В общем, люди не заинтересованы, чтобы бизнес рос, чтобы у него была среда нормальная. И поэтому те, кто это делает честно, достойны уважения. Я думаю, что для них важно, чтобы их уважали люди, которых они сами уважали. Я думаю, что их не очень сильно волнует, что о них думают те люди, которых они сами не уважают. Мне так кажется».

Для меня важно, что мой герой остался в России. Уважаю его за этот поступок.

Вы не можете себе представить, дорогой мой, сколько дурных привычек приобретаешь в этих проклятых монастырях.

(Александр Дюма. «Двадцать лет спустя»)

Плавание в хорошую погоду в открытом море, когда все паруса поставлены и не требуют маневрирования, оставляет матросам много досуга.

(Жюль Верн. «Пятнадцатилетний капитан»)

В далеком детстве Анатолий Карачинский, как и все дети, отсидел за партой в школе положенное время, «особенно не напрягался и учился хорошо. Занимался спортом», но бредил всякими путешествиями, читал книжки Жюля Верна «Пятнадцатилетний капитан» и Луи Буссенара «Капитан Сорвиголова»[126].

Напомню читателю, что советская цензура пропустила эти романы, не усмотрев в них крамолы, хотя там описывался суровый бизнес: «Черный товар», а также слоновая кость и ткани обменивались на простые денежные единицы – бусы, «фабрикующиеся в Венеции: молочно-белые бусы – “качоколо”, черные – “бубулу” и розовые “сикундерече”. Обычная мера этих бус – “фразилах” – весит семьдесят фунтов. Ожерелье из десяти рядов бисера, или “хете”, дважды обвивавшее шею, называлось “фундо”. Фундо – это целый капитал»[127]. Капитаном корабля, пусть не пятнадцатилетним, Анатолий все-таки стал, но тогда любовь к чтению подсказала ему выбор занятия, закалившего характер и выковавшего волю к победе. «Родители меня подговаривали идти плавать, я сходил пару раз на тренировку, но мне не понравилось, – пояснил он мне при встрече. – Но я же гедонист: прочитал в третьем классе “Три мушкетера” и решил заняться фехтованием». Уточню для непосвященных: стал Анатолий заниматься не просто фехтованием, а самой сложной областью – рапирой. «Вот спорт, конечно, много дал, – объяснил он. – Почти профессионально занимался фехтованием. Я в четвертом классе пришел в фехтование и с трудом на втором курсе из него сбежал. Что такое профессиональный спорт – пахота и пахота! Правда, видели мир, ездили по всей стране на соревнования, видели разных людей. Что такое сборы – среда, жесткая. Как любая детская среда».

Итог занятий спортом впечатляет – член сборной Москвы и сборной России, кандидат в мастера спорта. «Тогда под конец в спорте все было на автомате, – убеждает он меня. – Мы это делали с удовольствием. Не было никакого напряга». Я тоже занимался серьезным спортом и не верю в то, что не было «никакого напряга», но слова об «удовольствии» подтверждаю.

Глосса о пахоте

Всю жизнь каждый день, в восьмом классе уже, на тренировку ездил. Садишься на «Измайловской» – в Лужниках выходишь. Времена какие были: спокойно в Лужниках ходили. Там была Школа высшего спортивного мастерства. Как-то легко все выходило. Тренер, женщина спокойная. Может быть, не самый лучший тренер. Вообще, этот спорт профессиональный, особенно сборы – это пахота, кроссы по 20 километров, еще чего-то. С детства на этих сборах ко всему привыкаешь.

Занимаясь своей рапирой, не пристрастился Карачинский к одному пороку – к выпивке. «Спорт профессиональный привел к тому, что, несмотря на то, что там народ пил по-черному, – у меня все это полностью отбило, – пояснил он и привел такой пример: – В классе седьмом в Мукачево на сборе я первый раз выпил, и мне так плохо было! Я на всю жизнь решил: зачем мне это надо! Дураки были полные: купили бутылку какого-то молдавского коньяка и выпили ее на двоих или на троих без закуски. Хотелось быть взрослыми. Я помню, чуть не умер. Потом я на это смотрел: зачем мне эта гадость. И очень долго к этому философски относился».

Второй книгой, повлиявшей на Анатолия, был «Я, робот» Айзека Азимова, прочитанный в седьмом классе. «Потом перечитал всего Азимова и решил: я стану программистом, – рассказал он в одном из интервью и пояснил: – Знаете, я счастливый человек: выбрал профессию с детства и больше ничем другим не занимаюсь. В восьмом классе начал заниматься программированием, потом поступил в институт на программирование, потом стал работать программистом, и, когда появилась возможность сделать бизнес, я понял – чтобы его сделать, мне надо программировать»[128].

Глосса о программировании

В 7-м классе у нас началось программирование, можно было писать программы – ВЦ был при 444-й школе, где мы работали. Что такое работали в ВЦ – там «Минск» стоял, на перфокартах сами набивали, потом сдавали в это окошко, потом тебе давали распечатку. Практика была там же. Очень математику любил, физику. Хотел программистом стать. Это я отлично помню. И вуз себе выбирал по такому же принципу.

«Уже в девятом классе на огромной ЭВМ “Минск-22” я написал свою первую программу, – рассказал Анатолий в одном из интервью. – Язык, кажется, был РБГ, но ничего необыкновенного в этом не было: программы делали все, кому не лень». Рядом со школой был большой вычислительный центр, где он с одноклассниками трудился, как это было тогда принято, в учебно-производственном комбинате[129]. У легенды Кремниевой долины Билла Джойса, которого зовут не иначе как «Эдисон эпохи Internet», практики в учебно-производственном комбинате, понятное дело, не было, но зато у него схожая с Карачинским биография: в школе он тоже, открывая для себя больших авторов научной фантастики, прочитал «Я, робот» Азимова. «В средней школе я превосходил других в математике, и когда пришел неопытным студентом на технический факультет Университета Мичигана, я взял продвинутый учебный план корифеев этой дисциплины, – вспоминал он. – Решение математических проблем было захватывающим вызовом, но когда я обнаружил существование компьютеров, то нашел для себя нечто намного более интересное: машина, в которую можешь вложить программу, ищущую решение проблемы, и которая способна быстро проверить это решение по его нахождении. Компьютер имел ясное понимание правильного и неправильного, истинного и ложного. Правильны ли мои идеи? Машина могла дать мне ответ. Это было очень соблазнительно»[130].

Машина манила и Анатолия Карачинского: именно поэтому он поступил туда, где была одна из лучших школ программирования в СССР, в один из старейших вузов страны – Московский институт инженеров транспорта (МИИТ), носивший в свое время имена императора Николая Второго, Феликса Дзержинского и Иосифа Сталина. «Жалко, что все уехали, – сетовал он при встрече о своих сокурсниках, – практически с потока – с прикладной математики и электронно-вычислительных машин – где училось 200 человек, почти все уехали». Вспомнив лондонских сидельцев, я спросил его: «Вы почему не уехали?» «Мне никогда не хотелось, – просто ответил он. – Мне здесь все нравилось. Я всегда верил, что здесь лучше. Потом, когда начали уезжать и сам начал ездить, стал с ними разговаривать, стало понятно, что и не надо ехать, что это очень тяжелая вещь. Как сказал один мой приятель, – у парня было все хорошо – физик, кандидат наук, – он сказал, знаешь, хочется прожить еще одну жизнь: уехать и начать все с нуля. Мне не хотелось вторую жизнь прожить».

Глосса о Мише Шапиро

Миша Шапиро, выдающийся был математик и физик, его не выпускали очень долго, он года четыре дворником работал. Мы с ним как-то на кухне разговаривали, я ему говорю: зачем, работа у тебя интересная, ученый, все в порядке. Он говорит: меня все устраивает, но есть шанс прожить второй жизнью, все придется начать сначала. Так и случилось. Уехал, как будто заново родился. У тебя ничего нет: ни истории, ни друзей. Как будто только что вылупился из яйца и все с нуля строишь.

Нравилось учиться в институте Анатолию и потому, что, как он сказал, «интересно было очень, но я очень мало учился: легко все давалось». «Мне кажется, еще раз повторю, что у меня мозг по-другому устроен: многие вещи я не держу в памяти, – пояснил он слово “мало”, – потому что освобождаю место для чего-то другого». Легко учиться было, наверное, и потому, что уже «на первом курсе мы с приятелем просто разделили все предметы на две части: предметы, которые были нам интересны, и предметы, которые были нам абсолютно неинтересны. Вообще. Я не понимал, зачем меня учат начертательной геометрии». В результате осознанно ребята провели такой эксперимент: приходили к преподавателю и предлагали: «давайте мы вам что-нибудь напишем, а вы у нас экзамен примете, и мы не будем эту лабуду сдавать». «Мне кажется, что на процентов 70 или 80… и они писали кандидатские и докторские, это срабатывало как часы, – улыбается Карачинский. – Даже на военной кафедре. Пошли к майору, он писал докторскую диссертацию. Правда, это был уже четвертый курс. Майора передавали из года в год. И нам мужики, которые до нас были, сказали: “Идешь к Ерошкину, он делает огромную докторскую: что будет с железнодорожными перевозками во время атомного взрыва”. Чисто задача Колмогорова. Мы говорим – раз плюнуть.

Нам сказали: не вздумайте! Если вы напишете эту программу, вас проклянут все потомки! Поэтому вы должны писать, продвинуться на 2 сантиметра, чтобы за вами люди тоже пришли и тоже писали. Мы честно это исполнили. Мне кажется, что поколений десять, пять до нас и пять после нас писали нашему майору решение задачи Колмогорова. Это был такой труд, на котором, мне кажется, академиком можно было стать. Мы там все улучшали, но старались не придвинуться к концу. Когда написали эту систему, она была настолько глубокой и всеобъемлющей, каждый старался не вперед двигаться, а вглубь, чтобы следующие, которые придут, у них было пространство».

Глосса об учебе

Конструкция такая была – не заниматься тем, что не интересно, а писать программы. Я помню, по начертательной геометрии мы написали какую-то грандиозную по размеру программу, которая секла какие-то геометрические фигуры. В охране труда не сработало. Мы пришли к преподавателю и говорим: давайте сделаем программу, потом напишете статеечку. Охрана труда была на четвертом курсе. Такой бред! Зачем нас этому учили, до сих пор не понимаю. Он говорит: мне ничего не надо. И мы, как дураки, учили охрану труда. Я получил тройку. До этого все время получал повышенную стипендию. Злые были ужасно. Тогда невозможно было все это выучить: наш мозг не был предназначен для изучения бреда. Вот такая была концепция.

Вспоминая преподавателей, Карачинский выделил одного, наверное, самого любимого: «У меня в институте был преподаватель классный – Феликс Борисович Поволоцкий. Фантастический человек, который на меня произвел огромное впечатление».

Глосса о фантастическом человеке

Поволоцкому – низкий поклон. Он учил абсолютно неформально. Понятно, что на лекцию можно выйти и что-то прочитать, но в результате ничего не понять. А когда ты начинаешь разбираться в исходном тексте операционной системы, и тебе надо ее запустить, чтобы она реально начала работать, и там еще куча ошибок, которые допустили при напечатании книги. Мы все это вылавливали. Начали разбираться, и когда уже запускали – разбирались. Я не один там был – человек 20.

«Я пришел на втором курсе к нему, начинают обычно с третьего, по хоздоговорам, – пускается он в воспоминания. – Я пришел нагло, сказал, что программированием занимаюсь уже 7 лет. Говорю, что хотел бы что-нибудь делать, даже бесплатно готов работать! Он говорит: хорошо, подумаю. Через неделю предлагает: есть работа, но сложная – надо написать операционную систему на мейнфрейм. Тогда у нас мейнфрейм стоял 1033, через окошко. Вот какая задача стоит. Вот есть книжка: Мэдник С., Донован Дж. “Операционные системы”[131]. В полкнижки распечатка. Мы должны ее взять, запрограммировать, набить, запустить, проверить, как работает, и дописать».

Глосса о полете в космос

Для меня это было, как кто-нибудь сказал бы: давай построим космический корабль и полетим на Марс. За четыре года мы написали операционную систему, потом много лет ее другие ребята дописывали. Что это такое? Я помню, что колода, которую вводили, была отсюда и дотуда (показывает). Три с половиной тысячи команд – ядро только операционной системы. Она загружалась, потом надо было загружать другие модули. Очень полезно было.

Но не только опыт программирования получали советские студенты: за такую работу неплохо платили. «Хоздоговорные темы, которые были, – мы же денег много зарабатывали, когда учились: получали повышенную стипендию в 55 рублей и работали на двух-трех хоздоговорах, – прояснил мне первые заработки Анатолий. – Хоздоговор – это 70 рублей в месяц. Обычно на одну ставку брали всегда двух студентов, такие были правила». А еще студенты «открыли такую фантастическую вещь, что можно было работать сторожами. Вся страна ночью сторожилась: организовался бизнес в Москве, в котором студенты все держали». Эпопея продолжалась года три-четыре, и это был уже серьезный бизнес: в нем были руководители – «бригадиры: тебе давали десять объектов или пять. Объекты были совершенно сумасшедшие, хотя никто ничего не воровал. На складе стояло что-то типа избушки. Ты приходил в семь-восемь вечера, когда они заканчивали. Закрывал ворота и ложился спать, еще телевизор стоял».

Глосса о классном бизнесе

За мои четыре года мы открыли такой классный бизнес: бригадир должен был закрыть в год несколько объектов. На каждом объекте дежурили ночь – на третью, поэтому можно было всегда меняться, если все правильно организовать. Бригадиру можно было сказать, что в эту ночь не могу. Все держали своими дружескими коллективами: в восемь пришел, в семь утра уже пришли открывать. Только надо расписаться. Платили за объект рублей 120, нормальная ставка. Часть бригадиру отдавали, он занимался организацией всего – 10 рублей отдавали ему. Он получал свои 120, и мы по 110. 0чень классно! Мы все прекрасно работали!

Присказка «От сессии до сессии живут студенты весело» в полной мере относится к нашему герою: кроме программирования, которому он посвящал основное время, была у него еще одна услада в жизни: «я там страшно увлекся самодеятельной песней и с огромным упоением тратил время на КСП». КСП – это клуб самодеятельной песни, куда самотеком прибывали каждый год новые люди, чтобы воспевать иной мир, куда интереснее и загадочнее советского. Вот тут и проявились организационные таланты Карачинского: «Мы быстро сделали целый куст, который назывался КСП-МИИТ, в котором было много групп. Стал членом правления городского клуба. Папа у меня – музыкант; как известно по теории, природа на мне отдохнула. По полной программе, – улыбается он. – Если у папы слух абсолютный, он скрипач, у меня его не было вообще, даже намека. Я занимался организаторской работой, но было очень интересно».

Глосса о школе КСП

КСП на самом деле была огромная школа, похожая на то, что сейчас мы делаем в бизнесе, где лидерские качества были очень важны, где надо было организовывать людей, зажигать. Очень много талантливых людей было, не только тех, которые писали и пели, а которые шли в КСП как в отдушину при советской власти, где жизнь была виртуальная, там были нормальные человеческие отношения, было очень много интересных людей и сама система огромная – одно из самых больших движений в стране. Страшно мучились все наши ребята из спецслужб, потому что все было неконтролируемо.

Карачинский «был организатором больших слетов», а в 25-й раз «вообще был комендантом слета». Наверное, поэтому Игорь Каримов, автор книги «История московского КСП» (М.: Янус-К, 2004), написал: «Командиру куста “Новослободский”, члену правления Московского КСП, Анатолию КАРАЧИНСКОМУ автор выражает особую благодарность – и от себя лично, и от всех, кто ждет эту книгу: без его бескорыстной помощи и моральной поддержки это издание не могло бы осуществиться»[132].

Слова о бескорыстной помощи и моральной поддержке следует понимать буквально: в советское время без этих моральных подпорок любое хорошее дело было обречено на неудачу. «Мы должны были сделать вещи, которые невозможно было сделать: провести слет в условиях Советского Союза было сложно, – подбирает слова Анатолий, объясняя феномен КСП. – Эта вещь была перпендикулярна укладу жизни, правилам, которые существовали. Мы проводили слет, который был закрытым. Надо было все организовывать, там была ответственность огромная, потому что на слет приходило 15 тысяч человек. Большой слет – это всегда куча проблем: люди рожали, рубили себе ноги, падали в костры. Когда каждую секунду что-то происходит. И это все делается вопреки, а не благодаря: мы все время были в конфликте с государством, которое не хотело, чтобы это было».

Глосса о реальном управлении

Это всегда была большая дискуссия с ребятами из ВЛКСМ. Политическая. Ребята из ЦК ВЛКСМ должны были демонстрировать ЦК партии, что они этим управляли. Реально они не управляли, а им надо было. Но была страна показухи, дальше всегда шел торг: мы говорили, нам надо пять электричек, хотите на слет? Будете на слете: стоять будете, мы вас огородим – идеологический отдел ЦК ВЛКСМ. Флажок поставим. Сфотографируете, скажете, что стояли, руководили. За это – четыре электрички, вне расписания, которые мы полностью у вас выкупим. В нарушение всех правил мы собирали – по три рубля каждый платил. 10 000 человек! Мешок трехрублевок приносили в МПС. Они всегда умирали, не зная, что с этим делать. Мы говорили: хотите на слет, сами решайте. Военные жески (?) нам давали. Под конец даже вертолет стоял. Там всегда что-то случалось. Там же все делалось своими руками. В комитете работала куча ребят наших, которые на слет шли. Мы говорили: с…те рацию. Рации были запрещены. Надо было с…ть 10 раций. Они воровали рации в комитете. На слете были рации, мы могли связываться, если что-то случалось. ГАИ мы заказывали, которое все оцепляло. В конце концов, это всегда было не благодаря, а вопреки. Так что эти ребята из ЦК ВЛКСМ всю жизнь с нами торговались. Это была хорошая жизненная школа.

К словам о хорошей жизненной школе КСП можно добавить, что и поныне бардовская песня находит свой отклик в душе Карачинского: «Песни под гитару – это то, что мне нравится», – сказал он в интервью журналу «Эксперт»[133].

Никогда не рано спросить себя: делом я занимаюсь или пустяками?

(Антон Павлович Чехов)

Как ни высока гора, не отступай: пойдешь – перейдешь; как ни велика работа, не отступай: начнешь делать – сделаешь.

(Пословица)

Распрощавшись со студенческой вольницей, Анатолий Карачинский стал специалистом – поступил на работу во ВНИИ железнодорожного транспорта, где был сначала простым программистом, затем – заместителем начальника отдела. Там разрабатывали систему «Экспресс» – автоматическую систему по продаже билетов. Ее первая версия появилась на железных дорогах СССР 29 апреля 1972 года – сначала в тестовом режиме на Киевском вокзале столицы, а потом на всем Московском железнодорожном узле, далее – на всей стране. «Кассиры вздохнули с облегчением – теперь на оформление билета уходило несколько минут, – отмечено на сайте корпоративного телевидения РЖД. – Не надо было связываться с диспетчером, запрашивать его о свободных местах и от руки заполнять бланки билетов. На помощь кассирам пришли первые в Советском Союзе ЭВМ – электронно-вычислительные машины, соединенные в единую сеть»[134].

«Кассиры вздохнули с облегчением», – за этой невинной фразой таится целая теневая индустрия, когда билеты доставались и выбивались, особенно в период отпусков. Так что уже тогда работа Карачинского и его коллег приносила пользу всему обществу, а не отдельным заводам, домнам и пароходам.

Вспоминая то время, он опять парит в облаках: «У нас была страшно интересная работа. Мы были системными программистами». На мой вопрос: «А что такое “страшно” интересная работа?» поясняет: «Говоря по-русски, мы удовлетворяли собственное любопытство за государственный счет. Исключительно. У нас был огромный вычислительный центр, мы там разрабатывали всякие системы, плюс к этому управляли этим вычислительным центром. Всех убеждали, что нужно купить новые компьютеры, поставить самые новые операционные системы. Нам было все это жутко интересно». Работал он тогда, как и все программисты, на огромных советских «мейнфреймах» и ни разу не прикасался к клавиатуре ПК, хотя прочитал о них море литературы. «С изобретением персонального компьютера в моей жизни появился другой выдающийся человек – Сергей Михайлович Захаров, выдающийся ученый, металловед, его приглашали как эксперта в развивающиеся страны оценивать проекты, которые финансировала ООН, – сказал Анатолий в одном из интервью. – Он был один из немногих людей, кто в те времена ездил за границу. Из одной поездки он привез персональный компьютер. Никто не понимал, зачем он его купил. Сергей Михайлович пришел ко мне и сказал: «Хочу на нем работать, но не понимаю как. И вообще, – говорит, – в России нет ни одной книжки о том, как освоить персональный компьютер»[135].

Правда, чуть раньше они «подошли» друг к другу, проще говоря, познакомились и стали друзьями: вместе катались на лыжах, приезжая для этого на подмосковную станцию «Турист»: «Мне было года 22–23, я только закончил институт. Ему было за пятьдесят».

Глосса о пробе пера

И он, доктор наук, предлагает мне, двадцатипятилетнему программисту, написать книгу. Я долго отказывался, а потом подумал: ну что в этом такого сложного? И согласился. Помню первый день: был выходной, я взял стопку бумаги, у меня миллион мыслей, взял ручку, написал первое предложение, а дальше не могу придумать. Это было страшно. Я же человек абсолютно не гуманитарный. В итоге мы все-таки написали эту книжку. Для меня человек, который всю свою жизнь берется за то, к чему другие боятся притрагиваться, стал ярким примером[136].

Профессор Захаров явно не вписывался в систему советских поездок за рубеж, откуда обычно везли дефицитные товары и машины. Он привез «компьютер, который стоил по тем временам тысячи три долларов. А за эти деньги можно было купить приличный автомобиль. Хоть и подержанный! Народ говорил, что Захаров полоумный», – вспоминает Анатолий своего старшего коллегу.

С точки зрения советской морали профессор Захаров совершил неприличный поступок, совершенно не понятный окружающим. Но и ведь общался он с человеком, тоже совершенно не понятным для многих, – программистом, который дневал и ночевал за компьютером. Так что предложение Захарова: «Давай напишем книжку с тобой! Ты все знаешь», – звучало как приговор. И Анатолий не сумел отказаться, хотя он не знал, куда его пригласил коллега: он «потом все проклял».

Вышла «проклятая» книга в годы перестройки и называлась витиевато – «Персональные компьютеры и возможности их использования на железнодорожном транспорте»[137]. «На самом деле она была полностью посвящена персональным компьютерам, – объяснил мне замысел Анатолий. – Мы пополам разделили – я писал половину о персональных компьютерах, а он писал прикладную часть про научные расчеты, которые он делал. Последняя глава была о том, как можно использовать персональные компьютеры, он прочитал литературу западную».

Глосса о муках творчества

Это было очень тяжело для меня. У него было 20 книжек, тысяча статей и так далее. Я жутко мучился. Все проклял. Помню, год ее писал, потом вздохнул с облегчением. Я все воскресенья сидел, вместо того чтобы чем-то заниматься любимым. Мы сдали это научному редактору – женщине в возрасте, лет около 60, она была очень опытная, не помню, как ее звали. Я приезжаю к ней, думаю, правки быстро внесем. Она говорит: знаете, Анатолий Михайлович, – достает рукопись, первая страница – все красное, и так до конца, – знаете, вот вы здесь это назвали вот так, а через две страницы вы это же называете вот так, а здесь вы используете такой термин, а больше никогда не используете, а зачем вы вообще его ввели? И так все!

Реально я еще год переписывал ее, а под конец я ее ненавидел. Ненавидел лютой ненавистью редактора и книгу.

Приходил, сдавал, внес все правки!

– Ну, приходите через неделю.

Через неделю я приходил, она открывала папку, где все было красное.

Все было опять красное! Год писали – год переписывали. Мне тяжело это было».

Зарекся Анатолий Карачинский более связываться с написанием фолиантов, решил заняться опять любимым делом – программированием. И то правда, ведь, как говорил Оноре де Бальзак: время – это капитал работника умственного труда. А тут рынок, что называется, созрел. В смысле, рынок труда. И решил Анатолий предложить ему свои услуги.

Самая лучшая профессия – это хорошо оплачиваемое хобби.

(Владимир Высоцкий[138])

– Да, будем мушкетерами.

– Хотя бы в сутане.

– Особенно в сутане, в этом-то и прелесть.

(Александр Дюма. «Двадцать лет спустя»)

На рынок труда отправился Анатолий уже подкованным по части знаний о реальном бизнесе. «Так получилось, что в нашей группе в институте учился поляк Павел Бискупский, – вспоминает Анатолий. – В 1981 году он уехал в Польшу, оттуда – в Австрию, а в 1986 году вернулся в Россию открывать бизнес маленькой австрийской компании, торговавшей компьютерами. Ее владельцем был австриец Ганс Хойфер. Тут Бискупский вспомнил обо мне и принялся уговаривать перейти к нему на работу. Но что такое в те времена оставить стабильную работу во всесоюзном НИИ, чтобы пойти в некую западную компанию? Когда моя мама узнала, что я собираюсь уходить, всплеснула руками: это как же так! А пенсия?»[139]

Глосса о том, чем его купили на корню

Это был 86-й год, Горбачев только пришел. Бискупский приезжает сюда, и мне звонит, и говорит: я работаю в одной австрийской компании, мы решили в Советском Союзе компьютеры продавать, нам нужен человек. Пошли! Я сказал: зачем мне это надо? У меня такая интересная работа, все классно. Он меня сначала зарплатой заманивал. Я получал рублей 250 и считал, что выше крыши, девать некуда. У нас двое детей уже было, жена работала, я работал. Нам хватало: получали рублей 400 на двоих, казалось, больше не надо. Потом он меня купил одной вещью. Долго не мог понять, чего я на зарплату не введусь, предлагал 400 рублей, 500. Не понимал, что мне интересно. Я говорил: мне на работе интересно, мы запускам новую систему. Чего ты от меня хочешь? Он говорит: давай мы тебе компьютер дома поставим. И этим меня купили на корню.

Самая большая проблема в НИИ для Карачинского – компьютер. «У нас “мейнфрейм” стоял, который нам давали только по ночам. У нас задачи были сложные, которые управляли чем-то, – поясняет он. – Мы сажали машину на “ноль”, люди с нами не могли работать. Мы операционные системы ставили другие, с нами никто не мог работать, поэтому время давали только ночью в своем же вычислительном центре. Я все время по ночам работал, и меня это немножко доставало. Представить, что компьютер будет стоять дома на столе, – для меня это было что-то запредельное!» У Билла Джоя проблема заключалась в другом: на университетском компьютере разрешалось работать строго определенное время – примерно час в день. «На большее нечего было и рассчитывать, – вспоминал он. – Но кто-то вычислил, что если поставить символ времени t, потом знак “равно” и букву k, то отсчет времени не начнется. Такая вот ошибка в программе. Ставишь t=k – и сиди хоть до бесконечности»[140].

Несмотря на то, что компьютер теперь был у Карачинского дома, хлопот с новой работой в компании Prosystem было сперва много. Во-первых, непонятно было, как принимать его на работу в западную компанию. «Я вообще ничего не понимал. Они мне говорят: давай мы с тобой контракт подпишем, прямой. Ты к нам пойдешь работать. “Прямой” невозможно было подписать, – объясняет он. – Они только “Бурде” первую систему готовились продать. Хойфер пошел к главе совместного предприятия “Бурда” и говорит руководству: я посажу своего сотрудника в твой офис. В результате они с “Бурдой” договорились, я стал сотрудником этой компании, и они мне платили легально».

Во-вторых, поработав год, пообтесавшись («я никогда в жизни не понимал, что такое бизнес. И вдруг я становлюсь таким на фронте, включаюсь в переговоры с российскими внешнеторговыми организациями. Для меня это был другой мир: что такое контракты, зачем их пишут. Поехал за границу. Как-то все легко было»), Карачинский вдруг увидел внутреннюю среду бизнеса, где работал. «Австриец не понимал, как строить компанию, все крутились вокруг него, человек 200 работало, – рассказывал он мне. – Он вообще никогда не отдыхал: проводил три дня в Москве, три дня в Варшаве, три дня в Праге, три дня в Софии, и так по кругу, без выходных. При этом секретарша в каждом городе занималась только одним: устраивала встречи с утра и до ночи со всеми его клиентами. В 8 утра он приходил на работу и в 12 вечера заканчивал. Решения принимал сам, если у него времени не было для принятия решений, то все стояло. Для меня была офигительная школа, я посмотрел, как не надо делать бизнес. Это было сильно перпендикулярно тому, как я представлял себе западный бизнес. Я же представлял, что в западном бизнесе все такие крутые, что все работает как часы. И вдруг я обнаруживаю, что не сильно далеко они от нас ушли, там куча халтурщиков и куча сачков. И все, что можно сачкануть и плохо сделать, они сделают точно так же, как у нас. Так что первое мое представление о западном бизнесе как о суперэффективном разрушилось в пять минут».

Глосса о скуке творческого человека

Я себе представлял большую компанию со сложной системой управления. У меня от КСП осталось: это сложная система управления, иерархическая. А он был абсолютно уверен, что бизнес – это ланч и диннер. Он мне так и говорил: «Анатолий, бизнес – это ланчи и диннеры, и больше ничего». У меня был внутренний протест против этого. В результате через год я совсем заскучал, считал, что всему тому, что было вокруг, я уже научился, и у меня страшно чесались руки, чтобы вернуться назад и программировать.

А еще вокруг меня мои программисты – появились кооперативы в 1987 году – звонят мне и говорят: мы сейчас сделаем кооператив, – мы были лучшими программистами страны! – и у нас, говорят, столько заказов будет! Тогда уже в государственных институтах можно было брать заказы. Я думаю, ну что я здесь, зачем мне эта вся пьянка? Все это выглядело примерно так: я должен был с русскими чиновниками ехать в какую-нибудь Вену. Они пили по-черному. Все это было скучно.

В-третьих, Карачинскому надоело просто ковать миллионы долларов. «Через год я просто озверел, прихожу к нему и говорю: “Ганс, отлично, мне же там денег много платили, я же сделал за первый год 10 миллионов долларов оборота компьютеров, но я ухожу”, – пояснил Анатолий. – Он говорит: как ты можешь уйти, чего тебе не хватает, начал расспрашивать меня». Вот примерный диалог начальника и подчиненного, но не в советской, а в западной фирме времен перестройки.

Я говорю, что я – разработчик, мне интересно делать системы, а все, что ты делаешь, – ты просто продаешь ящики, а это мне неинтересно. Надо ему отдать должное, – человек он был очень хороший, не жадный, но представление о бизнесе было для меня очень своеобразным.

Он мне говорит: а что надо?

– Я не могу к тебе нанять 50 разработчиков, мы бы делали существенно больше денег. Я компанию хочу сделать, кооператив.

Он говорит: слушай, вышло решение о совместных предприятиях. Давай сделаем совместное предприятие!

Я сказал, что ничего в этом не понимаю.

Финал этого диалога не поддается никакому разумному объяснению: Ганс «пошел в правительство, договорился за пять минут. В результате он сделал совместное предприятие с ГКНТ СССР – это было первое СП по компьютерам, – смеется Анатолий. – Почти одновременно появились “Диалог”, “Интерквадро” и “Интермикро”. “Интермикро” – это был я»[141]. Сказано – сделано. Но проблем меньше не стало. Карачинский не рассказал о том, как они, проблемы, нарастали, как снежный ком, зато Лев Вайнберг, которого он знавал и уважал, поведал об этом сочно и выразительно.

Глосса Вайнберга о совместном предприятии

На 16:00 меня в числе пяти генеральных директоров новоиспеченных СП вызвали на заседание Совета Министров – видимо, посмотреть, что это такое и кто мы такие. Я тогда впервые попал в Кремль. И сразу как пришел, написал записку Рыжкову (председатель СМ СССР. – А.К.): мол, Николай Иванович, у меня сегодня банкет в 5 часов в «Праге», прошу дать возможность выступить первым и уйти. Так и случилось, я рассказал про «Интерквадро», а потом он спрашивает: «Откуда ты такой шустрый, кем был до этого?» Я отвечаю, что был «булыжником», потому что, как считает мой шеф Юрий Алексеевич Рыжов, «старших научных сотрудников у него в МАИ столько, что ими можно устилать дно Москвы-реки». Николай Иванович это запомнил, так что до сих пор, когда мы встречаемся, говорит: «Ну, булыжник, здравствуй».

МАИ, как основной учредитель, выделил СП полуразвалившийся барак, а также оплатил банкет в «Праге». Французская фирма внесла в качестве взноса несколько компьютеров и кое-какое ПО. Конечно, всем первым сотрудникам установили зарплаты, минимум в 5 раз превышающие зарплаты в обычных советских конторах. Но денег не было.

…Спустя два месяца после его регистрации из райкома партии пришла разнарядка: выделить 10 человек «на овощную базу». Вайнберг составил список, включив в него живших в Москве иностранцев, сотрудников французской и итальянской фирм – партнеров «Интерквадро», вместе с женами. Поездка «на базу», к счастью, отменилась, но в райкоме КПСС его потом сильно ругали, хотя он и не был членом партии. Когда в СП появился первый копировальный аппарат, пришел милиционер: «Где разрешение на этот аппарат? Почему он стоит не в отдельном помещении? Должна быть железная дверь…» (Таковы были требования во времена СССР. – Ред.). Пришлось объясняться: мол, аппарат не наш, а французской фирмы, они иногда дают его на время[142].

В совместном предприятии Карачинский опять заартачился (вспомним институт, где он не хотел учить глупые предметы) и выдвинул свои условия: «Я сказал: не хочу заниматься администрацией, хочу заниматься тем, что мне интересно». И вновь все произошло как в сказке: «Все исполнили, я набрал огромное количество разработчиков, мы очень быстро начали, интересные вещи стали делать. Все это опять было очень похоже [на то], как мы это делали не за государственный счет, но за счет клиентов. Очень быстро хорошая компания появилась». Уточню: хорошая компания появилась не только потому, что там были выдающиеся разработчики: «Не было ничего на рынке. Не было никакой конкуренции. Все, что делали, с руками и ногами отрывалось».

Яркий пример того, что значит «все отрывалось», приводит Петр Зрелов, которого также хорошо знает Карачинский: «Рынок был абсолютно свободен, налогового пресса не существовало, не возникало проблем с таможней, транспортные услуги стоили недорого. Тогда все было дешево, кроме компьютеров». По его словам, уже в первый год работы «Диалог» получил доход в 120 млн рублей. Для сравнения: все громадное объединение КамАЗ за это же время получило 400 млн рублей[143].

В годы перестройки появились не только новые формы организации бизнеса, но и новые СМИ, в частности журнал «Бурда Моден». «Он и стал нашим первым клиентом – мы сделали для них редакционно-издательскую систему на русском языке, – рассказал Анатолий в одном из интервью. – Большая часть шрифтов, которыми сейчас пользуются в нашей стране, разработана тогда нами, на наши деньги», – говорит Карачинский. В одном из интервью, где он назвал себя «дедушкой российского издательского бизнеса», это отражено полнее. «Я думаю, что 90 % газет и журналов начинали на наших программах, – сказал он, – верхом для нас был “Коммерсантъ”, с которым мы работали несколько лет». Однажды по поводу цены они торговались с Борисом Каськовым (который был совладельцем «Коммерсанта») четверо суток. «“Коммерсант” тогда хотел все купить дешевле себестоимости», – вспоминает Карачинский. Вот и объяснение невероятной популярности Карачинского: он вовремя попал в поле зрения деловой прессы. Кстати, после тех затяжных переговоров с Каськовым они подружились[144].

«Пять лет мы занимались сначала полиграфией, затем издательскими системами, – вспоминает Анатолий. – Причем для себя не зарабатывали ничего, все вкладывали в развитие компании». Вот тут-то и назревал конфликт интересов между владельцами и разработчиками. «Чиновники со стороны советской власти считали, что деньги, которые мы зарабатывали, нужно тратить на то, чтобы их возить за границу на совет директоров, где они гуляли, – объясняет он свою позицию. – Я считал, что все деньги, которые мы зарабатывали, нужно тратить на развитие, на разработки. Нормальный конфликт был, не антагонистический. Мы периодически спорили, я их убеждал, что если не забирать эту прибыль, а вложить ее сюда, то дальше будет больше. На это они велись. И так все это шло». Шло на самом деле неплохо, по советским меркам: по крайней мере, машинами сотрудники компании обеспечивались полностью: «в компании работало 120 человек, и у всех были автомобили – 70 служебных автомобилей. У нас АвтоВАЗ был клиент, и мы машины меняли: компьютер стоил 48 тысяч рублей, а “Жигули” они нам продавали по 18 тысяч, причем мы брали “четверки” в экспортном исполнении, которые они якобы для Бельгии делали».

Глосса о «натуральном хозяйстве»

…Мы прикупили дом отдыха, еще что-то, гаражи свои, столовые свои, какое-то сельскохозяйственное производство. Поликлинику свою купили. Я это называю «натуральное» хозяйство. Ничего же не было, конец 80-х. Мы первыми договорились, чтобы платили в валюте – договорились с зампредом в Кабмине (Совет Министров СССР. – А.К.), и подписали. Мы начисляли зарплату в валюте, а они не могли взять в валюте и заказывали по каталогу. Люди жили просто припеваючи, у всех были машины, служебные причем. Все заказывали телевизоры, холодильники, одежду, все что хочешь. Вот такое счастье было! Огромная компания, самая большая в стране. И мы точно понимали, куда мы идем. Если бы не эти акционеры, которые меня все время доставали, чтобы деньги оттуда вытащить! А я с ними боролся.

«Думаю, все тянулось бы долго, если бы не случился 91-й год», – объяснил очередной шаг карьеры Анатолий. Тот год действительно «случился» для России: откололись окончательно братские советские республики, горбачевские байки порядком поднадоели, как залежавшиеся сладости после Нового года, и лебединая классика августа, – по всем эфирам гнали классические произведения, лучше бы уж советские пролетарские фильмы 30-х! – означала одно: радикальные перемены наступили. И фирме Карачинского надо было срочно решать, что делать. «Развалился Советский Союз, и эта доля в 60 % непонятно кому принадлежала. Началась борьба за то, кто эту долю по наследству получит, пошли серьезные конфликты между ним и российской частью. Я понял, что все это плохо кончится…»

Глосса о нуле

В 1991 году я увидел первые компании, которые меня сильно потрясли. Они быстро развивались, серьезно строили свой бизнес. А «Интермикро» мы строили согласно стереотипу нормальной совковой организации. Без жесткой внутренней структуры, зато с собственными детскими садами, поликлиникой. И я понял, что если компанию сейчас не начать перестраивать, то она умрет. Я захотел поменять структуру управления, но сразу столкнулся с тем, что учредители ничего не хотят менять. Зачем им? Деньги зарабатываются, в Австрию они регулярно ездят – чего еще нужно? И в этот момент один очень влиятельный и популярный человек в компьютерной индустрии Америки, Эстер Дайсон, предложила мне следующее: нашу компанию у старых акционеров выкупит инвестор, понимающий, как правильно строить подобный бизнес. Через несколько дней она сообщила, что компанией интересуется Росс Перо – тот самый, который баллотировался в президенты Америки. Я прилетел в США. Мы обстоятельно обсуждали с Мортом Майерсом и с Россом Перо будущее «Интермикро» – как выходить на рынок, куда двигаться. Они внимательно слушали, а потом сказали, что покупать «Интермикро» сейчас совершенно бессмысленно, и посоветовали мне начинать все с нуля[145].

Это в интервью Анатолий сдержан и корректен. В беседе со мною он не сдержал эмоций, говоря о той встрече с американцами. «Я был полон энергии в предвкушении того, как мы это построим. Рассказывал, рассказывал. Они слушали. Классно слушали. Вопросы задавали. Мне было так приятно.

Прошло четыре часа, и я говорю, типа: давайте чек, ребята. Не так, конечно». А дальше разговор шел примерно так.

Морт говорит: ты знаешь, мы тебя послушали, и ты все правильно говоришь, фантастически, ты все точно понимаешь, нам очень нравится. Но, знаешь, это глупая идея – покупать «Интермикро». Если мы сейчас начнем покупать, мы будем год договариваться, и ты этот год потеряешь, ты будешь год тратить на юристов. Я думал: какие юристы? Сели, за 20 минут написали все, я же с теми тоже договорился.

А вообще-то у тебя в компании ничего нет. Надо взять и начать дело с нуля! Хочешь, мы тебе дадим деньги?

«Это я уже не слышал, это он мне потом рассказывал, у меня тут же такая обида образовалась: я потратил время, прилетел к ним, четыре часа перед ними распинался, а эти козлы… – рассмеялся Анатолий и тут же пояснил: – Я им сказал все, что думаю. Тут же. Сказал, время потратил на вас, а вы глупости… Как, такая компания шикарная. Вы говорите, что у меня ничего нет. Все сказал, хлопнул дверью и ушел». Смех Анатолия был понятным и искренним: позже он пояснил, что через пять лет мы с Мортом вновь повстречались: «Хохотали, он вспоминал: брось ребенка, начни с нуля, и все будет шикарно».

А тогда из Америки Анатолий «вернулся расстроенный страшно». «Уезжал, обещал, начнется новая жизнь, и мы начнем развиваться, – пояснил он мне. – Примерно к марту я понял, что они абсолютно правы. Но я решил: зачем они мне нужны, и вообще – они козлы. Было решение принято, я сказал: все, начнем с нуля, ничего страшного в этом нет. Убедил всех мужиков. Все бросили и начали в 1992 году»[146].

И еще, как мне кажется, после встреч в США он осознал, что американцы могут быть вполне нормальными людьми. Но началось все в России, когда Анатолий работал еще в «Интермикро». «Один из моих друзей привел ко мне маленькую женщину, которая плохо говорила по-русски, – рассказывал он в интервью 2000 года. – И она сказала, что ее очень интересует все, что происходит в России, и попросила меня рассказать про свою компанию. Я ей долго рассказывал, потом она меня несколько раз приглашала на свои конференции. У нас не было тогда достаточно денег, и она приглашала нас бесплатно, за свой счет. То есть она платила за то, чтобы мы туда приехали и что-то узнали, ничего от нас не хотя взамен».

Глосса о моральной женщине

Эстер – удивительный человек, она имеет фантастические моральные принципы. И я думаю, что самое главное – это то, что она научила меня понимать этику бизнеса. И Эстер стала для меня мерилом. Я стараюсь понять, а что скажет Эстер в каждом случае и правильно ли я поступаю с ее точки зрения. Эстер общалась не только со мной, она разговаривала, по-моему, со всем рынком. И в начале 90-х представители российского компьютерного бизнеса впервые начали встречаться, причем у Эстер, на ее конференциях за границей. Мы обнаружили, что наши конкуренты – это нормальные люди, с которыми можно разговаривать и даже дружить. Огромная заслуга Эстер в том, что она научила нас общаться.

Эстер обладает, наверное, самым большим количеством контактов, которые есть у какого-то одного человека в области IT-индустрии. Она просто чемпион по количеству людей, которых она знает и с которыми дружит. И у нее есть удивительная способность слушать других людей. Она слушает, и она старается помочь. Я думаю, что многие российские компьютерные компании благодарны Эстер за ее советы и помощь.

В качестве примера того, как Эстер Дайсон помогала российским стартапам, приведу пример с деятельностью Михаила Краснова, который в конце 1980-х «работал в Институте США и Канады АН СССР и параллельно руководил кооперативом, занимающимся локализацией западного софта и поставками компьютеров». «Помогли институтские связи, – читаем мы в журнале SmartMoney о его встрече с Дайсон. – На одном из приемов в американском посольстве Краснов познакомился с Эстер Дайсон, известным консультантом и инвестором нескольких российских стартапов – IBS, EPAM, “Яндекса”. Дайсон свела Краснова с Россом Маллинзом, финансистом из Швейцарии, который уже имел опыт работы с несколькими софтверными проектами. С четвертой попытки у Краснова получилось, – написал журнал о победе Краснова. – Весной Verysell, третий по величине отечественный интегратор, привлек $50 млн инвестиций и поставил рекорд в своем секторе. Ни одной IT-компании еще не удавалось получить такую сумму от инвесторов за пределами фондового рынка. Да и на фондовом рынке единственное исключение – холдинг IBS, который в 2005 г. провел частное размещение в Лондоне на $113 млн»[147].

– Весьма сожалею, сударь, но я прибыл первым и не пройду вторым.

– Весьма сожалею, сударь, но я прибыл вторым, а пройду первым.

* * *

Будь вино плохое, начальник стражи, быть может, усомнился бы в искренности д`Артаньяна, но вино было хорошее, и он поверил.

(Александр Дюма, «Три мушкетера»)

Это старуха из знакомой всем сказки оказалась в финале у разбитого корыта, и ей уже ничегошеньки хорошего в жизни не светило: Анатолий Карачинский ушел от кормушки на волю и вновь разбил судьбу вдребезги, а стоило ли так рисковать? В начале 1992 года сказал: «Все, ребята, мне все это не интересно, извините». Опять он ушел из-за интереса, как будто интерес в жизни – главное, а как же деньги, слава и богатство? А здесь у Карачинского при разводе началось что-то парижское, как в «Трех мушкетерах», где один герой говорит другому: «Друг мой, для Атоса это слишком много, для графа де Ла Фер, – слишком мало». «И вот ушел, – как-то буднично говорит Анатолий. – Мы по-хорошему расстались. Сказал, что уйду, заберу своих близких друзей. И забрал 12 человек. Все так боялись, что я уйду и все развалится, поэтому все это было по-хорошему: мы разделились, стали частной компанией, сидели еще год в том же здании. Все стремились сделать так, что была некая договоренность, которую мы исполняли. Вот так появился ИБС».

Глосса о расставании

Я когда с владельцами договаривался расставаться, они готовы были на все мои условия пойти, говорю: так, мужики, мы называем компанию «Интермикро Бизнес Систем». Как бы она будет рядом с вами, вы будете продавать свои компьютеры, а мы будем делать системы. Так и договорились.

У нас название было «Интермикро Бизнес Систем». Примерно через год мы стали больше, чем «Интермикро». Через два бренд ИБС был существенно больше, чем бренд «Интермикро», а его сначала сократили до ИБС, а потом мы переименовались в «Информационные бизнес-системы».

«Трудно было что-то изменить, когда нас знал весь рынок», – сказал Анатолий. И я понял, что, возвращаясь к бренду «Интермикро», он говорит о новом рынке, который бурно развивался везде, в том числе и в России. На таком рынке любой компании чрезвычайно трудно было найти свою бизнес-модель, чтобы выжить, а не просто стать лидером отрасли. Шейн Скотт, автор книги «В поисках плодородной почвы», обращает внимание читателей на жизненный цикл отрасли. «Стадия жизненного цикла, которую в данный момент переживает отрасль, – пишет он, – это еще один аспект, оказывающий влияние на деятельность новой фирмы. Отрасли, подобно людям и новым товарам, рождаются, развиваются, достигают зрелости и погибают. Этот жизненный цикл влияет на деятельность новых фирм, поскольку они имеют тенденцию работать лучше в недавно возникших или молодых и развивающихся отраслях, а не в зрелых или разрушающихся»[148]. Сделаю предположение, что в своей компании Карачинский взял за основу модель фирмы EDS, созданную легендарным американским топ-менеджером Мортом Майерсоном.

Глосса о Морте Майерсоне

Потом через несколько лет встретились с Мортом. Они, конечно, меня простили. Я был в растрепанных чувствах. Он мне рассказывал, как это выглядело, как они умирали от смеха. Он на меня большое впечатление произвел, хотя я с ним очень мало общался. Его подход очень много для меня значил: я потом много изучал, как они строили компанию, EDS для меня был той моделью, по которой ИБС строился лет десять. Раз в пять лет встречался с Мортом и говорил, до чего мы дошли. Он мне говорил, что вот это не так. Я говорил, что читал все. Он говорил: мы здесь делали совсем другое, ты это не понял. Для меня очень полезная была история. Я увидел стратегическое мышление людей такого масштаба, которые смотрят вперед не на год, а на десять. Как они все это придумывают. Он был легендой. Я потом стал понимать, что Морт – это легенда американского менеджмента. Он такой интеллигентный, вдумчивый. Долго мне объяснял, что такое стратегическое планирование, что такое тактическое. Полезно было с ним общаться.

Стратегическое мышление с опорой на мирового лидера отрасли помогло Карачинскому не только пестовать детище и выстраивать модель бизнеса в реальных российских условиях. Анатолий сумел повторить успех Морта Майерсона и уверенно прошел три этапа развития своей компании. «Главный критерий работы на Западе – это успех, – сказал он в одном из интервью. – Завалил какой-то проект – и твой рейтинг падает, об этом все знают, никто дела с неудачником иметь не хочет. Поэтому западные компаньоны так долго, доводя нас до изнеможения, проверяют все совместные проекты. Каждый человек может добиться успеха на каком-то своем интервале. Вопрос в том, как найти этот интервал. Никто из российских предпринимателей, и я в том числе, своего потолка не знает. И мы, менеджеры-дилетанты, идем ощупью».

По той же науке управления каждое предприятие в своем развитии проходит три этапа. Первый – старт, когда все заражены красивой идеей, горят энтузиазмом и не думают о должностях. В США на этом этапе заканчивают свое существование 80 компаний из ста. На втором этапе появляются начальники, подчиненные, и не все уже, мягко говоря, помешаны на работе. Для компании это самый опасный момент: требуется наладить четкие управленческие механизмы. В России сегодня практически ни одна компания не перешагнула эту ступень. Наконец, третий этап – эффективная работа становится как бы автоматическим процессом, не зависящим от конкретных исполнителей. В том числе от руководителя. Разве можно признать хорошим результатом газетную империю Максвелла, которая вызывала восхищение, но через месяц после его смерти развалилась, как карточный домик? Так вот, я мечтаю создать в ИБС такую систему управления, когда успех или неуспех предприятия лично от меня уже не будет зависеть. Не исключаю, что это процесс бесконечный, как всякий идеал[149].

Не знаю, были у Морта Майерсона профессиональные консультанты. Но я уверен, что практически каждый американец, выстраивающий свой бизнес, знаком с книгой Кэтрин Кэтлин и Джейн Мэтьюз «Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров». Они выделяют три этапа роста любой компании, следующих за стартапом: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост. «На этапе стартапа, – пишут они, – вы пытаетесь понять, какой предложить продукт или услугу, чтобы они соответствовали потребностям рынка, и как ваша компания может дать что-то ценное клиентам». На этапе начального роста «компания целиком ориентирована на продажи, пытаясь запустить новый продукт. Основную деятельность компании характеризует высокий темп, большая гибкость и даже хаотичность. Люди прилагают все усилия ради успеха». На этапе быстрого роста «компания пытается добиться широкого использования ее ПРОДУКТОВ и услуг, завоевать значительную долю на выбранных ею рынках, отразить наступление конкурентов и занять лидирующую позицию. Нужно нанимать множество новых людей. Интегрировать их в коллектив и добиться от них слаженной работы – сложная задача, которую приходится решать каждый раз». Этап постоянного роста «включает попеременные циклы потрясений и периодических “обновлений” компании. Благодаря предыдущей фазе быстрого роста появилось гораздо больше клиентов и возможностей рынка, число сотрудников увеличилось, организация усложнилась и возникла вероятность доминировать в данной отрасли. Но вместе с тем повышается и опасность выхода из-под контроля». Более того, на этом этапе «компания пытается доминировать в отрасли, находя новые рынки и занимая новые ниши на существующем рынке, расширяя линейки продукции, предлагая клиентам больше комплексных решений и называя себя и своих сотрудников “законодателями идей”. К стратегиям роста относятся разработка новой продукции, стратегические союзы, приобретения и слияния, выделение дочерних компаний в самостоятельные компании, партнерство между корпорациями для обеспечения финансирования и даже выход IPO»[150]. Компания Карачинского, точнее, группа компаний, почти за 20 лет умудрилась пройти этот путь без особых потерь, став лидером отрасли в России. Компания из 12 человек, вставшая у основания группы, разрослась до нескольких тысяч человек.

Вкусному блюду – хорошее обслуживание.

(Плакат в столовой)

У большинства хозяев коровы еще не растелились. Активу надо показать личный пример и повседневно вести разъяснительную работу с народом.

(Газета «Знамя Ленина» // http://vokrugsmeha.ru/01-april-2002.html)

«Сотрудники музейных фондов знают цену, казалось бы, мелким и случайным находкам. Ведь так и сложилась у нас, в сущности, одна из самых богатых в стране коллекция мамонтов», – писала в далекое советское время газета «Вечерний Свердловск»[151]. В принципе, если в нашей стране наступит напряженка с продовольствием, ученых и бизнес можно напрячь идеей вскрытия бескрайних полей тундры, где в вечной мерзлоте ждут своего часа туши мамонтов. Но это крайне затратная и хлопотная процедура. Не менее хлопотная процедура – создание новых бизнесов, да еще тех, что нужны нормальному рынку.

На этом пути есть только два возможных варианта: первый – пилить по Чубайсу, одному из лучших царедворцев в истории России; второй – растить по Карачинскому. Если пойти по первому пути – нужно пилить государственные предприятия: например, с начала 2010 года начинается новая афера – преобразование госкорпорации «Роснано» в акционерное общество. «У нас в “Роснано” – ужасно сказать – есть недостатки, – заявил Чубайс газете “Ведомости”. – Мы медленные, мы бюрократичные, мы не очень поворотливые. Все это для госкорпорации, может быть, нормально и правильно, а для ОАО – ненормально и неправильно. Поэтому вместе со сменой наименования и всеми положенными процедурами у нас параллельно проходит серьезная внутренняя реформа. Целевая задача – стать более динамичными, более рыночными, более эффективными». Далее Чубайс пустился в рассуждения и пропустил вопрос. «А вы будете?.. – недоуменно спросили журналисты и получили достойный ответ: – А я буду тем же, кем и раньше. Председателем правления, но не госкорпорации, а акционерного общества».

Много забот у главы этой суперкомпании, одна из главнейших – возможное IPO. Ведь если это произойдет в 2013–2014 годах, как рассчитывает Чубайс, то в компании «на полную мощь заработают проектные компании, на “Роснано” отовсюду посыплются триллиарды и будет самое время подтянуть еще инвестиции (смеется)… Что такое “Роснано” для рынка, в чем наша ключевая компетенция? Мы создаем бизнесы»[152].

На Анатолия Карачинского триллиарды не сыпались; зато все, что он создавал, почему-то как магнитом притягивало деньги: напомню читателю, что уже в «Интермикро» он «приносил» владельцам миллионы долларов. И в ИБС все было как в сказке: «Инвесторы сами появились: я помню, ко мне пришел посетитель, глава Ситибанка в России, – как-то буднично рассказывал мне Анатолий. – Он сказал: я сейчас ухожу из Ситибанка, так как у банка везде одинаковая модель и мы хотим построить здесь большой банк, у нас планы на много лет, мы должны понимать, что происходит в бизнесе. Поэтому у нас есть венчурный фонд для того, чтобы сделать прямые инвестиции в несколько российских компаний, главное – чтобы понимать, как здесь делают бизнес, какие здесь есть проблемы, и мы хотим в тебя инвестировать».

«Коммерсант-Деньги» достаточно подробно описал приход больших денег в компанию Карачинского. «К российским компьютерщикам “сватались” инвестиционные фонды Brunswick-Warburg, NCH Advisors, AIG-Brunswick, – писал он в 1998 году. – Опыта прямых инвестиций в России они практически не имеют. Инвестиционный фонд Citibank, созданный для прямых инвестиций в российские предприятия одной из крупнейших в мире финансовой корпорацией, имеет за плечами инвестиционную сделку с компанией IBS. Более или менее значимой историей прямых инвестиций в России может похвастаться американский инвестиционный фонд TUSRIF. Созданный в 1995 году на деньги конгресса США (с портфелем в 440 миллионов долларов), он изначально был ограничен жесткими рамками: никаких игр на ГКО и российских “голубых фишках”, только прямые инвестиции в российские предприятия».

Глосса о сделке с Citibank

Когда мы готовили сделку с Citibank, наш бизнес оценивала команда из Coopers & Lybrand. Работали 6 месяцев, подготовили отчет-проверку хозяйственной деятельности с комментариями и прогнозами на перспективу. Затем приступили к оценке компании. Использовали разные методики и оценили в 24 миллиона долларов. Потом говорят: давайте теперь сделаем дисконт с этой суммы, потому что это Россия, ситуация здесь сложная, риски специфические. Предложили дисконт 50 %. С оценкой мы не спорили, а вот по поводу скидки начали торговаться. Давайте, говорим, сделаем скидку 30 %. Как на базаре. Сошлись на 40 %. По американским законам Citibank не мог купить у нас долю больше 40 %. Вот и считайте, сколько мы получили[153].

Получила компания не только деньги, пришлось срочно под первого акционера перестраивать весь бизнес: «сразу обнаружилось, что надо делать аудит, что надо вводить корпоративное управление, совет директоров». Заметьте, если Чубайс раскалывает «Роснанотех» на бизнес-единицы, оставаясь у руля всей акционерной компании, то Карачинскому пришлось изменить под новую структуру собственности весь менеджмент, как оперативный, так и стратегический. И вдобавок ко всему в его планы могла вмешаться большая политика.

Глосса о политике и бизнесе

Это было очень интересно. Решение приняли в 1996 году. Я помню, что в марте или в апреле решение было принято, а в июне проходили выборы, должны были коммунисты прийти к власти. Все были уверены, что к власти придут коммунисты. За несколько недель до выборов приезжает в Москву глава Ситибанка, вдруг этот парень звонит и говорит: он с тобой хочет встретиться. Мы с ним встречаемся, он мне говорит: мы приняли решение в вас инвестировать, расскажите про бизнес. Я ему все рассказываю и думаю, – мы были почти все уверены, что коммунисты победят, – и думаю, честно ему должен сказать, в душе к ним очень хорошо относился, – и говорю: сейчас такой момент, что к власти могут прийти коммунисты и, может быть, все кончится.

Он на меня смотрит и улыбается.

Я говорю: чего вы улыбаетесь, там очень печально все.

Я был уверен, что они скажут: мы в вас инвестировать не будем.

Он говорит: нас ничего не беспокоит. Знаете, мы делаем бизнес во всем мире. Во всем мире есть много вещей, но у нас есть некоторый план и нам глубоко на все наплевать: коммунисты у власти или не коммунисты, мы будем инвестировать.

Думал, они идиоты! Я себя чувствовал абсолютно честным человеком. Они потом мне ничего не скажут. Они до выборов вложили эти деньги. Долго, года три-четыре просто считал, что я им обязан. Потом я понял, что все у них в порядке.

Я понял, что все у Карачинского в порядке со стратегией развития бизнеса, когда он так же неспешно стал рассказывать, как на следующий год в компанию «пришли уже большие “дяди” – пришел ING». «Они пришли и сказали: мы сделали огромный фонд в 300 с лишним миллионов для прямых инвестиций в Россию, – говорил он. – У вас уже есть Ситибанк, вы ввели корпоративное управление, провели аудит. Мы договорились за пять минут. Это было 20 миллионов. В результате они у нас получили где-то 30 % вдвоем». И тут в планах произошла не ошибка, произошла корректировка: намеченную к 2001 году IPO пришлось отложить из-за краха как раз «интернет-бабла», хотя компания уже вовсю собралась на NASDAQ (был написан инвестиционный меморандум и направлен в комиссию по ценным бумагам). Разъяснили опасную ситуацию коллеги из инвестиционного банка.

А тут пришло искушение в лице англичанина Майкла Буйницкого: «Он сделал IPO “ВымпелКома” у Дмитрия Борисовича, ему особенно делать было нечего. Он меня начал убеждать в сотрудничестве с IFC, – международная финансовая корпорация, она с частными компаниями работает. Но у них деньги одни и те же: МВФ работает с правительствами, а IFC – с частными компаниями». В 2002 году «началась эта работа, и они предлагали длинный кредит, очень дешевый. Они почти под ноль давали! Англичанин стал уговаривать: вы будете звездой. Я жалею [о том], что мы сделали. У нас сидели чиновники, которые ничего не решали… Потом это стало ясно. В 2002 году мы у них взяли кредит, который мы во время IPO должны были конвертировать». Через три года все три акционера вышли из компании Карачинского, хотя «знаменитый Гринберг из ING говорит нам: мы сделаем все, чтобы оставить вас в портфеле». «В результате в 2005 году они вышли, – поясняет Анатолий, – IFC конвертировала кредит в 3 %, в результате free flow у нас стал 34 %. Вот мы так стали публичной компанией. Суть я вам рассказал. Вот и вся история».

Но история того, как Карачинский создает бизнесы, не закончилась. В том же году, например, компания «Партер», занимающаяся продажей билетов через Интернет, сменила владельца: IBS, которой «Партер» принадлежал ранее, продала 100 % компании швейцарской инвестиционной компании Interglobal Consulting. «Мы инвестировали в компанию, построили технологию, а теперь пришло время ее продавать», – сказал журналистам Анатолий Карачинский[154].

В ноябре того же года несколько крупных акционеров компании решили продать свои пакеты (более 30 % уставного капитала) широкому кругу инвесторов. «Сделка принесла $109 млн ($15,5 за GDR). Правда, размещение акций было закрытым, и IBS получила достаточно консервативную оценку своей капитализации – $343 млн», – писал «Ъ». Если бы размещение было открытым, это добавило бы к стоимости процентов двадцать. Впрочем, IBS намерена исправить ситуацию, включив свои бумаги в листинг одной из европейских бирж. Выход на фондовый рынок сделал IBS прозрачной компанией – для российского ИТ-рынка это нехарактерно. И хотя Анатолий Карачинский считает, что на рынке, который только начинает двигаться в сторону открытости, консолидаций по большому счету нет, IBS все же участвует в сделках M&A. «Скромно, выборочно, по правильным ценам. Чтобы было выгодно и нам, и тем, кого купили», – определяет он принципы[155].

– А что ваше высокопреосвященство сделали с этим человеком?

– Сделал с ним все, что можно было с ним сделать. Я сделал из него шпиона, и он будет следить за собственной женой.

(Александр Дюма. «Три мушкетера»)

Вот еще уста, которые говорят одно, между тем как сердце думает другое.

(Александр Дюма. «Граф Монте-Кристо»)

У Анатолия Карачинского возникли проблемы с властью: как только пришли в ИБС серьезные западные инвестиции, то на него попытались открыть уголовное дело. Надо же было такому случиться: примерно в то же время в списке наиболее влиятельных личностей компьютерного бизнеса России он занял первое место. На что резонно сказал журналисту: «Мой личный рейтинг всякий раз воспринимаю с великим удивлением». И тут же пояснил причину своего сомнения: «Предприниматели – это великий идиотизм, куда больше рэкетиров боятся налоговых служб. Наше налоговое законодательство настолько усложнено, неотработанно, что в два дня можно закрыть любую фирму. Поэтому главный вопрос для компании – юридически грамотно оптимизировать налоги, но специалистов этого профиля в стране практически нет. Вряд ли стоит все валить на налоговые службы, это продукт нашей системы, нашей правовой неразберихи. В такой ситуации недобросовестным инспекторам ничего не стоит по заказу “потопить” совершенно честную фирму. И здесь между Россией и Америкой по-прежнему огромная дистанция. В США человек защищен законом, у нас – беззащитен перед ним. Российский предприниматель работает в абсурдных условиях, он постоянно боится за то, что делает»[156].

Было о чем ему беспокоиться: «На нас непрерывно были наезды, беспрерывно, – рассказывал он мне. – Самое тяжелое было для меня – я думаю, 1997–1998 год – кто-то нас заказал, мы знаем кто, занес деньги. Тогда это было вообще просто. К нам приходит налоговая, нашла какую-то ерунду и на следующий день открыла уголовное дело».

Глосса об уголовном деле

На меня открывают уголовное дело! Что-то нашли, но чисто ошибочное.

Я был, наверное, одним из первых людей, на кого открыли уголовное дело. Очень я переживал, ужасно. Потом выяснилось, что все это ерунда, что это заказ, мы начали разбираться. Пошли во внутреннюю службу безопасности налоговой полиции. Показали, как это все выглядело. Какой-то человек нормальный попался, закрыли все это в один день. Месяца три я считал, что все, меня в тюрьму посадят. Для меня, который в жизни не имел никаких таких отношений, было тяжело очень. К нам никогда не приходили бандиты, к нам всегда приходили все эти люди, которые чего-то хотели. Это самое тяжелое. Все остальное – ерунда.

Ключевая фраза в глоссе об уголовном деле – «мы начали разбираться». Мне кажется, что для Анатолия Карачинского слово «мы» – весомое. Дело в том, что именно он – признанный лидер отрасли в России. И это не пустые слова: например, он с 1978 года, как писал «Ъ», посещал все выставки CeBIT – крупнейшей мировой компьютерной выставки. «Пожалуй, кроме CeBIT, нет другой зарубежной выставки, куда российские бизнесмены осуществляли бы столь массовое паломничество. Ганновер в дни CeBIT напоминает Стамбул после разгрома Врангеля: русская речь слышна на каждом шагу, в ресторанах за день выходят недельные запасы водки, – писала “Ъ”. – В Ганновере куда проще, чем в Москве, встретиться и пообщаться с высшим светом российского компьютерного бизнеса… Российские компании демонстрировали на CeBIT`95 собственного производства компьютерные игры, мультимедиапрограммы, антивирусные утилиты, разработки для научных исследований. И разумеется, программные продукты, связанные с русским языком и кириллицей: шрифты, системы оптического распознавания текста, русскоязычные компьютерные словари»[157].

Встречи высшего света крайне необходимы для любого бизнеса. Прочтите книгу Дарси Резака «Связи решают все», посвященную коммуникациям, но не тому, как забираться на вершину, расталкивая всех локтями, попутно вылизывая все доступные места начальству. Книга вовсе не об этом: там есть правило «шести рукопожатий» Стэнли Милграма, который провел исследование, где «для выполнения задания участники исследования задействовали в среднем шесть контактных лиц». Задание было простым: Милграм разослал 160 писем случайно выбранным адресатам в штатах Небраска и Канзас и просил их доставить письмо фондовому брокеру в Бостон, используя при этом только личные связи и контакты[158]. Кстати, рукопожатие Анатолия Карачинского в жизни основательное и надежное, как и он сам.

Глосса о связях

В бизнесе как нигде важны связи, которые ты мог бы использовать. Вот почему говорят, что Гарвард – это не просто университет, это твое будущее с точки зрения тех людей, с которыми ты учишься. Через 20 лет после того, как ты закончишь Гарвард, они будут директорами банков, президентами США, руководителями министерств и т. д. И у тебя будет возможность своими дружескими связями воспользоваться. Когда ты приезжаешь в чужую страну, ты находишься в гораздо более тяжелом положении, чем те, кто там родился, вырос, закончил колледж. То ли дело в своей стране, где твои сверстники. Как пел когда-то Окуджава, «скоро все мои друзья займут кабинеты, может быть, тогда и мне будет лучше жить»…[159]

Не только CeBIT посещал Карачинский, ведь в России с 1990 года стала проводиться схожая выставка Comtek, где в 1995 году впервые прозвучал прогноз состояния и развития отрасли. Андрей Чеглаков, генеральный директор фирмы Steepler, заявил: «Прошлый год был первым, когда российский компьютерный рынок не вырос». Анатолий Карачинский, генеральный директор фирмы ИБС, высказал свое мнение: «1995 год был годом, когда мы пытались осознать: кто наш клиент, где он, что сейчас делает…». «Прошу учесть, что эти слова произносились публично – во время дискуссии, организованной в марте московским агентством Dator, а гг. Чеглаков и Карачинский в совершенстве владеют искусством публичных высказываний по острым вопросам, – отмечал “Ъ”. – В переводе на обычный язык их слова означают: на рынке глубокий кризис, спрос упал, принимаем чрезвычайные меры»[160].

Слова о том, что Карачинский «в совершенстве» овладел искусством публичных высказываний, отражают мнение не только журналистов и экспертов отрасли. С того года Анатолий стал первой публичной фигурой компьютерного бизнеса. Не случайно именно он попал на знаковую встречу представителей элиты бизнеса с Владимиром Путиным, только что избранным президентом, в 2000 году. За круглым столом с Путиным мирно сидели президент ЛУКОЙЛа Вагит Алекперов, глава группы «Уралмаш-Ижора» Каха Бендукидзе, президент «Сургут нефтегаза» Владимир Богданов, гендиректор пивоваренной компании «Балтика» Таймураз Боллоев, президент «Транснефти» Семен Вайншток, гендиректор «Сибирско-Уральской алюминиевой компании» Виктор Вексельберг, председатель правления «Газпрома» Рем Вяхирев, гендиректор «Русского алюминия» Олег Дерипаска, президент «Видео Интернэшнл» Юрий Заполь, гендиректор «ВымпелКома» (сеть «БиЛайн») Дмитрий Зимин, президент группы компаний IBS Анатолий Карачинский, председатель правления ИМПЕКСбанка Олег Киселев, председатель наблюдательного совета Промышленно-строительного банка Владимир Коган, председатель совета директоров Новолипецкого меткомбината Владимир Лисин, гендиректор «Северстали» Алексей Мордашов, президент группы «Интеррос» Владимир Потанин, председатель совета директоров Международного промышленного банка Сергей Пугачев, президент Горьковского автозавода Николай Пугин, председатель совета директоров Альфа-банка Михаил Фридман, председатель правления «ЮКОСа» Михаил Ходорковский, президент «Сибнефти» Евгений Швидлер.

Журнал «Итоги» писал: «По мнению одного из организаторов встречи Бориса Немцова, было объявлено об окончании эпохи “дикого капитализма” и… фактически поставлена точка в истории первоначального накопления капитала в России». Там же между делом говорилось о том, что в России появились «придворные» олигархи[161].

Любой читатель, мало-мальски знакомый с нынешней элитой бизнеса, может спокойно разделить тот стол на две половины; но эти половины не такие, как у яблока, ведь оставшиеся в числе «придворных» бизнесмены – те еще фрукты. Борясь за сохранение своего бизнеса, они «мочили в сортире» конкурентов.

Но это все было в далеком будущем, а пока Анатолий Карачинский, поддавшись, наверное, общему настрою на позитив, устроил в 2001 году встречу лидеров своей отрасли с новым президентом. В ней приняли участие Аркадий Волож – генеральный директор компании «Яндекс», президент группы компаний «КомпТек»; Ольга Дергунова – глава представительства Microsoft в Москве; Наталия Касперская – генеральный директор ЗАО «Лаборатория Касперского»; Алексей Кудрявцев – генеральный директор «Крафтвей Компьютер»; Борис Нуралиев – директор фирмы «1С»; Георгий Пачиков – генеральный директор фирмы «Параллел Графикс»; Александр Сауров – председатель совета директоров Инновационного центра новых технологий; Евгений Велихов – директор Курчатовского центра и Михаил Якушев – представитель фирмы Global One.

Глосса о встрече и проблемах отрасли

Одна из основных проблем в развитии отечественного ИТ-бизнеса – непонятно, кто у нас в стране отвечает за эту область. И этот вопрос также серьезно обсуждался на встрече. Мне кажется, что в результате обсуждения стало понятно, что такая структура нужна. Нужно обратить внимание, что речь идет не о создании очередного экспертного совета. Точнее, сам по себе экспертный совет может быть очень хорошим механизмом выработки полезных идей, но в первую очередь нужно создать мощный аппарат, который смог бы реализовывать эти идеи.

Хотелось бы отметить, что на встрече речь шла не о получении каких-то льгот от государства, дискуссия шла о том, как использовать имеющийся потенциал страны, который сегодня реализуется на доли процента. Было высказано много интересных идей, и Владимир Владимирович в заключение отметил, что многие из них кажутся ему важными[162].

Журнал «БОСС» взял у Анатолия Карачинского интервью по поводу встречи с Владимиром Путиным. «Я уже ветеран встреч с президентом – участвовал чуть ли не во всех его беседах с бизнесменами, – говорил он. – Знаю разные форматы встреч. И уверяю: эта к “пиару” не имела никакого отношения». Карачинский тогда полагал, что Путин «стремится, как мне кажется, к чему-то более современному, к модернизации страны. К тому, чтобы опираться на ученых, использовать человеческий ресурс. Стремится к величию, но основанному не на силе, а на интеллекте, экономике». Не забыл он и Германа Грефа, который вместе с сотрудниками Центра стратегических разработок обращался тогда «к практикам, говоря: мы ищем точки прорыва. Я и мои коллеги тогда обрисовали ему перспективы IT как одной из таких точек. Герман страшно заинтересовался, уделил этой проблеме много внимания в своей стратегической программе, рассказывал о перспективах информационных технологий в России Путину»[163].

Зря, наверное, Карачинский с коллегами указывали Грефу на точки прорыва: в суете встреч в верхах, прошедших в последующие годы, идею создания органа, отвечающего за отрасль, тихо похоронили. А в 2006 году, когда на заседании Совета по конкурентоспособности министры и представители бизнеса обсуждали подготовленный МЭРТ пакет мер по поддержке промышленных экспортеров, «Герман тотчас запретендовал на создание спецведомства, ответственного за промэкспорт, или хотя бы департамента». «Создание департамента не решит вопроса», – пресек его премьер Михаил Фрадков, пояснивший, что «в 40 странах несметное количество людей сидит и ничего не делает! Их загружать нужно».

«В повисшей тишине, – писал журнал “Профиль”, – раздался робкий голос Анатолия Карачинского, президента группы компаний ИБС. Он пытался выяснить, определилось ли в конце концов правительство с тем, какие отрасли экономики поддерживать.

– Наша отрасль растет на 50 % в год. Она достойна поддержки. Нам деньги нужны на инфраструктурные проекты. А то у нас надежда образовалась, мы варежку разинули, а теперь…

– Ну что вы все плачете? – нашел наконец на ком отыграться Герман Греф. – Что вам нужно? Растете на 50 % в год и все никак не остановитесь. Да еще и все плачете. Если вам нужна жилетка, то вы ее получите. У вас льготы беспрецедентные»[164].

Зря Герман Греф ляпнул про жилетку. Зачем Анатолию Карачинскому плакаться, тем более в жилетку тогда еще чиновника высокого ранга? Если читатель зайдет на портал РИА «Новости», то он найдет примеры того, как Карачинский публично рос, что подтверждалось рейтингами «DATOR Top100» 1994, 1995, 1996, 1997 и 1998 годов и «TOP-PROFI» 1995, 1996, 1997, 1998 и 1999 годов, а еще он стал победителем конкурса «Предприниматель года 2003 – Россия», учрежденного компанией «Эрнст энд Янг» и проводимого в 35 странах мира, в 2004 году представлял Россию на международном конкурсе в Монако, где ежегодно выставка Monaco Yacht Show собирает множество ценителей яхт.

Множество ценителей искусства и яхт собрала в тот год, когда Греф прилюдно «пристыдил» Карачинского, выставка на курорте Пирогово с шаловливым названием «Легкость бытия». «В качестве главного гвоздя предполагалась выставленная в павильоне “Здесь и сейчас” картина “С чего начинается Родина”, созданная руководимой художниками “артелью олигархов”, среди которых значился и Анатолий Карачинский. Писанное “золотыми кистями” полотно и вправду впечатляет, – язвила журналистка “Ъ”. – На берегах Клязьминского водохранилища резвятся полуобнаженные атлеты и атлетки, играют дети и бродят изысканные жирафы. В общем, рай да и только. Впрочем, в контексте остальных павильонов утопия оказывается куда менее китчевой»[165].

Что уж тут говорить о другой «картине» с тем же названием, но не в Москве, а в Питере. Именно там в декабре 2010 года Владимир Путин признался, что не умеет играть на рояле, а только «тыкает двумя пальцами по клавишам». Тем не менее «практически все телеканалы продемонстрировали, как премьер на благотворительном концерте в Петербурге сыграл на рояле “С чего начинается Родина” и спел на английском языке песню с джазовыми музыкантами[166].

В том же декабре, и тоже в Питере, Анатолий Карачинский выступал с публичной лекцией на Инновационном конвенте. Рассказывая о том, как его компания открыла филиал в Канаде, он привел забавную историю о деньгах и чиновниках.

«Лет пять назад приходит человек и говорит: «Я из местного правительства, мы за вами внимательно следим».

Все перепугались.

Он говорит: «Нам нравится, что вы делаете, и мы хотим дать вам денег».

Мы говорим: «Нам не надо ничего!»

Он говорит: «Ребята, это грант для проектов. Вы не можете его потратить нигде, кроме Канады. 200 тысяч».

«Ну ладно, давайте. Потратим».

В этом году мы там совсем большие стали, про нас очень много пишут. Приходит другой человек и говорит: «Ребята, мы решили дать вам миллион в виде гранта. У нас есть программа поддержки стартапов».

Ровно в этот же день мне звонят и говорят: «Нам канадцы предлагают миллион».

Я говорю: «Конечно, берем».

Ровно в этот же день ко мне приходит человек и говорит: «Я хочу с вами встретиться. Я из МВД».

– Он канадец (вопрос из зала)?

– Нет, здесь встретились, в Москве.

Он говорит: «Мы здесь за вами внимательно следим. Мы довольны вашими успехами. Вы хорошо растете. Мы думаем, вы должны нам миллион».

– А почему?

– Делиться надо!

Разница была в несколько часов. Буквально.

– Так поделились?

– Я не буду дальше рассказывать (смех в аудитории).

Аудитория, судя по записи, действительно смеялась от души, а Карачинский между тем обрисовал ей варианты будущего. И смех сразу прекратился. «Вариантов – два: либо вы с кем-то договоритесь, и с кем-то будете коррумпироваться, и вас будут использовать в качестве отмывочной конторы для кого-то, – сказал Карачинский. – Второй вариант – делать бизнес на конкурентном рынке»[167].

Вот это за Атоса! Вот это за Портоса! Вот это за Арамиса!

* * *

– Вы ранены?

– Я? Ничуть не бывало. Я мертвецки пьян, вот и все.

(Александр Дюма. «Три мушкетера»)

Судьба любого человека испытывает на прочность. Испытывает она и компании. В 1998 году компания Карачинского прошла первое испытание большими деньгами и дефолтом. «В 1998 году была очень сильная встряска: ведь ING вложился в меня и в результате было 20 миллионов кэша на счетах, которые мы не тратили до кризиса, – рассказал мне Карачинский. – Мы очень много думали о том, что надо диверсифицировать бизнес, у нас была компания, которая занималась системами, компания, которая продавала оборудование… Понимали, что диверсификация – это очень важная вещь для того, чтобы быть устойчивыми… У нас всегда было много клиентов, телефон звонил с утра и до ночи. И вот случается август 1998 года. Сентябрь. Телефон не звонит вообще. Мы страшно испуганные. Сидим, считаем, – у нас 2000 человек работает, [у всех] семьи. Мы начинаем считать и понимаем, что при тех деньгах, которые на счетах, мы можем, не заработав ни одного доллара, еще два года протянуть. Это хорошая новость для меня, но я начинаю думать: вот я делал все правильно, диверсифицировался и так далее, но случился кризис – и мы в жопе!

А на Западе все растет, везде сумасшедший рост».

На Востоке, кстати, тоже сумасшедший рост, и в странах Латинской Америки, где модели бизнеса компаний подстраивались под глобализацию. Тем же путем одним из первых в России пошел Карачинский. «Что же такое, когда у нас плохо, у них хорошо, – сам себе задал вопрос Анатолий. – Думаю, значит, надо дифференцироваться не только в стране, но и географически. Надо делать там бизнес тоже. Я начал смотреть, что есть в мире, и обнаружил индусов, очень удивился: они разрабатывают софт для всего мира. Я потратил год и занимался только Индией: читал все, что было написано, находил людей, расспрашивал их, как все устроено. В результате в конце 1999 года я пришел к убеждению, что можно попробовать! Сказал: “Все, мы создаем компанию, которая будет писать программы только для Запада”. Мне сказали, что я сумасшедший, это невозможно».

Глосса о сумасшедшем руководителе

Когда я начинал, на меня смотрели как на полоумного. Но мы начали все строить, и через четыре года мы понимали, что мы лучше индусов. Мы начали с нуля, никого не было – всего 10 человек. Потом нам повезло: случайно мы встретились с «Боингом» и показали ему разработку, которую для себя делали. Они попросили делать ее и для них. Тут пришло IBM, у них была другая проблема – очень много клиентов, у которых стояли мейнфреймы. В мире уже нет людей, которые работают на таких машинах. Мы собрали первые 20 человек. Они приехали, сделали интервью и просто, говоря по-русски, о…ли! Они спрашивают: где вы таких людей берете. И мы стали работать с IBM. Сейчас [таких людей] огромное количество. 4 тысячи человек только на Запад работают. Потом обнаружили, что пишем программы не так плохо, но не продаем, и начали учиться у индусов продавать. Вот так бесконечный процесс обучения происходил!

Выступая с публичной лекцией на Инновационном конвенте, Карачинский обратил внимание участников на то, что в России тоже есть компании, успешно реализовавшие такую стратегию. Но более серьезно он рассказал об этом чуть раньше журналу «БОСС»: «“Лаборатория Касперского”, например, на первом этапе своего развития почти целиком ушла на иностранные рынки. Эта компания большую часть своей жизни вообще не интересовалась российским рынком. Но как только она доказала свои преимущества на глобальном рынке, она стала интересна и российским потребителям. В ответ компания стала серьезно работать и в России». В том же интервью Карачинский объяснил, что в России «существуют разные мотивации и ключевые черты предпринимателей для разных типов бизнеса».

Глосса о категориях бизнесов

Распространена категория бизнесов, которую весьма условно можно отнести к бизнесу вообще: «сесть на потоки», «распилить», монополизировать с помощью дружбы с властью какую-то «золотую жилу»…

Такой «бизнес» довольно широко представлен как в России, так и в других, прежде всего развивающихся странах. Для него важны связи, умение договариваться с властями предержащими, умение дружить с нужными людьми, административный ресурс. По мере развития бизнес-среды такие псевдобизнесы почти полностью исчезают.

Если же рассматривать реальный, настоящий бизнес, то существуют две его категории: малый и средний бизнес и бизнес крупный. Малая или средняя компания занимает некую рыночную нишу и живет в этой нише – хорошо живет, между прочим!

Для малых и средних предпринимателей важны целеустремленность, креативность. А также наличие предпринимательского гена, предпринимательского чутья, харизмы – ведь в небольшой компании нужен яркий, харизматичный лидер[168].

Напомню читателям, что такой харизматической личностью для компании Intel был в свое время Энди Гроув. Став преподавателем курса по стратегическому управлению в школе бизнеса при Стенфордском университете, он вывел новую формулу управления: «Стратегически переломные моменты – это период в жизни компании, когда сама ее основа должна измениться». Как инженер и менеджер, он рассмотрел технологические инновации, вызывающие волны во всех сферах. «Основное технологическое правило гласит: все, что может быть сделано, будет сделано», – пишет Энди Гроув. Именно поэтому легкое дуновение конкурентного ветерка вдруг превращается в ураган, разрушающий с десятикратной силой технологической волны все устои той или иной отрасли. В результате уже на новом витке инноваций создаются не только новые продукты и услуги, но и новые виды конкуренции, о которых никто не подозревает. Это состояние отрасли, фирмы и даже работника Гроув называет «стратегически переломным моментом». Как предугадать наступление шторма? Прежде всего смотреть на поведение тех, кто чувствует его приближение. Ведь как и в природе, когда животные первыми реагируют на ненастье, в реальном бизнесе приближение ураганной мегаконкуренции первыми замечают простые покупатели; а уж потом в самой компании возникает новая система взглядов, новое понимание, новые модели действий – и, наконец, когда переломный момент наступает, разрабатываются новые корпоративные заявления. Ураган легче пережить вместе, однако потеря управляемости восстанавливается только корпоративной культурой, только она позволяет быстрее адаптироваться к изменениям бизнес-ландшафта. «Не оплакивайте старый порядок вещей. Он никогда не вернется, – советует Эндрю Гроув. – Используйте всю вашу энергию до последней капли на приспособление к новому миру, на приобретение навыков, которые понадобятся вам, чтобы процветать в нем и придать ему нужную форму. В то время как старая территория предоставляет ограниченные возможности (или вообще их не предоставляет), новые земли дадут вам будущее, ради которого стоит рискнуть»[169].

На мой взгляд, Анатолий Карачинский чем-то неуловимо похож на легенду американского бизнеса, и мысли высказывает схожие, не заимствуя их у моего тезки. Рассуждая о перспективах бизнеса, он говорит: «Представьте себе: появляется устройство, вбирающее в себя сразу все информационные каналы. И – побеждает на рынке. Теперь все без исключения коммуникации с потребителем пойдут через эту единственную “дырочку”. Любые существующие сегодня бизнес-модели после этого должны умереть. Или, по крайней мере, сильно мутировать. Мир изменится. И финансовые потоки, которые при этом будут перераспределены… Мы пытались сделать какие-то оценки. Когда зашкалило за сотни триллионов, мы решили, что у нас с математической моделью что-то не в порядке. В ближайшие годы мы с вами станем свидетелями, быть может, самой крупной промышленной войны в развитии технологий. Ее жертвами могут стать сегодняшние гиганты бизнеса. Это будет впечатляющее зрелище. Не пропустите»[170]. Что делать в эпоху глобальных перемен? Можно поиграть в Сколково, можно собраться с мыслями.

Глосса об «оплодотворении мыслями»

Для создания высококвалифицированной, обученной армии мир пока не придумал ничего лучше, как «собрать идею» в одном месте. Это называется «оплодотворение мыслями». Формируется огромный интеллектуальный ресурс, создается высококлассный университет, и появляется мощная индустрия. Производство ПО – это завод с жестким стандартом качества. Обычно технопарки располагаются вдали от мегаполисов. Их обитатели не любят работать в небоскребах. Они любят ходить по земле, думать, играть в футбол, заниматься творчеством и при этом непременно получать удовольствие. Такие анклавы у нас уже потихоньку строятся. Поддержка государства требуется лишь на первом этапе – при создании производственной инфраструктуры. Остальное – коммерческая задача[171].

Можно собрать мысли Карачинского и вывести

Глосса о таланте и гене предпринимателя

Есть набор факторов, которые влияют на успешность. Образование, коммуникабельность, стратегическое мышление, ум, деньги – их очень много. И чем больше этих факторов присутствует, тем больше у вас шансов. Но есть масса примеров, когда отсутствие ключевых факторов не сказывалось. У кого-то – талант, у кого-то – везение. Возьмите Microsoft и Билла Гейтса, у которого не было никакого образования, только два курса Гарварда, к тому же еще и не учился как следует. А он ведь создал величайшую компанию. Это так же, как быть артистом. Все говорят, что если ты красивый, то у тебя больше шансов. Но мы знаем примеры Никулина, Моргунова, Леонова. Масса людей, будучи некрасивыми, стали замечательными артистами. Везде есть исключения. Сейчас появилось больше людей с хорошим образованием. Но вы обязательно должны иметь ген предпринимателя. В противном случае вероятность того, что вы окажетесь успешны в бизнесе, не очень высока[172].

Глосса о роли бизнеса в формировании личности

Ясно, что бизнес очень сильно влияет на человека. Кто-то становится авторитарнее, кто-то наоборот. Но основа закладывается раньше, и бизнес ее только выкристаллизовывает. Вообще бизнес – это экстремальные ситуации, а когда ты постоянно находишься в экстремальной ситуации, то высвечиваются самые лучшие и самые худшие качества, которые заложены в человеке изнутри. Если в тебе их нет, то ничего не произойдет. Человек – страшно эволюционное существо, поэтому на разных этапах на одно и то же он смотрит абсолютно по-разному. Вначале кому-то что-то доказывает, например себе, а потом ему интересно, потому есть страх: что я стану делать, если не буду этим заниматься? Эволюция у всех примерно одинаковая – я говорю про ту маленькую группу людей, которая называется предпринимателями. Если же взять бизнес в большом интервале, то это зарабатывание денег и ничего больше[173].

Глосса об успехе компании

Первое, что мне кажется очень важным, – фокус. Такая простая вещь, которую часто все забывают. Это в некоторой степени западный термин, но мы очень многому учимся у западных компаний. Иными словами, вы должны очень точно понимать, куда вы идете. Вы должны иметь очень четкий план развития и ясно сформулированную цель. Если у вас нет фокуса, вы все время болтаетесь из стороны в сторону, беретесь за то, за это, у вас нет стратегии, нет плана. Нужно заниматься планированием на год, три, пять. Если вы можете спрогнозировать свой бизнес на 10 лет, вы – суперруководитель. А если вы к тому же в состоянии этот план выполнить, вас можно сразу сажать в кресло премьер-министра. Второе непременное условие – создание команды, умение находить нужных людей и с ними работать. В процессе работы нередко происходит перераспределение функций. Важно уметь делегировать свои полномочия. В общем-то у тебя есть конечный ресурс, который исчисляется 18 часами в день и каким-то объемом информации, которую ты в состоянии переработать. Есть очень немного людей, способных отдавать власть, которую они получили на каком-то этапе. В частном бизнесе это развито очень слабо. Люди с огромным трудом передают свои полномочия. Очень сильно стремление как можно больше на себя замкнуть. Проблема номер 3 – осторожность. Российским компаниям она почему-то не свойственна. Здесь не принято просчитывать: если я буду инвестировать в это направление или начну развивать этот проект, каков будет риск для компании? Быть может, в это случае вы ее угробите[174].

Почему Карачинскому всю жизнь сопутствует успех? На мой наивный вопрос, почему все получилось как в сказке, тут же последовал ответ: «Да, занимаюсь всю жизнь тем, чем хотел. Это вообще редкий случай. И получаю от этого массу удовольствия. Помню, в начале 90-х, когда сделали компанию частную, я все время удивлялся: вот как повезло в жизни – занимаюсь тем, что мне страшно нравится, и за это еще деньги большие платят. Все время удивлялся: не героическая я личность. Так что вы не делайте из меня того, кем я не был…».

Назвать президента яхт-клуба «ПИРогово» Анатолия Карачинского страдальцем могут только недруги – да бог им судья! Зато как много людей вслед за ним тоже скажут: «Парусный спорт – это что-то особенное для меня. Это драйв, испытание, свобода и настоящая мужская работа. Для того чтобы бороться с ветром, волной и солнцем, необходимо иметь силу воли, выносливость. В конечном счете, все зависит только от собственных навыков. Ветер, если научиться его укрощать и использовать его силу, помогает побеждать». Так что для того, чтобы получать по полной программе от жизни все, можно сослаться на пример Карачинского, сказавшего тогда же: «Компьютерный бизнес – это моя работа, яхт-клуб “ПИРогово” – мое удовольствие»[175].

У меня от тебя волосы в жилах стынут!

(Реплика учительницы.)(Журнал «Крокодил»)

«Всю нерастраченную женскую нежность она расходовала на общественную работу», – так объяснял голос за кадром судьбу героини фильма «Зигзаг удачи», сюжет которой построен вокруг банальной истории с выигрышным билетом, а сама героиня – дама среднего возраста – попыталась обрести простое женское счастье. Фильм вышел на экраны в 1968 году, за пару лет до рождения Надежды Болотовой, ныне Копытиной – стильной бизнес-леди и миллионерши в первом поколении.

Простое семейное счастье пытались обрести ее родители, оказавшиеся в Тюмени. Именно там в начале 60-х открыли крупные месторождения нефти и газа, и вскоре город, удаленный на 1725 км от Москвы, получил неофициальное звание «нефтегазовой» столицы великой державы. Здесь и появилась на свет божий малышка, ставшая впоследствии Снежной королевой России, – так журналисты прозвали миллионершу из Нижневартовска.

«Когда я появилась, родители… принесли меня – буквально библейская история – чуть ли не в конюшню, – отпивая глоток чая из морошки, рассказывает Надежда. – Это была пристройка у флигеля, где хозяйка до того держала скот. Эта комната была отремонтирована, там родители стали жить со мною». Но и это еще не все чудеса: королева бизнеса «родилась в Тюмени на улице Холодильная. И папа меня с детства называл “рыбиной”».

Из Тюмени родители вскоре перебрались в Нижневартовск – типичный промышленный город, где уклад не менялся годами – как, впрочем, и ритм жизни: все было одно и то же, включая типовую скуку и датские праздники (те, что приурочивали к очередным партийным датам). Это только в «Иронии судьбы, или С легким паром» в типовой квартире с одинаковыми замками и гарнитурами встретились два больших чувства. В Нижневартовске было все прозаичнее. «Воспитывалась в маленьком городке на 150 тысяч жителей, – вспоминает Надежда. – Жили все очень одинаково: одевались одинаково, ходили по одним и тем же улицам, – очень маленькое пространство было. Часто я вообще жила в очень маленьком пространстве». На мой вопрос, что такое маленькое пространство, поясняет неспешно: «44 квадратных метра на пятерых людей. Соответственно, моя комната, где я спала и делала уроки, делилась на меня с бабушкой».

Чудо-девочку «рыбину» с первых же лет в стране, где граждан кормили обещаниями светлой коммунистической жизни вместо настоящей докторской колбасы, не говоря уже о заморских апельсинах, родители, вместо сюсюканий и балования, стали воспитывать в строгости. «С пяти лет я ходила в детский сад. Мой брат появился, – мне было три года. Сразу же во мне стали воспитывать ответственность, – строго произносит Надежда. – Вот у нас есть нянька – вот у нас есть лялька в лице брата. Достаточно рано стала ходить в магазин за хлебом и молоком. Была моя ответственность за то, чтобы присмотреть за братом, позаботиться о нем».

Но и это еще не все! В беседе с Олегом Тиньковым Надежда поведала, как выковывала характер: «Я все время доказывала, что я не хуже мальчика… ждали в семье мальчика, и родилась девочка, и назвали эту девочку Надежда. И вот эта Надежда всю жизнь доказывала своим родителям, что она никак не хуже мальчика и имеет право на жизнь»[176].

Уважаемая редакция, помогите! Ребенок утром просыпается и не хочет идти в детский садик! Как ему объяснить, что его никто не спрашивает?!

(Из писем в редакцию журнала «Крокодил»)

В СССР после детского сада надо было отправлять детей в школу в обязательном порядке: никаких частных школ и заморских пансионов в помине не было, спецшколы не в счет. В ней учебники и оценки по поведению в дневниках были типовыми, и всех детей поголовно убеждали, что «пионер – всем ребятам пример», а потом зазывали в комсомол, куда требовалось вступить, совершив походы за макулатурой (собиралась у сердобольных граждан) и металлоломом (собирался где попало, утащишь – твое), чтобы успеть на поезд, уносящий настоящих героев к светлому будущему. Ведь из песни: «Наш паровоз, вперед лети! В коммуне остановка» – слова не выкинешь. Вот и строили коммуны-общежития для молодых по всей необъятной стране (в Москве Надежда начинала с общежития), трубя из обязательной радиоточки: «Молодым везде у нас дорога! Старикам везде у нас почет!»

Но если старики Страны Советов точно знали, что почет трудовой померкнет на стенах пожелтевшими похвальными грамотами и иными знаками отличия, то молодежь со свойственным максимализмом устремлялась без оглядки в неизвестность. «Я просто никогда не задумывалась о том, что раз родилась в Тюмени, а жила в Нижневартовске, то мне чего-то нельзя, что-то для меня закрыто, – сказала Надежда в интервью одному журналу. – Если делать все без оглядки, то достигнешь того, о чем мечтаешь. Но надо уметь ценить время и правильно концентрироваться. Меня этому научил мой папа, геологоразведчик по профессии. Я ему благодарна и за это»[177]. Но папа частенько пропадал в экспедициях, а рядом с девочкой «всегда была любящая мама, со всей своей заботой и с желанием организовать праздники». Если мама баловала, с папой все было иначе: «Был очень жесткий папа, очень требовательный». Что значит требовательный папа? У каждого ребенка свой ответ. Папа Надежды учил дочку ценить время и требовал самостоятельности во всем.

Глосса о времени девочки-отличницы

Я себя тренировала, что надо успеть одеться за 45 секунд, пока горит спичка. Надо быть настолько собранной. Почему-то любила читать книги про войну. Мне очень нравилась высокая организация времени. Папа очень часто был в командировках в лесах. Когда он возвращался домой, очень громко был включен телевизор и очень накурено всегда в квартире. Часто вечером я себя заставляла спать, чтобы утром рано встать. Соответственно, в пять утра я делала уроки. Родители мне, наверное, в возрасте 12 или 13 лет сказали, что они больше не знают, как мне помогать делать уроки: «Ты теперь уже сама решай, как тебе их делать, и к нам уже больше не обращайся». Знали, что все отлично в школе: я школу на отлично закончила, с медалью. Там никаких требований не было: в первом классе смотрели, проверяли, а дальше все было у меня абсолютно самостоятельно, потому что родители были уверены в моей успешности.

Учителя, в отличие от родителей, на успех смотрели иначе: как-то «классная руководительница возмутилась: у вашей дочери слишком начальственный тон. На что мама отпарировала: кому-то же надо быть начальником». Но пионервожатая (в те времена это были, как правило, старшеклассники) поступала иначе: «всегда подталкивала, говоря: “Болотовой надо расти”. Почему-то она меня подталкивала, даже когда класс меня не отпускал на уровень школы (стать руководителем. – А.К.), она говорила: хватит вам ее держать».

Удерживать от обретения лидерства – так ныне называется попытка Надежды стать во главе коллектива – вскоре стало бесполезно, и Надежду «понесло», как Остапа Бендера – в хорошем смысле этого слова. «В школе у меня всегда была очень яркая общественная жизнь: проведение линеек, мне очень нравилось ходить под знаменем, – вспоминает она. – Я помню, как проводила вечера, где выступала, читала стихи. Мне очень нравилось на вечерах – утром я играла Снегурочку, а вечером – представляла Бабу-ягу. Причем полностью сшила свой гардероб». Кстати, шила она не только костюмы для представлений: «Мама научила шить и вязать. Я полностью шила и вязала свой гардероб. Родителей просила, чтобы не покупали мне одежку, а давали деньги на нитки, иголки и ткани. В школе занималась беговыми лыжами, потом я бегала, – вспоминает Надежда. – У меня была очень сильная мотивация: не за наградами бегала, а за стройностью…» Тогда же она полюбила большой теннис.

А еще в каждой школе была так называемая практика, когда школьников направляли в учебно-производственные комбинаты для овладения обязательно рабочими специальностями. Практику Надежда проходила «в расфасовочной по специализации – младший продавец. Короче говоря, мы стояли в весовой и фасовали продукцию. Очень интересно, что одна из компетенций компании – упаковывать товары под брендами и расфасовывать их. С одной стороны, моя бабушка когда-то торговала семечками на базаре. И когда через поколение внучка стала торговать расфасованными креветками, это просто анекдот! Ничего не изменилось. Изменились масштабы, изменились какие-то названия».

Наши люди в булочную на такси не ездят!

(«Бриллиантовая рука»)

Родители к деньгам относились серьезно. Свободных средств не было никогда. Семья несколько лет копила на покупку авто. Когда Надежде исполнилось двенадцать, «родители купили машину – это была 21013, – потом все веселились, что папа в булочную ездит, особенно ездить на ней некуда было». Зато каждое лето теперь вся семья отправлялась за приключениями, хотя и с раннего детства отец «приучил к путешествиям: как геологоразведчика его часто забрасывали достаточно далеко, поэтому [испробовала] все виды транспорта: вездеходы, вертолеты, самолеты…» Три года подряд из Нижневартовска отправлялись колесить по всей стране: «На Украину мы однажды съездили, на Азовское море и на Черное море. В разных городах останавливались. Обычно папа брал меня с собой штурманом, сам был за рулем. Мама с братом прилетали на самолете, что позволяло в какой-то момент объединиться всей семье. Внутри машины мы спали как сельди в бочке». За одну поездку по «две-три тысячи километров получилось». К словам Надежды я бы добавил: «На одного». Потому что только до Москвы от Нижневартовска аж 3000 с лишним километров!

Глосса о путешествиях детства

Путешествия по Западной Сибири. Охота, рыбалка, сбор ягод, грибов. Я сама на охоту не ходила. Ходил папа… Нас… брал с собой со взрослыми мужиками, у нас все легче происходило. Мы сами не ходили на охоту. Но наработалось понимание того, как сварить на костре какой-то суп, управлять моторной лодкой, летать на самолетах малой авиации, что такое охотничьи лыжи, непролазные сугробы. Это все известно с детства, когда сама собою возникла огромная любовь к природе и к красивым местам России. Я обожаю страну. Очень люблю летать, очень люблю управлять различными видами транспорта. Мне это действительно очень интересно.

Не сиделось Надежде в родном Нижневартовске: в 14 лет она на первые заработанные деньги отправилась в путешествие: «Мы с подружкой полетели в Ленинград. Подружка Таня была чуть ли не вдвое старше и с удовольствием учила меня настоящей взрослой жизни – как пить противный черный кофе, как модны сейчас рюшечки на одежде…» Но куда бы ни отправлялись путешественники страны Советов – везде они видели главную примету любого города и страны. «Вот, смотри, дочка, – говорил папа, – улица Ленина… В какой бы город ты ни заехала, там непременно будет такая улица. Она – всегда центральная, и по ней можно выехать из города»[178].

Детский клуб МГУ «Орленок» проводит запись детей (желательно домашних) в коллектив музыкально-эстетического развития.

(Из объявления)

Куда мечтали поступать медалисты СССР? Конечно, только в московский или питерский университеты с их вековой историей. Суматошная студенческая жизнь – не в пример нынешней – требовала напряжения семейного бюджета, однако насущные потребности в жилье и пропитании, за исключением апельсинов и тусовочных удовольствий, вполне обеспечивала.

«У меня был план – поступить в МГУ на экономический факультет по специальности “политэкономия”», – объясняла мне выбор вуза Надежда. – В связи с тем, что я заканчивала с медалью и тренировала себя в математике, то хобби у меня было таким – решать разные системы уравнений. Могла их решать круглосуточно. Мне также очень нравилось декламировать стихотворения – у меня очень красиво это получалось. Уроки литературы были любимейшими. Я участвовала в разных олимпиадах по математике и по русскому языку. География и история другое дело: мне было сложно соединять цифры и изложение. Если все это замесить в одну кучу, то ничего мне не понятно было. Считала, что интересней можно рассказывать события. Я тренировала себя, чтобы запоминать цифры: раньше у меня даже записной книжки не было, у меня не было номеров телефонов».

Любой, даже самый талантливый советский ребенок зачастую и не знал, какие препоны придется преодолевать, чтобы не просто поступить в понравившийся вуз, но и быть допущенным к высшему образованию. В числе фильтров на входе была и пресловутая графа № 6, и разнарядки по приему представителей рабочего класса, и свои приемные комиссии и репетиторы, которые готовили отпрысков нужных людей к поступлению в свои вузы. Наверное, что-то об этом Надежда знала: «Золотой медали, хотя я все десять лет училась на отлично, мне не досталось: на город их выделили всего две, и нам совершенно непрозрачно намекнули, что мои родители – недостаточно важные птицы (а точнее – просто никто) для “золотого” выбора их дочери»[179]. И ее бурная общественная жизнь чуть не вышла ей боком: «Из города меня не отпускали: город Нижневартовск меня видел как комсомольского деятеля, – рассказывает она. – Закачивая школу, я была комсоргом и часто выступала на публике».

Комсоргу школы в небольшом городке куда проще было пойти по «партийной» линии, получив членский билет Коммунистической партии Советского Союза – так называемую «хлебную карточку», а потом, подучившись в партийно-комсомольско-профсоюзных вузах – а были и такие, – устремляться вверх, к сливкам общества и партийно-профсоюзным небожителям: сначала в городское начальство, потом в областное, а уж потом, если очень повезет, – в Москву, где и заседали вожди советского народа, изредка появляясь перед публикой на Мавзолее В.И. Ленина.

Глосса о рекомендации по-советски

Для экономического факультета по специализации «политэкономия» требовалась рекомендация обкома партии. Я запросила все эти документы. И пока училась в 10-м классе, я их все собирала. Когда я закончила 10-й класс, мне ничего назад не пришло. В комсомольской организации мне сказали, что они затерялись. Вместо своего выпускного вечера я поехала в Тюмень искать свои документы, предварительно собрав еще один пакет в Нижневартовске. Мои документы действительно потерялись, так что их никто не нашел, но, тем не менее, я подписала новые документы и в Москву приехала без документов, но с телефонами людей, которые должны были привезти подписанные документы. Когда мне их привезли, то оказалось, что в них я на один год старше… Тем не менее, документы в МГУ у меня приняли. Город и традиции держали меня очень сильно. Приехав в Москву, я не поступила.

Позже Надежда вспоминала: «Я сегодня крепну духом. Например, делаю открытия, насколько была неблагодарной своим родителям. Так, они дали мне в Москву, когда я уехала из Нижневартовска поступать в МГУ, все свои деньги – примерно пять взрослых зарплат. А я их проиграла в наперстки. Полностью»[180]. Полностью отдавшись игре («Любовь к азартным играм я унаследовала от своего отца и деда. Оба они были страстными картежниками и периодически проигрывались впустую»[181]), Надежда через год вновь потеряла надежду: вторая попытка поступления на выбранный факультет оказалась такой же провальной, а на пять взрослых зарплат в столице нашей родины можно было прокантоваться полгода, пусть и не шикуя. «Возвращаться домой было стыдно, и я сдала документы в политехникум Моссовета на ул. Марины Расковой, – написала Надежда в своей книге. – Из двух имеющихся в техникуме экономических факультетов – планирование и бухучет – выбрала планирование, но директор – замечательная женщина, которая когда-то закончила именно политэк МГУ, – поговорив со мной, строго сказала: “Нет, Надя, пойдешь на бухучет и потом мне еще спасибо скажешь…”. Действительно, через два года, весной 1990 года, когда плановая экономика приказала долго жить, компании, на которые свалился хозрасчет, стояли за нами в очередь и готовы были платить очень хорошие деньги»[182].

Глосса о неудаче

Неудача – часть успеха, еще один плюс в копилке нашего опыта, доказательство, что все ведет к благу. Горячее внутреннее желание учиться в МГУ привело меня к тому, что колоссальный круг людей, окружающих меня сегодня, пришли в бизнес именно оттуда, куда я когда-то не попала[183].

Так Надежда окунулась в суровые московские будни. Позже она уверяла: «Ездила в техникум на троллейбусе, я не завидовала тем, кто ездит на машине, но я четко знала, что у меня будет квартира и машина. Та стипендия, которую я тогда получала (это была повышенная стипендия)… мне ровно хватало на мороженое. И для того чтобы обедать в ресторане гостиницы “Советская”, нужно было заниматься спекуляцией…»[184] Но наверняка (слухами земля полнится) Надежда отлично знала, что спекулянты из студентов в это самое время уже зашибали огромные, по меркам простых обывателей, бабки. Олег Тиньков так пишет о своем студенчестве: «Каждый день спекулянты собирались в Горном институте на большой перемене, после второй пары, в широком квадратном коридоре, который называли пятаком. На территорию института пропускали без документов, и даже спекулянты с “Апрашки” (Апраксин Двор) и “Галеры” (Гостиный Двор) приезжали к нам за товаром. На пятаке шла активная коммерческая деятельность – продавали одежду и технику, меняли валюту. Торговля эволюционировала. Поначалу спросом пользовались одежда, парфюмерия, затем – аппаратура». Стоило ли удивляться его выводу о том, что «общаги всего города были под контролем людей из Горного. Некоторые студенты приезжали на “семерках”, “девятках” – продукция ВАЗа тогда была в почете. Представляете, студенты со стипендией в 50 рублей ездят на новых машинах, которые на “черном рынке” стоили 20–25 тысяч рублей!»[185]

Но вряд ли все знали цену таких спекуляций: в 1986 году некто В. «купил две пары импортных кроссовок у Т. и перепродал их около универмага “Гостиный Двор”, получив наживу 149 рублей», схлопотав за это 9 лет колонии особого режима[186].

Приехал житель дальнего Севера из Москвы и рассказывает: «Говорят, в нашей стране все для человека – и я видел этого человека».

(Из советских баек)

«Прожив до 17 лет в Нижневартовске – маленьком городке, где все рядом, я умела разговаривать только с глазу на глаз, не представляя себе, что можно о чем-то договориться по телефону, – так пишет о встрече с Москвой Надежда. – Перебравшись в Москву, я испытала коммуникативный шок, не понимая, как можно говорить о чем-то важном, не глядя собеседнику в глаза. Мне пришлось преодолеть в себе этот панический страх телефона…»[187]

Глосса о деньгах и Москве

Оказавшись в возрасте 18 лет в Москве – без жилья, без работы, не поступив в заветный вуз и просто без копейки, то есть вообще без каких-либо перспектив, я больше всего на свете хотела бы иметь свои деньги. Там, дома, у меня хотя бы перспективы были: двухкомнатная квартира в Тюмени, кооперативный гараж и обещание родителей, если я поступлю в Тюменский мединститут, а не в МГУ, куда я так стремилась, [купить] автомобиль[188].

Отказаться от машины в стране, где она была «не роскошь, а средство передвижения», – форменная глупость, а от устроенного быта с хрустальной горкой и холодильником, набитым под завязку под Новый год при полном отсутствии продуктов на полках магазинов, и вовсе отказываться глупо. Тем более отказаться от гарантированного высшего образования – школьная медаль служила пропуском практически в любой другой вуз страны. Но не в МГУ имени М.В. Ломоносова.

Как бы то ни было, с 1989 года персональный «экономический» факультет героини располагался совсем рядышком с МГУ – «под Лениным, на рынке в Лужниках, в самом центре зарождающегося стихийного предпринимательства», – пишет Надежда[189]. Поправлю ее: «лужа» – как привычно называли ее челноки и покупатели, – только-только набирала силы. В то время на всю страну была известна, как писал въедливый журналист Михаил Бергер (он в то время работал в «Известиях») вместе с А. Пашковым в книге с забавным названием «Реабилитация здравого смысла», свердловская «толкучка» на станции Шувакиш. «К платформе одна за другой подлетали электрички, набитые людьми с узлами, сумками, портфелями, – повествовали они. – Немалая часть пассажиров прибыла в этот день сюда из Москвы, Ленинграда, Еревана, Перми, Омска и других городов… Не слышно обычного базарного шума. На Шувакише цены называют шепотом и спрашивают: “сколько”?…Матерый спекулянт на “туче” активно себя не проявляет, он там налаживает связи, строит отношения – это его своеобразный “деловой клуб”»[190].

В столице «деловые клубы» издавна – куда раньше Лужников – прописывались в общежитиях институтов, где встречались люди разных национальностей, верований, цветов кожи и, конечно, жизненных пристрастий. Там – в общежитии Института нефти и газа, приехав навестить свою подругу, – Надежда встретила своего первого мужа, студента этого института. «Юра сразил меня наповал, – откровенно пишет она. – Открытый, оптимистичный, всегда неожиданный и безмерно щедрый, готовый отдать друзьям последнюю рубашку…» Среди его знакомых и друзей «были сирийцы, арабы, поляки, еще какие-то иностранные студенты, которые ему безоговорочно доверяли». Почему доверяли – Надежда не поясняет, но ясно, что занимался он с ними тем, что называлось неприличным словом «спекуляция» и подпадало под статью УК. Ведь они «сдавали очень ценимый тогда “импорт” в комиссионки или просто продавали на улице, находя самые разные пути реализации»[191]. Кстати, многие из тех, кто ступил на путь предпринимательства, так же начинали свой путь в большой бизнес: основатель «Евросети» Евгений Чичваркин тоже одно время перепродавал вещи через комиссионные магазины. «Схема была тривиальна: он покупал вещи в магазине, где они стоили подешевле, и сдавал их в другой магазин – подороже, – читаем мы в книге Максима Котина. – Например, приобретенный в одной комиссионке за 50 рублей спортивный костюм с изображением Микки-Мауса можно было в другой продать за 400 рублей[192].

И вот я помню, когда я тебя встретил, то мне сразу вспомнилась классика из школы: «Коня на скаку остановит, в горящую избу войдет»…

(Олег Тиньков о Надежде Копытиной)

Надежде повезло – эпоха «тебя посодють, а ты не воруй!» из легендарного кино «Берегись автомобиля», где сурово звучал приговор «Твой дом – тюрьма!», – стремительно сменялась другой, мало понятной большинству представителей советского народа – «Деньги, товарищи, еще никто не отменял!». Так что она училась в техникуме и одновременно «неслабо спекулировала: мой гражданский муж тоже занимался всей этой спекуляцией». «Годы в Москве я себя тренировала в разных видах продаж, – рассказывала она. – Получая повышенную стипендию – 25 рублей, – я ее проедала на мороженое. Очень хорошие получались деньги. Первые поездки в Польшу за какими-то товарами были совершены в возрасте 19 лет».

1 августа 1990 года, после окончания техникума, Надежда родила двойню, но дети в тот же день умерли.

«…Я поехала к родителям на две недели… и после этой поездки в следующие 20 лет в этом замечательном городе не появлялась», – спокойно говорит Надежда. «Эта история привела к очередному выпихиванию меня на другую орбиту».

Оказавшись на новой орбите жизни, героиня вновь решила испытать судьбу – сначала поступила в Губкинский институт нефти и газа, но, проучившись с полгода, «бросила этот институт. Потому что в спекулятивном бизнесе декабрь – это время косилова денег». Понять, что это за бизнес, сложно, можно лишь предположить, что в то далекое время большой риск и большие деньги ходили парой. И Надежде пришлось с этой парой не просто познакомиться, а подружиться, чтобы научиться зарабатывать не просто шальные деньги, а очень большие деньги.

Глосса о «луже» и красоте бизнеса

Когда я стояла в «Лужниках», то была уверена, что одежда, которую я предлагаю, делает людей красивее. То есть я не просто торговала плащами, я дарила красоту. Впрочем, я понимала, что спрос на куртки и пальто может закончиться, а «кушать хочется всегда», поэтому однажды занялась продуктами питания. И не ошиблась. Красота этого бизнеса в том, что люди вместе с пищей получают полезные вещества и становятся здоровее. Когда дело стало стабильным, у меня появилась возможность и самой прикоснуться к красивому: фотосессии, запись альбома и клипов для моего супруга, концерты, которые я делаю, создание художественного фильма «Ванечка» и, как венец всего, – моя книга[193].

Но все познается в сравнении, ведь речь идет о том, как простая девчонка становилась коммерсантом: на этом пути промахи чередовались с малыми победами. Однажды, отправившись в Сингапур за видеокассетами, «про которые нам говорили, что их все покупают», купили «видеокассеты не того качества, не того размера, не той длины. А до этого мы купили зубную пасту, которая не держалась в тюбиках». И это был не самый большой промах – в том бизнесе без правил, предприниматели, выискивая очередную удачную покупку, «понимали, что на нее есть очень большой спрос, но не знали, как отстоять потом себя в том, чтобы потребовать с тех, кто нам поставил, компенсацию. Мы приняли все эти риски на себя, и на нас на эти деньги “стучали” по 10 % в месяц кредитного процента». В итоге они долго «умудрялись наступать на грабли: мы покупали [товар] не того качества, которое потом можно продать». «Здесь кроме чутья, нужно умение спросить потом за свое, – поясняет Надежда. – Например, у тебя должен быть классный контракт, чтобы потом приехать к поставщику и спросить о том, что он тебе поставил. А мы ни в одном случае этого не сделали».

Схема бизнеса челноков – а Надежда влилась в их стройные ряды, – оказалась простой, почти как у Маркса: «нал – товар – нал» – «берете наличные деньги, платите и привозите». Схема проста, но подавляющее большинство граждан потускневшей великой державы в то время использовали ее лишь для удовлетворения простых надобностей, начиная с бытовых и кончая грезами о покупке вазовской «девятки» с загадочным цветом металлик. Но как побороть страх перед очередным светлым будущим и суровым наступившим настоящим, где деньги стали важнее, чем место под колпаком идеологии; как заставить себя изо дня в день без выходных трудиться не покладая рук? А ведь любые женские руки требуют ежедневного ухода, не правда ли?

«Зачем делать маникюр, если потом в Шереметьево грузчики опять будут отказываться загружать коробки в одну машину и это придется делать самой, – писала о том времени Надежда. – Им было выгодно “развести” меня на вторую машину, загрузка которой оплачивалась отдельно. Поэтому я сама залезала в кузов и начинала утрамбовывать груз – огромные тяжеленные короба размером в упаковку самого большого в те времена телевизора»[194]. Схожую картину увидели тележурналисты, когда снимали для миллионов зрителей Марту Стюарт – королеву домохозяек США. «Руки Марты от запястий и ниже были покрыты ссадинами, царапинами и синяками. Ногти сломаны, на суставах пальцев мозоли, – писал Кристофер Байрон. – Это не руки телезвезды, это были руки чернорабочего… Эти руки были лучшими из всех возможных свидетельств крепости натуры и мужества, горевших внутри их гостьи. За внешним лоском элегантности, позади подстриженных лужаек и организованных вечеринок по выходным, была женщина, встававшая на заре, кормившая 120 кур и коз, пропалывавшая цветочные клумбы, раскидывавшая 500 фунтов дубовой коры и мха и не заходившая в дом до того, пока все в пределах видимости не начинало выглядеть идеально»[195].

Только ли фанатизм и упорство, помноженное на изнурительный труд, вели обеих предпринимательниц к успеху? Да – особенно если учесть, что потом, в один прекрасный момент, в их непростой жизни все вокруг менялось. Надежда пояснила это так: «Одна сделка за другой, неприятности за неприятностями привели нас к тому, что однажды нам повезло: мы привезли перчатки, которые нам позволили отбиться за предыдущие проблемы».

На самом деле предыдущие «проблемы» – непременная часть успеха. К. Андерс Эрикссон, изучая врожденные и приобретенные аспекты таланта, пришел к следующему заключению: то, что мы называем врожденным талантом, слишком часто переоценивается. «Многие считают, что рождены с какими-то естественными ограничениями, – считает он, – однако существует крайне мало свидетельств, что человек способен достичь исключительных результатов без прилагаемых усилий к совершенствованию того, что у него получается».

Мастерство приходит лишь с тем, что Эрикссон называет сознательной практикой (deliberate practice). А у нее всего-то три компонента: установление конкретной цели, получение обратной связи и одновременная концентрация как на технике исполнения, так и на результате. Так что люди, достигающие совершенства в той или иной области, совершенно не обязательно проявляют черты гениальности в раннем возрасте[196].

Так что Надежда просто-напросто копила энергию успеха, и ей бы обязательно повезло. Тем более что кожаные перчатки, привезенные Надеждой из Южной Кореи, были не простые, а «брендовые»: на них было написано: «Сделано в Италии». «Вот что получилось: заинвестировав 15 тысяч долларов, по приезде мы сразу получили 80 тысяч долларов, и еще товарные запасы у нас оставались», – пояснила Надежда свой первый чудесный успех.

Глосса о полетах на работу

Потом она покупала однородного товара и на 100, и на 150 тысяч долларов. Приходилось летать в Корею раз в неделю. Обычное дело. На сочувствующие причитания знакомых пожимала плечами: «Ну и что такого? Просто у вас дорога на работу занимает два часа, а у меня – восемь».

На рынке у нее появилось несколько точек. Лучшая – «под Лениным». В самолете от кого-то услышала, что это самое прибыльное место в «Лужниках». Кстати, почти все свои знания она получала во время долгих перелетов. Например, ей очень хотелось покупать эксклюзивные вещи – а в самолете, так и эдак обсудив эту идею, коллеги-челноки делали вывод: «Ты с ума сошла. Купи лучше пару тонн юбок. Пестрых, бархатных». Надежда недоумевала: «Как это вообще можно носить?», – но все-таки соглашалась, что если ориентироваться на эксклюзив, то быстро заработать не получится, а вот массовый рынок принесет моментальную прибыль. Но и моментальный проигрыш. Как это однажды и случилось почти со всеми ее знакомыми.

Журнал «Огонек» // http://www.ogoniok.com/4933/5/.

У нашей героини было все не хуже, чем в сериалах, а значительно жизненнее и круче: «На шестом месяце беременности отправилась в Китай за пуховиками. Можно было провозить в вещах только по 20 кг, остальное – сколько на себя наденешь, а я и без этого, слава богу, была уже достаточно кругленькая. Во всем этом нужно было только в самолет влезть, в салоне все раздевались, а в Москве неприятностей с разгрузкой уже не было». На восьмом месяце она улетела с друзьями в Сирию – они «привезли с собой в эту жаркую страну кусочек русской зимы: в день нашего прилета впервые за двадцать лет в Сирии выпал снег. Одна состоятельная женщина, приятельница моих друзей, просто потеряла покой, увидев на мне шикарную шубу из чернобурки, – пишет Надежда. – Она предложила за нее такую цену, что устоять было невозможно, и домой, в снежную Москву, я возвращалась уже без шубы…» Рождение дочери не остановило Надежду в ее стремлении к успеху: «Не засиживалась дома и после того, как Каролина появилась на свет: я ее кормила грудью до девяти месяцев, и она сопровождала меня, куда бы я ни направлялась – в банк, на сделку или на рынок. Помню, торгую я, рядом коляска со спящей Каролиной, а деньги я ей в матрасик складываю…»[197]

Другие «коляски», но уже с грузом, приносящие так нужный постоянный приток наличности, ожидали Надежду в аэропортах, куда прибывали товары. «На таможню мы шли как на Голгофу, – рассказывала она журналу “Огонек”. – Тогда можно было привозить товаров на 10 тысяч долларов, а все сверх этой суммы облагалось высокой пошлиной. И каждый пытался это обойти. Например, кто-то вычитал, что шарики для пинг-понга не облагаются госпошлиной, и привозил огромные партии товара, декларируя его как те самые шарики. Ну не анекдот ли: пять тонн шариков для пинг-понга?! А я узнала, что детские товары не облагаются пошлиной, и декларировала свой товар как “детские носки”… Правда, грузовик могли проверить на выезде. Если взятки не помогали, то я обычно начинала плакать: “Дяденьки, отпустите, пожалуйста!” Ужасно. Чувствуешь себя преступником, виноватым, жалким».

Глосса о челноках и беге времени

Надежда считает, что нынешние челноки – не чета прошлым: «Этот бизнес полностью изменился. Он стал более спокойным, упорядоченным, удобным. Я сейчас общаюсь с девушкой, у которой свой магазин в “Лужниках”. Представляете: она не ездит за товаром за границу, все заказывает по электронной почте. А товар ей растаможивает в аэропорту специальная фирма. Мы о таком и мечтать не могли»[198].

Ушла Надежда Болотова не только из челночного бизнеса – ушла из прошлой жизни, где остался первый муж, оставила себе дочку Каролину и начала новую жизнь. Но философию жизни и бизнеса не стала менять: «С тех пор я четко запомнила, что, во многом себе отказав, можно достичь того, чего очень хочется. И мы закрепили пройденный материал на практике: затянув ремешок, в 1993 году вместе с моими родителями построили дом, а затем все-таки купили квартиру»[199].

Много денег у народа в чулках или носках. Я не знаю, где – зависит от количества.

(Виктор Черномырдин)

Она опять взялась за старое – получала удовольствие от самого дела: «И даже тогда, когда мой “замороженный” бизнес уже тянул на миллион и я могла спокойно побаловать себя дорогой одеждой и всякими милыми женскому сердцу штучками, я почти ничего не тратила на себя – казалось, ни к чему козырять именитыми брендами или самой престижной машиной. Главным… оставалось желание достичь в бизнесе масштабных результатов. Конечно, я получала определенное удовольствие от того, что могла держать в руках несколько коробок с плотно упакованными купюрами или носить в скромном мешочке полмиллиона долларов – изнутри поднималась какая-то фантастическая энергия, рождался потрясающий драйв: я смогла сама получить эти деньги»![200] Скромный мешочек в укромном месте – это ли не интрига к телесериалу о «рыбине», попавшей в «лужу» и вышедшей сухой из воды, чтобы опять вернуться в свою стихию. Мне же она так описала свое состояние драйва: «Осмелела я в свои 25 лет, когда развернулась от своего супруга».

Глосса о смелости в бизнесе и жизни

Я приняла смелое решение, что я ухожу с ребенком и не надо мне ничего: ни имущества, ни денег, – сказала она. – Мне нужна моя свобода. Да, как мама я не снимаю с себя ответственности за ребенка. Это было впервые очень смелое решение, когда родители, придерживающиеся традиций, сказали: это не совсем правильное решение, но, раз ты так хочешь, пусть будет по-твоему. Часто, во многих проектах, они меня не поддерживали, а здесь, наверное впервые, они сказали: прими то решение, с которым тебе будет комфортно. Я думаю, что вот в эти двадцать пять я, наверное, впервые осмелела, окрепла. Потому что потом надо было принимать решение, как получать доходы, какой создавать новый бизнес, каким образом получать деньги. Идти в тот же бизнес, в котором мы были с бывшим гражданским супругом, соответственно – быть на той же плоскости и идти вперехлест с бывшими сотрудниками, с какими-то прошлыми событиями – мне не хотелось. Я понимала, что в новом проекте я смогу себя реализовать и что надо идти дальше.

«Замороженный» бизнес начинался с чуда на небесах – точнее, чуда в самолете, когда она возвращалась из очередной поездки в Сеул и братья Валдесы, акционеры литовской компании Viciunai, почему-то вцепились в нее мертвой хваткой: «Они присели рядом и восемь часов подряд обкуривали меня, объясняя, что я должна немедленно заняться поставкой в Москву крабовых палочек». Надежда не уточняет, каким образом она вскоре «приобрела за 50 тысяч долларов партию продуктов, арендовала в Москве холодильник, наняла девушку на телефон обзванивать магазины с предложением крабовых и рыбных палочек…» И как-то уж очень буднично пишет: «Когда в 1996 году я увидела на территории овощехранилища в Алтуфьево холодильные камеры компании “Морская свежесть”, тут же поняла, что собственный холодильник – именно то, что мне нужно. Так в моей жизни началась новая эра – замороженных морепродуктов». И она требовала новых ощущений и причуд: в том же году Надежда впервые решила отдохнуть, и не где-нибудь, а в той Бразилии, где в лесах, как хохотала тетушка Чарли, «много диких обезьян». Отдых порадовал не только приключениями. Среди мужчин в группе оказался Владимир Степанкин – ученый, физик, «в научном багаже которого имелся ряд изобретений и патентов». И опять свершилось маленькое чудо – представляя вскоре свои изобретения в Америке, он оформил ей «визу как своей помощнице» и открыл перед Снежной королевой «двери в другой мир – мир цивилизованного бизнеса»[201].

Попав в этот новый мир бизнеса, Надежда осталась самой собой: вновь «создавала свой бизнес на принципах максимальной экономии, причем экономила в первую очередь на себе. Моя компания достигла грандиозных объемов продаж, а у меня еще не было ни собственного офиса, ни автомобиля, ни даже сотового телефона – я считала, что это непозволительная роскошь, – поясняла она. – Мои крупные поставщики из Литвы в итоге не выдержали, сказали: “Надя, имей совесть, купи себе мобильный. Мы тебя по всей Москве найти не можем!” А я все бегала к друзьям отправить факс, они наливали мне чай-кофе, и я никогда никому не показывала, что у меня есть какие-то деньги, хотя при этом могла носить миллион долларов в мешочке». Политики в России носили в это время доллары в коробках из-под ксерокса, а обывателям, получавшим зарплату в конвертах, говорили, что во всех тяготах перехода к рынку виноваты олигархи, будь они неладны. Надежде мешочек долларов пригодился, когда в 1996 году она одна-одинешенька «на неделю поехала в Ниццу и сняла номер в шикарном отеле “Негреско” за какую-то вызывающую сумму».

Глосса одинокой бизнес-леди

Мне было страшно там находиться, я постоянно думала: «Господи, столько денег! За что?! Дома я бы спала бесплатно!» У меня аж зубы стучали. А следующая, во много раз более крупная трата была связана с покупкой жилья. Я десять лет жила в Москве в съемных квартирах. А потом взяла и приобрела пентхаус в двести квадратных метров. Мне говорили: «Зачем тебе это?» А мне нравится, когда из окна открывается вид на бескрайние горизонты. Мне надо жить в небе. Это очень здорово, что периодически я совершаю такие безумные выходки, потому что они заставляют делать следующий шаг[202].

Вслед за креветками, благодаря дефолту 1998 года, Надежда, «узнав, что на одном из подмосковных предприятий работникам выдают зарплату сухими шампиньонами, стала закупать там сырье. В дальнейшем оказалось, что шампиньонов в России настолько мало, что и брать их не у кого. В итоге она решилась на собственное производство грибов. Чуть позже появилось третье направление бизнеса – замороженные овощи и рисосодержащие смеси»[203].

Производство шампиньонов, обошедшееся Надежде в очередные 7 миллионов долларов, разместилось в поселке Долгое Ледово в ближнем Подмосковье. А вскоре и весь бизнес был назван в честь этого поселка. «В 2000 году мы закончили строительство фермы и начали выращивать опытные партии грибов, – рассказала она журналу “Компания”. – Бизнес оказался непростым. Грибам нужны определенная температура и влажность, а само производство должно работать 24 часа в сутки»[204]. Так же 24 часа в сутки вновь работала Надежда. И не только она, а все нормальные честные предприниматели, которые, как белки, вертели свое колесо Фортуны. «Если вы создаете бизнес, чтобы стать свободным человеком, – у вас это не получится, – ставил им всем диагноз Константин Бакшт. – В бизнесе нет более несвободного человека, чем его собственник»[205].

Глосса о маленьком семейном бизнесе

«“Ледово” начиналась как маленькая семейная компания: после того как я рассталась с Юрой, моими единственными помощниками в бизнесе и в воспитании дочери стали мои родители. Внутри нашего “семейного подряда” сложились соответствующие родственные отношения, при которых ни с кого особо не спрашивается и каждый делает все, что может»[206]. В том же году Надежда вновь потеряла свободу – теперь уже окончательно, – встретив Антона Копытина: «У “Ледово” появился шанс наверстать упущенное: как высокопрофессиональный регулярный менеджер, Антон всерьез занялся созданием системы компании. Рядом с Антоном я расцвела как женщина, – пишет Надежда, – да и в бизнесе благодаря ему я шагнула на качественно новый уровень, став полноценным профессиональным менеджером»[207].

Экономика, как женщина: не терпит насилия.

(Герман Греф (в то время министр экономического развития и торговли))

В 2003 году компания «Ледово» приобрела еще один производственный актив – завод в городе Светлое Калининградской области, где «стала производить замороженные креветки и пресервы (вареные или соленые морепродукты в рассоле или соусе, срок хранения которых не превышает трех месяцев)». Но светлой жизнь компании в городе Светлом не стала по банальной причине: не было освещения – «на предприятии практически сразу после его покупки начались серьезные проблемы с электроэнергией».

Зато для самой Надежды свет надежды обратился в чудесный подарок судьбы: в том же году она стала первой в России в номинации «Лучшая женщина-предприниматель» – в рамках международного конкурса Entrepreneur Of The Year Award компании «Эрнст энд Янг». К этому времени он проводился уже на протяжении 17 лет в 35 странах мира и считался престижным и известным международным конкурсом в области предпринимательства. Так что в ноябре в первый построенный европейцами в столице отель «Ренессанс Москва» прибыли финалисты, и на фоне пиджаков скромно выделялся костюм Снежной королевы[208]. По решению национального жюри[209] премия в номинации «Лучшая женщина в бизнесе» была вручена Надежде.

Глосса о том, как выбирали, от Сергея Шаталова, заместителя министра экономического развития и торговли

– Что вы считаете важным в данной ситуации?

– Как сказал Ясин во вступительном слове, меньше должно быть чиновников и больше здоровой инициативы. Наша задача – сделать больше таких конкурсов; но, с другой стороны, их не может быть бесконечно много, иначе нивелируется сама основа, а «Эрнст энд Янг» проводит такие конкурсы не только во всем мире, но и в России.

Нам важно иметь много «suссess story» («историй успеха». – Ред.): вот где мы недорабатываем и вот чего много за рубежом, будь то Китай или страны Восточной Европы.

– Каким образом вы выбирали? Чем для себя мотивировали выбор?

– В рамках жюри была возможность подискутировать, все номинанты и участники известны, на слуху. Мы смотрели, что сделано для развития бизнеса в России фирмами, руководителей которых будем сегодня награждать, какие были найдены передовые решения. Не хочу раскрывать все детали, потому что многое будет сказано при награждении. Член жюри, который будет награждать, скажет несколько слов о том, на основании каких критериев был выбран лауреат.

– А за какой период проводилась оценка?

– За 2003 год, но учитывалось и то, что было сделано раньше, тем более что все компании, представители которых принимают участие в конкурсе, имеют историю в несколько лет. Я для себя взял период 3–4 года для оценки…

– Вы смотрели финансовые отчеты номинантов?

– В случае выбора финалистов, по большому счету, финотчеты не являлись главными. В данном случае мы выступали не как эксперты-аудиторы, а смотрели на их влияние на том сегменте рынка, на котором они работают, долю рынка и динамику, качество роста, благодаря чему он был достигнут… Растет ли компания экстенсивно или использует неожиданные решения… и так далее.

– На основе чего оценивался рост?

– Доля рынка. На основе данных организаторов… Должен сказать, что общий объем информации, предоставленной организаторами, превосходил наши возможности по ее обработке… Пришлось напряженно поработать и провести несколько заседаний, чтобы принимать решения консолидированно[210].

Бизнес Надежды попытались захватить чуть позже – в 2006-м. Она «позвонила в банк… и очень жестко поговорила с банкирами, предупредив их, что мы не выполним их требования ни при каких обстоятельствах… Мы переписали договор, а через полтора месяца я перешла в другой банк, где меня профинансировали абсолютно на других условиях»[211].

Надо делать то, что нужно нашим людям, а не то, чем мы здесь занимаемся.

(Виктор Черномырдин о работе кабинета министров)

Разобравшись с банком, Надежда вряд ли обращала внимание на то, что в этот год, по данным ВЦИОМ, никаких особых событий в жизни страны не происходило: генеральный директор Валерий Федоров охарактеризовал это одной фразой: «Шутим, поем, танцуем. На коньках и в Эрмитаже». Это означало, что знаковыми событиями «почти половина россиян (48 %) назвали выход телепроектов “Звезды на льду” и “Танцы на льду” Первого телеканала и телеканала “Россия”. Правда, 42 % респондентов посчитали самым значимым происшествием в области культуры “антисобытие” – громкую кражу музейных ценностей из Эрмитажа»[212]. Вывод “Левада-Центра” оказался еще суровее: 2006 год оказался небогатым на события, которые могли бы называться «важнейшими»[213].

В бизнесе, казалось, также наступал застой: лавина нефтедолларов позволила государству досрочно погасить долги бывшего СССР Парижскому клубу и под шумок заняться строительством пирамид – государственных корпораций. «Мы пересекли знаковый рубеж – в августе мы практически полностью расплатились с внешним долгом бывшего СССР и новой России», – с гордостью заявлял Президент РФ Владимир Путин, выступая осенью по «прямой линии» перед соотечественниками. «Прямая линия» в отношениях между властью и бизнесом под названием частно-государственное партнерство и появление в России крупнейших автопроизводителей мира радовало руководство страны. Радовало оно и новых предпринимателей, активно хапающих лакомые куски бизнеса: Олегу Дерипаске после «объединения» трех металлургических гигантов – РУСАЛа, СУАЛа и швейцарской Glencore – достался суперприз – компания «Российский алюминий»[214].

Бизнес Копытиной в это время «весил» около 30 миллионов долларов и был, по ее уверению, стабильным, но «доза яда» для ее детища таилась в финансах. «В замороженных овощах никакого спада вообще. Более того, есть перераспределение долей рынка в компаниях, и, соответственно, те, кто работают… у них реально прирост, – объясняла она Олегу Тинькову. – Я на сегодня считаю, что я создала бизнес какой-то неправильной конструкции. Когда берешь товарный кредит либо покупаешь товарный кредит, ты покупаешь за кредитные деньги товар у поставщика… Сырье ты приобретаешь. И отдаешь кредит – ну, в смысле, отсрочку платежа раздаешь магазинам. Вот в этой распорке… по сути, там надорвалась не одна сотня бизнесменов и предпринимателей»[215].

Разрываясь в этой «распорке» на части, Надежда не теряла оптимизма, тем более что в 2007 году имя Копытиной стало известно всему обществу, а не только предпринимателям: на телеканале ТНТ стартовал проект «Капитал». «Уровень предпринимательской активности в России – один из самых низких в мире, – объяснил причину его появления гендиректор телеканала ТНТ Роман Петренко. – У нашей программы есть реальный шанс поднять предпринимательский дух, показав главный процесс бизнеса – продажу идей». По одну сторону экрана оказались предприниматели: Павел Теплухин («Тройка Диалог»), Евгений Чичваркин («Евросеть»), Андрей Коркунов (Одинцовская кондитерская фабрика), Сергей Недорослев («Каскол») и Надежда Копытина («Ледово»), решившие профинансировать удачные идеи[216].

«У каждого из них были свои причины принять участие в проекте. Андрей Коркунов, к примеру, считает, что это шоу будет способствовать обучению аудитории и пропаганде предпринимательской деятельности, – писал журнал “Огонек”. – А Евгений Чичваркин надеется, что программа изменит плохое отношение к бизнесменам и коммерсантам в нашей стране»[217].

У Копытиной был другой мотив. «Мне настолько понравилась команда мужчин, участвующих в проекте, что я не смогла себе в этом отказать», – пошутила она[218].

По другую сторону экрана в каждой серии «Капитала» должны были оказаться люди, которые выложат подробное описание трех-четырех жизнеспособных бизнесов. «За девять выпусков шоу, выходивших еженедельно с мая по август 2006 года, бизнесмены рассмотрели около 50 самых разных идей – от создания сети автоматов по продаже рингтонов до организации поп-группы, – писал Forbes. – Бизнесмены отобрали семь проектов, в которые согласились вложить порядка 28 миллионов рублей… До стадии воплощения дошел только один – рекламный проект “Пассажир-ТВ”»[219].

Надежда не отдала деньги героям «Капитала», зато инвестировала свои миллионы (уж не из мешочка ли?) в фильм «Ванечка»[220]. Вскоре она, в изысканных туалетах, оказалась в Каннах как продюсер: «Это нельзя ни с чем сравнить: я вхожу в зал, рядом со мной телохранитель, и 20 папарацци тут же начинают общелкивать меня вспышками… – описывала она свое состояние. – А я стою и думаю: три с половиной миллиона долларов… Такую сумму я уже носила на собственном горбу в виде завода (столько стоил завод в Калининграде, с которым у меня все время возникают какие-то проблемы), а в виде дивной красоты украшений – впервые»[221].

Общелкивание вспышками – снимали и наряд, и королеву – длилось десять часов. Но это было очередное мгновение удачи – очередное маленькое чудо. Вернувшись в столицу, она обнаружила, что неграмотно составила договоры на фильм: «Получалось, что я и деньги плачу, и права отдаю». После нескольких судебных заседаний она «отступила и предпочла договориться: получить права, но не отстаивать деньги. Уверена, что и деньги бы получила, будь я понастойчивее. Но я ни о чем не жалею»[222].

К 2008 году Надежда была обласкана фортуной. «Помню, я как-то вернулась домой с целой охапкой изданий, в которых было так или иначе упомянуто мое имя, – пишет она. – Мне тогда позвонила мама и спросила:

– Надя, ну и как ты себя чувствуешь в роли звезды?

– Абсолютно нормально, – ответила я. – Такое впечатление, что где-то есть некая Надежда Копытина, о которой все пишут и говорят, а я как была, так и есть»[223].

Интересно, не у Надежды ли Олег Тиньков стырил название биографии «Я такой как все»? А ведь именно она запустила в СМИ легенду о нашем бизнесе. «Сегодня есть очень яркие лидеры, даже на российском небосклоне, – заявила она в одном из интервью 2008 года. – Они настолько известны своей неординарностью, своей неповторимостью. Тем не менее я уверена, что есть всевозможные компании, о лидерах которых мы ничего не слышали, не знаем их имена, и в этих компаниях люди прекрасно развиваются»[224].

Как развивать свой бизнес успешно? Надежда не дает советы, но рекомендации можно легко выудить из интервью журналу Business Excellence.

О построении команды. Надо понять, что построение команды – не проблема, а задача, которую нужно решать. А для этого надо быть очень смелым человеком, четко понимать, оправдывает ли твои ожидания тот или иной человек. Иногда надо без сожаления расставаться с теми, кто не вписывается в команду, и наоборот, принимать на работу очень сильных менеджеров, не боясь показаться менее компетентным. Я этого не боюсь.

О планировании прибыли. Всегда планируйте прибыль. Хотя бы небольшую! Вселенная всегда отвечает нашим ожиданиям. Поэтому очень важно концентрироваться на результатах, которые хотим получить, и ни в коем случае не сдаваться, не опускать руки. Очень важно, чтобы организм не давал сбоев, не выдавал страхов и сомнений, состояния неуверенности. Надо научиться верить в невидимое. Всем ведь известно, что, если канатоходец усомнится в себе, – он тут же упадет вниз.

О «женском» понимании бизнеса. На протяжении трех последних лет у меня был грандиозный конфликт с влиятельным человеком (как раз вот с теми связями, о которых мы говорили) относительно одного из моих объектов. Он хотел, чтобы я освободила территорию. Я предложила такой вариант: уйду в том случае, если получу не только реальные деньги за этот объект, но и бонус. Но мне опять настойчиво предлагали уйти. И тогда я сказала: все, что здесь есть, начиналось со ста долларов. Поэтому как трудиться – я знаю, как экономить – знаю, как жить на сто долларов – тоже знаю. Да, может, немножко забыла, но вспомню. Меньше ста долларов у меня никогда не будет. Тогда почему я должна уступать? А вы говорите «женское понимание ведения бизнеса»[225].

А еще Надежда любит читать. «Книга Сэма Уолтона меня просто потрясла: когда я читала, то у меня было такое впечатление, что я рядом с этим человеком нахожусь…», – рассказала она на радио Бизнес FM[226]. И я заглянул в книгу Уолтона, и вот что прочел о его успехе: «…моим отличительным качеством всю жизнь была невероятная страсть к борьбе. Именно она поддерживала меня на плаву, заставляя жить исключительно будущими, предстоящими мне событиями»[227].

Глосса от Сэма Уолтона о детстве и детях

Я поднимался ранним утром и доил коров, мама обрабатывала молоко и разливала его по бутылкам, а я под вечер, после футбольных тренировок, доставлял его по назначению. У нас было десять или двенадцать клиентов, которые платили по десять центов за галлон. Самое приятное заключалось в том, что мама снимала сливки и делала мороженое. Это просто чудо какое-то, что, учитывая количества, в которых я его поглощал, меня не прозвали Жирным Сэмом Уолтоном.

Я с самого раннего детства усвоил, что для нас, детей, очень важно помогать обеспечивать семью всем необходимым, быть скорее добытчиками, чем потребителями. Моя мать и отец были полностью едины в одном, а именно в своем отношении к деньгам: они просто-напросто не бросали их на ветер[228].

Глосса от Надежды Копытиной о детях и деньгах

Только родитель ответственен за то, какие у него дети; если в ребенке что-то упущено, я не могу потом сказать: это не я – это бабушка, няня или воспитатель в детском саду неправильно воспитали мое сокровище. Все «изъяны» сокровища – дело родительских рук.

Ребенку непременно надо объяснять, что такое деньги и что на них можно (а что нельзя!) купить. Перед походом в магазин необходимо обсудить, зачем он туда идет, за какой именно покупкой – не просто же потратить деньги все равно на что? Тихон уже начинает задумываться. «Марина, – спрашивает он няню, – а как ты думаешь, мои родители богатые или бедные?» – «Ну… – теряется Марина, – а как ты сам думаешь?» – «Я думаю, они не богатые, – рассуждает наш первоклассник. – Я лазил к ним под кровать – там никаких мешков с золотом нет. Но они, конечно, не бедные, они же не поют в переходах…»[229]

Глосса от Надежды Копытиной о том, что полезно раз в году

Очень полезно хотя бы раз в год сесть за стол, положить перед собой лист бумаги и зафиксировать все свои «хочу». Забыть обо всех ограничениях, препятствующих их исполнению: о детях, времени, самочувствии, финансах, – просто сесть и выжать из себя не менее двадцати желаний. Затем расставить приоритеты, решить, чего бы вам хотелось в первую очередь, что можно отложить на потом, а после этого приступить к исполнению. Главное – запустить механизм волшебства, то есть начать осуществлять свои мечты, постепенно, шаг за шагом делая этот процесс естественным и привычным. Дальше все будет получаться само собой, было бы желание…[230]

Наша непосредственная задача сегодня – определиться, где мы сегодня вместе с вами находимся.

(Виктор Черномырдин)

Она запустила механизм волшебства еще при советской власти, и ныне продолжает плести кружево из своих «хочу». Интересно, если выпускать «волшебные» обои с такими строчками, кто станет обклеивать ими стены?

Глосса о записи времени

Это, конечно, был очень большой труд. Я очень много трудилась и тружусь. Совсем недавно, кстати, разбирая свои старые записи, я вдруг подумала: как же много я всегда трудилась. Даже самое простое: составить план действий на день, неделю, месяц, когда, кому позвонить, что сделать завтра, где нужно быть в такой-то день и так далее, – требует времени. А я всегда очень тщательно планирую время, очень тщательно инвестирую в свое время. Если я что-то записала в книжку – значит, действую. Так вот, просматривая свои старые записи, я поняла: как же много я всего делала, через какой большой, великий труд пришло ко мне то, что сейчас есть, как шаг за шагом я шла к сегодняшнему дню[231].

Просматривая свои записи, я обнаружил, что истории Марты Стюарт – королевы домохозяек США, и Надежды Копытиной – «Снежной королевы» российского бизнеса, удивительно похожи. Но и родители ведут себя очень похожим образом, если в семье появляется не долгожданный наследник – мальчик, а девочка. Всем, кто еще не понял, что девочки заслужили свое место в истории, напомню такую байку. В далеком 1626 году в далекой Швеции в семье короля Густава, которого называли «северным львом», и Марии Элеоноры Бранденбургской, на свет появился не мальчик, рождение которого предсказывали гадалки и ясновидящие, а девочка. Радостный отец сказал: «Она будет умной девочкой. Она нас всех уже обманула». Будущая королева Кристина, получившая мужское воспитание, могла во время охоты оставаться в седле по десять часов и была одним из самых метких стрелков королевства. Занималась по 12 часов в день, говорила на нескольких языках, рассуждая о греческой философии с таким же искусством, с каким владела мечом И сколько еще побед она совершила…[232]

Сколько еще побед будет у Надежды? В начале кризиса она однажды полночи рассылала SMS своим друзьям с предложением: «Купите мой Porsche». «Я понимаю, что Porsche – это капля в море, – сказала она в интервью “Эксперту”. – Мне сейчас надо 100 миллионов рублей, а Porsche я продаю за миллион-полтора. Мне надо продать сто таких автомобилей, а у меня есть только три. Тем не менее если я продам хотя бы три автомобиля, то лед тронется»[233]. «Мне больно наблюдать за тем, как рушится мое дело, – писала она в начале 2011 года уже не друзьям, а Владимиру Владимировичу Путину. – Мне больно осознавать, что на фоне многочисленных заявлений чиновников и политиков о необходимости поддерживать предпринимательские инициативы лично я и моя команда не ощущаем никакой поддержки. Компанию, которую я создала с нуля, сначала захлестнул мировой финансовый кризис, а теперь над ней нависла угроза быть распроданной с молотка»[234].

Вряд ли она дождется ответа от руководства страны. Зато предприниматели поддержали ее полностью. На форуме Московского клуба предпринимателей можно прочитать такие посты: «Радует, что Надежда ведет себя по принципу “Враги не дождутся!”. Уверен, что все у Надежды получится!»; «Друзья, нам всем есть чему учиться у Надежды. И в первую очередь, главному. Вы только вдумайтесь в содержание строк, которые она на днях написала на адрес Московского клуба предпринимателей: “Счастье и жизнерадостность – это то, чем я сейчас наполнена еще больше, чем Вы ранее меня знали. Это уникальный опыт, через который не каждому удалось пройти. Главное, что у меня не было помыслов и намерений украсть, увести, хотя есть моменты для очистки совести. Ведь честность – это самый точный путь для достижения желаемого, особенно процветания!”»[235].

Кому из вас, братцы мои, хоть бы во сне снилось, лет 30 тому назад, что мы с вами здесь, у Ост-Зейского моря, будем плотничать, и в одеждах немцев, в завоеванной у них же нашими трудами и мужеством стране, воздвигнем город, в котором вы живете[236]…

(Петр I)

В 1975 году кубанец Сергей Фалько уже совершил свой первый подвиг: на радость родителям и на зависть всему курортному городу поступил в одно из старейших учебных заведений России – Московское высшее техническое училище им. Н.Э. Баумана. «Просто был шок! – рассказывает об этом Сергей. – Отец с матерью ходили Героями Советского Союза после приказа о зачислении! Предел мечтаний – кубанский политех! Если в технике, то Политех посильнее был. Аграрный сильный. Университет был для учителей. Даже меньше котировался. Тут человек набрался нахальства – и приезжает поступившим!»

Все нравственное воспитание детей сводится к доброму примеру. Живите хорошо или хоть старайтесь жить хорошо, и вы по мере вашего успеха в хорошей жизни хорошо воспитаете детей.

(Лев Николаевич Толстой)

Три дня палили пушки, возвещая всем о появлении на свет царевича Петра, да и сам наследник престола обожал грохот: любимыми игрушками, «на которые он бросался, были: знамена, топоры, пистолеты, карабины, сабли, барабаны»[237]. На учебу, наоборот, не было у царевича сил: даже «учась на шестнадцатом году четырем правилам арифметики, он не умел правильно написать ни одной строки и даже не знал, как отделить одно слово от другого, а писал три-четыре слова вместе с беспрестанными опечатками и недописками»[238]. Зато «Петр с отроческих лет усвоил грубые привычки окружающего его общества, крайнюю несдержанность, безобразный разгул»[239].

У Сергея все было не так, окружающие его люди помогали расти юному дарованию: он считает, что «это какая-то цепочка была заложена: все, с кем я общался, – эти люди никогда не были бедными, были самодостаточные и вполне успешные в своих делах».

Глосса о воспитании

Отец был занят с утра и до вечера. Мама вела весь быт. Он был технарь с золотыми руками, но не хотел учиться. Там, в детстве, была моя основная профессия, которая сейчас, заложена. Это все поддерживалось. Не было ни принуждения, ни муштры. Это было внутреннее. Не из-под палки. Уж тем более не били никогда. Как положено было выдрать. Было только за что: за общественные дела, когда мы с друзьями уходили на целый день, развлекались. Ходили на речку (пруд). Доставалось.

Досталось по жизни, конечно, не ему, постреленку, а родным – сталинское было время. Вернулись они на Кубань из сибирской ссылки, по сути, на пустое место. «Бабушка – Харитина Семеновна – из состоятельной русской семьи (Дмитриенко) фермеров, как по-нашему бы назвали, – рассказывает Сергей неспешно. – Хутор – самостоятельное хозяйство: это несколько хозяйств с семьей. Все это изъяли. Как раз папа в тот период мотался там. Питались картошкой, а очистки от нее с глазками высаживали. Все тряпки, которые хорошие были, – все поменяны были. Дед после лагерей, в 1955-м – я тогда еще не родился, – отпахал по полной схеме. Отравил свой желудок».

Второй дед Сергея тоже не увидел, зато «бабушки, слава богу, долго прожили. Хорошая генетика у них. По маминой линии у бабушки был природный талант рассказывать сказки. За горло брали, – говорит Сергей далее. – Я чувствовал, она фантазирует по ходу. В сказки были вовлечены местные горы, южные леса, люди из местных станиц. [Была одна сказка] о местном богатыре, который воровал девочек. Нам было страшно интересно. Вторая бабушка – это кулак хозяйственности, четкости, домовитости, прижимистости… Жизнь, видимо, потрепала. В старости она понимала меня гораздо больше, чем родители».

«Дедушки, говорят, были, разумные, стрессоустойчивые», – вспоминает Сергей. Они и родители Сергея прошли все пытки ада сталинского, да еще «попали под военный период, такой сложный – отцу не пришлось учиться, потому что брата Дмитрия забрали, убили в войну».

Дружная семья к середине века вновь обустроилась на старом месте: в детстве Сергей «жил в достаточно обеспеченной семье: у нас дом свой, у каждого комната. У бабушки отдельный летний дом». И вновь в доме воцарился «культ образования в семье. Мама в школе работала. Всегда я чувствовал заботу… Мне всегда нравилось что-то познавать. Свобода».

Глосса о труженике

Хотя отец дому мало посвящал себя: для него работа – номер один. Он человек был заслуженный. Орденоносец. По полной схеме. Ему достались ордена все, но никогда не было политических пристрастий. Для героя соцтруда надо было стать членом партии! Он говорил: а зачем? Дома делал все из-под палки, что мать заставляла. Все время на работе.

В Краснодарском крае, где Сергей родился, «были поселки изгнанных армян, греков, немцев. Я жил в поселке между немцами, греки чуть подальше от нас – в основном было немецкое окружение». С одним из немцев судьба свела его надолго: «Меня поразило то, что он меня воспринимал без разницы в возрасте, мы с ним дружили до его смерти. Отец мой был руководителем местной МТС. И он его взял, чтобы была трудовая книжка, наверное – сейчас не буду врать – взял его ночным сторожем, – вспоминает Сергей. – И, по-моему, под женским именем [он] долгое время скрывался. Кляйс, может быть Александра Сергеевна. Он ночью только мог подрабатывать, потому что нужно было социализироваться».

Глосса о друге детства

Господи, когда же это было? В 1956-м я появился. Наверное, в 1964-м у него был свой небольшой бизнес обувной: ремонт, пошив, индпошив. Всегда справедливая цена: для детей – одна, для других – иная. Ведь это, по сути, бизнес его был. Он не работал, потому что официально они были из Казахстана репатриированы. Его родители… они были еще присланные Екатериной. Они все были в нашей категории – малый бизнес. Это производство кирпичей. Его дед занимался кирпичами. Я долго не понимал, почему бабушка про кирпич говорила цегла. Потому что цегл по-немецки – кирпич. Они были мелкими предпринимателями. Ремонт сеялок, веялок, всей техники, потому что россияне не были приспособлены к ремесленным делам. Все делали немцы. Они занимались маслобойными делами, копчением мяса. Свои фирмочки! Это были достаточно процветающие небольшие компании регионального уровня. Я помню, когда дом расширяли, покупали кирпич на тех фабриках, которые были заложены еще немцами. Поскольку наш первый дом был простроен из немецкого кирпича, то его когда разобрали, строители кирпич почистили и заново положили, ведь кирпич – номерной.

Поправлю Сергея: колонисты немецкие обживали Кубань лишь со второй половины позапрошлого века, но обживались всерьез и надолго. Историк Борис Виноградов пишет об этом так.

В период «коллективизации» такие профессии нужны были в главном месте отсидки целого народа – ГУЛАГе, и советская власть стала быстро раскулачивать немцев, а после Второй мировой для них наступило время суровых испытаний. «Боялись, что во время войны они перейдут на сторону немцев, – поясняет Сергей. – Их выселили, отобрали весь бизнес. Это, к сожалению, такая малоизвестная история. Они долго боялись репрессий. Очень интересно, что с людьми, которым они доверяли, они разговаривали на немецком. Я с ними говорил, изучал, когда в первый класс пошел – сразу на русском. Это предприниматели, труженики. Всегда в достатке. В скромном, протестантском. Все чисто, все накормлены. Дети лучшее по тем временам образование получали – университетское, кубанское аграрное, в то время лучшее в стране. Все великие академики-аграрники СССР были в сельхозе. Это была элита. Дети “получились”, стали руководителями, директорами колхозов и совхозов».

Вот, оказывается, кто много лет окружал Сергея – элита немецкая, пусть и провинциальная. Зато Петра Первого его наставник Франц Лефорт ввел в элиту заморскую – «в иноземное общество в немецкой слободе, где царь нашел полную непринужденность общения, противоположную русской старинной чопорности». «Там господствовал самый широкий разгул: пили вино до безобразия, плясали до упаду», – пишет великий русский историк Николай Костомаров и поясняет: «Петр пил без меры, но при своей необычайно крепкой натуре скоро протрезвлялся и принимался с большим жаром за работу, в то время как другие после подобного пира долго не могли оправиться»[240].

В отличие от самодержца, Сергей, переехавший с семьей в Анапу, загулами не увлекался, хотя рядом был винзавод. «Я жил на винзаводе до 16 лет. Это факт, – вспоминает он. – Мы с другом бросили выпивать где-то лет в 10–11. Завязали, потому что спортом активно начали заниматься. Иммунную систему мы укрепляли: всем детям давали сусло. Это стекающий сок после первого перемола…»

В портфеле лежали книги, тетради, бутерброд с колбасой и другие школьные принадлежности.

(Из школьных сочинений)

Вряд ли родители Сергея мучились вопросом: какой тип темперамента – холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик – был у их ненаглядного сынули. И уж конечно знали, с кем, когда и в меру ли пьет он вино, лишь бы не с охломоном. Тем более что по истечении нежного возраста отправился он, как и все дети, в школу.

Глосса о родной школе

Школы были оснащены в то время! Сейчас – эта нищета духа! У нас в школе были химическая и физическая лаборатории, телескопы. Всего остального сколько угодно: подсобный сад и хозяйство для изучения ботаники… Это рядовая, полноценная, даже не городская школа. Уж не говоря о ресурсах. Нас обязывали профилироваться на получение профессии: ты будешь либо трактористом, либо токарем. Девушки получали что-то связанное с животноводством, птичничеством и растениеводством. Я вышел с удостоверением тракториста 3-го класса. В школе имелся свой парк, навес и сельхозтехника. Был даже отдельный гараж для школы. Это просто по поводу инвестиций в образование, которые школы получали тогда. Просто земля и небо! Уж не говоря об учителях, с которыми все здоровались, и старики здоровались. Уважение было такое…

«Было два человека, я бы их поставил в ранг мотиваторов, – вспоминает Сергей. – В годы юности очень много уделялось внимания физической культуре. Были школьные зарядки. Вся школа утром строилась. Я обожал это дело проводить». Кто эти мотиваторы, Сергей не поясняет. Хотя из контекста ясно, что это учителя физкультуры, которую он страстно любил.

Глосса о мотиваторах

Один человек все время мне ставил перспективы, и причем очень сильно замахивался! Четвертый, пятый, шестой класс… и он говорил: как будет замечательно, ты профессор, заведующий кафедрой в университете! Он, человек меньшей культуры, но совершенно какая-то интуиция… Я спортом занимался, получил первый разряд в волейболе. Он говорил: бросай, стремись туда, вот к этим параметрам. Я думал: ну фантазирует! Когда уже доцентом стал, вспомнил, что линия была прочерчена. К сожалению, теперь уже покойный Анатолий Дмитриевич Редько.

А второй интеллектуальный преподаватель давал некие жизненные установки. Не относительно карьеры. Некие правила поведения. Они были друзьями, но перпендикулярно. Они не ожидали от меня по спорту ничего. Совершенно понятно было, что это для меня промежуточное увлечение. Вот эти два мужчины-физкультурника.

«Задавая вертикаль, я бы не сказал, что отличался большими морально-этическими ценностями и относительно труда, и относительно приватизации труда других, скажем так, – это Сергей о первом из физкультурников. – Второй был уникальный человек – нельзя чужого. Тем не менее, для меня они вот такие».

Глосса о раздвоении личности

Дихотомичная была вещь. Морально и не морально. С другой стороны, это как бы типы предпринимателей. Любыми путями наверх. Обогащение в материальном плане. Первый жил гораздо лучше того. И учил, как надо. Тот ему уступал. Один, к сожалению, умер. От чего, понятно: расслаблялся он традиционными русскими способами. В последние годы они совсем разошлись из-за ценностей. Особенно когда пошли 90-е годы. Начал прихватывать собственность. Тут они совсем закончились, эти отношения. Вот такие два типа.

Как будто поясняя свое отношение к выбору пути, Сергей, немного покашляв в кулак, вспоминает: «Почти мой сверстник, его сын, под давлением отца пошел по этому пути и очень хорошо продвинулся. До дефолта развил хороший местный локальный бизнес, отнимая у всех и вся. Он и сейчас местный предприниматель, у него сеть ремонтных мастерских, магазины. Хотя парень всегда мечтал стать картингистом. Жизнь поправила, и после этого стал менее интересен, честно говоря».

Тела юношей закаляются трудом.

(Марк Туллий Цицерон)

«Я бы сказал, это был период векторности и разнонаправленности. И везде как бы получалось, – уточняет он. – В оркестре играл: в баяне меня подвинули, там были классные специалисты, и меня посадили на ударные инструменты как самого молодого. Это был период совмещения всего и вся. И как-то складывалось. Не знаю, что управляло, кем. Я никогда не относил себя к сверхспособным, четко рефлексировал и понимал: главное – труд и везение, и вокруг учителя. Черпай, бери. Кто-то дает возможность брать. Прекрасно понимая, что все создать не могу, но я могу понять, а в сумме получится лучше, чем по отдельности. Как в десятиборье».

Учителя в школе Сергея были особенные. «Наши преподаватели сидели в оккупации. Переводили немцам в комендатуре, – поясняет он. – Представляешь, какие это профессионалы… У них произношение! Как сейчас помню, две сестры, призванные по принуждению, с конвоем работали переводчиками».

Глосса о языке и бизнесе

Всего хотелось, но всегда интуитивно я любил и занимался языком, который стал основой бизнеса. Я просто получил в подарок – но это уже следующая история – первый бизнес, благодаря тому что нужно было заниматься – с миллионером, как потом выяснилось. У нас работал этот Кляйс. Потом Германия. Наверное, понятно, почему Германия, а не Англия. Если бы был француз, то я бы, наверное, поехал во Францию. Всем ребятам говорю: хотите что-то сделать, нравится или не нравится, выучите язык, по крайней мере. В этом нельзя обмануть. Это как вес поднять: либо ты поднимаешь 100 килограмм, либо не поднимаешь. У нас в экономике, менеджменте можно поговорить, и модель… все, что нельзя пощупать. А в языке человек никогда не врет.

Может быть, тебе дать еще ключ от квартиры, где деньги лежат?

(Илья Ильф и Евгений Петров. «Двенадцать стульев»)

Сделать выбор в жизни помогла Сергею не самая престижная и любимая ныне и прежде наука под названием астрономия. А было это так: когда он учился в классе 7-м или 8-м, в школу прислали на преддипломную практику студентку из педагогического вуза. «К нам приезжает на стажировку девушка симпатичная. Разница в возрасте не очень большая», – вспоминает Сергей.

Глосса о южной ночи

Так вот, эта замечательная практикантка… Мы всем говорили, и это действительно так: южная ночь, можно видеть все созвездия. Астрономия – это наука. После этого никто не хотел расходиться, хотя в 10 вечера загоняли домой всех. Она рассказывала о жизни, для всех, особенно для мальчиков… Она говорит: хочешь быть нормальным человеком? У меня друг – вот он в бауманском, заканчивает, мы сейчас поженимся после практики. Вот если куда-то, – видимо, она была под впечатлением своего мужчины, – то только туда!

Вот так однажды у героя все вдруг стало получаться, как в сказке, по «щучьему велению»: «Я на следующий день пошел в школьную библиотеку, хорошо оснащенную. Взял справочник для поступающих в МВТУ с задачками и решениями… и по всем – в МГУ, МИФИ, МФТИ». Потом он написал в приемную комиссию училища, и ему (!) ответили. А он, «к стыду своему, забыл, как ее звали: закончилась практика, и она уехала. Звездой раз – и пролетела. Я стал на этот путь, еще кучу ребят притащил сюда».

Глосса о мечтах

Вот это звездное небо. Нас приучили: когда какие-то сложности, ты ложишься на лавку в парке – смотри и пойми эти расстояния, и все уходит мгновенно! Я хорошо помню – ярчайшее событие в жизни и самая большая обида – это, конечно, 12 апреля 1961 года, когда мне пять лет. Когда наблюдает народ летящие спутники все. Это радость, говорят, такая была после войны. Я ее хорошо помню, поскольку было все строго, а нас погнали спать часов в девять… брата, наверное, оставили. Это запуск Гагарина, конечно. Все думали, что мы видели его, но, думаю, что мы не то видели. Это просто яркий момент.

Кто не работает, тот ест! Учись, студент!

(Из к/ф «Операция “Ы”)(и другие приключения Шурика»)

Через три века после Петра Первого, полюбившего немецкую слободу, в ней же оказался студент Сергей, еще не зная, что он укоренится там навсегда. Гость с Кубани приехал осуществить свою мечту: поступить в престижнейший и старейший вуз страны – бывшее Императорское техническое училище, а ныне Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана. Мечта сбылась во всем, что связано с жизнью личной и профессиональной карьерой. Но в самом начале у абитуриента, кроме прилежания и аттестата, вкупе с приличной подготовкой по нужным предметам, наличествовала страсть, непонятная многим, если не большинству окружающих: любовь к немцам и их великому языку.

Но на первых порах позабыл он и о ней: захватила учеба, а быт наладился быстро: «Университет тут же дал мне за 3 рубля в месяц общежитие. 7-я Парковая». Сергей не один такой был: «По поводу возможностей – лифты были. У нас приехала куча людей: из Костромы, из-под Ижевска, из других городов. Тебе дают шанс!»

Глосса о поступлении

Вот так я попал в общем-то, честно говоря, без большого напряга. По одной простой причине: был стандарт единый, все школы учили одинаково, везде была одна программа. Спрашивали теоремы, которые мы все проходили. Нет вот этой несуразицы, что сейчас. Терминологически сразу возникал контакт, ребята приехали из Перми, Костромы… мы сели – у нас один язык, одна программа, одна культура. Поступать и учиться можно было без специальной подготовки. Уровень и стандарт был такой высокий у всех школ. Я не говорю о физмате МГУ. Бауманский, конечно, великий вуз, но в МГТУ вступительные были чуть-чуть повышенной сложности. Такие же были в МАИ, МЭИ, кубанском политехе. Те же программы, особого труда не было.

Вот уж что никак не понять, так это утверждение, что «особого труда не было». Это об учебе и быте оторванного от семьи паренька. И еще более непонятно, откуда взялась тяга к руководству, что ныне обзывается лидерством: «Поскольку я человек, мягко говоря, амбициозный, то учился хорошо и тут же стал старостой группы».

Но мечтал-то не о том, что будет руководить людьми – просто попытался реализовать мечту детства! «Я попал в Бауманку на машиностроительный факультет – это мечта, конечно, о космосе! – голос Сергея оживает. – Я пришел только на машиностроительный факультет. М-1, М-2. Может, я что-то неправильно понял, и меня на пушки посадили. Мечта оставалась. Последний раз она всплыла, когда я был в командировке рядом с космодромом в Казахстане. А потом она ушла, поменялось представление о космосе. Тогда это был культ космоса».

А потом уже, к курсу третьему, юный кубанский барон Мюнхаузен, так и не построив пушку для полета в космос, понял: другая наука, под названием экономика, поглощает его неокрепшую душу: «Первый предтеча – это профессор Камаев, я слушал его лекции по политэкономии, третий курс».

Глосса об экономике

Тут торкнуло, и я понимаю: наверное, я не туда… Он прочитал блестящий курс. Меня поразило, что он тоже сказал: хотите, учите язык. После этого я даже параллельно пытался учиться в МГУ экономике, но в то время запретили двойной диплом. Камаев лично просил перед Цаголовым. Меня пускали на семинары по органическому строению капитала. Ездил в МГУ на семинары. И тут приходит Юрий Андреевич Абрамов, заменяя нашу заболевшую преподавательницу, читать курс экономики. Это был последний удар! С тех пор у меня любовь к истории экономики. Тут я становлюсь таким же книжником.

Он отбил меня немного от МГУ. Отбил, хотя меня сейчас судьба занесла в ЦЭМИ на докторский совет. Я хорошо помню его статьи и выступления, когда он цэмишников положил на лопатки, [сказав,] что они занимаются схоластикой… и перетащил меня в экономику военного дела. Оказалась чрезвычайно интересная штука.

Интересная «штука» продолжалась три курса: «Четвертый курс еще был теоретический, а пятый, шестой – он меня втянул в работу в Коврове. Делать хозрасчетную работу. Формально мотоциклы “Восход”». Что еще интереснее: личность Абрамова не подавляла, а заставляла переосмыслить многое, включая мечты о своем месте и жизни.

Глосса об учителе

Влияние колоссальное. Обучение шло как в классических академиях. В те годы машин было мало, мы отсюда, из Бауманского, уходили и шли пешком к нему в Хлебный переулок. По Мясницкой. Он меня кормил по пути. Сердце у него болело всегда, он и умер достаточно молодым, в 65 лет. Эта любовь к писанию, к мечтаниям. Бесконечные истории о городе. Это энциклопедист. Я понял, что мне никогда не дотянуться, сколько бы ни тянулся. Я у него получил навык экономического мышления конкретного, поскольку он тоже заканчивал Бауманский, заканчивал по снарядам. Он был завсегдатаем консерватории и обсерватории, поскольку жил в центре. Отец у него военный был. Оригинальное очень мышление, высказывания иногда эпатажные. Все дискутировали с ним. Он позволял всем с ним дискутировать. Его особенность, может быть, она отчасти, как зараза, передалась: всегда быть оппонентом тому, что есть. Когда был коммунистический голый строй, он оппонировал ему. Когда пришел демократический, он оппонировал ему тоже. Это вот интеллигенция, наше свойство. Я впервые от него [это] услышал году в 79-м, наверное. Мы дискутировали о том, что в современной экономике называется эффективностью инвестиций. Он говорил о социальном аспекте инвестиций: не все в деньгах, не все в хремастике, не все в прибыли. И тут все начало поворачиваться. Тогда мы были голые рационалисты.

Голые «рационалисты» 80-х – интеллигенты, жадно поглощавшие все новое, что появлялось в затхлой атмосфере застоя, и не отрицавшие старые рецепты успеха и благополучия. «Он не опустил ценность денег, тем более что он любил зарабатывать, чтобы платили хорошо за науку, – вспоминает Сергей о Юрии Андреевиче. – И жена никогда не была против. И в доме у него было все хорошо. И он на книги много тратился. В то же время нематериальный компонент: то есть это не отчуждение денег».

Вот опять, как в школе, когда учителя физкультуры, каждый по-своему, объясняли предназначение жизни человека. «Мы, молодежь, на него наехали и говорили: только экономическая рациональность определяет, – горячится Сергей. – Дураки. Надо было созреть. Всегда были ограничения в принятии любого решения: не максимизация прибыли, а немножко думай о других».

Глосса о тупиковой ветви

Не знаю, что бы получилось, если бы пошел другой дорожкой. Совсем была бы другая история. Было бы много денег и плохое самочувствие. И постоянный страх. Как у бойфренда моей дочери: пока миллиард не сделаю! Ну и что, чем закончилось? Только деньги закончились и здоровье потерял. Тупиковая ветвь. Бессмысленная. Я бы сказал – уничтожающая. Реально. Понимаешь, что, переходя дальше какого-то рубежа, теряется смысл. Если не будет, чтобы тебе с утра хотелось куда-то идти. Но при этом у тебя должны быть деньги, ты должен быть свободен.

Университет развивает все способности, в том числе – глупость.

(Антон Павлович Чехов)

Что такое свобода для преподавателя вуза? Особенно если свободу получили все, начиная с производителей и заканчивая потребителями! И чиновники тоже получили свободу! Вся страна свободно задышала, но средний класс задышал более учащенно, как при одышке: шоковая терапия опустошила кошельки, опустив интеллигентов на социальное дно, и надо было просто научиться выживать.

Как выживала семья Сергея? «Жена занималась одно время вот чем: привозили из Костромы, Ярославля, Ростова Великого “хлам” – антиквариат, условно говоря. Потом его продавали реставраторам, а те – дальше, – вспоминает он. – Делали мебель старинную». Сам он в 1990-м попал на стажировку в Германию, и профессор из Германии написал от руки приглашение. И в посольстве давали визу! Это был период ельцинской свободы». В это же время Сергей делал проект с компанией «Мовен», внедрял систему контроллинга. Пригласили на спецстажировку по проектному контроллингу. «Все шло активно. Я начинаю понимать, что на этом можно делать бизнес, – организую бизнес, обучающий банкиров, учить контроллингу, – вспоминает он о первых больших заработках. – Здесь учу и вывожу их за рубеж. Маржа бешеная. Но это – сопутствующие бизнесы. Тут один из профессоров Люнебургского университета, где я стажировался по контроллингу проектов, не знал, что такое проект и что такое контроллинг, но понимал, что это мое, захотел приехать к нам. Мы приглашаем его в гости, жена моя тогда не работала…»

В журнале «Российское предпринимательство» эта история излагается так: «Заведующий кафедрой “Экономика и организация производства” МГТУ им. Н.Э. Баумана вел совместные научно-учебные проекты с Высшей школой г. Люнебург и Геттингенским университетом (Германия). В мае 1992 года с очередным визитом в МГТУ среди профессоров приехала скромно одетая женщина»[241]. И тут жена говорит Сергею: «Можно, мы организуем им поездку в Ярославль?» «Я ей говорю: чтобы этим заняться, тебе нужен язык, – продолжает он. – Она говорит: я учила в школе». Сергей договаривается с Екатериной Семеновой, заведующей кафедрой немецкого языка, чтобы жена и дочка попрактиковались в немецком. А потом им задают невинный вопрос: «Можно приедет фрау Эккель»? И вот приехала фрау Эккель «с рюкзачком» – как самая обычная туристка. «Я жене говорю: мне надо в Германию ехать, я в проектах деньги качаю, – повествует дальше Сергей. – Я зарабатывал языком: только немецкий язык меня кормил реально, в марках. Она говорит: ты с ума сошел, я язык плохо знаю! Короче, беру ее и отправляю то ли в Ярославль, то ли в Александров». Но весь фокус был в том, что супруга Сергея целую неделю общалась с совладелицей европейской фирмы Karl Eckel – европейского лидера по производству и продажам нагревательных аппаратов, работающих на жидком топливе.

За неделю женщины поладили друг с другом и даже определились с лечебной косметикой, которой в России тогда не было: фрау Эккель подарила супруге Сергея крем, а потом предложила: «Приезжай на месяц, я тебе все сделаю». Вскоре жена отправилась к ней в гости в Германию, а у Сергея работа все так же кипела: «Мы делаем очередной проект по заводу, потом делаем по банку, по контроллингу – Волгоградский южный банк. Здесь “Мовен”, инвестиционная корпорация, – вспоминает он. – Она звонит и говорит: срочно приезжай на пару дней. Я в электричку, приезжаю, встречают меня на хорошем “Мерседесе”. Везут в пригород. Под 1000 метров дом».

Богатства существуют, чтобы их тратить, а траты – чтобы делать добро и этим снискать честь.

(Фрэнсис Бэкон)

Услышав фразу: «Знакомься, Карл Эккель», – Сергей понял: «Попали к миллионерам». «Язык вывел, – опять напоминает о своем немецком Сергей, а потом рассказывает о предложении Карла: «Говорит: мы на первых порах даем вам комплектующие, нам интересно реализовать проект, для души. Денег нам никаких не надо. Можете организовать нам поездки – в Петербург съездить? (В то время можно было антиквариат провозить, в окошко на таможне бегал платить.) Мы вам дадим на дело наличные деньги, сколько вам надо, посчитайте, и вы вернете потом без процентов, без всего».

Как такое могло случиться? Просто без процентов немецкий миллионер передает деньги и свою чудо-печку простым предпринимателям из далекой России? Как бы то ни было, они «получили наличные деньги. Просто в карман».

Глосса о доверии

Профессура сказала, что мы приличные люди. Потом они были у нас в Бусиново. Деньги получили просто – без расписок, без всего. Это была, конечно, большая помощь. Я тогда в Германии получал в марках, был почти сотрудником института экономики во Франкфурте, у меня было право подписи на чеках, связанных с Россией, я прямо снимал марки в Дрезден банке, налом 1015 тысяч. Были очень хорошие проекты. Честно говоря, были легкие деньги. Нынче деньги очень тяжелые. Я отвозил деньги в Геттинген, так незатейливо. В благодарность мы зарегистрировали быстро ОООшку «Фалько-Эккель». Фирменное название в его честь.

Ответ на вопрос: почему немцы решили помогать – лежал на поверхности: «Нас убедили – мы были в России, у вас так холодно, вам нужно греться, говорили: в России же холодно».

Холодно было в бизнесе России в то время. Началась ваучерная приватизация, появился, как черт из табакерки, доллар, и никто не знал, как найти деньги. А тут начались разводы с финансовыми пирамидами, вырастающими по всей стране. «Многие преподаватели говорили: давайте вкладывать деньги, – вспоминает Сергей. – Я даже знаю людей, которые выиграли “Москвич” у “Властилины”. Говорили: вкладывай, сейчас заработаем. Тут у нас человека три купили в этой пирамидке, большая часть доцентов потеряли деньги». Но он-то видел другую экономику, «видел, как работает биржа. Для нас очевидно было, что это лажа и не в нашей природе. Было принято решение – стало ясно, что мы собираемся делать. Источники для этого – будем покупать, продавать. Жена занялась добычей денег, а я занялся подбором коллектива в МГТУ, который делал чертежи, они были скорее эскизами. Тут же лепили и проверяли детали. Научно-конструкторская часть была за мною, поскольку я здесь всех знал. О кредите речь не шла. Квартира одна. В залог опасно было передавать. Мы не стали рисковать».

Не прав он. Риск был безумный, но надежный якорь – Карл Эккель – помогал выдержать все невзгоды, ведь помогал он «под честное слово, под идею и в виде кредита первых сложных запасных частей – самые сложные штамповочные части, которые сразу не сделать наличными деньгами».

Кому-то сумма в марках – около 10 000 – покажется малой. «В то время можно было за 200–300 марок штамп сделать, – поясняет Сергей. – Это были другие реляции. Этой суммы было достаточно, чтобы изготовить первую самую сложную технологическую оснастку. Поскольку у меня были хорошие профессора-консультанты, они говорили, без чего нельзя – что можно вручную, что по-другому сделать». А я добавлю, что на эти деньги в то время можно было купить две приличные квартиры в столице.

Глосса о бизнес-идее

На самом деле все идеи должны быть простыми. Мы пытались перенести немецкую бизнес-идею на наш лад и чуть не пролетели. У них нагревательные аппараты этого типа достаточно дорогие, это продукт для обеспеченных и высокообеспеченных людей и любящих экстрим. Это для удовольствия, и оно стоит дорого. А у нас, оказалось, для выживания. Я начал срезать, упрощать, огрублять, убирать материалы. То, что называется технико-экономический анализ. Мы поняли – это совсем другой клиент. Это тот случай, когда прямое копирование не пойдет. Потом я в Швейцарии нашел, мы печку туда возили, компьютер встроенный, регулирующий газы. Для них полторы тысячи – ничего. Они раз в месяц развлекутся где-то. У нас совсем другое: бабки, детки. Потом оказалось: птиц выращивали в домашних птичниках с помощью наших печек.

Названием своей поэмы Грибоедов сразу дает понять читателю, что не надо умничать…

(Из школьных сочинений)

Есть такое мудреное слово, коим приваживают предпринимателей, как рыбку к крючку: бизнес-инкубатор. Дескать, там, в теплом помещении с кондиционером, идея станет бизнесом без особых усилий: и библиотека там с нужными книгами, и занятия занимательно-полезные, и консультанты ушлые. Да только в России как-то не идет народ предприимчивый в эти дворцы для инноваций. Все по сусекам скребет да по углам мыкается.

Глосса о дворцах и подвалах

Вот оно, понимание того, что, как и в Силиконовой долине, – новаторы начинают все в сараях. Мы начинали в полуподвальном помещении факультета МТ. Реальные инновации там и начинаются, я не верю в лощеные полы, стены. Когда все делается на проволочках, на всяких полуручных вариантах и пробах. Тут есть процесс моделирования, тут просто увлеченность нужна, и только так все рождается. Не зря же «Сименс» тоже в подвале создавался. Многие компании начинались даже не на первых этажах, а еще ниже. Видимо, потому что дешевле, они самые дешевые. Все, что начиналось, было не на верхних этажах, а в подвалах. У нас так же и получилось: начинали в полуподвальном помещении. Тогда для экономики промышленной мы были идеальный стартап. Сейчас, конечно, это нереально. Но это было 20 лет назад[242].

Сергей Фалько считает, что «в бизнесе самое вкусное – это начало. Это целая песня!» Целую песню стартапа он пел не один: подпевал весь университет, и, что самое интересное, петь никто никого не заставлял: «Как шло малое предпринимательство внутри вуза, интегрирующее несколько факультетов! – оживился Сергей. – И при этом студенты делали еще лабораторную работу, чтобы зря они не бездельничали, крышки наштампуют. А нам? А вам металл на лабораторку купим». Всеобщий одобрямс в университете докатился до верхов: «Даже проректора наши, многие заведующие кафедрами смотрели одобрительно, но они чувствовали себя не способными опуститься вниз и работать по ночам: делать раскрой металла самому по субботам».

Занятная история случалась накануне традиционной даты – 8 Марта, когда народ бухает на корпоративах и спешит воссоединить себя с реальностью. Так вот, прозвучала непонятная фраза о том, что аккурат перед 8-м «удался компаундный штамп». На мой вопрос: «А что такое компаундный штамп?» – был дан обстоятельный ответ: «Когда делается для керосинки сложная фигура, то для основания горелки – либо ты делаешь пять штампов, либо компаундный, он сразу осуществляет вырубку, вытяжку. Очень дорогой, но тогда ты занимаешь мало прессов».

Еще более непонятно было то, чем занимаются сотрудники кафедры в канун праздник: «Часов в 7–8 вечера кафедра МТ-10 – у нас идет настройка, налаживание. Это коллектив, – это Сергей о том, что происходило в момент разработки прототипа изделия, – текучесть металла рассчитали. Это была наука. Научный компонент. Без науки не рассчитывается. Насколько растянется, утонение происходит. У нас рвется и получаются дырки – это значит: протечка керосина. У нас не получается. Женщины наши, жены тех людей, которые [этим] занимались, – они подрабатывали здесь. Шел опытный образец. Прототип. Часов в 8 или полдевятого подвигает… расчет экспериментальный. Два профессора считали с МТ-6. Бьем – и выходит. Жене к 8 Марта подарил. Пресс двойного действия делал сразу месячную партию за несколько часов».

Кто-нибудь из читателей испытывал хоть однажды радость от того, что получил/подарил деталь изделия на 8 Марта? То-то! Правда, Сергею на дорогие подарки просто не хватало денег. И не только на праздник. «Дочь иногда просила хлеба купить. Не всегда бывал хлеб», – вспоминал он.

Глосса о нехватке денег

Когда на стартапе у тебя не хватает денег, ты начинаешь думать. Мы запускали производство, и у нас был период резкого роста: по 20–30 тысяч партий в месяц. Мы сделали миллион-полтора. Более миллиона выпустили изделий. Это неплохо для малого бизнеса. Если по паре долларов с каждой печки, наверное, так и было. Это хорошо! Но на стартапе не нужно денег много. Теряются. Потом, когда мы расширялись и взяли в аренду площади в Сергиевом Посаде на машзаводе и передали оснастку, они – заводчане – начали сразу делать для всех деталей штампы. Я говорю: штампами надо делать то, что нельзя сделать руками. А как гибко? Очень просто: вот мой коллега, завлаб, человек от бога, он не защищался… Золотые руки! Это были куски дерева и проволоки. Из ничего изделие создавал. Шаблон, руками гнешь. Нашли бревно! Слушай, ну не хуже! Я очень любил финальную операцию. Красил сам. Страшно интересно было. Дальше бизнес требует регулярности бизнес-процессов… Дальше жена занималась. Там регулярность, там деньги. Если бы я себя позиционировал, то я силен в начальной стадии.

В условиях нехватки денег семье приходилось на всем экономить: «Мы поняли, что мы не богаты и у нас нет денег на классическую технологию, перешли к эскизам. Оснастку делал завод “Салют” – у меня там тесть работал. Вышли на начальников цехов. Часть оснастки делал завод “Самоточка”, производящий круглошлифовальное оборудование. Часть оснастки делалась в Коврове, я вспомнил свои связи – и там чертежи делали. Вот это был чрезвычайно интересный проект».

В проект поверили, по версии Сергея, человек 20–25: «Была постоянная техническая команда. Главный инженер проекта у меня был – он сейчас работает, заведующий лабораторией. Закончил тоже неплохо с нами проект: ездит на хорошем форестере (для справки: корейский внедорожник FORESTER – машина для состоятельных людей. – А.К.), и так далее».

Глосса о краске и порошке

Столько людей было задействовано! Столько живого дела! Видно, как мы осваивали с кафедрой! Привозили консультантов из Петербурга. Порошковое покрытие: это когда нагреваешь порошок, а потом спекаешь. Мы приходим: красный, желтый, синий цвет по Бауманскому… Мы плохую сделали вытяжку, она поперла и красила все.

И еще была палочка-выручалочка у Сергея – банковский проект: «Там получал в марках и здесь расплачивался в марках за штампы. Тогда за 300 марок можно было сделать компаундный штамп. Сейчас это просто нереально: хороший штамп стоит 300–400 тысяч рублей». Поясняю, что там – это в благополучной Германии, а здесь – в растрепанной России.

Помогали и старые связи: Сережа Шихман, сын директора пивзавода города Новороссийска, поддержал его деньгами. «Российско-еврейский предприниматель, очень интересная фигура, – описывает Сергей своего товарища. – В свое время ему даже пришлось фамилию менять, в моряки рвался. А там Шихманов не брали. Он взял фамилию бабушки».

Сколько лет крутился Сергей как белка в колесе? Много, пока компания не перешла к серийному производству. «По тем временам мы ничего не покупали, все уходило до копейки, – это он о буднях семьи и бизнеса. – В воскресенье мы едем на Калитниковский рынок покупать прибалтийские сверла, таллинские. У нас не было штампа для пробивки. Мы сделали лет через пять супердорогой и сложный. И сверлили. Мы приглашали студентов младших курсов и даже школьников. Они получали сразу деньги налом и тут же шли пиво покупали. Мамы нас ругали, потом приходили мужья. Когда нужна была черная рабочая сила – студенты младших курсов, абитуриенты, которые работали в целиковской лаборатории имени Целикова Александра Ивановича».

Глосса о поддержке факультета

Если бы не поддержка ученых и инженеров факультета «Машиностроительные технологии», создавших не только работоспособную, но и высокоэффективную технологическую оснастку, то «чудо-печь» так бы и не увидела свет. Можно сказать, настоящим «отцом» нагревательного аппарата является весь факультет МТ.

Следует особо отметить, что основой практически всех технологических операций стали новые лабораторные разработки, которые выполнялись студентами многих кафедр факультета.

Глосса о гордости

Зависти к себе я не видел. Ты… на виду… Вся кафедра знала, что в субботу ношу листы на раскрой. Ничего не скрывали. Происхождение понятное. Когда я уже стал на хороших машинах ездить, говорили: «Фалько – нормальный, сам заработал». Не знаю, сработала ли бы эта открытость сейчас. Поменялись люди за эти 15–20 лет.

Тогда – помогали завезти на территорию штамп этот.

Это не был только мой проект, это был проект Бауманского. Это пример социального предпринимательства и бизнеса нормального. В трудный момент сколько было занято людей! Завкафедры благодарили, что у них остались завлабы, учебные мастера. Не было металла. Прутки должны быть, сварочные операции. У нас этих отходов – забирай! Все лабы мы снабжали.

– Зачем, – говорит эгоист, – стану я работать для потомства, когда оно ровно ничего для меня не сделало?

– Несправедлив ты, безумец! Потомство сделало для тебя уже то, что ты, сближая прошедшее с настоящим и будущим, можешь по произволу считать себя: младенцем, юношей и старцем.

(Козьма Прутков)

Старцы бывают разные: одни вмерзли в лавочки у подъездов или калиток, другие брюзжат о былых временах, третьи тихо доживают свой век. Так получилось, что Сергею Фалько повезло несказанно: он вновь стал учеником. А учителем оказался не просто заслуженный человек, выпускник того же вуза. Бойцов Василий Васильевич – поистине легендарная личность: в сентябре 1976 года на Генеральной ассамблее Международной организации по стандартизации (ИСО) на выборах все претенденты сняли свои кандидатуры, потому что достойным был только Бойцов. И мало кто знает, что в период его президентства в ИСО, «под его непосредственным руководством в 1987 году были разработаны стандарты ИСО серии 9000, широко и результативно использующиеся во всем мире. В этих стандартах отразились практически сложившиеся в СССР принципы системного управления качеством продукции»[243].

Через десять лет Бойцов мог бы отметить свое 80-летие, но за день до юбилея ушел из жизни. «Когда он умер, я только прилетел из Германии, у меня был проект с немецкими коллегами, – вспоминает Сергей. – Рано утром я прилетаю из аэропорта, жена: срочно иди, покупай цветы. Только приехал – и прямо в ЦКБ, еще не бритый, поехал. Плакал, наверное, внутри. Сильная потеря». Не просто сильная – «без его помощи первый бизнес [поднять] нам было бы тяжело, когда давили, задавливали».

Для Сергея он был «не просто завкафедрой, не просто министр стандартов, а человек, который мыслит о пользе других». «Сблизились просто, – вспоминает Сергей. – Он достаточно номинально заведовал. Так получилось, что я, будучи молодым доцентом, активно вел работу с ним: встречались, советовались».

Глосса о прототипе и малой серии

Он спросил, чем я занимаюсь. Я рассказал, что занимаемся мы нагревательными аппаратами – их изготовление от прототипа до малой серии модели шло на базе факультета машиностроительных технологий.

Он говорит: «Хочу посмотреть, что у тебя там за производство». Его заинтересовало – что же я там делаю. Спустился, посмотрел цикл технологичный.

Говорит: «Нормально для такой серии: ручные операции, механизированные. Двигайтесь дальше».

Он понял, что эта задача народно-хозяйственная, тут же подумал о мобрезерве и МЧС, о том, что у нас огромное количество неустроенных деревень, птичников. Сам он из глубинки и тут же понял выгоду нагревательного аппарата: тут и дешевизна, универсальность. Сказал, что нужно производить как можно больше.

Я ему посетовал на проблемы сертификации. Поскольку это было близко к Ростесту, он сказал, что попробует решить эту проблему. Позвонил своему ученику и сказал: «Я не знаю как, надо помочь, дело хорошее и государственное. Помоги, ребята делают все честно, не воруют».

«По его звонку я поехал и получил необходимые бумаги, – рассказывает Сергей. – Эта бумага, как охранная грамота по сути дела, в течение 15 лет нас сопровождала. Конечно, мы ему аппарат подарили. Он у себя на даче использовал и всем показывал, что у нас есть производство в его родном же МВТУ». А Сергей получил не только охранную грамоту: он получил опыт общения с настоящим государственным мужем, понял, что значит «государственное мышление», и осознал, «как надо отличать человека».

Я бы не стал увязывать эти вопросы так перпендикулярно.

(Виктор Черномырдин)

Клиенты приходили в прямом смысле: по воскресеньям семья дружно выезжала на трассы, где на обочинах выставляли печку: «Садились на “копейку” и выезжали на трассы возле торговых точек. Торговали – я с женой, и был у нас еще парень, который возил и нам помогал. «Жигули» наши были».

Глосса о продажах

Втроем мы делали следующим образом: ставили печку, ставили чайник, чтобы что-то дымило, привлекало.

Подходили люди и спрашивали: «Почем?»

Говорили: «Почему так дорого?»

Думали, что мы чай продаем.

Брали дальнобойщики-шоферы, те, кто ехал на дачу.

Потом один человек и сказал, что он менеджер по продажам и готов организовать факсовые продажи. Мы купили факс – «Бразер», как сейчас помню. До сих пор где-то стоит. Дали ему домой.

– Под честное слово?

– Да. В то время как-то и мыслей не было других. Когда ты в делах с 5–6 утра и до ночи, у тебя даже мыслей, что тебя могут обманывать, на этом этапе нет. Ну, пропал факс, жалко. Он его вернул – факс не пошел.

Следующий канал – друзья, охотники, товарищи по дачам – тоже не очень.

Мы потом поняли, что все эти методы малоцивилизованные, и решили вложиться в печатную рекламу.

Начало, правда, было связано с ужасом. Так называлась газета, где, по мнению Сергея, «печаталась всякая хрень». «Самое любопытное – там были кроссворды, и там же была наша реклама, но при условии, что он – издатель – эксклюзивно берет у нас продукцию, – вспоминает он. – Бредовая газета – но она работала – газета “Ужасы”. Мы поняли, что это канал сбыта». Потом пошел «Садовод», «Шесть соток», потом «Стройка». «Потом пошли хорошие деньги, – погружается он в воспоминания, – “Совершенно секретно”, “Аргументы и факты”. Это дало колоссальную раскрутку. Это уже 1996–1997 годы. Там улетали заказы!»

Глосса о состоятельных мужиках и взяточниках

Состоятельные мужики приезжали, не спрашивали, говорили: «Нам штук пять».

В гаражах развлекаловка русская – никто там ничего не ремонтирует. У всех внизу подвалы, шикарно оборудованные. Нужно поджарить колбаску. Мужики, когда нажрутся, бензин заливали. После трех бутылок. Гаражи – контингент очень интересный!

Военные приезжали, измеряли СО – выбросы, допустимые, чтобы не развилась импотенция у солдат… Самые противные – МЧС – взяточники. Они говорили: очень дешево делаете, на вас откаты не сделаешь. Сволочи. Я их не люблю с тех пор. Товар оказался мобилизационным. Нагревательный. Потому что в случаях катастроф он автономный. Это безопасное топливо. Можно хранить в шахтах до 30–40 метров.

Плюс священники для своих прихожан – они освящали. Конечно, в это не верю. Когда мы специально для них делали, испытывали, говорил: «Ну, слава богу».

Они говорили: «Нет, вы только с верой можете».

Долго ли, коротко ли, но вырос бизнес Фалько и уже не помещался в лабораториях университета: «В 1995-м, когда пошли заказы, мы перешли, благодаря сотрудникам кафедр технологических, на завод “Самоточка”, – вспоминает Сергей и вдруг ошарашивает: – Для нас дефолт – счастье! Отечественный продукт. Мы деньги практически не потеряли в банках. Мы их быстро брали – у нас была по сути дела “колесница”. Так что дефолт – счастье, и в долларах ничего не было и ничего не могло быть. Пик был в 2000-м! Мы давали огромную рекламу и тем самым породили себе конкурентов».

Колесница, как и фортуна – любит верную руку и степенность в делах. А чудо-печка вмиг стала сенсацией, и компания не успевала за спросом. «Была ошибка в том, что реклама не соответствовала нашим мощностям, – поясняет Сергей и называет другую причину возникших проблем. – Сначала разорился завод на Савеловской – “Самоточка”. Его купили китайцы – наше производство там свернули. Потом “Самоточка” как завод переползла на “Салют”, на отдельную закрытую территорию. Мы с ними работали по таким условиям: наша оснастка, наше производство, 100 % забираем продукции – без права торговать. Там чуть подворовывали, но по мелочи. Достаточно честные были люди. Директора по производству из “Самоточки” перешли туда, на условиях аренды выпускали станки специальные, но поскольку станкостроение падало, то для них это был важный источник кэша – с ними наличными расплачивались. Закрытая территория, сложно туда проходить, и качество начало падать».

На этих заводах предпринимателям пришлось нос к носу столкнуться с рабочим классом. На заводе «Самоточка» их встретил «деклассирующийся рабочий класс. Понимающий, что уходит. Чуть повыше – рабочая интеллигенция, читающая книги, пьянствующая, размышляющая. Работает из-под палки, но у московских не было из-под палки, им было все по фигу. Не видели мы негатива – пофигизм, атомарность». Вряд ли Сергей знал, что именно на этом заводе, бывшем Штолле, 1 января 1930 года открылся первый в стране втуз: «Здесь будут учиться не только строить новые станки и фабрики, но и гореть энтузиазмом строителей социализма», – пафосно обещала пресса. На другом заводе – «Салют» – было «дисциплинированное военное производство, которое на рабочих сказывается. Это не рвачи, люди, знающие себе цену». Но там нельзя было контролировать качество продукции, спрос на которую рос не по дням, а по часам.

Работа заполняет все отведенное для нее время.

(Сирил Нортон Паркинсон)

Бизнес семьи Фалько стал расширяться, и чтобы его защитить, им пришлось искать новый завод для производства чудо-печки. «Начали искать производство и нашли его в Загорске, – все так же неторопливо продолжает Сергей. – Этот Загорский машиностроительный завод дал массовый выпуск, но получили и массовые проблемы – сразу после дефолта».

Первая проблема выявилась сразу: руководство стало стеной между семьей Фалько и рабочими. Причем на стене «у директора висел портрет Ленина. Коммунист, ему было под 60 лет». «Директор обещал, что сделает качество, – продолжает Сергей. – Директору шел живой поток денег – у него были госзаказы. Причем увеличивающийся объем. Он сделал шикарный ремонт. Построил новую линию покрытия – из Питера привезли, хром так и не сделали – ремонт административных зданий сделали. Хорошую столовую отделали». Такие предприятия и их руководителей отлично описал Александр Крымов в своей последней книге. «Формально они, как правило, представляют собой акционерную собственность и равноправных деятелей рынка, – пишет он. – Фактически они во многом продолжают вести себя так, как будто бы вокруг ничего не изменилось. Неважно, о чем идет речь: о банке, заводе, страховой компании, авиаперевозчике или туристическом операторе. Снаружи увидите свежевыстроенный небоскреб, внутри – стереотипные офисы после пресловутого “евроремонта”. Есть и такие, которые продолжают пребывать в состоянии разрухи 1990-х годов. Но кабинеты первых лиц в любом случае будут сиять: на это денег не жалко»![244] Так что понятна мысль Сергея о том, что «директор глубоко в душе, несмотря на то, что он хорошо зарабатывал, не был нашим полным союзником».

На первых порах он принял предложения Фалько «об организации на заводе собственного бизнеса: мы приносим свои лицензии, мы отдаем свою оснастку, финансируем все разработки, финансируем закупки материалов, а у вас производство. Заключаем лицензионный договор о том, что забираем всю продукцию на 100 % без права продавать. Можете поставить ее в свой магазин, но со склада забирать у нас, проводить через документы, чтобы продавать по нашим ценам». И вскоре, когда москвичи изучили структуру издержек, чтобы снизить высокие накладные расходы, «он сказал: нет, это надо сохранять: питание, медицинский пункт, ателье… элементы бытового обслуживания».

Глосса о бизнес-модели

Что поначалу – с точки зрения бизнес-модели, классической западной – было неправильно, вело к высоким накладным расходам. Мы посмотрели штат конструкторский, импотентный такой; техническая дирекция – достаточно много народу с непонятными функциями, с тормозом, все, что ни скажешь – это не получается, этого нельзя делать, и мы хотели все это царство сохранить.

Потом решили пойти на снижение своей прибыли, потому что начали понимать тенденцию – это та социалка, которая хоть как-то привлекает хоть часть людей из региона, самого Сергиева Посада и ближайших окрестностей. Когда не было работы, они просто туда приходили питаться, когда не было возможности заплатить – им там оказывали минимальную помощь. Это было место, где люди выживали – как точка.

С точки зрения тех лет, 90-х годов, когда модели непрофильных активов уже были, для чего заводить дело – ради чего? Ради бизнеса, ради увеличения маржи. Можно было существенно сократить. Но мы поняли, что дальше останемся без работников. Собственно, так оно потом и получилось, только по другим причинам.

Второй проблемой стали кадры: причем как «синих воротничков», так и «белых». «Здесь практически сразу враждебное отношение к людям, которые пришли на них заработать для себя деньги, – вспоминает Сергей. – Совершенно однозначное восприятие: это те проклятые капиталисты, которые заставляют работать и наживаются на мне».

Глосса о кормлении

Мы несколько лет кормили машиностроительный завод в Загорске. На нем было основное производство. Мы кормили большой коллектив. Это было приятное ощущение: понимать, что люди кормятся за счет идеи и продукта.

Но самое интересное потом: они заявили – мы же производим, это же наш продукт!

Я говорю: «Подождите, идея наша, оснастка наша, вы выступаете в качестве производителя…»

– А вы продаете в два раза дороже!

– А вы посчитайте все издержки!

«Проклятые» капиталисты много времени проводили непосредственно в цехах. Сергей, например, в первые годы «приезжал в выходные дни и показывал, как делать покрытие». «Приезжал, ставил свою “Ауди” подальше, чтобы не видели. Шел туда, переодевался, становился с опылителем, – поясняет он. – Показывал, что не надо те места, которые закрыты, покрывать двойным слоем – экономить надо краску. Показывал, как делать распыление. Наш сотрудник ездил – там была сложная операция, круглая сварка, когда два колеса вращаются, – бачок сваривали. Ездил пайщик, показывал, как варить, я показывал, как красить, жена показывала, как окунать в стойкий лак, как регулировать зазоры… Мы как рабочие ездили – это был период передачи знаний. Говорили им: мы сейчас тебе привезем человека, который у нас подрабатывал на выходных пайщиком, он делал 50 штук в день.

– Не может быть!

Он показывал, как делать. Они его, конечно, тоже ненавидели».

Ненависть (Сергей более деликатен – «дискомфортные отношения») сложилась у Фалько с технарями. «Разработчики смотрели не то чтобы с завистью – с пренебрежением, но понимали, что деталь мы даем в виде рисунка – новую деталь, – а им надо чертеж», – вспоминает он. По его мнению, между москвичами и работниками завода «четкой плотной стеной стояли главный инженер и технические службы, которые старались даже на уровень начальников цехов не пускать».

Глосса о хозяине и работнике

У нас в самом ответственном сборочном цеху стояла женщина, бывшая комсомолка. Мы ее привечали, на начальников цехов выходили. Стимулировали – жена привозила духи. Пыталась загораться… Одна-две светлые личности. Полуприбитый спивающийся мастер, но задавленный доминантно олигофренными людьми, которые стояли на страже: все мое.

Эта стена – тот случай, когда отношения формальные, договорные между заводом и нами. Работник не смотрит на тебя как на хозяина – ты для него вообще никто.

Ничего не помогало наладить связи между трудом и капиталом, хотя ездили Фалько «на празднования – на годовщине завода рассказывали, как у нас все создавалось, что мы люди “вашей же крови”. Они нам: а сейчас же вы шикарно живете!»

Очередной проблемой стала утрата качества. «Всегда студентам говорю: учитесь на моих ошибках – раскручивая рекламу, думай о производстве и о качестве, – вспоминает Сергей. – Мы на этом и попались. Завод начал деньги клепать и халтурить, менять сплавы, менять металл, все начало прогорать. Пошли процессы».

Глосса о производительности

Я потом вспомнил, сколько в серии было: на заводе в Загорске 70 человек кормилось. Очень высокой производительности не добьешься, – надо было бы дорогое оборудование покупать. Куда людей девать? У нас на заводе была столовая, я американцев туда возил, профессоров из университета Миссури. Кормил кашей, салатом простым. На заводе был здравпункт, где зуб можно было залечить. Там же был приемный пункт ателье.

Фалько предлагал своих работников в управление контроля качества, но «попытки поставить нескольких человек в конечном итоге не получились. Мы почувствовали, что само производство отторгает, началось отделение – вы собственники, но без нас ничего не можете…» Даже когда взяли конструктора, процесс не пошел, хотя собственники «тащили инновации, придумывали, разрабатывали. У нас была вытягивающая функция. Наладили каналы закупок. У них чисто производственный участок».

Глосса о директоре

Я считаю, что директор завода – социально ориентированный – наверное, был неплох для своего времени, когда людям было действительно тяжело. Но затем эта социальная ориентированность не перешла в инновационность. Завод мы не смогли вывести на инновационность, чтобы оторваться от конкурентов. Что было главное – качество и обновление модели! Я привозил модели из Австрии, из Чехии и так далее. Варианты и модификации, которые проще даже были! Красивую линейку можно было сделать. Дизайн хороший. Покрытие было более-менее. Советская экономия – порошок подешевле. В конечном итоге конкуренты это видели и покупали чуть дороже порошок импортный. Технологию мы сделали в Бауманском на одной из кафедр – напыление, выбор температур… Наши сотрудники из Бауманского приезжали налаживать поначалу. Сюда они приезжали. Мы им оснастку свою передали. Показывали, как можно проще делать: не надо стыдиться делать вручную то, что не надо делать на штампах дорогих. Мы показали технологический предел, все тонкости сборки. Люди не понимали, какой люфт надо делать, они убирали люфты и получался дым.

Что такое люфты, знает не только инженер, но и рабочий. И что такое качество, знают все, включая покупателей. И качество стало главным, когда фирма Фалько оказалась «между серийным и крупносерийным выпуском продукции». Задним числом Сергей признал, что тогда «неправильная была модель – инновациями надо было заниматься здесь, в Бауманском, а туда возить готовые образцы с наладкой. Заводы не способны к этому – это не инноваторы».

Глосса о простой бизнес-модели

Тогда нужно было получать правовые вещи по более жесткому управлению производством, ведь там свои резоны. Любое внедрение затратное… А ему оно зачем? Ему бы гнать самую простую модель – себестоимость минимальна. Там были эксклюзивные модели, которые стоили в полтора раза дороже, с различными дополнительными фитюлечками, вставочками, дизайном. Но это лишние детали, операции. Мы начинали порядка с 80 деталей, а это неслабо. Потом начали уменьшать за счет агрегирования деталей: не приваривали ножки, а сделали на штампе. Потом уменьшили до 60 деталей, но 60 деталей по всей цепочке. Для малого предприятия это немало. Причем кооперация была минимальна – токарная часть и покрытие (гальваника, которую не найдешь по всему Подмосковью с собаками).

По всему Подмосковью с собаками не нашлось и новое предприятие, со старым пришлось расстаться по-доброму. «Мы не хотели в паре ни с кем. Несколько площадок нам предложили, – поясняет Сергей. – Когда пошли деньги, у нас появилось много инвесторов. Но у нас задача была другая – найти хорошую площадку. Были хорошие предприятия, но было непонятно, что конкретно ты покупаешь. Документы правоустанавливающие вызывали большие сомнения. Вот был период поиска, когда мы хотели свой завод, свое производство… можно было бы конкурентов давить. Но в Подмосковье у нас не получилось». Жаль, что не получилось, потому что, по мнению Сергея, «при хорошем производстве, честно говоря, существенно доходность выше, чем в торговле».

Высшая мудрость – различать добро и зло.

(Сократ)

Промышленная компания «САВО», как написано на сайте компании, созданная в 1995 году, выиграла судебные иски у «ООО “Фалько-Эккель 1”, относящиеся к нагревательному аппарату, производимому данной фирмой». Кто из читателей судился за свои права в России? Хлопотное это дело, требующее не только огромных расходов средств и здоровья, но и задействования пресловутого административного ресурса. Так что у фирмы Сергея Фалько, как только пошли продажи и рынок сказал «да», сразу же началось банальное воровство чудо-печки конкурентами, хотя реклама фирмы содержала сведения о патентной защите[245].

О том, как вели себя конкуренты, Сергей вспоминает без особой охоты. «Спер печку практически под видом небольших инвестиций Пензенский оборонный завод, – начинает он. – И тут начинается вопрос о честном предпринимательстве в виде чистой калькуляции. У нас ведь своровали “Вятские поляны”, потом хохлы. И все это оборонные предприятия. На самом деле человек давно поменял названия фирм. У меня жена не может до сих пор покупать кашу “Быстров”. Потому что [такой] человек был – Быстров из Пензы, зам директора. В чем парадокс: есть огромный завод. Кстати, потом по нашей лицензии печку производил завод “Самоточка”. Но они производили честно при условии, что всю продукцию отдавали, 100 %, мы договорились по цене. И здесь ребята начинали так, вначале должны были поставлять».

Глосса о воре Быстрове

Быстров Владимир Георгиевич – жена его хорошо помнит – повторял нашу бизнес-модель один к одному: модель рекламы и так далее. Сначала он выполнял обязательства, сотрудничал, поставлял, у нас был офис на Лесной. Потом он понял, что можно зарабатывать. Сказал: это «мой» договор с немцами, разработано по немецкой технологии. Столько копировали! Рекламный лист наш выпускали! Мы перевели на дочь фирму – он перевел фирму на сына; мы применили светящуюся головку – он делает. Был очень сложный штамп с крышкой и зазубринками, у нас не было денег его обрубать. Мы его напильником затачивали, так они скопировали с этими вещами. Мы сделали головку стеклянную – они содрали, мы сделали – содрали. Мы сделали широкое дно – он копирует. Наглое копирование, имитация. Патентует как промышленный образец: пишет, немного другая резьба, – у нас этим просто «заниматься». Судились, ездили туда, потратили 50 тысяч долларов. Мы поняли, что эти ребята работают в паре и будут раздевать. До сих пор в «Аргументах и фактах» рекламируется чудо-печь по немецкой технологии – один к одному моя печка нарисована со всеми огрехами.

Сергей вспоминает, что кроме Пензы отличались в воровстве «Вятские поляны», балашихинский завод. «“Вятские поляны” – оборонное предприятие, – поясняет Сергей. – Все они, конечно, имели огромные преимущества по сравнению с нами: косвенные издержки они не оплачивали, что делало продукт более конкурентоспособным. Вся фишка заключается в чем: завозится на завод лист, закупаемый предприятием; ты пользуешься оборудованием завода, коммуникациями завода и т. п. Они все издержки включали в накладные расходы, и их не было видно!»

Но беда, как водится, не приходит одна. Конкуренты решили скушать компанию с потрохами: в один «прекрасный» день бухгалтерия «перепродала базу». «Захват фирмы готовился: бухгалтера считали, что они на нас много работали, – поясняет Сергей. – Мы им помогли с квартирой, я им подарил “Жигули” свои. Они семью всю устроили: мужа, сына, друга сына – пожалуйста, работайте. Образовалась критическая масса своих людей – выносили план захвата фирмы».

Я спросил его: как это обнаружилось? «Вдруг начали отпадать клиенты: один, второй, третий, – так же терпеливо поясняет Сергей. – Базу они перепродали в Пензу. Клиент слаб, я их могу понять: брать на 100 рублей дороже или дешевле. Пенза их кидала, потом они приползали снова».

К сожалению, это типичный пример для того времени. Вот только одна история: в 1995 году произошло событие, заставившее Ольгу Слуцкер «изменить используемую бизнес-модель. Часть сотрудников компании ушла в клубы Gold’s Gym, недавно открытые в Москве американцами на условиях франчайзинга. Сотрудники “забрали” с собой к новому работодателю и часть базы данных о клиентах. Это был настоящий удар для бизнеса и лично для Ольги… Ольга решила, что будет совмещать функции владельца и управляющего директора World Class»[246].

Дело с нечистыми на руку сотрудниками зашло так далеко, что на фирму Сергея попытались натравить силовиков: «Приезжали ОБЭП, все службы, у нас изымали компьютеры, попытались завести уголовное дело, конечно». Не получилось, и вот почему, по версии Сергея: «Среди них, этих крыш, есть приличные люди. Видят, что не перепродаем что-то. Посмотрели генезис этого дела, увидели, что выросли из Бауманского, и особо не наезжали – у меня связей же много. Да и мы давали понять, что не надо трогать, потому что мы будем тоже огрызаться. Как-то все выстроилось более-менее цивильно. Конечно, нас по всем ОБЭПам таскали. Встречные проверки инициировали. Поскольку налоги мы платили хорошие, нам не верили: говорили, что мы такие налоги не платим. Мы не переходили на упрощенку. Какая-то была идиллия – 20–30 тыс. долларов в месяц налогов платили. Тогда и доллар был другой. Вспоминаем сейчас – дураки были. А с другой стороны, спокойная душа – отплатили по полной схеме».

Глосса о владельцах и наемных сотрудниках

Конечно, мы на их глазах менялись: купили дом, новую машину, хорошо одевались. Дочь на старших курсах работала с нами. Может быть, где-то нескромно одевались. Был период, когда пошло вдруг – наверное, это внешне раздражало людей. Надо быть как владелец ИКЕА, ездить на общественном транспорте. Потом подумали: а зачем? Поэтому перестали всех посвящать, даже в малой фирме. Надо держать дистанцию, даже в малой фирме нельзя переходить границ – дома встречаться. Поначалу, на стартапе, мы делали семейные встречи, вечера, делали различные приятности по тем временам – обеспечивали в Анапе бесплатный отдых: мы там построили дом для сотрудников, мы-то ездили всего на месяц. Пожалуйста, начиная с мая ездите до упора, все бесплатно, только кормитесь сами. Вот это все не нужно. Это один из опытов. Должны быть хорошие, ровные, но не теплые отношения.

Пытался Сергей защитить доброе имя семьи и фирмы, но безуспешно – обществу было все равно. «Мы статьи писали, в газетах размещали, пытались компанию вести, – сетует он, и вот его прорывает: – Никого это в нашей стране не волнует вообще. Защита твоих прав – твое личное дело. У нас красивые патенты висели – наняли человека и патентовали все, он заканчивал Бауманский. Ну и кому все это на фиг нужно? Пошел, купил, потом это все начало продаваться. Был такой период морального омельчания людей, падения, разврата, когда за деньги все, в том числе и совесть».

Кстати, был такой период и в России при Петре Великом. Николай Костомаров писал об этом так: «Долговременное истощение народных сил, после бывших продолжительных войн и тяжелых поборов, привело к тому, что обезлюдели многие края. Крестьяне, оказавшись несостоятельными в уплате податей, разбегались, но их владельцы не освобождались от казенных недоимок, числившихся за беглыми, и часто, не в состоянии будучи получать доходов со своих разоренных имений и вносить требуемые в казну платежи, сами покидали свои жилища и пускались в бега»[247].

Сергей Фалько завел себе новое дело, чтобы не зависеть от прихотей власти. «Сейчас мы начинаем проникать в новый бизнес – идея выстраивания широкого ряда отечественных продуктов для среднего класса, – поделился он со мною идеей. – Я называю это идеей среднего бутика». Как назвать то, что делает он со своей семьей, – вторично по отношению к самому делу. Главное, чтобы в его семейном бизнесе сохранялась гармония: «Как говорили нам немцы – главное, вы дополняете друг друга разными качествами. Это дополнение: я не буду долго заниматься текучкой, но старт я должен сделать, а дальше – другие. Еще за мною защита бизнеса через связи. И тогда возникает жизненный принцип: делай как можно больше всем хорошо. Это философия».

Философия семейного бизнеса во всем мире подкрепляется практикой, о которой мало кто знает: недавнее исследование банка Credit Suisse убедительно показало, что семейные компании ведут дела эффективнее, чем публичные. «Удачную модель бизнеса в семейных компаниях, которую инвесторы вознаграждают более быстрым ростом цен акций, в Credit Suisse объясняют несколькими причинами, – отмечают исследователи. – Поскольку семьи намерены сохранить, приумножить и передать состояние наследникам, они действуют в рамках долгосрочных стратегий, не обращая внимания на квартальные результаты. В качестве примера Credit Suisse приводит Toyota Motor, которая начала разрабатывать технологию гибридного двигателя в конце 1980-х годов (члены семьи основателя Тойода занимают высокие посты в совете директоров)»[248].

Глосса о лидерстве

Я говорю о семейном бизнесе: каждый периодически должен брать [на себя] роль лидера. Ты бежишь первой собакой, потом устаешь. Я отошел, потом встал в упряжку. Готовность взять лидерство и помочь не зацикливаться – хочется иногда с тем-то расправиться… на самом деле это мелко и тебя убивает. Главное, не попасть в цикл – один товарищ уже год в цикле мести разрывается. Я ему говорю: остановись. Если ты придешь, не вздумай дальше колесо обиды раскручивать, иначе у тебя не будет созидания. Все устают, наступает кризисный момент, хочется все бросить, у всех людей разные циклы. Смена лидера – дать отдохнуть, человек потом воспрянет.

Глосса об утреннем кофе

У нас каждое утро кофе – это обсуждение наших оперативных вопросов. Когда мы хотим принять решение, мы вечером с вином сидим, потому что надо размягчить, не надо быть очень серьезным. Риски просчитываем в силу опыта: вспоминаешь, как было, это некая вербально-эмпирическая модель. Мы предвидим, что скорее всего так получится. К сожалению, предвидение из-за опыта часто совпадает: что вот появится то-то. Мы знаем риски поставщика, но знаем, с какого момента мы перейдем к другому, наученные предыдущим опытом с металлом, мы не будем покупать у одного поставщика, потому что он приедет в Москву и цены начнет поднимать. Он хороший парень, но он просто будет. Знаем риски поставщиков, знаем риски персонала. Знаем по приметам, как ведут себя сотрудники. Мы с ними чуть не прокололись. Ведь и сотрудники устают, даже если они с тобой работают долго.

Глосса о цене успеха

На самом деле что плохо – мы практически никогда не расслабляемся. Иногда за границей расслабляемся: как это ни примитивно – жена в шопинге, я по книжным хожу, кофе пью.

А здесь все время у нас телефон рядом: то охрана позвонит, то пожарники… Телефон всегда с собой, и всегда готовность выехать. Постоянный мониторинг всего, чем бы ты ни занимался. Хотя сказать, что это плохо, нельзя – это то, что ты платишь за свое дело.

Семейная компания Фалько «Вина Кубани» открывает сеть винных магазинов в Москве. Кто знает: быть может, она станет такой же знаменитой, как одна из старейших семейных шотландских компаний William Grant & Sons, производящая виски уже более 100 лет.

Ее нынешний глава Питер Гордон принадлежит к пятому поколению семьи Грант (фамилия Гордон появилась в семье со второго поколения). Он убежден, что в период кризиса глобальным корпорациям приходится сложнее, чем частному бизнесу: «Формат семейного бизнеса вообще сам по себе удобнее публичного. Прежде всего это фактическая преемственность и передача ценностей из поколения в поколение, а не декларируемые корпоративной политикой и меняющиеся в зависимости от задач, реализуемых компанией. Более того, большие публичные компании живут, как правило, под бременем высокой долговой нагрузки, оправданной разве что перспективами развития»[249].

Перспективы развития бизнеса семьи Фалько пока туманны, но хочется пожелать ей удачи и напомнить слова британца Джона Тимпсона: «Основав собственную фирму, ты остаешься преданным ей на всю жизнь»[250].

Когда детям нечем заняться, они занимаются озорством.

(Генри Филдинг)

Если вы держите слона за заднюю ногу и он вырывается, самое лучшее – отпустить его.

(Авраам Линкольн)

Максим Сотников, один из основателей компании «Комстрин», на шестом десятке решил покорить небо и стать чемпионом мира в вертолетном спорте. Юрию Гагарину повезло в школе – учитель вместе с ребятами собрал летающую модель самолета и после испытаний серьезно сказал: «Быть вам, хлопцы, летчиками»[251].

Ереванец Давид Ян стал интересоваться небом в более нежном, чем Юра Гагарин, возрасте. В детском саду (!) он занимался тем, что измерял скорость движения облаков по ударам сердца. «Мне тогда не спалось, я смотрел на облака и считал, на какое расстояние они смещаются за какое-то количество ударов сердца, – поведал он в одном из интервью. – Рассказал родителям – они упали со смеху»[252]. А потом ему самому было не до смеха: в том же детском саду он задумал сделать самолет!

Глосса о самолете

В детском саду мы самолет строили. Мы просто взяли и договорились, это было то ли в старшей, то ли в подготовительной группе. Эту историю я очень хорошо помню не по рассказам родителей. У меня было два друга – Ованес и Рубен. Мы договорились: делаем самолет, ведь завтра мы уже почти полетим. Вечером каждый делает свою часть. Я распределил работы: ты, говорю, Ованес, делаешь всю хвостовую часть примерно таких размеров. Я точно помню, что я имел в виду, хотя названий не знал. Вот ты делаешь хвостовую часть с хвостовым оперением. У тебя же есть дома фанера? Рубену я сказал: «Ты делаешь крылья». Тоже из фанеры, крепенько так. И картон подойдет. А я, сказал, буду делать кабину, – руль и панель я беру на себя. На полном серьезе! Я пришел домой, после ужина пошел на балкон. Взял кусок фанеры, коловорот, папа закрепил сверло, просверлил дырку в этой штуке, просунул туда какую-то палку. Вспомнил, что в детском саду был руль. Я на следующий день честно пришел в детский сад с такой панелью, с дыркой и с палкой. Был очень раздосадован, когда узнал, что мои коллеги не сделали свои части: хвостовую часть и крылья. Я им сказал: мы же договаривались, ну как же так! Вот такая была история…

Эта история показывает, что уже в детском саду появляются ведомые и ведущие. Там, как написали бы гуру менеджмента, формируется лидер. Другая история – история первого бизнеса Давида – оказалась очень похожей на историю в детском саду: «Предприятие со словарем мало чем отличалось от предприятия с самолетом в детском саду, – рассказал он мне о своем стартапе в бизнесе. – По наивности было абсолютно то же самое».

Глосса о наивности в бизнесе

Я пришел к Саше Москалеву в Черноголовке и сказал: «Саша, давайте сделаем так: я найду людей, которые нам дадут деньги. На эти деньги мы наймем людей, которые введут нам словарь и дадут права на его публикацию. Причем они введут данные в текстовом виде в определенном формате. Это будет тэговый формат, где будет заголовок, заглавное слово будет отдельным, там пометы, объяснения, примеры использования. А ты, Саша, напишешь, с одной стороны, словарь, с другой стороны – инсталлятор, с третьей стороны – загрузчик, который текстовый формат особый сможет превратить в базу данных». Это был июль. А в августе мы продадим 100 экземпляров. И то и другое было настолько нереально, что это действительно мало чем отличается от самолета. Через месяц, как тогда в детском саду, я пришел понуро и сказал, что, к сожалению, словаря еще нет. Правда, я нашел деньги – 3000 рублей. Нашел кооператив, который введет этот словарь, он даже немножко уже ввел, но полностью книжку введут через три месяца. Саша сказал: «Знаешь, я тоже немножко не в графике». И все, что показал, – это маленькое окошко, где бегал курсорчик. Никакого инсталлятора. Он сказал: я кучу всего написал, там сама структура, база данных. В результате программа появилась через 9 месяцев. Сейчас я понимаю, что за 9 месяцев написать коммерческую программу резидентную с загрузчиком, с инсталлятором, с базой данных не так уж и плохо.

Чтобы понять, что такое 9 месяцев, отведенных для создания нового продукта, приведем примеры из обыденной жизни: за это время рождается среднестатистический человечек, а также барсук, косуля и даже белый медведь, у бурых медведей все на пару месяцев короче. А вот чемпионы по рождаемости – кролики – в утробе копошатся лишь 20 дней. Сколько времени уходит на создание среднестатистического частного бизнеса – от идеи до прохождения точки безубыточности, знаковой, как Полярная звезда для моряка при определении курса корабля? Максим Скибинский в статье «Силиконовый комбинат переработки» со знанием дела (ведь он больше 15 лет живет-поживает в этой долине) пишет, что там «создаются тысячи провальных проектов, которые остаются незамеченными, но в то же время создаются и такие, как Netscape, Google и Facebook», и напоминает читателю, что «Microsoft был крошечной компанией с 1975 по 1982 год. Ходит слух, что в одно время Microsoft был на грани банкротства, пока чек на сумму в $25 000 от Apple Computer за лицензию BASIC не спас компанию. Ситуация изменилась к лучшему, когда компания стала получать прибыль от сделки с IBM в 1982 году». По его мнению, «все дело в рынке, который изменился. Вместо того чтобы обслуживать меленькие ниши, продавая BASIC и другое программное обеспечение компьютерным энтузиастам, компания сменила рынок, который IBM преподнесла им на блюдечке с голубой каемочкой»[253].

Проект словаря Давида Яна только открывал новую нишу и, в отличие от первых бизнес-потуг Билла Гейтса, не канул в Лету, а со временем превратился в успешный проект Lingvo. Но бремя славы в мировом бизнесе испытывает и поныне другой проект команды Давида, созданный его друзьями: уникальный FineReader – программу для распознавания текста, позволяющую переводить различные типы документов.

Может быть, именно друзья стали причиной успеха его деловых начинаний, ведь даже Аристотель как-то сказал: «Все мы испытываем блаженство вдвойне, когда мы можем разделить его с друзьями». Но как завести друзей и не потерять их в бизнесе, как не споткнуться о деньги или личные пристрастия, поджидающие предпринимателя на каждом шагу? Ответ, на мой взгляд, кроется в оценке, которую дал Давиду старший брат Артур: «Я в своей жизни немного назову таких людей, которые любое начатое дело доводят до конца. У него всегда, кстати сказать, были друзья, ребята ему под стать – толковые ребята, которых он тоже заражал своей увлеченностью, они вместе что-то такое делали. Он умел заводить друзей своих».

Тела юношей закаляются трудом.

(Марк Туллий Цицерон)

От папы он взял сметливость, системный подход ко всем делам, умение дойти во всем до самой сути. От мамы он взял мягкость, эмоциональность, легкость и умение прекрасно готовить.

(Владимир Владимирович Шахиджанян о Давиде)

Детство толковых ребят, окружавших Давида, – а он родился в 1968 году в Ереване – прошло в далекой советской эпохе «застоя». «Семья жила в небольшом физгородке для сотрудников Ереванского физического института, – отмечено на сайте Шахиджаняна. – Помимо всего прочего, институт был примечателен тем, что в нем был построен один из крупнейших в СССР ускорителей; так что научная жизнь протекала весьма и весьма бурно. Физгородок был возведен на отшибе, возле довольно глубокого ущелья реки Раздан, способной удовлетворить самые прихотливые эстетические вкусы»[254]. На том же сайте можно прочитать, что отец Давида и его старший брат Артур родились в Китае, а мама в Армении: «В русской транскрипции его имя звучит как Ян Ши. Он – физик-теоретик, профессор. Русское имя Яна Ши – Евгений Андреевич, как привычнее для уха рассеянного студента. Сильва Ашотовна родилась в Армении, в театральной семье. Ее отец был директором и основателем одного из армянских театров, ныне имеющего статус государственного».

Отец Давида – поистине поразительная личность: совершенно не зная русского языка, он приехал в Россию в 16 лет учиться на физика и вскоре стал одним из лучших студентов Московского университета. Давид вспоминает: отец «за время учебы в МГУ получил четверку, по-моему, один раз, на всех экзаменах. Лично сдавал теорминимум Ландау. Ландау позже спрашивал: где тот молодой человек, который мне сдавал экзамены?». В МГУ отец Давида знакомился не только с учеными мирового уровня: именно там он встретил избранницу своего сердца.

Встреча физика и лирика – в 60-е годы минувшего века об этом снимали фильмы – оказалась на редкость удачной и переросла в крепкий семейный союз, где родители воспитывали своих детей в любви и радости. «Родители были очень тактичными и не навязывали ничего», – в этой фразе Давида показано на самом деле главное в воспитании детей: бережное отношение к формированию личности, поддержка их любопытства ко всему, что их окружает. Артур так сказал о брате: «Он с детства был очень любопытным, очень любознательным мальчиком и очень живо интересовался всем, что его удивляло. В гости постоянно приходили многие интересные люди, друзья отца, ученые», – вспоминает о детстве Артур, всегда элегантный, как подобает настоящему художнику, и одновременно степенный старший брат. И добавляет, что круг общения был очень интересным. «У нас как-то гостил друг отца – ученый-биолог, он изучал феномен массового самоубийства среди животных: согласно его исследованиям, это результат своего рода психоза, который возникает, когда популяция достигает критического уровня. Он приводил факты, рассказывал о целых стаях птиц, улетающих в открытый океан, китах, выбрасывающихся на берег, и так далее… Маленького Давида поразили эти факты, и он долго с увлеченностью проводил эксперимент, собирал статистику для этого человека».

Но когда гости уходили, в доме воцарялась Наука с большой буквы, и ничто не могло помешать ей.

Глосса об отношении отца к работе

Он Физик с большой буквы. Его отношение к работе, к науке проявлялось в том, что я видел: он уходил в 8 утра на работу. Приходил в 6 часов вечера домой, ужинал, и я дальше до поздней ночи видел его спину в кабинете, и настольную лампу, и распечатки листингов экспериментов, формул. Просто я видел его работающим. [Вот] фраза, которую он донес до меня в раннем очень возрасте: «Work, Finish and Publish» («Работай, заканчивай, публикуй»). Недостаточно работать, нужно еще и заканчивать. Нужно еще и доводить свои результаты до всех, иначе они останутся… никому не известными, они не принесут миру ничего.

Мои мама и папа были перфекционистами, и я в результате унаследовал это. Правда, отец был всегда перфекционистом в работе и не мыслил, что работа может быть сделана плохо. У него оценка «4» – это оценка «2»: человек не может свое дело сделать немножко нехорошо. Я, конечно, в детстве хоть и был всегда устремлен в то, что я делаю, но такой перфекционизм в работе воспринимался школьником как некоторое давление, пусть даже никогда не было повышения голоса.

А когда Давид пошел в первый класс, к большой науке в доме добавился большой теннис, а с ним и новый наставник: «Фактически на тот момент стало два учителя: отец, который показывал бескомпромиссный пример отношения к работе, и такой же пример бескомпромиссного подхода в спорте, к теннису был у нашего учителя по теннису». Школа теннисного мастерства, судя по воспоминаниям Давида, была суровой, как и личность тренера, товарища «Саши».

Глосса об учителе тенниса

Он нас гонял по-черному: круги вокруг кортов, игра у стенки до опупения, игра до совершенства. Не хочешь – иди отсюда. Пока вы не пройдете этот уровень, вы не выйдете на корт. Его все любили, потому что он очень жестко подходил к тренировкам. Его все очень уважали и любили: когда летом происходили двухнедельные спортивные сборы, где на горе Арагац были финские домики.

Там за провинность в течение сончаса, если во время сна он слышал голос человека, он вытаскивал человека и садился за руль микроавтобуса. Все провинившиеся бежали три-четыре километра до шлагбаума: дорожка шла вниз по горе, а потом вверх по горе. А он периодически прибавлял скорость. Справа овраг, слева трава пожухлая со змеями и скорпионами. Надо было бежать, возвращаться, и все после этой пробежки валились с ног.

Помню, как он тренировал наши кисти рук. Нашел иву с горизонтальной толстой веткой. Он вешал людей на руках для тренировки кистей по двое, по трое, нам было лет двенадцать-четырнадцать. Мы держались, а ветка была широкая. Он брал ивовые ветки, очищал от веточек и заданное время – не помню, сколько минут – он махал этими ветками под ногами, приговаривая: «Я же вас не заставляю отпускать руки, держитесь». Переставал махать, и все валились гроздьями на землю. Но мы приезжали из лагеря очень подготовленными к спорту.

Это хорошее дело – не сидеть на месте. Человек, как вода, если не течет, то застаивается и плесневеет.

(Петр Капица[255])

Надо полагать, что не только и не столько к спорту готовились Давид с друзьями. Другим увлечением на много лет стала для них радиотехника, которой Давид серьезно заинтересовался с подачи старшего брата: «Я в детстве увлекался радиотехникой, у меня были детали: транзисторы, резисторы, конденсаторы… Он тоже с удовольствием в этом копался», – рассказал Артур и добавил, что тогда это было модным занятием. «У нас в Ереване был клуб радиотехников, и это было увлечение для избранных, – поясняет он. – Мы с друзьями ходили в этот клуб, собирали приемники. Слушали зарубежные радиостанции – тогда это был сладкий запретный плод, – “Битлз” слушали по радио. Это было повальное увлечение».

Тогда же было создано еще одно чудо техники тех времен: Давид вместе с друзьями смастерил светомузыкальную установку. «Сделал прекрасно работающую установку, – уточняет его старший брат. – Заработало! Многие наши друзья, даже гораздо старше его, приходили посмотреть!»

«У каждого дома был оборудован специальный угол, где был паяльник и все такое. Все собирали, – вспоминает Давид, – читались журналы, было несколько интересных книг по радиотехнике, где описывались схемы. Детали для этих схем нигде не продавались. Надо было через знакомых где-то в институтах доставать, номера выписывались в списки тиристеров, транзисторов, конденсаторов». Так что происходило это совсем не так, как в фильме «Иван Васильевич меняет профессию», где главный герой преспокойно купил нужные детали у барыги рядом с пустыми полками магазина. Но, так или иначе, музыкальную установку ребята построили, а кто-то из друзей «построил в конце концов радиостанцию и стал радиолюбителем, чтобы общаться с Новой Зеландией, Америкой, Чили. Для меня это было неким хобби», – вспоминал Давид. Стоит добавить, что у хобби было двойное дно: «Мы это сделали для того, чтобы приглашать домой одноклассниц, устраивать посиделки, – поясняет он. – Красили лампы лаком цветным, чтобы они были цветные».

А о чем говорить с барышнями, когда музыка отзвучала? Правильно, о возвышенном. И тут братья Ян давали – я уверен на все сто процентов – многим из друзей фору, ведь в семье культ культуры царил рядом с культом науки. Артур Ян пояснил мне, что любовь к чтению унаследована братьями от мамы. «Мама очень любит читать, и я бы не вспомнил ни одного дня, когда бы не видел ее с книжкой, – вспоминал он. – Читает она очень много. Очень хорошо знает русскую литературу, зарубежную литературу. Конечно же, это она и Давиду, и мне привила культуру чтения. Очень хорошие были книги, от Булгакова до Акутагавы Рюноске, от Мандельштама до Кафки и Кортасара. В 70-е годы они доставались с большим трудом: в очередях, через знакомых, через спекулянтов. Ходили книжки, перепечатанные подпольным способом. Все это мы читали, книги ходили по рукам, многие зачитанные, потрепанные, со склеенными страницами. Не все можно было тогда достать в Ереване, но каждый раз, когда мама ездила в Москву, она привозила книги. Конечно же, любовь к чтению передалась от матери. Библиотека была действительно хорошей, и сейчас она есть: часть библиотеки в Ереване, часть в Москве. До сих пор сохранилась библиотечка, которую мама составила из публикаций в “Иностранной литературе” и собственноручно переплела». Вот из этой фразы видно, как отношение к книгам отражается на отношении к жизни, где все переплетается: любовь к науке, к теннису, к физике, к литературе. Библиотека в семье не просто сохранилась, а остается фундаментом душевного благополучия. И это самое важное, потому что прочитанная книга – то же дело, которым можно, если книга хорошая, заниматься всю жизнь. Ведь занятия с книгами, как писал Марк Туллий Цицерон, юность питают, старость увеселяют, счастье украшают, в несчастии доставляют убежище и утешение, дома радуют, вне дома не мешают.

В восьмом классе Давид перешел из общеобразовательной школы в физматшколу, где, как отмечено на сайте Шахиджаняна, «подобрался сильный коллектив преподавателей. Тогда же в его характере обнаружились азартность и любовь к победам. В 8–10-м классах на олимпиадах по физике и математике в Армении Давид трижды получал первую премию и попадал на Всесоюзные соревнования по физике. Там он регулярно занимал одно из призовых мест, так что в десятом классе был зачислен в кандидаты на участие в международной физической олимпиаде. Туда должны были ехать шесть человек, но в их число Давид, к его сожалению, не попал». Зато ученик знаменитой Ереванской физико-математической школы № 1 Давид Ян попал туда, куда мечтали попасть многие. «Выпускники нашей школы, которые поступили на Физтех, возвращались летом на каникулы и вели у нас факультативы, – рассказал он в одном из интервью. – Мы были одержимы, мы участвовали в олимпиадах, мы – это треть нашего класса из 30 человек. И большинство из нас в результате поступило на Физтех. Из нашей школы поступило 12 человек, что было историческим рекордом, больше поступило только из Московской 18-й ФМШ (ФМШ – физико-математическая школа. – А.К.)»[256].

Объясняя ход цепной ядерной реакции, лектор берет в качестве примера взрыв ядерной бомбы.

– Нейтрон ударяется в ядро, из него вылетают два нейтрона. Два нейтрона раскалываются на ядра, и таким образом получаются четыре нейтрона.

Вопрос с места:

– Откуда же берется первый нейтрон?

Лектор задумался.

– В этом, товарищи, и состоит секрет атомной бомбы.

(Однажды на лекции[257])

Вчерашние школьники попадали не просто в институт, они попадали в учебную чудо-машину, более известную как Система Физтеха. Создавалась она не за один год, а десятилетиями, зато под Науку с большой буквы, и ежегодно производила штучный товар – интеллектуалов мировой пробы. Кстати, в управлении есть схожий термин – производственная система «Тойота». Она позволяет оптимизировать бизнес-процессы силами всех участников системы производства и создавать действительно самые конкурентоспособные продукты в мире. Система Физтеха, несмотря на идеологические догмы и бытовые проблемы, оптимизировала учебный процесс, увязывая его воедино с задачами мировой науки и практики. «В хорошем вузе ты приобретаешь способность учиться, способность самостоятельно ставить цели и достигать их, – пояснил Давид в одном из интервью. – Ты учишься модели мышления. Главное, чему учат на Физтехе, – это как мыслить о проблеме, как ее исследовать, как достигать результата. И это то, что тебе потребуется и в бизнесе, и в медицине, во всем, чем угодно»[258].

Глосса о системе Физтеха

Система Физтеха устроена так, что люди решают задачки из «задавальников», так называемых в течение семестра. В обычном институте, в остальных вузах – в большинстве, по крайней мере, я знаю со слов моих друзей, – основная проблема – это сессия. Между сессиями кто чем занимается: кто книжки читает, кто на дискотеки ходит, а вот за неделю до сессии, как в этом анекдоте: «Китайский сможете сдать? – Сейчас докурим… и пойдем учить». На Физтехе немного не так. Там тебя просто не допустят к сессии, если ты не сделаешь некий серьезный объем работ в процессе семестра.

Что такое серьезный объем работ в высшем учебном заведении? Глазами преподавателя – это чаще всего задания к семинарам или «лабам» (лабораторным работам), которые студенческая группа должна проштудировать с прилежанием и выполнить. Глазами студента – те же задания, но практически по всем предметам. Поэтому объем информации, которую надо «переработать» физтехам, потрясает воображение: всем приходится жертвовать, сном и личной жизнью, чтобы выполнить все к сроку. Какое уж тут творчество и полет мысли? Но система Физтеха, чуть прихрамывающая ныне, позволяет любому студенту самостоятельно поставить научный эксперимент, чтобы подготовиться к экзамену. Ну где, скажите пожалуйста, студент полгода в охотку разгадывает научный фокус?

Глосса о капле на горячей сковородке

С проведением экспериментов у меня на Физтехе была смешная история. Я сделал работу под названием «Капля на горячей сковородке». Это была курсовая работа на втором курсе. На Физтехе есть очень интересное явление под названием «Вопрос по выбору»: ты можешь экзамен по физике заменить вопросом по выбору. Ты можешь не учить эти талмуды, а сказать на экзамене: у меня вопрос по выбору. Тогда не тянешь билет, а заранее говоришь, что ты будешь рассказывать. Я всегда брал вопрос по выбору. И ты сам выбираешь себе тему, сам работаешь несколько месяцев. Никакого у тебя нет начальника, который тебе ставит задачу. Так что я взял в очередной раз вопрос по выбору – задачу «парения водяной капли над поверхностью раскаленной сковородки».

Это известное явление: когда капаешь воду на сковородку, она скатывается шариками, но не кипит, а капля держится несколько минут. Мне было интересно понять физику этого явления: что там происходит, на какой высоте она парит, какова температура капли. Какова шершавость сковородки, при которой это явление может проявиться, влияет ли [на что-нибудь] эта шершавость? Я увлекся этой задачей. А как померить температуру сковородки в общежитии, когда сидишь в комнате на своей кровати, где стоит только стол?

Первое – изменение температуры сковородки. Моего преподавателя-экзаменатора очень порадовало решение. Я купил за 35 копеек в хозяйственном магазине маленькую алюминиевую сковородку. Взял штангенциркуль. Сделал напильником засечки. Померил расстояние. Затем разогрел сковородку, посмотрел новое расстояние. Она, естественно, расширилась. По коэффициенту расширения я определил температуру сковородки.

Второе. Дальше надо посмотреть, на какой высоте парит капля. Как ее померишь? Это волосок! Доли миллиметра. Ты ее не видишь! Там бортики.

Я сделал следующее: шилом в сковородке – благо она была из алюминия, это мягкий металл – сделал вмятины под углом, чтобы получилась зацепка из металла. Получилось 20–30 зацепок разной высоты: поменьше, побольше… Потом пошел в лабораторию, где был прибор – компаратор, который мог мерить разницы в высотах. Я на этом компараторе померил высоту каждой зазубринки, пронумеровав их предварительно. У меня была таблица: номер зазубринки и высота. Дальше я пустил эту каплю, и на каких-то зазубринках она вскипала, зазубринка в нее втыкалась. Это значит, что она висит ниже, чем высота зазубринки. На каких-то она проходила совершенно не вскипая. В результате я нашел две зазубринки, между которыми она проходила. Это было сделанное с большой точностью измерение высоты парения капли.

Это эксперимент, а была еще теория. Я реально заморочился, действительно перечитал кучу книг, рассчитал теорию всю этого явления: градиент температуры, насыщенные пары воды, они давят на поверхность, должна быть [определенная] форма у капли. Форму я просчитал на компьютере. Это было на втором курсе. Достаточно толстенькая работа получилась.

За свою работу Давид получил на экзамене заслуженную пятерку. А потом на другом экзамене – по акустике – собрал модель флейты. «В начале экзамена я сыграл “Сурка” на флейте, мне брат ее подарил, – вспоминает он. – А потом сказал, что хотел рассказать про физику акустики в этой флейте: резонансные волны, стоячие волны, как меняется тональность. Поставил микрофон, динамик, осциллограф, показал, как меняется… сделал модель трубы большой. Это было здорово! Это было лучшее время для многих людей!»

Но не только подготовка и сдача экзаменов были лучшим временем для большинства студентов: такое же чудесное время наступало в те редкие дни и ночи, когда физтехи отдыхали. Их культурным культовым достижениям завидовала вся страна: в их арсенале был знаменитый и гремевший на всю страну КВН, Физтех-песня, собирающая полные залы, свои театры миниатюр и многое другое, включая фонтанирующий свободой юмор. В газете «За науку» можно прочитать такой перл о проказах студентов: «Новый рекорд для Книги Гиннесса установили 12 мая студенты, проживающие в 8-м корпусе. В лифте смогли поместиться 11 человек. Правда, лифт этой тяжести не выдержал и опустился ниже первого этажа. Операция по спасению закончилась успешно»[259].

В общежитии, где жил Давид, вскоре возник кофе-бар со звучным названием «У граба». «По словам Давида, это была “мистерия и фантасмагория”, перформанс в собственном смысле этого слова, когда зрители являются актерами и когда постановщик спектакля не знает, чем тот закончится. Дизайн бара был разработан Артуром Яном. Была выпилена и подвешена черная большая изящная буква G, она подсвечивалась и крутилась. Это служило первым знаком того, что в этот вечер бар будет работать», – читаем мы на сайте Шахиджаняна. Там же поясняется, что перформанс происходил далеко не каждый день, и «даже не каждый выходной – как придет вдохновение. Оно приходило в среднем раз в месяц, и тогда начиналась подготовка».

Глосса о кофе и хеппенингах

Это был настоящий, натуральный, самый хороший кофе. Без шуток. И джаз играл очень хороший. Была большая выставка художников Физтеха. Один из хеппенингов прошел, кстати, во время этой выставки. Мы выложили мелки вдоль стен шестерки (номер общежития. – А.К.), и свечи были в коридорах, на всех лестницах горели. Мы выключили свет во всем общежитии. И студенты вынуждены были выйти из комнат, делать было нечего. Вырублено было все. Звук был только от расстроенного пианино, на котором играл кто-то вальс. И в этом темном помещении, в темном здании, под звуки вальса, под свет этих свечей на полу люди разрисовывали на стенах мелками какие-то гигантские картины, граффити. Когда утром это все осветило солнце, это было потрясающе: живого куска не было. Правда, потом, чтобы нас всех не выгнали, нам пришлось до понедельника это все смывать, и комендант почти что не узнал об этом. Но это все нашумело очень сильно.

Как хеппенинг студенты воспринимали и суровую военную кафедру, устраивая представления даже на военных сборах в лагерях. «Сначала канавками на песке был нарисован огромный пацифистский знак, – читаем мы на сайте Шахиджаняна, – а затем на него улеглись участники акции». Другой их излюбленной шуткой довольно долгое время был «паровозик»: несколько человек шли по улице, предпочтительно центральной, притопывая или подпрыгивая определенным образом или нацепив большие пластмассовые уши, – и обсуждали вполне серьезные вещи.

Серьезные вещи – Большая наука и связанные с ней испытания – ждали студентов на базах. Так назывались научные центры системы Академии наук, где они учились на старших курсах. В одну из них – в Институт физики твердого тела подмосковной Черноголовки – Давид попал в 1986 году и приглянулся настоящему ученому – члену-корреспонденту РАН Всеволоду Феликсовичу Гантмахеру («эффект Гантмахера» описан в учебниках): «Он задавал вопросы по физике и по жизни. Может быть, ему понравилось, что мои родители – физики, что я на Физтех пробивался сам. Хотя был в черных списках, ведь мой отец – китаец. И меня пытались срезать, это потом стало документально известно».

Как шеф Гантмахер был, по мнению Давида, «достаточно жесток и бескомпромиссен. Без всяких сюси-пуси. По молодости мне часто было приятно сделать что-то красивое, например панель с тумблерами, которые все бы наглядно показывали, – рассказывал он мне. – Если этому уделяется разумное время, относительно физического результата, то это воспринималось нормально. Если он чувствовал, что мне хочется больше сделать красиво, чем получить эксперимент, это жестко очень пресекалось. Он говорил: “Где картинки?” Эта фраза “где картинки”… Вы два дня работаете, а картинок нет. Я говорю: смотрите, у меня такая программа написана, которая позволит сейчас эти картинки плодить в большом объеме. Мне лично это очень много дало», – полагает Давид.

Идеалист – это тот, кто помогает разбогатеть другим.

(Генри Форд)

На старших курсах Давид, как и многие физтехи, учил второй язык – французский, и вскоре понял, что ему, да и всем, кто учил язык, позарез требовались словари – толстенные кирпичи, выдаваемые в библиотеках на определенный срок. Вот и захотелось ему облегчить участь учащихся – создать электронный словарь. Всего-то сделать «новейшую новинку» для общественного блага. Напомню читателю, что в бизнес Давид хотел заглянуть ненадолго: «в 89-м году, в июле, мы хотели написать программу; в августе мы хотели продать что-то вроде ста копий, ста экземпляров этой программы, по 100 рублей, заработать 10 тысяч рублей[260] и разбежаться. В сентябре я планировал заниматься физикой, как и занимался до этого. А Саша должен был заниматься своей наукой – тоже физикой. Мы год работали вдвоем. Выяснилось, что все так быстро не делается. Нам приходилось по ночам, после работы и учебы, сидеть и двумя пальцами добивать и писать»[261].

Рынок таких программных продуктов в России, да и в мире только-только формировался, но ребята сразу же столкнулись не с конкурентами, а с проблемой пиратства. «Несмотря на то, что мы продали не 100 экземпляров, а буквально единицы, к этому моменту каждый раз, когда я звонил в институт какой-нибудь научный, предлагал купить, нам говорили, что она там есть, – вспоминает Давид. – Мы оценили, что в среднем около 50 000 нелегальных копий к концу первого года у людей стояло. Такое быстрое распространение, без всякого Интернета, говорило о востребованности продукта».

Как бы то ни было, но ребятам удалось решить сложнейшую задачу коммерциализации науки – а ведь над подобными задачами годами порой безуспешно бьются крупные компании и венчурные фирмы. «Почему на последних курсах надо было решать параллельные задачи, связанные со словарями? – спросил я Давида и получил честный ответ: – Денег хотелось. Я не брал денег у родителей никогда».

Глосса о стартапе

Я жил на стипендию в 55 рублей в месяц: это ровно поесть – еда в столовой рубль или рубль двадцать, плюс еще поход на дискотеку – рубль, плюс еще чего-то. И вся стипендия, 55 рублей. А хотелось кроссовки, джинсы. Возникла идея после четвертого курса написать программу за месяц, продать сто экземпляров по сто рублей. И заработать на двоих 10 000 рублей. Это беспрецедентная сумма в сознании – двухгодичная зарплата профессора, заведующего лабораторией. Мы программу сделали не за месяц, а за девять месяцев. За первый год продали не 100 экземпляров, а около 20, зато не за 100, а по 700 рублей.

Тот, кто по-настоящему не любил, никогда по-настоящему не жил.

(Агата Кристи)

В это сейчас трудно поверить, но деньги для стартапа Давид нашел, предъявив в центр НТТМ «Дельта» (Центры научно-технического творчества молодежи – ростки частного бизнеса в СССР. – А.К.) только распечатку описания программы, «сделанную на матричном принтере, и на словах пояснил, что программа уже практически готова, осталось только подключить к ней словарную базу»[262]. Частных банков и отмывочных контор, как и бизнес-ангелов, тогда не существовало, и только «центры НТТМ в те времена были наделены эксклюзивным правом переводить деньги из безналичных в наличные, так что подавляющее большинство сделок между государственными и частными структурами проводилось именно через ЦНТТМ – за умеренные 8–40 %». Сейчас во все это верится с трудом, но ведь было! Так что сотрудничество с «Дельтой» дало Яну не только кредит, но и возможность в будущем спокойно продавать программу в государственные организации. А цех по «перемалыванию» текста в этом кооперативе выглядел так: «большой зал, в котором за терминалами сидят несколько десятков человек и вручную вводят тексты», – отмечалось в одной из публикаций о первом бизнесе Яна. Но в бочке счастья от полученных денег и создания первой версии продукта оказалась ложка дегтя: «Когда все файлы были приведены в рабочее состояние, обнаружилось, что отсутствуют решительно все статьи на букву “К”. Надо сказать, что к этому моменту уже были проданы первые три экземпляра, правда, не по 100, а по 700 рублей. Сроки поставки в договоре были установлены – на чужих ошибках тоже можно учиться – с запасом, на конец 1990 года, вот запас и пригодился. Набирали недостающую часть словаря буквально круглые сутки, в мае все было полностью готово и начались реальные поставки»[263].

И вот тут, как в поговорке, было бы счастье, да несчастье помогло: основателям позарез нужна была барышня для работы. Давид занимался тем, что «подыскивал сотрудницу в фирму Bit (прежнее название ABBYY) – с высшим образованием, московской пропиской, которая бы вслепую печатала на машинке и в совершенстве знала английский язык. «Друг уверил, что такой человек у него есть. Девушка не владела десятипальцевой машинописью, училась на 2-м курсе и жила в Твери. И, тем не менее, я был сражен. Взял на работу, – рассказал Давид в одном из интервью. – А через какое-то время мы поженились». И на вопрос журналиста о том, кто в семье лидер, серьезно ответил: «Наш кот, британец Дюк. Он черный, большой и безумно красивый»[264].

Глосса об Алене

Алена, моя супруга, – один из первых сотрудников фирмы Bit (мы так раньше назывались) и один из первых акционеров компании. Она пришла в компанию даже раньше Сергея Андреева. Она является сооснователем компании, создавала компанию с нуля. Если бы не она, я думаю, не получилось бы ничего. С одной стороны, я бы просто не выдержал. Это крайне важно – иметь человека, который может тебя понять и своим присутствием, иногда просто своим молчанием вернуть тебе силы и уверенность в успехе. В самый трудный момент, когда земля уходит из-под ног. А кроме этого ее здравый подход к проблемам, уникальное видение и взвешенные советы всегда компенсировали мои сумасбродные идеи. Я все основные мои идеи и сегодня обсуждаю с Аленой. Когда я начал заниматься Cybiko, то она занялась большим куском и помогала создавать компанию Cybiko. Повторюсь, без Алены я бы не смог, я бы просто не выдержал.

Как после этого хочется верить в его слова: «Алена – мой самый лучший друг, любовница и сестра одновременно. Без нее у меня ничего бы не получилось в жизни. Алена – это часть моей жизни, моего организма». И как это поучительно для тех, кто иначе относится к женщинам!

Без имени ребенок – чертенок.

(Пословица)

Было время, когда основанная Давидом компания ABBYY носила неброское имя Bit Software, и руководство компании, решив замахнуться на зарубежные рынки, обнаружило множество «сотоварищей» со схожими именами: только в Москве, согласно телефонному справочнику, было семь; в США в городе Moscow штата Айдахо находилась компания BitSoft, причем сайт www.bitsoft.ru – наш, а www.bitsoft.com – принадлежит BitSoft; да еще всплыли попутно компания BIT Software Inc. в Калифорнии и более десятка фирм в разных странах мира, носящих похожие имена[265]. Неизвестно, сколько времени и средств ушло на поиск нового названия. В интервью журналу «Секрет фирмы» Давид сказал об этом так: «Слово нам подсказали лингвисты. На праязыке тибетской языковой группы оно значит “ясный глаз”, что напрямую ассоциируется с нашим главным продуктом»[266].

– Ваше отношение к команде?

– Без команды вы никто. Принцип ABBYY: сначала команда – потом все остальное.

* * *

И вообще процентов 80 сотрудников со стажем работают в ABBYY со своей «второй половиной». Получается одна большая семья, разве нет?

(Давид Ян)

Со стартапом Давида Яна произошла особая история, потому что круг общения физтехов, стоявших у истоков бизнеса, включал не суровых прагматиков с бизнес-планами наперевес, а романтиков и идеалистов: «Деталь весьма характерная для тех времен – люди были открыты для сотрудничества и не искали в словах и предложениях потенциального партнера подвохов», – отмечено в публикации журнала «РС»[267]. В 2004 году на вопрос: «Интересно, а в наше время можно развернуться с нуля? Как вы считаете?» – Давид ответил: «Можно. Требуется работоспособность, фанатичная целеустремленность и немного везения. Почитайте книжку Д. Коллинза “От хорошего к великому” – это лучшая книжка, которую я прочел на эту тему за последнее время. Для успешного дела вам потребуется команда. Если вам удалось привлечь команду из таких же целеустремленных и сильных людей, как вы сами, то вы почти обречены на успех. Без команды вы никто»[268].

Давиду несказанно повезло: вокруг него на Физтехе находились неординарные личности, умеющие и любящие работать не покладая рук. Именно они, эти трудоголики, формировали костяк компании, именно их молодой задор надолго зарядил ее позитивной энергией созидания. «Нам просто повезло, – говорил об этом Давид в одном из интервью, – нас спасает корпоративный дух, привнесенный из нашей альма-матер – Московского физико-технического института. Мы не отбираем будущих сотрудников только из числа выпускников этого вуза. Но так получается, что 70 % кандидатов, прошедших наш приемный экзамен, оказываются из Физтеха». И еще один нюанс: к этим «своим» добавлялись настоящие родственники сотрудников – в компании полагали и полагают, что «если муж и жена будут вместе приходить на работу и вместе уходить, фирма только выиграет»[269]. Как утверждалось в статье, выигрывала компания и от того, что отбирала она талантливых новичков, активно помогая им не только зарабатывать хорошие деньги, но и свой личный капитал, предоставляя «возможность посещать научные семинары и конференции, выступать с докладами, защищать диссертации».

Ныне в компании Давида новички могут пройти 14 ступеней карьерной лестницы: аттестация персонала проводится несколько раз в год, и «теоретически достигнуть самой вершины можно за шесть лет», – пояснил «Ведомостям» Давид. На высшей ступени, не на вершине, стоит группа первопроходцев – тех, кого Давид пригласил в свое дело. «Команда формировалась в основном из моих сокурсников, – пояснил он мне. – Я думаю, что это нам помогло, потому что мы чувствовали [cебя как] некое единое целое, говорили на одном языке. Костя Анисимович, Сергей Андреев, Вадим Терещенко, Арам Пахчанян – это люди, которые учились со мною на Физтехе. Они начали работать в компании с 1990–1991 годов, и до сих пор в ней работают. Люди, кто стартовал в компании в начале 90-х и на 90 % продолжают работать в компании, – и они в какой-то момент стали акционерами компании».

Глосса о соотношении «51 к 49»

К формуле «49 к 51» Давид пришел, прочитав книгу Дэнни Мейера о высокой кухне. «Это человек-легенда, очень успешный в финансовом плане, очень успешный с точки зрения бизнеса, качества кухни и т. д. Он рассказывает, как он подбирал команду в свой бизнес на рынке гостеприимства, – рассказывал Давид в одном из интервью. – Он говорит, что в какой-то момент понял – есть вещи, которым научить человека нельзя. Либо они даны от рождения, либо не даны. На таких людей не надо тратить время, надо сказать им спасибо и продолжить с теми, у кого есть это. Он называет это принципом «49 к 51». Он пришел к выводу, что если бы существовал человек, на 100 % пригодный к работе в бизнесе гостеприимства, то у него должно было быть 51 % врожденного радушия и гостеприимства и 49 % технического профессионализма. Именно в таком соотношении, гостеприимства и радушия чуть-чуть больше профессиональной части. Раньше он думал, что профессионал есть профессионал, 100-процентный профессионал должен сработать. Нет, именно так – 51 % врожденного радушия и 49 % профессионализма. И дальше он выбирал так. Он говорил: «51-му проценту радушия вы его не научите никогда. Если вы берете кандидата и видите, что у него есть 51 % радушия, но нет 49 % профессионализма, то берите его и учите. И рано или поздно он станет хорошим сотрудником. Если все наоборот, то радушию вы его никогда не научите, просто не тратьте на него время»[270].

«Самое смешное, что эта логика относится к бизнесу вообще, только нужно радушие заменить на желание сделать лучшую компанию, лучший продукт. Если у него есть желание сделать лучшую компанию, лучший сервис, лучший продукт, но нет 49 % профессионализма, то берите его и учите. Но если у него нет желания сделать лучшую компанию, лучший продукт, то его не надо брать, уж точно не надо брать на первых порах. Это крайне важно для стартапа, для молодой компании. Чтобы первый костяк состоял из людей, одержимых идеей сделать лучшее дело, вопреки собственным интересам. Чтобы интересы дела стояли выше личных интересов. Это, может быть, возвышенные слова, и кому-то они покажутся бессмысленными, но на самом деле они очень практичны. Моральный дух и личные качества человека на ранних этапах проекта являются абсолютно принципиальным моментом. Профессиональные качества также крайне важны, но при наличии способностей им можно научить со временем. Создав такую команду людей, воодушевленных сделать что-то великое, даже если оно будет локально противоречить их личным интересам, которые готовы идти на компромиссы, жертвовать личными амбициями. Но главное – сделать это. С такими людьми можно идти в бой и строить бизнес. Потом постепенно надо подхватывать команду высоких профессионалов, и соотношение «51 к 49» должно как-то выдерживаться»[271].

Всем, кто так или иначе попытается реализовать себя в любом деле, вновь напомню слова Давида о команде: «Как в любом инновационном бизнесе, святым словом является команда. В книжке Джима Коллинза “Good to Great” (в русском переводе “От хорошего к великому”) написано очень понятно: “сначала – кто, потом – что”. Сначала решайте – кто ваша команда, с кем вы идете в бой, с кем вы будете работать, а потом решайте – что вы будете делать. Это совершенная истина, которую нужно понять каждому молодому предпринимателю».

Формула успеха команды в любом деле проста: «Бизнес имеет пять составляющих успеха – люди, люди, люди, маркетинг, технология». «Когда мы только начинали, я не сомневался, что обратный порядок: технология, маркетинг, люди, – правильнее, – сказал Давид однажды. – Прошло время, и я понял, что акценты в формуле расставлены верно. Возможно, пройдет еще время, и я соглашусь с формулой целиком и полностью. Нам повезло: у нас работают талантливейшие люди. Все остальное приложилось»[272].

Глосса о миссии ABBYY

Миссия ABBYY – улучшать жизнь людей. Создавая технологии искусственного интеллекта и программы для ввода данных в компьютер и перевода с одного языка на другой, мы превращаем информацию в полезные знания. Перефразируя эту формулировку, мы помогаем людям лучше понимать друг друга. Действительно мы этим воодушевлены, хотите – верьте, хотите – нет.

Мы хотим, чтобы люди лучше понимали друг друга, на каких континентах они бы ни находились, на каких языках они бы ни разговаривали. Чтобы они лучше понимали не только современников, но и своих предшественников. С помощью наших технологий в информационные системы вводятся миллионы книг, изданных как сегодня, так и сотни лет назад, и книги становятся доступными.

Сначала данные находятся на пыльных полках библиотеки, потом данные превращаются в информацию, а информация – в знания. В одном из определений информации говорится: информация – это данные, пригодные к использованию. А знания – это информация, пригодная для принятия решения. Вот он, генезис. Все наши технологии направлены на то, чтобы это произошло. Эта цепочка может быть сформулирована так: человек – знания – информация – данные – информация – знания – человек. От человека к человеку, в какой бы эпохе он ни находился, на каком бы языке он ни разговаривал, где бы территориально он ни находился, – он передает другому человеку эти знания через эту цепочку.

О, это была большая работа! Все наши малыши работали дни и ночи. Кто резиной мажет, кто насос качает, а я только хожу да посвистываю… то есть не посвистываю, а каждому указываю, что нужно делать.

(Николай Носов. «Незнайка»)

«В августе 1998-го Давиду пришлось несколько дней провести в больнице. Было скучно. Никакого Интернета, никаких развлечений, – так начиналась статья о Давиде в “Бизнес-журнале”. – Давид мечтал: вот если бы существовали доступные технологии, позволяющие общаться с друзьями и коллегами – что-то вроде беспроводного мобильного Интернета! Другой помечтал бы – да и успокоился. Давид же загорелся идеей вывести на рынок такое устройство»[273].

В то, что в больнице скучно, может поверить большинство читателей. Однако от больничной койки до славы в США прошло всего несколько лет, и вот уже «Секрет фирмы» пишет о том, что Давида «узнавали на улицах Нью-Йорка». «Однако американская слава оказалась недолговечной, – читаем мы далее. – Разработанный Яном карманный коммуникационный компьютер Cybiko, предназначенный для игр и для общения с владельцами других подобных устройств на расстоянии 100–150 метров, быстро покорил рынок США, но так же быстро покинул его. В 1999 году всего за четыре месяца было продано 250 тыс. компьютеров, Давид стал настоящей знаменитостью (позже он подсчитал, что в мире вышло 6,5 млн публикаций о Cybiko). А уже в 2001-м в США разразился кризис, многие инвесторы вышли из проекта. Но главной причиной неудачи стал бум сотовой связи и SMS-сообщений, которые и похоронили проект». «Мы тогда просто обогнали время, – объяснил произошедшее Ян. – Cybiko предвосхитила появление SMS, Bluetooth, Wi-Fi, популярность наладонников и систем вроде ICQ. Нам просто не повезло: помешали непредвиденные факторы»[274].

О непредвиденных факторах чуть позже, а пока монолог Давида об этом проекте, выкачавшем за три года из него все силы. «В Cybiko случился момент, буквально через полгода после того как я согласился, когда я месяц не спал, точнее, спал по 2 часа в день, – рассказал он мне. – Такая была нагрузка. В бытность ABBYY был случай, когда я не спал четыре дня и три ночи непрерывно. Но спать в течение месяца в среднем по 2 часа оказалось гораздо тяжелее. Тогда я впервые в жизни увидел сны наяву. Я шел по аэропорту и видел реально сон сюжетный с диалогом, с разговором. Когда очнулся, увидел, что я прошел метров пятнадцать. В тот момент я летел на встречу с Зиминым и опоздал на рейс. Сел на минуту и заснул. Когда открыл глаза, мой самолет улетел. На следующий день мы встретились». Мудреные оптимисты, рассуждающие на тему снов наяву, бодро поясняют обычно, что происходит такая штука в том случае, когда человек расслаблен до такой степени, что все происходящее вокруг для него не существует. Но обычно не пишут о причине, вяло намекая на какие-то чудеса.

На самом деле чудо – рождение своего первого дела и первые шаги в незнакомом мире бизнеса. А если к одному чуду добавляется другое, то с первым приходится чаще всего расставаться, лучше по-доброму – ведь, по мнению Давида, «любая компания, как и в отношениях между родителями и детьми: родитель не должен слишком долго держать ребенка за руку, иначе он не научится ходить самостоятельно. Так случилось, что в 1998 году я принял решение заняться другим проектом. Я думаю, что это было очень важно. Я не хотел тогда бросать ABBYY, думал, что смогу заниматься двумя проектами. Но, как всегда, я понял, что двумя вещами заниматься хорошо».

Глосса о погоне за двумя зайцами

Опять же, в очередной раз, на этот раз были два бизнесмена – Жора Пачиков и Саша Кутков. Когда я пригласил их инвестировать в Cybiko, они сказали, что готовы инвестировать, если я уйду из ABBYY. В очередной раз в жизни такой поворот. Я их пытался убедить в том, что могу заниматься двумя проектами.

Слава богу, что они настояли на этом. Они сказали: если ты остаешься, то мы не инвестируем. А у меня не было другого выбора. В компании Cybiko уже работало около 80 человек. Моих собственных денег не хватало на то, чтобы инвестировать в Cybiko. Я не мог бросить на произвол судьбы только что начатый проект, и я вынужден был согласиться. Они поставили конкретное требование: приказ о назначении нового генерального директора, публичное сообщение и внутри компании, и для прессы. Новый офис не должен быть в офисе ABBYY. Я сказал, что у нас есть помещение на другом этаже.

«Нет, твой офис должен быть в другом месте в Москве, и твой кабинет в другом месте». Они понимали, что если я буду рядом, то я буду отвлекаться. Я передал все дела.

Действительно, Давид передал все свои дела в компании, и ABBYY от этого выиграла. Компания сильно повзрослела. Сергей Андреев, возглавив компанию, сделал огромное количество вещей, которых я бы никогда не сделал или сделал позже». Зато он впервые в жизни примерил роль серийного предпринимателя. И выяснилось, что он чем-то похож на американца Билла Гросса, который, как пишет Джон Бэттелл в книге с лаконичным названием «Поиск», «создал бизнес-модель, благодаря которой стал возможен успех Google».

Глосса о Гроссе

Жесткий, фанатичный, в очках с толстыми линзами, Гросс относится к своим победам и поражениям философски. Со странным весельем конспиролога он тут же начинает увлеченно обращать вас в свою веру. Как бы там ни было, несмотря на то, что большинство из нас никогда даже не слышали его имени, компания, которую создал Гросс, позже превратилась в Overture – гиганта платного поиска, который в 2003 году купил Yahoo за 1,6 млрд долларов. Пусть это и не миллиард акций по тридцать долларов каждая, но и не карманная мелочь.

Гросс говорит, что начал создавать компании с тринадцати лет. Идей у него всегда было достаточно. Их даже было больше, чем нужно. Его проблема заключалась в том, что невозможно создать компанию с той же скоростью, с какой можно нарисовать ее в своем воображении. Гросс действовал последовательно, создавая одну компанию за другой. Потом он развивал их, пока ему не становилось скучно или его не отвлекало что-то новое (или и то и другое), а затем продавал. Первый год обучения в колледже он оплачивал из заработка, полученного за продажу наборов для преобразователей солнечной энергии, – он давал объявления в журнале Popular Mechanics. На старших курсах (он учился в Калифорнийском технологическом институте в Пасадене) Гросс изобрел громкоговоритель высокой точности передачи звука и создал компанию GNP Inc., чтобы продавать свое творение. (GNP расшифровывалось как «Национальные продукты Гросса», а не как «валовой национальный продукт». У Гросса хорошее чувство юмора, и он не страдает излишней скромностью.)

В тот год, когда Давида озарила идея наладонника, компания Lotus купила GNP за 10 млн долларов. Так Билл Гросс впервые сделал себе состояние, позволившее создать бизнес-инкубатор IdeaLab. На волне успеха его компания получила более миллиарда долларов инвестиций от впечатляющего списка уважаемых фондов и отдельных инвесторов, создала несколько десятков компаний и запланировала выпуск собственных акций, оценив свою стоимость в невероятную сумму – 10 млрд долларов. «Какое-то время нам казалось, что мы можем реализовывать по одной новой идее каждый месяц, – читаем в книге “Поиск”. – Пока мы были на взлете, все шло как по маслу». Но когда первоначальная волна воодушевления стала спадать, рынки ценных бумаг перестали финансировать их игры разума, и к середине 2001 года инвесторы IdeaLab оказались у разбитого корыта»[275].

У разбитого корыта оказались инвесторы Cybiko, но опыт международного стартапа Давида Яна поучителен и интересен. Давайте попробуем восстановить вехи, «общие для всех видов бизнеса», как писал Гай Кавасаки. Ведь «если вы упустите хотя бы одну из них, ваше предприятие может погибнуть». Вот они, эти вехи.

• Доказать свою концепцию.

• Завершить детальную разработку проекта.

• Завершить изготовление опытного образца.

• Добыть капитал.

• Поставить клиентам опытный вариант продукции.

• Поставить клиентам окончательный вариант продукции.

• Достичь точки безубыточности[276].

Лето 1998 года. В России вот-вот грянет рукотворный дефолт, на пирамиде государственных облигаций ушлые бизнесмены пакуют новые капиталы, а Давиду Яну неймется: придумал он устройство для простых людей, позволяющее любому человеку найти свою половинку и новых друзей. Правда, для мировой сферы высоких технологий – а он работает именно в этой сфере – эти годы были, по словам Давида, «дремучими временами»: еще не было SMS, Bluetooth был на бумаге в виде спецификаций, опытные чипы только выпускались, WiFi был размером с крупную PCMCIA-карту и потреблял столько энергии, что ни одно карманное устройство не могло бы его потянуть.

Фактически Давид первым придумал то, что ныне воплощено в социальных сетях: профиль пользователя, позволяющий общаться с себе подобными напрямую. В одной из публикаций 2011 года прямо указывалось, со ссылкой на фильм Дэвида Финчера «Социальная сеть», показавший рождение феномена Facebook, что та же идея «успешно работала в коммуникаторе Cybiko задолго до появления Facebook. Судите сами. Пользователь Cybiko создавал в своем гаджете собственный профиль, включающий описание своего возраста, внешности, интересов и предпочтений. И если в радиусе действия гаджета появлялся другой его владелец с подобным профилем, то оба устройства вибрировали, сообщая своим хозяевам о том, что рядом единомышленник. Ведь завязать знакомство на основе общих интересов и предпочтений значительно проще».

Устройство поначалу выглядело как гибрид персонального цифрового помощника, электронной игры, радиочата в локальной сети радиусом 100–150 метров с возможностью подключения к компьютеру, выходом в Интернет и электронной почтой. Пользователь мог забить в него данные о себе, включая «10 качеств девушки своей мечты». «Девушка (или несколько девушек) появляется, Cybiko пищит и (или) вибрирует, подобно твоей душе, – и ты шлешь ей billet doux. Она тебе отвечает. Или не отвечает, – отмечалось в одной публикации. – Если завязалось, но – по окончании дискотеки – пришлось выйти из радиуса взаимодействия двух Cybiko (сотня-другая метров) – шли ей на ее Cybiko (с уникальным номером, превращающимся с помощью добавки собачки и cybiko.com в стандартный e-mail-адрес) мейл со своего; возможно, она тебе ответит…»

Реализовать мечту Давид решил не в России, а в США, куда укатил вместе с семьей. «Логика была такой: Америка – большой и емкий рынок с единой системой регулирования радиочастот и населением более 280 млн человек, говорящих на одном языке. Если же выходить в Европу, то Cybiko придется приспосабливать как минимум под пять-шесть языков, вдобавок в каждом государстве нужно получать отдельное разрешение на использование радиочастот», – так пояснялся замысел Давида, назначившего к тому же главой компании Cybiko Wireless чикагского бизнесмена Дональда Вишневского. Себе он оставил пост исполнительного директора для координации работы российских программистов, создававших софт для Cybiko в Москве.

Под руководством Яна над проектом работали около 50 человек, были изготовлены три промышленных образца, а также запатентован уникальный радиопротокол – на его базе до 3000 устройств Cybiko могли объединяться в сеть без посредничества вспомогательных станций.

Первоначальный вариант названия гаджета – Cyber Talk. Но бум интереса к электронным игрушкам из Японии привел к тому, что появилось Cybiko. Название не только звучит по-японски, но имеет и осмысленный перевод – «кибердевчонка». Вдобавок к программам добавили многопользовательскую игру CyLandia, где участники окунались с головой в мир существ, именуемых «сайби» (Cy-B) – «мальчиков» и «девочек», напоминающих столь популярных чуть раньше «тамагочи».

Глосса об обладателях Cybiko

В интервью радио «Свобода» Давид Ян на вопрос журналиста Александра Костинского: «Получается, что благодаря настройкам Cybiko можно взаимодействовать с теми людьми с которыми хочешь. Если кого-то мы не любим – он нас не слышит?», – ответил так: «Да, примерно так. Во-первых, ты видишь, сколько вокруг обладателей Cybiko. Личико на главной панели, с цифрой около, означает, сколько ребят с нашими устройствами в зоне досягаемости. Кроме того, у тебя есть специальный Buddy-List (список друзей, адресная книга, включающая пользователей, с которыми наиболее часто приходится общаться онлайн. – Прим. ред.). В нем ты можешь посмотреть фотографию человека, его хобби, другие персональные качества. Если он тебе понравился – можешь попробовать познакомиться с ним. С точки зрения коммуникационных технологий Cybiko уникально тем, что это, на наш взгляд, первое устройство, позволяющее вступить в контакт с нужным человеком, не зная его номера. И раньше телефоны, двусторонние пейджеры, сотовые телефоны позволяли контачить на любом расстоянии, но необходимо знать номер, по которому позвонить. В Cybiko, примерно как в ICQ, ты можешь найти человека».

Найти капитал для новой идеи оказалось непросто: сначала свои деньги в проект вложили Давид Ян и его отец. Потом, уже в течение 1999 года, он сумел собрать несколько миллионов долларов, привлекая средства компании ABBYY и займы руководителей нескольких дружественных IT-компаний. Георгий Пачиков, генеральный директор компании Parallel Graphics, так пояснил свое отношение к проекту: «Идея мне понравилась с самого начала. Моя семья искренне хотела помочь Давиду и собрала для него довольно большую сумму. Отдав деньги, я мысленно с ними попрощался. Многим это казалось верхом легкомыслия, надо мной смеялись». Президент компании IBS Анатолий Карачинский поступил иначе: «У Давида не было ясной, стройной концепции привлечения инвесторов. Он просто пришел и сказал, что ищет деньги. Я решил участвовать в проекте позже, когда появились юристы, инвестиционный меморандум, опытные люди, знающие толк в работе с источниками финансирования». Вскоре к этим людям и компаниям присоединились крупные игроки: в ноябре 2000 года AOL Time Warner объявила о покупке акций Cybiko; в 2001 году инвестиционный фонд Sun Capital Partners создал специальный консорциум, вложивший в Cybiko 16 миллионов долларов; кроме того, в проекте поучаствовал офшор Transcontinental Mobile Investments (TMI), принадлежащий компании «ЛВ Финанс».

О покупке AOL стоит рассказать подробнее. За месяц до официальной презентации Cybiko в Нью-Йорке Давид познакомился с основателем и владельцем ICQ Иосифом Варди. Назвав Cybiko самым крупным изобретением человечества после MP3, тот предложил показать устройство главе America Online Стиву Кейсу. «Я, конечно, в это не поверил, – рассказывал об этом Давид, – но дал Варди последний, уже порядком замусоленный, экземпляр Cybiko. Каково же было мое удивление, когда на следующий день мне позвонил ассистент Стива Кейса. Через неделю состоялась встреча. Четверо самых высоких руководителей компании разговаривали с нами полтора часа. Они интересовались, можем ли мы приостановить выпуск продукции, чтобы затем выйти под общей маркой AOL–Cybiko». Однако предложенный AOL вариант предполагал слишком высокую зависимость Cybiko от решений правления корпорации, и Давид не пошел на сделку, но в августе 2000 года, спустя пять месяцев после начала продаж устройства, «AOL купила 20 % акций Cybiko Inc., – как сообщалось в прессе, – почти за $30 млн. Эта сумма намного превышала вложения любого из тридцати участников проекта. Позднее глава AOL Investments Рон Пил заявил о намерении интегрировать Cybiko в онлайновые проекты компании, что привлекло внимание других инвесторов, прежде игнорировавших проект Давида Яна».

Заказы на производство Cybiko решили размещать в Тайване, где необходимое количество устройств могли выпускать качественно и недорого. Чтобы не ошибиться с выбором завода, организовали тендер, в котором участвовали 30 компаний. В результате предпочтение отдали Inventec – одной из крупнейших производственных групп в Юго-Восточной Азии.

Маркетинг гаджета доверили американской компании Poznik & Kolker. Cybiko решено было продвигать именно как продукт для тинейджеров хотя бы потому, что в то время сотовая связь была дороговата, а недорогой гаджет позволял организовывать беспроводные сети, потому что программы обеспечивали его владельцу работу в чате, помогали планировать его время и искать собеседников. Да к тому же в памяти оставалось место для загрузки множества бесплатных игр, которыми российские программисты Cybiko Wireless бесперебойно снабжали сайт cybiko.com.

Каналы распространения – традиционная головная боль для новых продуктов, тем более что Cybiko нацеливался на массовый рынок. Первоначально планировалось эту «боль» перенести с больной головы на здоровую: «Мы не хотели выходить на рынок самостоятельно и считали, что наша задача – технология, разработка и дизайн», – объяснял свою позицию Давид. Однако Sony, Bandai, Lego и Samsung ответили отказом. Компания Mattel соглашалась продавать устройство только под своим брендом Barbie. «Было ясно, что мальчики его не купят, – поясняет Давид. – Ставка же на одних девочек лишала затею пикантности». Хотя Cybiko заинтересовался президент компании Tiger Electronics – его сын пришел от новинки в восторг, – партнеры бизнесмена отговорили его от участия в проекте: их пугала высокая степень новизны продукта в сочетании с его российским происхождением.

Тогда Давид решил лично заняться дистрибуцией и открыл в Блумингдейле, штат Иллинойс, собственный офис, нашел опытного менеджера. В январе 2000 года была изготовлена пробная партия Cybiko. «Начальную розничную цену товара определили в $129, планируя затем опустить ее до $99, – отмечалось в одной из публикаций. – Результаты тестовых продаж нескольких десятков тысяч устройств вдохновляли. Давид Ян предполагал, что за первый же год компании удастся сбыть до миллиона приборов. Начало проекта в США действительно было успешным – менее чем за год объем продаж Cybiko превысил 250 тыс. устройств».

Так Cybiko стал хитом продаж американского рынка электронных игрушек и попал в поле зрения СМИ: сюжеты о новинке и ее создателе показали около 30 американских телеканалов, а суммарный тираж изданий, опубликовавших заметки о Cybiko, превысил 750 млн экземпляров. Страницами СМИ со статьями про Cybiko была в свое время завешана совсем не малая площадь стены в офисе компании на Спартаковской. «Масла в огонь подлила новость, что Cybiko пришла из России, – отмечалось в одном издании. – Первое время этот факт замалчивался, и покупатели думали, что авторы изобретения – японцы. На нью-йоркской выставке игрушек ToyFair Show в феврале 2000 года Cybiko признали продуктом номер один».

В итоге на Cybiko нацелились тяжеловесы американской розницы: от Wall-Mart, Best Buy и других крупнейших сетей США поступили предварительные заявки на закупку 700 тысяч устройств, что соответствовало производственному заказу на несколько десятков миллионов долларов. «При обсуждении плана рождественских продаж на совете директоров Cybiko, где больше половины голосов было у американских инвесторов, Давид Ян не скрывал своих опасений, – отмечалось в одной из публикаций. – Если стараться удовлетворить заявку торговли по максимуму, то это заморозит все свободные средства компании – они уйдут на закупку комплектующих. А вдруг спрос окажется ниже прогнозируемого? Тогда придется платить еще и за аренду складов. Но совет директоров решил не сбавлять обороты. Почти все средства Cybiko были потрачены на закупку компонентов для 400 тыс. приборов». Однако в магазины поступило в срок только 250 тысяч игрушек, и все они были проданы за 25 миллионов долларов. «Для первого года и недавно созданной компании результат был неплохой, – оценивал первый год продаж Давид. – Хотя мы ориентировались на большее и могли это сделать».

В декабре 2000 года «Время новостей» поместило краткую заметку: «Русская игрушка завоевывает мировой рынок»: «В разговоре с “ВН” из офиса в Блумингдейле основатель одной из известнейших “софтверных” фирм ABBYY, а также американской Cybico Inc., Давид Ян “пожаловался”, что “проект развивается слишком быстро”. Сегодня в 9,6 тыс. розничных магазинов, включая все крупные каналы вроде Toys`R`Us и сетевых Amazon.com или yToes, полностью раскуплены игрушки самых ходовых цветов – черного и желтого. Приходится подгонять тайваньского производителя».

Хотя инвесторы Cybiko Inc. планировали разместить ее акции на NASDAQ, для компании и всего сектора высоких технологий наступила черная полоса – в начале 2001 года индекс биржи резко пошел вниз: бум на американском рынке высоких технологий завершился, началась череда массовых увольнений и банкротств. К этому добавилась трагедия 11 сентября. Давид говорил об этом так: «Инвесторам стало понятно, что они не получат своих денег, а точнее, ожидавшуюся от них отдачу, ни при каких условиях. Ажиотаж вокруг Cybiko был слишком велик, и это притупило нашу бдительность. Мы шли очень опасным путем, вкладывая в комплектующие все привлеченные инвестиции. Но боюсь, что стратегические или тактические ошибки отдельной компании не так важны, когда речь идет о макроэкономических проблемах. Даже если вы самый опытный капитан на свете, это вряд ли спасет вас от цунами».

Легендарная Эстер Дайсон как соинвестор проекта считала, что «компания, по сути, приплачивала покупателям»! К этому мнению стоит добавить слова Давида о продажах: «Низкая эффективность хорошо налаженного американского ритейла в случае с Cybiko была обусловлена прежде всего проблемой вывода на рынок принципиально новой категории товара».

Глосса о модели продаж по версии Яна

В чем была наша вина, когда Wal-Mart после начала продаж заказывает нам дополнительно 50 тысяч устройств, Office-Depot дозаказывает 60 тысяч, Target и Toys’R‘Us тоже удваивают заказы; мы, расходуя почти все деньги инвесторов и чуть ли не залезая в долги, производим 80 % от нужного количества… а все остается на складах, потому что на дворе уже начало 2001 года и NASDAQ рушится вниз? Эйфория от успешного начала продаж затмила здравый смысл у наших американских коллег. Хорошо помню, как я говорил на очередном совете директоров: нельзя производить такое количество. Математическая модель экстраполяции объемов продаж (по историческим данным, связанным с четырьмя ключевыми факторами – количеством магазинов, объемом рекламы, числом имеющихся пользователей и сезонными колебаниями по отчетам конкурентов) показывала: что-то идет не так. Да, еженедельные объемы продаж перед Рождеством росли (основной аргумент руководства нашего американского офиса), но росли не с той скоростью, как надо! По крайней мере я пытался снижать объемы производства в два раза от объема заказов со стороны ритейлеров. Но в пять голосов американцы твердили мне: «Дэвид, ты не знаешь Америки! Кристмас из мэджик! Все будет о’кей! Все продадим, и еще будет мало! И вообще ритейлерам виднее, они заказывают – мы производим!»

В 2001 году для облегчения выхода из кризиса акционеры решили разделить Cybiko на четыре подразделения: Cybiko Inc., Cybiko Advanced Technologies, Cybiko Design Center и Cybiko Wireless Applications & Games. Последнее, специализировавшееся на мобильных играх, оказалось самым успешным и позволило компании выжить. Среди самых известных игр, разработанных Cybiko, – Jurassic Park III, Rollerblade и South Park. «Я могу сказать, что в 2002 году, когда стало понятно, куда пойдет мир, я уже держал в руках CybikoPhone – это GSM-приставка с голосовой связью для компьютера Cybiko, – вспоминал о том времени Давид. – У нас была достаточно понятная стратегия. Мы понимали, что наш наладонник, который мы ориентировали на молодежный рынок, сможет выжить в этом мире, если он станет специализированным игровым телефоном с локальной социальной сетью для молодых людей. Не прошло и десяти лет, как сейчас Microsoft объявляет о первом молодежном телефоне (Messenger Edition 251. – Прим. CNews). Причем, вы будете смеяться: форм-фактор CybikoPhone был настолько похож на телефон, который сейчас презентует Microsoft, что это становится даже курьезным».

Глосса об ошибке в бизнесе по версии Яна

Была ли идея Cybiko ошибкой? Уверен, что нет. Фактически это была первая в мире попытка реализации социальной сети с привязкой к местности. Только сейчас, спустя десять лет, появляются проекты типа foursquare.com, buzzed, loopd, yelp, AlterGeo и еще много аналогичных социальных сетей. А я все эти годы говорил: пусть мы потеряли деньги, но location based social networks обязательно появятся. Ну, разведка боем… Отрицательный результат эксперимента – тоже результат.

Опыт, накопленный в проекте Cybiko, позволил Давиду приступить к новому проекту – ArteFAQ. «Клуб FAQ-Cafe Creative Studio, – сказал он в одном из интервью, – один из способов дать людям возможность узнать друг друга. Он создан как место, где люди разных творческих профессий могут свободно самовыражаться и чувствовать себя “на одной волне”»[278].

Чтобы на одной волне оказались все посетители кафе, в качестве концепции был предложен «фьюжн между ортогональными направлениями творчества». «Четыре культовых объекта, замурованных в стойку бара, символизируют переплетение искусства, науки, техники и развлечения в стенах этого клуба, – написано у Шахиджаняна. – Здесь мирно уживаются рисунки посетителей, фотографии и вмонтированные в стены LCD-мониторы и сеть Wi-Fi, нарочитый беспорядок в интерьере и улыбчивые официанты, принимающие заказы на карманные компьютеры». Чтобы быть «на одной волне» с теми, кто работает в кафе, а не отдыхает, Давид «окончил курсы барменов и какое-то время работал шеф-поваром в своем первом клубе. Из изобретенных им блюд самые любимые – морской окунь, припущенный в вине «Мускатель», и куриная грудка с кешью и апельсиново-имбирным желе».

Вслед за ArteFAQ настал черед проекта iiko. О нем Давид рассказывает как-то буднично: «Мы с моим партнером Максимом Нальским решили основать компанию с целью ни много ни мало разработать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом. Мы собрали команду из самых высоких профессионалов и начали разрабатывать наш продукт с чистого листа, на современной программной базе, не отягощенные необходимостью постоянно дорабатывать морально устаревшие технологии». В число инвесторов проекта iiko случайно вошел венчурный фонд «Тройка Диалог». «Мой близкий друг Рубен Варданян узнал, что “Тройка” инвестирует в нашу компанию, только когда мы с ним как-то случайно встретились в коридоре, – рассказал Давид. – Решение о вложении средств было принято самим фондом. Они нам помогают, и не только деньгами. Никакого ежедневного контроля с их стороны нет».

«Каждый бизнес – это как маленький ребенок, – сказал однажды Давид. – Хочешь ты этого или нет, тебе нужно заниматься его воспитанием. Потом ребенок вырастает и начинает жить своей жизнью»[279].

Его главная цель в жизни – есть добро ближнего.

(Из школьных сочинений)

Придет время, когда наука опередит фантазию.

(Жюль Верн)

«Думаю, многие люди считают, причем ошибочно, что компания предназначена только для зарабатывания денег, – высказывает схожую мысль Дэвид Паккард. – Это, конечно, важный результат существования компании, но чтобы понять настоящие его причины, нужно копнуть глубже. Исследуя вопрос, мы неизбежно придем к выводу, что группа людей собирается вместе и создает учреждение, называемое нами компанией, чтобы получить возможность сделать что-то такое, чего они не могут сделать по отдельности. Они могут сделать что-то стоящее, они вносят [свой вклад] в развитие общества (эта фраза может показаться избитой, но она фундаментально важна)»[280].

Слова Давида Яна о целях бизнеса созвучны словам Паккарда: «Что касается денег, мне это сейчас важно ровно настолько, насколько мне это помогает реализовать главные цели, или цель помочь кому-то сделать свой бизнес, или иметь большие возможности достичь главной цели. Деньги – это не результат, а важный, необходимый компонент для достижения чего-то большего».

Деловые проекты Давида Яна основываются не на строительстве пирамид, уводящих деньги у доверчивых клиентов, и не на получении бюджетных средств для создания наноновинок. В основе его бизнеса – опора на Науку с большой буквы.

«Идеи основаны на новых принципах или теориях, которые никогда не рассматривались другими учеными, – объясняет свою позицию изобретательства Накамацу. – Но они еще не являются изобретениями. Изобретение достигает своего высшего уровня, когда становится благом для всех. Обычно люди что-то изобретают ради любви или ради денег. Я делаю это ради любви»[281]. Давид Ян изобретает бизнесы по схожему сценарию, полностью отдаваясь каждому новому делу.

Глосса о работе младшего брата

…Мне кажется, что для него это не работа: я ни разу не видел, чтобы он работал – в том смысле, чтобы он выполнял возложенную на него работу. Каждый раз он живет со своими проектами, это не работа, а смысл существования. И смысл не в том, чтобы заработать деньги, а чтобы осуществился проект, ну а деньги… это не цель – это, скорее, доказательство жизнеспособности проекта.

Так же и понимание бизнеса. Думаю, для него это некая область человеческой деятельности, некий любопытный механизм, не менее увлекательный, чем другое социальное или физическое явление. Давид серьезно занялся бизнесом и сейчас превратился в одного из самых успешных бизнесменов. И тем не менее у меня все равно остается ощущение, что для него бизнес – это не работа, как это ни парадоксально звучит, это увлечение. Ему интересно, как этот механизм работает, как сделать так, чтобы он работал идеально.

Один механизм пока не распознан Давидом. Речь идет, как ни забавно, о летающей тарелке. Однажды он возвращался с работы и увидел летающую тарелку – и даже сделал ее снимки. «Я шел в пять утра по Мясницкой и увидел, что все машины стоят и люди смотрят куда-то вверх, – сказал он, забыв пояснить, что остальные люди вряд ли возвращались с работы. – Мне стало любопытно, я остановился. Тоже долго смотрел вверх – ну нет ничего! – и уже собрался было ехать, как вдруг между облаков увидел… Это был довольно большой блестящий, овальный предмет, совершенно фантастический, красивейший. Не дирижабль, не самолет, не вертолет, а вот так, как есть: неопознанный летающий объект. И это было – АХ! Смотрю я на него и думаю: “Нет, ну я не могу в это поверить”. Но люди вокруг смотрели и видели ЭТО. Я поехал домой, взял камеру (у Красных Ворот эту штуку тоже было видно) и стал фотографировать с максимальным разрешением. Теоретически это мог быть рукотворный предмет метров тридцать-сорок в диаметре. Он висел неподвижно в течение часа и довольно высоко: я проехал километров пять по Бульварному кольцу, а он по-прежнему оставался в зените. Думаю, до него было десять или пятнадцать километров. Я не знаю, что это было. Слышал какие-то сообщения, но поскольку уезжал из города, не отследил толком. Друзьям разослал фотографии, никто не поверил: не смешно, говорят». В философских глоссах так же мало смешного, но они, я надеюсь, заставят задуматься о смысле жизни компаний и их основателей.

Глосса о трансформации идей

Вначале, когда мы начинали бизнес, студенческая первая идея заработать деньги очень быстро трансформировалась в нечто большее. Это доказывает тот факт, что машину я купил на пятый или седьмой год работы в проекте, первые дивиденды акционеры распределили через десять лет. Все деньги мы вкладывали обратно в бизнес. Моя изначальная идея заняться физикой была все же связана с тем, что хочется не заработать деньги, а изменить мир к лучшему. Просто в какой-то момент способ достижения этой цели изменился с физики на наши технологии в области лингвистики и распознавания. Сейчас мы говорим, что мы помогаем людям лучше понять друг друга. Это действительно важно.

Глосса о главной цели компании

Главной целью любой компании должно быть удовлетворение нужд потребителя, это первичная цель. А все финансовые показатели и финансовые цели являются следствием, вторичной целью. Я категорически против формулировок, когда финансовые цели в каком-то бизнесе ставятся на первую позицию.

Это краткосрочный бизнес – шабашка. Поехали – заработали – разбежались. А если мы хотим создать компанию на долгие годы, эпохи, «на вечность», тогда мы должны ставить самой главной целью – сделать людей более счастливыми, улучшить жизнь людей вокруг. Если мы эту цель поставили и добились, мы сможем найти способ, как получить от этого деньги.

Глосса о порогах жизни от Артура Яна

Чем Давид отличался всегда – это увлеченностью: когда он чем-то занимается, остальное отходит на дальний план. Он занимается новым проектом очень углубленно и настойчиво, пока не решает поставленную себе задачу. Это – уникальное качество, и оно присутствует далеко не у всех людей. При решении любой проблемы необходимо пройти через ряд порогов, как в компьютерной игре, решать с каждым разом все более усложняющиеся задачи. Большинство людей останавливается на одном из порогов, в меру своих способностей и воли к победе. Для Давида любой из порогов неприемлем, кроме последнего, он всегда старается дойти до конца.

Реализованные с нуля Давидом Яном бизнесы основаны на простой идее – стремлении человека к общению и природной любознательности. Она неистребима, ведь даже продавцы на старом Арбате однажды замерли на время: они увидели не НЛО, а участников флешмоба «Замедленное кино», которые просто шли по улице гораздо более медленным шагом, чем обычно. А вот жителям британской столицы 31 марта 1989 года было не по себе: тысячи водителей, ехавших по скоростному шоссе в пригороде Лондона, наблюдали в небе светящийся объект, напоминавший летающую тарелку. Приземлился он на поле близ Лондона. Звонки в полицию и прибытие стражей порядка завершились встречей с гостем Земли. «Когда самый храбрый офицер приблизился к летающей тарелке, грозно выставив впереди себя полицейскую дубинку, – писали СМИ, – дверь инопланетного корабля открылась, и из нее появилась маленькая серебристая фигурка. Офицер незамедлительно “сделал ноги”. И было кого бояться! “Инопланетянином” оказался 36-летний председатель совета директоров Virgin Records Ричард Бренсон, а “летающей тарелкой” – специально спроектированный для феерического первоапрельского розыгрыша воздушный шар»[282].

«Тарелка» Бренсона отличалась от рукотворного предмета «метров тридцать-сорок в диаметре», увиденного Давидом Яном. Она стала еще одной легендой британской столицы и помогла Бренсону стать именитым и уважаемым человеком. Но и Давид Ян не лыком шит – что, если он с друзьями устроит флешмоб о встрече с инопланетянами на Красной площади? Получив SMS, все как по команде задерут головы и будут показывать на «тарелку», парящую в небе, щелкая гаджетами.

Часто самый верный способ ввести человека в заблуждение – сказать ему чистую правду.

(Марк Твен)

«Арифметик» Касперский, считающий себя ныне мировым брендом и еще не так давно вздрагивавший, как он сказал в одном интервью, слыша «где-то в эфире свое имя»[283], в отличие от героя Шекспира поменялся с интриганом Яго местами: попытался с помощью другого оружия выдворить жену, пусть бывшую, вон из компании, которую она же и создала. А ведь они вместе купались в лучах славы! Произошло это событие на 10-летии компании в 2007 году. «Однако этим летом г-жу Касперскую со скандалом сместили с поста гендиректора, отдав ей вместо этого почетную должность председателя совета директоров, – разразились сенсацией СМИ. – Новым гендиректором стал Евгений Касперский»[284].

В чем была суть скандала, газеты не сообщили, но главное было в том, что место руководителя занял человек, не способный к бизнесу. «Бизнесмен из меня никакой, – откровенничал он в одном из интервью. – В середине восьмидесятых годов, когда очень хотелось кушать, я пробовал торговать компьютерами, но ничего дельного из этого не получилось. Я скорее лидер. Я чувствую, куда дует ветер, что произойдет через год, через два, где будет индустрия и где в ней должны быть мы. То есть смотрю, куда идти и что для этого надо делать. А бизнес – это все-таки не мое»[285]. В другом интервью примерно в то же время он признался в том, что любит зарабатывать (а кто, простите, не любит?), но он «плохой продавец и покупатель: что бы ни купил – все тут же ломается, рвется». «Машину самостоятельно не покупал ни разу. Друг идет в магазин, выбирает, а я прячусь, чтобы машина не знала, что будет моей. Появляюсь у кассы, когда все уже решено. Уже три года без проблем езжу на купленной таким образом “девятке”, – откровенничал он. – Ношу вещи, купленные для меня другими людьми. Финансовой стороны бизнеса тоже не касаюсь, ей занимается моя бывшая супруга»[286]. Наталья уверена, что он – «абсолютный трудоголик». «Мы недавно отдыхали вместе в Австрии, катались на горных лыжах, – приводит она пример. – Он вставал в девять часов утра. И пропадал на склонах до закрытия подъемников. Вечером мы шли в ресторан. Женя крепко “принимал на грудь” пива. И, на мой взгляд, утром уже не мог встать не то что на лыжи – просто встать… Однако каждое утро он поднимался ровно в девять утра и катался до самого позднего вечера. Я, к примеру, сломалась на третий день. Раньше двенадцати меня уже трудно было поднять. Но Женя… И он во всем такой максималист»[287].

Отрешенно жил максималист-математик, наслаждаясь только любимой работой[288]. Двое сыновей, по его собственному признанию, называли его витиевато – «“папанаработе” – именно так, в одно слово. Я действительно был и есть именно там». Конечно, счастливые часов не наблюдают! Это я о сентенции Касперского о времени: «На сон уходит восемь часов, а остальные 24 часа – работа. Я просыпаюсь – начинаю думать, возвращаюсь с работы – продолжаю думать. А на работе я работаю, тут думать некогда»[289]. «Что-то тут не так», – подумает читатель, не искушенный в математике. Но таланту многое можно простить, особенно если он закончил два уникальных учебных заведения: сначала знаменитый на всю страну колмогоровский интернат, а потом «Вышку» – тогда так называлась Высшая школа КГБ СССР, ныне Институт криптографии, связи и информатики.

Глосса о неорганизованном юноше

В школе я понял, что могу поступить в любой вуз страны: посмотрел на физтех – раздолбаи, МГУ – тоже. Юноша я был неорганизованный и решил, что армейская дисциплина пойдет мне на пользу. Армии девять лет отдал: из четырех заместителей командира части один был доктором технических наук, другой – физико-математических. Я попал в отдел, которому выделили первый персональный компьютер: его поставили не генералу, а нам. Правда, увольнялся я около года: самое сложное, но самое надежное было – уйти по «несоответствию служебному положению». Когда добился этого, весь институт смеялся: это лучшего-то по несоответствию?[290]

Когда Касперский «увольнял» свою бывшую жену, публика в Интернете вовсю смаковала эту тему. В журнале «Веб-планета» даже появилась дискуссия на тему «“Лаборатория Касперского” запланировала уход Натальи Касперской». Пересказывать ее нет смысла, зато о сути скандала поведал один участник: «Ушел он сам (из семьи. – А. К.). Наталья работала, ни о чем там не думала. Он поехал в 1998 году в Чегет, нашел себе там бабу на семь лет старше, учительницу в средней школе, и тут же ушел из семьи. Она его кормит, холит, гладит по шерсти, в рот смотрит, а Наталья была очень неудобная, слишком умная и независимая. Бросил двух детей, алиментов не платит, детьми больше особо не интересуется, видит раз в квартал самое частое. А теперь хочет у Натальи отнять вообще все. Пригнал вооруженных людей в офис, захватил власть, заставлял отдать акции»[291].

Глосса о захвате от Ашманова

Вот картинка из жизни. 24 июля. 4 часа утра, еду забирать прилетевшего из Болгарии младшего Ваню Касперского. Ваня тогда заканчивал школу, прилетал из компьютерного лагеря в Болгарии. Я его должен забрать, звонил Наталье каждые полчаса. И тут она говорит: «Посты охраны меняют неизвестные мне вооруженные люди. У меня осталось два верных мне поста, через которые выносят бухгалтерию, печать и так далее». Зачем это надо было делать[292], имея контрольный пакет? Непонятно. Женя не смог потом объяснить. Он, видимо, боялся, что она как генеральный директор имеет какие-то рычаги и будет сопротивляться. У Натальи ничего этого не было, она была ориентировала вовне, на захват рынка. Она вообще не выстраивала никаких интриг внутри компании.

Я попросил Александра Молотникова, директора по правовым вопросам Консалтинговой группы «Аспект», помочь мне разобраться в этой непростой теме. «Описанная ситуация была довольно типичной для начала – середины 2000-х годов. Контроль над компанией воспринимался участниками корпоративных конфликтов прежде всего как физическое господство над принадлежащим предприятию имуществом, в том числе офисными помещениями, – написал мне Александр. – Стенка на стенку шли не только бойцы охранных структур, но и просто нанятые представители скучающей молодежи с городских окраин. Милиция предпочитала не вмешиваться». Далее он поведал о том, что и у атакующей, и у обороняющейся стороны всегда имелись юридические обоснования своей правоты: на одной стороне могли выступать контролирующие акционеры, на другой – генеральный директор или кто-то из его заместителей. «Бывали случаи, когда офис компании переходил из рук в руки по нескольку раз за неделю, – пояснил он. – При этом борьба за компанию чаще всего сопровождалась судебным процессом: на нем могли оспаривать решение общего собрания акционеров, законность продажи акций и т. п.».

Судебного процесса Касперских не было, а сам заговор, как поведал Игорь Ашманов, «сложился» в октябре 2006-го. «Причем это был именно заговор: они сели и договорились, что к лету свалят, придумают новую структуру английской компании, чтобы ее можно было кинуть, – сказал он. – Вот настоящий классический захват». Захватить пытались один из самых успешных бизнесов за всю новейшую историю России: по темпам ежегодного роста компания обгоняла всех не только в своей отрасли, но и в стране в целом[293].

Глосса о росте роста от Ашманова

Есть такое понятие, как рост бизнеса, а есть и такое, как рост роста. Вторая производная. Наталья, когда ее свалили, оставила компанию, у которой был рост к предыдущему году – 138 %. Она обеспечила экспоненту – рост не менее чем в два раза в течение 15 лет. Конечно, там стоит очередь инвесторов – это фантастическая история успеха. И никаких отрицательных факторов, кроме того, что когда инвесторы видят Касперского, у них отрезвление наступает. К прошлому году скорость роста упала до отрицательных значений: было 138, потом стало 60, потом – 40, потом – 20. И, скорее всего, она схлопнется и пойдет падение уже абсолютного значения дохода. Вторая производная – очень чувствительная вещь, и она начала загибаться через два месяца после того, как они Наталью свалили; то есть вторая производная почувствовала это сразу, как только в августе Касперский объявил себя генеральным, а в сентябре уже скорость роста стала падать.

В том же сентябре, став у руля компании, Касперский объяснил общественности, чем он будет заниматься, захватив место бывшей супруги. «На самом деле генеральный директор, каковым я являюсь сейчас, – это совсем не то, к чему привыкла российская общественность, – заявил он в интервью. – Я не являюсь операционным управленцем. Я никогда не управлял, не управляю и не буду управлять операционной деятельностью компании. Это не мое». Наивный журналист попытался вновь спросить: «Все-таки, вы нетипичный генеральный директор…» – и получил однозначный ответ: «Абсолютно. Ведь что нужно? Нужен результат. Либо нужно знать каждого и каждому по башке давать, либо просто указать цель и контролировать результат. Я придерживаюсь последнего варианта»[294].

Вот так просто описаны заботы генерального директора. Вариантов порулить у него два: первый похож на «мочить в сортире», второй связан с результатом. Но возможен ли управленческий результат у человека, который начисто лишен способности к бизнесу? Правда, цель в 2007 году была достигнута: во главе компании встал разработчик антивируса. Напомню читателю, что еще в Древнем Риме вирусом (от лат. virus – яд) называли любое болезнетворное начало. Вирусы поражают только определенные организмы и подразделяются на вирусы животных, растений и бактерий. Но оказывается, вокруг нас есть еще вирусы организаций.

Роджер Мартин, декан школы бизнеса Ротмана в Университете Торонто, открыл вирус ответственности, который «приводит лидеров и последователей к неудаче, а также замедляет их развитие по сравнению с тем, как это могло и должно было происходить». Почти 20 лет он внимательно следил за председателями, главными исполнительными директорами и членами советов директоров самых разных компаний, включая Alcan, AT&T, Barrick, CAE, Herman Miller, Hiram Walker, Honeywell, Inco, Koch Industries, Moore Corporation, Pacific Gas and Electric, Procter and Gamble, Servicemaster, Thomson Corporation. Мартин полагает, что герои, «берущие полный контроль над ситуацией, – это изобретение Голливуда и исторических книг, которое глубоко проникло в наше сознание»13. Похоже, что Мартин прав.

Без впечатлений, без восторгов, вдохновения, без жизненного опыта – нет творчества.

(Дмитрий Шостакович)

После фразы «Меня родители не муштровали, скорее баловали. Я была поздним ребенком» (ее в самом начале нашей встречи произнесла Наталья) – ушлые психологи нашли бы много чего сказать о проблемах со здоровьем и воспитанием такого дитяти. По мне, все такие «диагнозы» – недоношенные, потому что главное, что должен получить любой ребенок, – любовь родителей. Так что мне при первой нашей встрече с Натальей надо было просто понять: у нее было счастливое детство или родители-мучители постоянно заставляли дочку брать все новые и новые препятствия в жизни, начиная с походов в детский сад и заканчивая школьными уроками с неизбежными склоками.

Любовь к ненаглядной дочурке, конечно, была, но еще родители с рождения закладывали в ребенка «вещи, которые нельзя делать», иногда при помощи нехитрого приспособления, осуждаемого многими. На первом месте в воспитании стояло «вранье», и родители наказывали дочку, «вплоть до ремня. Несколько раз били». На втором – «не пищать, не жаловаться, терпеть, когда сложно». Чтобы второе правило жизни воплотилось в реальность, технари-родители обязательно брали дочку в длительные поездки: «Каждый год это было новое место, обязательно лазили на какие-то горы, в походы какие-то ходили».

Правила воспитания с детства прививали не только родители. «У меня было две бабушки, – рассказывала Наталья. – Бабушка отца умерла, когда мне было тринадцать лет. А бабушка по материнской линии приезжала к нам на лето на три-четыре месяца. Или я к ней уезжала, наоборот… Когда я приходила в банк – а бабушка работала в банке, – рассказывала Наталья, – меня передавали в окошечко, чтобы я попала к бабушке. Там у нее стопки каких-то бумаг были. Она была главным бухгалтером в каком-то отделе, при том, что у нее не было высшего образования». Бабушку до старости «долго ценили, премии регулярно начисляли». На мой вопрос о том, почему ее так ценили, Наталья, немного помолчав, ответила: «Я думаю, что у нее работоспособность была очень высокая. Как любой человек, который войну пережил, просто очень много трудилась. Она, например, вставала рано, в шесть часов утра, ложилась поздно и все время что-то делала. До последних дней жизни, когда еле могла ходить, что-то пыталась делать, помогать по хозяйству. Даже когда руки не держали. Хотя характер у нее был очень сложный. Женщина была суровая, могла и словом огреть, обидеть как-то и рукой приложить».

Что такое «просто очень много трудилась»? Какие будничные работы выполняла способная «словом огреть» бабушка? Наверное, такие, как и у всех, начиная с готовки и заканчивая уборкой, стиркой и другими незаметными вещами. Такие же незаметные вещи ждут каждого первоклашку, перешагнувшего порог школы. Но за руку теперь его ведет не мама или папа, не бабушка или дедушка, а первый учитель. Наталье, судя по воспоминаниям, с ней повезло.

Глосса о любимой учительнице

В школе я сразу вспоминаю учительницу первую – Маргариту Васильевну. Очень доброжелательный человек. Редкий тип учителя – таких, мне кажется, мало было в советских школах. Она пыталась привить интерес к учебе, заложить в нас основы дружбы, возила нас на экскурсии. Хотя у нее был маленький ребенок, и мы на экскурсии стали ездить в классе третьем. Когда ребенок чуть подрос, и ей стало не так тяжело. Я помню даже, три подружки-разгильдяйки пришли в школу, когда у нас должна состояться торжественная фотография, не в белых фартучках, а в черных. Она так расстроилась. Я смотрела на фотографии, а у нее расстроенное лицо. Понятно: она как порядочный учитель не могла колотить детей, показывала свое недовольство именно огорчением. Вспоминается она как светлый человек. Когда мы подросли, встречались. Она потом ушла в какую-то другую школу. После нас у нее не было в нашей школе классов. Потом как-то мы разошлись. Она была молодая, очень красивая женщина.

Рядом с такой распрекрасной учительницей в школе у Натальи оказался ее, казалось бы, антипод. Встреча с ним началась с того, что детям «надо было вступать в пионеры». «Нам сказали, что для того, чтобы стать пионером, нужно заниматься каким-нибудь спортом, – рассказывала Наталья. – Тут как раз пришли рекрутеры в школу набирать в баскетбольную секцию. Надо сказать, что успехи были у меня незначительны: природная угловатость, плохая реакция. Но тренер – Роза Александровна – суровая женщина, нас материла на площадке почем зря, в случае чего и приложить могла. Там такая суровая школа на самом деле была детского баскетбола – полная противоположность мягкой учительнице первой». Оказавшись между молотом и наковальней – «я думаю, что это было полезно, потому что мои родители ведь меня не шпыняли, а там я была на правах “гадкого утенка”», – девочка закалилась для новых, более интересных дел, где ее лидерские качества проявились в полной мере.

После пяти лет занятий баскетболом в ДЮСШ (детско-юношеская спортивная школа. – А.К.) она отправилась учиться в физматшколу при МАИ, где впервые получила навыки управления и лидерства. К этому времени Наталья уже была членом районного пионерского штаба. Поясню: по всей стране пионерили дети, собирая макулатуру и металлолом, шли в белых рубашках с яркими красными галстуками на праздничных мероприятиях – короче, сами решали свои детские дела, а взрослые туда почти не вмешивались. А ныне таких организаций, где молодежь себя сама занимала бы без напряга со стороны партии, почти нет. Хотя тогда присутствовала в обязательном порядке идеологическая начинка: салют – приветствие почти как на параде – отдавался у знамени, где вождь златотканый смотрел куда-то, да еще были комсомольцы – верные, как писали газеты, ленинцы. Но «зарница» – игра в войнушку типа пейнтбола, только с обычными пукалками – учебными автоматами и карабинами, которые не стреляли, и с противогазами, веселила ребятню. Но многие от таких забот отлынивали, как, впрочем, и ныне: зачем ребятне какая-то общественная работа? У нее «была подружка, которая на все это смотрела с долей цинизма и скепсиса глубокого».

Наталье же, по ее признанию, всегда хотелось заниматься общественной деятельностью. «Я считала, что надо защищать страну, что пионерия – это хорошо, – пояснила она свою позицию. – Патриотичная девочка всегда была и, думаю, остаюсь такой же. Мне интересно было этим заниматься». Вдумайтесь, пожалуйста, в слова Натальи о том, что «надо защищать страну». В какие современные организации рвутся дети, чтобы делать что-то похожее? А тогда была не просто пионерия, была система – система подготовки молодых лидеров.

Глосса о системе отбора

– Что вам дала работа там, в общественной организации?

– Я пошла в совет дружины, и меня сразу рекомендовали в штаб. Это был совершенно другой уровень общения людей – это была некая система ступенчатого отбора. К сожалению, поскольку таких организаций нет, эта система пионерских и октябрятских ячеек сейчас вымерла, а на самом деле это неправильно. Она позволяла проводить селекцию и выводить будущую элиту управления страны. Откуда эти люди берутся? Или происходит это спонтанно, или через предпринимательство. Но предпринимательство – это не наш, не российский путь. На нашей почве приживается довольно слабо. Таких людей мало.

Проводя селекцию, пионерская организация не только отбирала активных и самостоятельных, но и постоянно заставляла ребят делать что-то полезное. В одном из интервью Наталья сказала: «Поездки в пионерские штабы – одно из самых ярких воспоминаний детства: мы там все время что-то придумывали: устраивали спектакли, делали агитбригады, ездили по стране»[295]. Мне же она сказала о другом: «Я совершенно не блистала в пионерском штабе. Была… зажатым ребенком с огромным количеством комплексов. Думаю, что не в последнюю очередь мои комплексы порождены тренером по баскетболу – у меня успехи в баскетболе были слабые. И она меня морально прикладывала всегда». Обратите внимание на слово «блистала». Это говорит бизнес-леди страны, заблиставшая на деловом олимпе. А тогда ей просто «ужасно нравилось качество окружающих меня людей, – пояснила она свою увлеченность пионерией. – Они так интересно говорят, что такие интересные мероприятия проходят: всякие костры, постоянно какие-то конкурсы, творческое развитие, кружки, то, чего не было в школе. Огромный кипучий пласт жизни вдруг открылся. Я там совершенно ничего не смогла сделать, не достигла каких-то высот управленческих. Даже ту работу, которую мне поручили, я в результате провалила. Но, думаю, что это тоже хорошо. Потом встречала своих штабистов, уже во взрослом возрасте, и меня поразило, что многие из них застряли в детстве. Настолько эта среда была яркой, кипучей – они оставались в пионерском галстуке до седин, чуть ли не до старости».

Могла Наталья чуть ли не до старости остаться ветеринарным врачом, но судьба распорядилась иначе. «Мне очень нравилось возиться с животными. Я даже серьезно думала выбрать такую профессию, но когда перешла в старшие классы, у меня начались совершенно непреодолимые проблемы с химией, – сказала Наталья однажды. – А поскольку у меня родители – “технари”, то особой альтернативы-то и не было. Мне, естественно, посоветовали поступать в технический вуз»[296].

Техническим вузом стал Московский институт электронного машиностроения (МИЭМ), куда Наталья поступила на факультет прикладной математики. «В институте Наташа училась с переменным успехом. Благодаря школьной привычке учиться хорошо и на первых трех курсах училась старательно, как правило, стипендию зарабатывала, – читаем мы в Сети. – Потом привычки стали изменяться, и вуз был закончен в 1989 году без красного диплома»[297]. Мне же она, например, призналась: «Хотя в целом я неплохо училась, но тоже звезд с неба не хватала. Была закоренелой хорошисткой и отъявленной лентяйкой. Если можно было чего-то не делать, я чего-то не делала». Зато, как и многие студенты в то время, увлекалась театром. «Регулярно бывало, что театр оккупировали большие толпы и стояли всю ночь, чтобы купить билет, – рассказывала она в интервью “Экономике и жизни”. – И я тоже стояла в этих очередях. Знала репертуары главных московских театров: Моссовета, на Таганке, “Современника”. И сама всегда лезла в какую-нибудь самодеятельность. Стихи писала. Только лирическая поэзия мне никогда не давалась, скорее рифмы для стенгазеты»[298]. Вскоре, как и в школе, – точнее, как и в пионерском штабе, – Наталья почувствовала себя в своей стихии. На сей раз это был клуб самодеятельной песни (КСП). «Интересная среда была, – вновь как мантру повторила она. – КСП появилось, там была Света Точкина – совершенно искрящийся, доброжелательный человек, который умеет фантастически вокруг себя собирать людей».

Глосса о новой вехе в жизни

В институте у меня произошло внутреннее раскрепощение, прошла скованность. Институт – это как бы новая веха. С точки зрения обучения я была слабым студентом, скорее, троечником была, чем даже хорошистом. Стипендию я получала считаные семестры, и то только когда был страх, что могут выгнать из института. Как только этот страх отошел, я вообще забросила всю учебу. Занималась, как нормальный студент, только к сессии, когда нависает угроза. Завтра надо сдавать экзамен? Тогда я брала тетрадку и в последний день пыталась впихнуть в свою слабую голову какие-то математические знания.

Зря Наталья так иронично отзывается о своей голове. А то, что КСП покорил ее – понятно, ведь и в школе она «сочиняла стишки для всяких капустников и школьных концертов»[299]. Так что фраза о том, что ее «совершенно такие вещи поражали: песни у костра…», пусть никого не смущает. «Тут я смотрю: сидят люди и поют песни! – воодушевляясь, вспоминала она о самодеятельной песне. – Они, конечно, еще пили водку, там есть изнаночная сторона. Но водку можно не пить на самом деле. Все подруги вокруг меня курили, а я нет. Не хочу курить – и все! Алкогольные напитки я пробовала скорее для интереса. Но атмосфера и то, что люди умеют хорошо петь, меня поражало – я сама пытаюсь играть на гитаре. У меня не очень хорошо получается пение. Когда в одном человеке совмещаются исполнительские качества, меня это совершенно потрясает». А меня лично вновь потрясает (это я переживаю за героиню): как умеет Наталья оставаться самой собой, не идет на поводу у других и делает то, что ей интересно. Тогда она решила во что бы то ни стало научиться играть на гитаре и добилась своего, попав в костроминскую школу.

Глосса о костроминской школе

Саша Костромин – идеолог этого движения. Очень хороший аккомпаниатор, гитарой владеет мастерски. Раньше его собственная школа была при студии Виктора Луферова[300]. Пришла сначала к нему, где-то увидела объявление о том, что он набирает людей в студию. Выбрала какую-то песню, которая показалась мне очень сложной для исполнения. Долго-долго ее учила, она совершенно мне не подходила по голосу, по стилю, ни по чему. Меня так поразило, что она такая сложная и что я ее как бы могу сыграть. Пришла к Луферову, от страха забыла все аккорды. Произвела максимально негативное впечатление, и он сказал: вы пока в мою студию не годитесь. Вот тут есть за стенкой школа Костромина, идите, поучитесь. Вот так я поступила к Костромину. И очень хорошо, что не поступила к Луферову. Костроминская школа дала реальную полезность, выражаясь языком бизнеса.

Школа действовала не только в Москве – часто «школьники» приезжали на подмосковную станцию Турист, где была «землянка в лесу, куда ходили всякие “свои”». «Но этих своих было очень много, – вновь оживляется Наталья. – Тусовка мне казалась очень высокоинтеллектуальной и интересной, хотя сейчас я понимаю, что просто я была зеленой. Тем не менее было интересно». Так что Саша Костромин оказал на Наталью серьезное влияние: научил ее «некоему искусству, которое в жизни пригодилось». «Вообще, любое умение в жизни полезно, – вдруг философски заметила Наталья, отпивая вкуснющий чай. – Гитарное искусство помогло мне замуж выйти. Есть человек с гитарой. Не знаешь, о чем говорить? Берешь гитару, и на тебя обращают внимание. Кто бы на меня обратил внимание»? Конечно, человек с гитарой – не то, что человек с ружьем. Он – душа любой компании, а если он – очаровательная барышня, то душа вдвойне.

Как бы то ни было, за 20 лет до раздела своего бизнеса и за 10 лет до его основания Наталья встретила Евгения Касперского. Произошло это так: ближе к окончанию учебы в институте она «познакомилась с Касперским в доме отдыха КГБ. Туда я попала случайно».

Глосса о знакомстве с Касперским

С Женей мы познакомились в январе 1987 года в доме отдыха Комитета государственной безопасности «Северское». Я отдыхала с подругами, отец одной из которых был полковником КГБ. К нам упорно клеилась компания юношей. Как-то ночью мы с подругами играли в преферанс. Стук в дверь, открываем – на пороге семеро молодых людей со свечами в руках. Очень романтично. Молодые люди вели себя как настоящие разведчики: придумали легенду о том, что они студенты МАИ и других технических вузов. Слушатели Высшей школы КГБ «раскололись» только при отъезде[301].

Вскоре романтические отношения переросли в совместные байдарочные походы – одно из любимых студенческих занятий той поры. «Как-то раз вчетвером отправились на байдарках по Нерской речке, – рассказывала Наталья в интервью журналу “Профиль”. – Было начало апреля, шел дождь со снегом, лодка то и дело врезалась в лед. Я думала: “Куда и зачем я поехала?” Но оказалось, поездка имела большой смысл. Касперский уже давно положил на меня глаз, и тот поход стал началом нашего тесного знакомства». Тесное знакомство продолжилось летом, когда Касперский из-за своих ухаживаний получил «единственную четверку в дипломе по научному коммунизму». «К экзаменам мы “готовились” на пляже, – пояснила Наталья. – Брали с собой учебник по предмету, карты и бадминтон. Нетрудно догадаться, что до книг руки не доходили».

Наталья же начала работать над дипломом с названием «Математическая модель системы охлаждения ядерного реактора», который «доделывал» Касперский[302]. «Преподаватель регулярно интересовался, каким образом я получила те или иные результаты, – рассказала в интервью Наталья. – Я выходила в коридор, звонила Жене, он объяснял. В какой-то момент преподаватель предложил общаться напрямую с Женей, упразднив меня как бессмысленное звено. В результате мы с Женей получили четверку»[303].

Вскоре институт, в свою очередь, стал бессмысленным звеном, а Наталья с Евгением поженились. В результате появились два сына. «Как выяснилось, двоих детей воспитывать даже легче, чем одного, особенно когда у них небольшая разница в возрасте – 3 года, – рассказала Наталья однажды. – Старший еще не понимает, что можно ревновать, и только радуется появлению младшего. У них всегда был такой самодостаточный маленький коллектив. Мальчики и сейчас дружат, они даже на дни рождения приглашают одних и тех же ребят. Так что можно сказать, что сыновей я родила и воспитала почти “на одном дыхании”»[304]. Однако самодостаточный коллектив сыновей не смог удержать маму от путешествия в новый интересный мир – мир бизнеса. Но что могла молодая мама, вооруженная такими «принципами», как «не врать» и «не пищать», противопоставить таким людям, как «новые русские», ставшие потом олигархами и «придворными бизнесменами»? Ведь эти «принципы» не измерить и не купить ни за какие деньги.

Если бы все люди думали одинаково, никто тогда не играл бы на скачках.

(Марк Твен)

Это в одну реку нельзя зайти дважды, а как насчет собственной истории? В 2007 году Касперский вспоминал о своем бизнес-пути: «В моей жизни многое изменилось. Прежде всего появился опыт. Десять лет назад у меня была другая жена. Да и сам я занимался совсем другим делом – в основном разрабатывал технологии, а о развитии компании думал в свободное от работы время». Далее следует такой пассаж: бизнес «вырос, а я начал больше заниматься собой. Если коротко – гораздо реже выпиваю и все больше занимаюсь спортом»[305]. Сама же Наталья в одном из интервью на вопрос о том, какие факторы определили успех «Лаборатории», ни слова не сказала о спорте и выпивке: «Первое и самое главное – мы очень много работали. Первые несколько лет – без выходных, отпусков, почти круглые сутки»[306]. Комментарии, как говорится в таких случаях, излишни.

Глосса о домашнем труде и авантюризме

Думаю, все предприниматели – немного авантюристы. Кроме того, если хотите знать, бизнесом я начала заниматься исключительно в силу собственной слабости. После шести лет, проведенных дома с детьми, мне осточертело сидеть в четырех стенах. Невозможно уже было. Я осознанно сбежала из дома. От бытовых трудностей. Домашняя работа – очень тяжелая и неблагодарная. Никто не оценит…[307]

Дездемона тоже сбежала из дома: «Долг, красоту и счастье – все связав с кочевником, с бродягой-чужеземцем, что здесь сегодня, завтра там». Наталья, сбежав от бытовых трудностей, в первые годы еще не связала себя со своим делом, она просто продавала антивирус, а потом возглавила компанию. «Первые продажи – 200–300 в месяц – не позволяли кормить разработчиков. Спасло нас то, что материнская компания “КАМИ” фактически спонсировала наши разработки, – сказала она в одном из интервью. – Лишь через пару лет мне удалось уговорить бывшего мужа организовать собственную компанию. Ну а раз уж уговорила, пришлось ею руководить»[308]. Кстати, сам Касперский эту информацию не опровергает. В интервью «Ведомостям» он сказал: «1994 год, когда в компанию пришла Наталья Ивановна Касперская, можно назвать началом развития этого бизнеса. Наталья начала делать из группы увлеченных разработчиков настоящую IT-компанию, ориентированную на удовлетворение требований заказчиков. В то время мы действительно находились на уровне группы энтузиастов, ничего не понимающих в бизнесе»[309]. Но сама Наталья, похоже, действовала по наитию, смутно представляя, что ждет ее в будущем.

Глосса о сидении с детьми

Я сидела с детьми – родился первый ребенок, второй. Когда ребенку исполнилось два с половиной года, я начала просить Женю как-то меня пристроить на работу. Понимала, что выходить туда, куда меня распределили после института, у меня нет ни малейшего желания. Там была некая шарашкина контора, где мне даже компьютера не досталось, работать приходилось совершенно не по специальности. Я была никому не нужна. Свалился такой молодой специалист. Распределилась туда я исключительно потому, что это было близко к моему дому, но… совершенно не по специальности. Надо было учить микросхемы. Я в микросхемах ничего не понимала, учить меня никто не хотел. Я была «не пришей кобыле хвост» и быстренько слиняла оттуда в декрет, чтобы меня не трогали. Когда декретный срок начал истекать, то задумалась о том, чтобы меня куда-то пристроили.

Наталья попросила Касперского пристроить ее в «КАМИ». «Касперский сказал: “Нет, устраивайся сама”, – поведала она мне. – Поехали мы на Новый год в дом отдыха. Я набралась наглости и подошла к коммерческому директору фирмы, который там тоже был. Сказала, что я хочу куда-нибудь устроиться! Он сказал: у нас сейчас магазин компьютерный открывается в том же помещении, хочешь продавцом? Я – дипломированный специалист с высшим инженерным образованием. И говорю: да, пойду!» Это было в начале 1994 года. Напомню читателю, что тогда галопирующая инфляция слизывала все сбережения, и любую зарплату всеми правдами и неправдами старались переводить в доллары. И еще напомню: на плечах Натальи лежала забота о семье – дети подрастали, а «папанаработе» семьей фактически не занимался. «Мне положили зарплату в 50 долларов – вернее, зарплата была в 100, но я не могла работать полный рабочий день, решили, что я буду работать на полставки», – просто пояснила она свою первую, с позиций дня нынешнего, скромную зарплату. Да еще она «должна была найти себе второго человека на смену. Я нашла сначала одну девочку, потом она ушла, и я нашла другую на смену. Как-то этот вопрос решала». Так Наталья стала продавцом отдела компьютерных аксессуаров, в нагрузку к которым она попросила программное обеспечение, «чтобы еще не скучно было».

Продавая антивирус, Наталья вскоре выяснила, что программа не зарегистрирована, как требуется по закону Российской Федерации, в Российской ассоциации программного обеспечения. Так что поневоле она «занялась регистрацией и получила все необходимые сертификаты на продукт. Стала определенным образом коробку ставить, потом появились идеи, как мне его продвигать». Наталья продвигала антивирус, а президент и главный учредитель компании Алексей Борисович Ремизов, взявший ее на первую работу, стал продвигать ее дальше: «Что ты в магазине сидишь, иди, распространяй антивирус». Так Наталья стала «первым человеком, который распространял антивирус. Оборот был примерно 100 долларов в месяц. Это был сентябрь 1994 года».

Глосса о начале

Я начинала, когда в команде было 3 человека. Все делала сама: паковала коробки, выписывала счета, искала клиентов, доставляла продукт. Ну, а параллельно осторожно интересовалась у разработчиков, какой же продукт мы будем выпускать следующим. Строго говоря, это и управлением не было. Когда компания выросла до 20 человек, появилась необходимость ввести разделение труда, пригласить секретарей, выработать регламенты (хоть и минимальные) и планы разработки. (Кстати, именно с введением планов разработки у нас была самая большая проблема. Разработчики крутились как ужи на сковородке, только бы не обещать никаких точных дат выпуска. Да еще и пытались меня убеждать, что программирование – это высокая сфера, а в этих сферах какие же планы? Пришлось бороться…)[310]

Глосса о мальчике и строительстве каналов

Мы продавали две коробки в месяц. Никаких каналов сбыта не было. Была компания «Юнивер» – российский дистрибьютор, с которой еще сам Касперский заключил договор. Они брали раз в три месяца десять коробок. Моя задача теперь была в том, чтобы обрабатывать звонки входящих клиентов, которые хотели купить антивирус; плюс мы с отделом маркетинга «КАМИ» разрабатывали рекламу, мне надо было отвечать на вопросы по продукту. Я быстро сообразила, что я это делаю плохо, и взяла девочку в помощь. А потом, когда эта девочка ушла – а работа была не очень интересная, – то один из наших будущих акционеров (тогда просто разработчиком был – их было три: Касперский, который занимался антивирусным анализом, и двое, которые писали собственно продукт)… Алексей Де Мондерик, сказал, что у него есть мальчик знакомый.

Я говорю: «Мальчик на роль девочки – как-то странно».

Он говорит: «Мальчик готов на любую роль».

Мы мальчика взяли, и выяснилось, что как только он снимает трубку, довольно много людей, которые уже купили этот продукт, начинают задавать технические вопросы. И он очень быстро разобрался с продуктом, начал отвечать на эти вопросы. А на роль секретаря мы взяли другую девочку. Так у нас появилась техническая поддержка. Потом второго человека туда, в техническую поддержку, взяли. И тот и другой до сих пор работают в компании. Продажи росли, и скоро я поняла, что продавать отдельным клиентам – неэффективно. Чтобы продавать массово, нужны были партнеры. И я стала искать партнеров, заключать договоры.

«Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Так гласит пословица. Договорные отношения, где на кон поставлены репутация и зачастую весь бизнес, – нелегкая задача для любого руководителя. А ведь Наталье пришлось методом проб и ошибок, продавая антивирус, создавать с нуля каналы продвижения. Это и вовсе труднейшее дело. «Организация западной дилерской сети – это вообще очень смешно, – рассказывала Наталья журналу “Эксперт”. – Мы давали людям безумные скидки – процентов до семидесяти. Как правило, это были кустари, торгующие софтом у себя в городке. Договоры мы заключали – “эксклюзивное право на всю страну навсегда”. Единственное, что было определено в нашу пользу, – возможность расторжения в любое время по любой причине. Цены в договорах высчитывались по длинной формуле, чуть ли не с синусами и косинусами, потому что формулу придумывал Касперский, а главным для него была гладкость функций, а не удобство подсчета»[311]. Андрей Сатин, хорошо знакомый Наталье, до сих пор сожалеет о том, что не стал первым продавцом антивируса – «опоздал стать первым буквально на несколько дней». Татьяна Иваницкая из компании «Юнивер» успела доехать до НТЦ КАМИ первой. Зато Сатин получил 22 ноября 1995 года именную лицензию на распространение антивируса, а потом вместе с Натальей создал «Центр спасения данных»[312].

Глосса о стартапах и рекламе

Сначала основала некую компанию, которая называлась «Центр спасения данных». Идея состояла в том, что мы будем восстанавливать диски с порушенными данными, делать вирусную защиту и продавать антивирус. Затея провалилась, потому что рынок был к этому совершенно не готов. Нас совершенно никто не знал. Как себя продвигать – было непонятно. Мы даже какой-то офис сняли на Смоленке. Абсолютно убыточное предприятие. Но я вынесла для себя урок, что для создания бизнеса очень хорошо иметь какую-нибудь узнаваемость. Любую, хоть какая бы она ни была. Поэтому важность пиара у меня в голове флагом стоит – когда я пришла в InfoWatch, то главным вопросом был вопрос о том, как мы пиаримся.

Все это время группа Натальи Касперской действовала по такой схеме: «С «КАМИ» мы договорились, что 50 % всего нашего дохода мы забираем себе на развитие антивируса и нашу команду, а остальные 50 % она берет себе за предоставление сервиса». Но в 1997 году у Натальи появились новые проблемы: как пояснил Игорь Ашманов, в лаборатории «стали пропадать деньги со счета, потому что владельцы “КАМИ” между собой воевали и все, что появлялось на счету лаборатории, тут же спиливали. Там была некая корпоративная война». Именно поэтому Наталья «предложила Касперскому организовывать свою компанию, поняла, что не очень эффективно развиваться внутри большой структуры, – пояснила она мне. – Но Касперский сказал: нет. Большая фирма – это надежно, а собственный бизнес – ненадежно».

Глосса о названии компании от Ашманова

Потом она придумала назвать компанию «Лаборатория Касперского», а он хотел назвать «Каспер и друзья» – вроде этого. Даже сама компания – это ее произведение. А Женя отказывался, его за уши пришлось тащить. Когда уже дошло дело до долей, то тут он издал львиный рык, потому что себя он никогда не забывал. И потребовал 50 %. Поскольку она была женой, ей казалось, что она коммерсант – а вот же разработчик, источник магической технологии, – она себе взяла 10 %. И еще он втянул туда, дав по 20 %, двоих программистов, которые так бы и продолжали работать за харчи в новой компании и которые никакого существенного вклада в бизнес ни тогда, ни до, ни после не внесли. Тем не менее ребята стали мультимиллионерами, им просто повезло в жизни.

«Я не понимала, что значит собственность, акционер, взяла себе самый маленький пакет, – поясняет свое поведение Наталья. – Это сейчас я понимаю, что надо было ставить условия по дальнейшему увеличению своего пакета. Все мы крепки задним умом. Таким образом, мы создали компанию, где у Касперского было 50 процентов, у остальных было все остальное, у меня был самый маленький пакет». Потом[313] Наталья «уговорила Касперского стать основным акционером… В результате у него снесло крышу, и мы рассорились». А ведь в самом начале дела Наталья, по ее признанию, «не могла спорить с Касперским, только занималась продажами, маркетингом, продвижением и так далее, в начальном периоде, пока я была в роли “девочки”». Впрочем, это она так думает о своей «роли». Касперский отводил ей другую роль. «Я с ней познакомился в 1996 году на CeBIT, – рассказывал Игорь Ашманов мне о встрече с Натальей. – Помню, на разных конференциях, Касперский, когда знакомил, обнимал и говорил: «А это – моя дурочка – жена». Он ее позиционировал как дурочку и развелся с ней, потому что в определенный момент оказалось, что среди них двоих дурак не она: она выросла личностно, а он продолжал пить пиво и быть таким же программистом, как был 20 лет назад».

Меня ты за страданья полюбила,

А я твоим участьем покорен.

Вот колдовство мое.

(Отелло)

Сколько трудов написано о коммуникативной функции руководителя! Сколько копий поломано и бумаги перемолото в спорах о том, как начальник должен находить контакт со своими подчиненными. А глянешь на эту картину глазами мамаши, оберегающей малыша, который копается в песочнице, – и многое встает на свои места. Общаются дети чаще жестами и делают вид, что что-то строят – замки, домики и так далее. Но если кто-то возьмет чужую лопатку, какой рев поднимется! А тут Наталья пыталась объединить труд разработчиков с целями самой «Лаборатории». «У нее была там совершенно другая стартовая позиция; кроме того, вокруг были не только умные мальчики, но и самоуверенные, для которых женщина была вообще – ничто, – вспоминает о той поре Игорь Ашманов. – А тут какая-то тетка занимается коммерцией! В тот момент, когда они стали вдруг богатыми, благодаря ей, в их головах, наверное, что-то зашевелилось, они стали вдруг понимать, что магическая палочка находится не у них, а у нее».

Кстати, зря он обозвал ее «теткой». Наталия Корнеева в книге «Екатерина Фурцева. Политическая мелодрама» пишет, что легендарный советский министр культуры в облегающем бедра удлиненном пиджаке с подкладными плечами «походила на свою любимую героиню из фильма “Член правительства” в исполнении Веры Марецкой. Некоторые говорили Кате, что у нее есть “что-то общее” во внешности с известной актрисой, а Катя и сама находила, что они похожи, и старалась похожесть эту всячески подчеркнуть»[314]. Каюсь: я, увидев Наталью, подумал о том же фасоне и о тех же героинях – меня встречала очаровательная особа. Ничуть не важничая, легко уговорила меня откушать чаю, попутно рассказала о том, как она попала в кресло генерального директора.

Глосса о безнадеге – генеральном директоре

В 1997 году мы основали компанию, и встал вопрос о генеральном директоре. Я решила, что побуду генеральным временно, пока мы не найдем профессионала. Мы решили нанимать со стороны и даже заплатили агентству 1000 долларов. Поняли, что это абсолютная безнадега. Люди, которые к нам приходили, абсолютно никуда не годились! Пришли два человека. В какой-то стартап неизвестный, в новую, вчера созданную компанию, идти генеральным директором?! Какой человек придет генеральным директором? Люди на такую позицию не шли. Какой человек такого захочет? Да еще зарплату мы предлагали в 1000 долларов всего лишь. Больше платить не могли. Промучившись пару месяцев, мы бросили поиски, и я осталась генеральным.

Сомневаюсь, что у Натальи тогда появился кабинет с «руководящим» креслом и, разумеется, компьютером. Хотя тогда перед компьютерами обычно сидели отцы-основатели и другие работники. Наталье пришлось, как с малышами в детском саду, научиться решать все их проблемы, начиная с добывания денег на пропитание и заканчивая продажами, которые эти деньги приносили. Короче, крутилась она как белка в колесе. «Сначала я наняла директора по маркетингу, – пояснила она, – Потом долго [своих соратников] убеждала, что надо нанять технического директора. Потому что поняла: разработка абсолютно хаотическая, не структурированная, не дает возможность прогнозировать выход версий. Разработчики сидят и пишут в свое удовольствие. – Когда будет версия? – спрашиваю. Когда-нибудь, – примерно так, – а ты отвали! Чего пришла?! – рассказала она о том времени с улыбкой и прояснила свою позицию: – У меня не хватало знаний технических и авторитета. Поэтому я полгода убеждала наших разработчиков, что надо нанять технического директора. И наконец они согласились».

Глосса о наитии

…В 1997 году я внезапно стала бизнесменом. Понятно, что у меня не было ни опыта, ни бизнес-образования (которое просто неоткуда было взять). Многие решения принимались интуитивно, по наитию. Например, продавать программное обеспечение в России того времени было практически невозможно – люди не желали платить за то, что не могли пощупать. Поэтому мы решили продавать сразу свою продукцию за границу. Первыми партнерами «Лаборатории Касперского» стали одиночки-энтузиасты, которым был интересен сам продукт. Наверное, на тот момент AVP был одним из самых технологически продвинутых продуктов[315].

Технический директор компании, по версии Натальи, «начал строить процедуры, по которым мы составляли карту будущих разработок». На самом деле Наталья, сама того не подозревая, выполняла самую сложную работу: создавала стратегические карты, неплохо описанные Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в своей книге[316]. По этой самостоятельно разработанной карте в компании определялись сроки и задачи проектов, выстраивалась система тестирования, – раскрывает она «азы бизнеса». «Нанимаем тестировщика – он находит ошибки. Разработчики исправляют, тестировщик еще раз проверяет, и только после этого продукт идет в релиз».

Выстраивая с помощью новых людей процедуры разработок, Наталья занялась дальнейшей чисткой «рядов» и бизнес-процессов: стала увольнять людей, которые не справлялись с работой. Была в компании, например, подружка акционера. «Я в какой-то момент вижу: она как директор по маркетингу не справляется с работой, слаба, – рассказывает она, попутно объясняя, как выявить нерадивого работника. – Это же видно, когда человек не тянет. Приобретается опыт. Становится понятно, что нужно. Просишь человека сделать работу. Видно по скорости, по качеству выполняемых работ, по тому, что нового он приносит. Скажем, человек блестяще организовывает конференции и выставки, а свежо подать рекламные материалы не может, предложить какие-то новые способы подачи или новые способы выхода на канал – тоже не может».

Надо отметить, что проблема увольнения – самая болезненная для любого руководителя вне зависимости от того, какую должность он занимает. Основатель компании «ТройкаДиалог» Павел Теплухин в своих воспоминаниях пишет, что основной вопрос любого бизнеса – это, конечно, вопрос кадров. «Отличить человека, которого есть смысл взять на работу, очень просто, – считает он. – Ему должно быть хорошо. А человека, которому хорошо, видно сразу. Даже если он устал, его глаза светятся по-особому, от него исходит драйв человека, которому хорошо. Лузеры тоже заметны за километр»[317]. «Она никогда не боялась обидеть человека. То есть брала человека, он работал. Если она понимала, что человек не подходит, могла вызвать и сказать: вы нам не подходите. Спасибо, до свидания. Что далеко не каждый руководитель умеет. Она не боялась увольнять людей, при этом была корректна. А в результате действительно были найдены уникальные кадры. Она путешествовала много, общалась, была паблик персон», – делится своими наблюдениями Алексей ДеМондерик[318].

Занявшись оптимизацией бизнес-процессов, Наталья вступила на новое поле, где властвуют консультанты по управлению, описывающие свои успехи в пухлых книгах с надписью: «Деловой бестселлер. Продано… 000 000 экземпляров». С ними у Натальи отношения не сложились: она призналась мне, что несколько раз в жизни пыталась нанимать консультантов, и ни разу это успеха не принесло.

Глосса о консультантах

Каждый раз приходил человек, у которого в голове была заранее проинсталлированная идея. Он, естественно, находил у нас все те недостатки, которые видел. Психолог, скажем, говорил: у вас все проблемы от психологии – вот эта личность с этим не связана, а эта личность у вас особенно опасна; вот эта личность с этим. Я потом со всеми этими «консультами» расставалась в «жесткой» форме, потому что я поняла, что построить свой бизнес за счет консультантов невозможно. Потому что консультант не так понимает в бизнесе. Нужно ловить тонкие сигналы, – «с миру по нитке», что называется, собирать, и как раз лучшими консультантами оказались те, которые приходили не за деньги – скажем, партнеры.

В первые годы существования компании, когда Наталья без устали моталась по отечественным и зарубежным отраслевым выставкам, куда полезнее встреч с консультантами оказались личные контакты с партнерами и друзьями. «Я от них очень много почерпнула, – пояснила мне Наталья. – Все записывала, считала себя белым листом, – это тоже важное свойство, я от всех впитывала, как губка. Вопрос фильтрации – это отдельный вопрос. Это интуитивно. Тот же Карачинский, когда мы с ним познакомились, рассказывал мне про свой бизнес. Игорь Ашманов очень сильный аналитик и умеет все агрегировать – раскладывать по полочкам. Он раскладывал по полочкам ситуации, которые я изнутри видеть не могла и понять не могла».

Однажды ей порекомендовали британца «как продвинутого гуру в области менеджмента». Заявив, что в компании все неправильно сделано в области корпоративного управления, он с ходу предложил создать совет директоров, включить туда независимого директора, чтобы все решения принимать коллегиально. «К сожалению, взять каких-то новых людей было неоткуда, поэтому мы просто взяли в совет директоров все тех же менеджеров компании, – поясняет финал эпопеи с консультантом Наталья, – а они тут же раздулись от собственной значимости, решили, что могут рулить, и начали предлагать всякие бредовые идеи… Тут развилась чудовищная демократия – страшно неэффективная».

Отмечу, что и наши консультанты советуют примерно то же, что советовал британский гуру: например, управляющий директор Amhurst Capital Partners Андрей Морозов на одном из круглых столов журнала Venture Business News заявил: «Лично я большой сторонник того, чтобы в СД обязательно присутствовали люди, которые представляют рынок с внешней для проекта стороны. Их можно называть “независимыми директорами”, “приглашенными экспертами”, не важно, но главное – чтобы существовал этот “внешний голос”, не обремененный какими-либо политическими лояльностями, который строго бы следил за реальной объективностью и вносил свежую струю в дискуссию»[319].

«Внешний голос», следящий за «реальной объективностью» в совете директоров компании – конечно, мудреная мысль. Гораздо важнее – и здесь я полностью на стороне Натальи, – что каждый человек, и не только в совете директоров, должен действовать в пределах своей компетенции – тогда не будет проблем, связанных с «желанием порулить всем кораблем». «Излишнюю демократию вообще не признаю», – подвела она итог[320].

Глосса о демократии в управлении

Управляемая демократия с жесткой авторитарной рукой – это хорошая демократия, а когда у тебя в совете директоров просто сидит толпа людей и что-то тебе доказывает – это бардак на самом деле. Я посмотрела на все это в какой-то момент и подумала: а что же я делаю? Прекратила в одночасье, сказала всем: совет директоров с сегодняшнего дня распускается! Вот этот независимый директор увольняется с треском! А вы, пожалуйста, сели на свои места и работайте по своим направлениям, займитесь делом! Они поворчали-поворчали, но никто не ушел.

У меня, кстати, не было случая в «Лаборатории Касперского», чтобы менеджеры уходили сами. Когда я увольняла, всегда было расставание из-за того, что человек перестал справляться со своей работой.

Хоть и старалась Наталья расставаться с людьми с миром, не всегда получалось. «Несколько раз были не очень хорошие расставания, но в большинстве случаев с людьми сохраняла хорошие отношения, потом часто они приходили вновь на работу, – поясняет она. – Я считаю, что расставаться надо хорошо: ведь не вина человека, что он перестал соответствовать или закостенел, свежо не видит новую ситуацию?» Но это одна сторона медали – работники просто не могут представить себе, чем занят менеджер, и в лучшем случае часто зубоскалят в его/ее адрес. В одном из интервью Наталья сказала о грузе ответственности: «Это судьба любого руководителя. К сожалению, путь руководителей не устлан розами, приходится делать неприятные вещи, например увольнять людей, принимать непростые решения, – добавила она. – Люди, которые выбирают профессию менеджера, должны понимать недостатки этой профессии. Управленец – это человек, который всегда находится под огнем. Победы всегда общие, а вот проблемы, неудачи – это всегда головная боль руководителя, менеджера»[321]. Примерно о том же писал Эндрю Гроув, легендарный основатель и руководитель Intel. Он однажды признался: «Став менеджером, я взял на себя обязанность принимать решения, влияющие на судьбы других». Тогда же он осознал, что «существует простой инструмент для повышения личной эффективности – умение говорить “нет”»[322].

Дело Натальи Касперской, взращиваемое с 1994 года, в 1997-м могло прогореть, потому что основатели были бедны как церковные мыши и перед компанией, по мнению Натальи, стояла главная задача: «Просто удержать бизнес от развала». «Первые два года мы боролись за выживание, чтобы все это не развалилось», – пояснила мне Наталья. И эта борьба за выживание потребовала кардинального, как и в компании Intel, пересмотра проблемы каналов продаж, выстраивания договоренностей с партнерами, отсечения неэффективных и привлечения новых «в массовом масштабе как в России, так и за рубежом». Что такое «массовый масштаб продаж» продукта, почти не известного рынку?!

Глосса о каналах

Канал продаж! Я всегда фокусировалась на канале, у нас были клиенты прямые. Но это всегда конфликт интересов. Если у вас канал, то ваши клиенты очень ревностно относятся к прямым продажам, поэтому прямые продажи мы всячески старались маскировать. Хотя у нас были люди, которые занимались прямыми продажами, я тоже наняла таких людей. Надо понимать, что я не сама этим занималась. Моя задача была нанять людей, которые могли бы строить. У меня первыми коммерческими людьми были студенты. Так получилось, что нам нужно было сделать крупную маркетинговую кампанию с «Майкрософтом» – мы с ними договорились, что они лицензируют наш продукт. Нужно было наклеивать коробочки на дискеты в огромных количествах. Я пошла на факультет ВМК в МГУ и сказала, что нам нужны люди на временную работу. И нашла там трех или четырех студенток, которые клеили эти наклейки. Потом одна пошла в техническую поддержку, другая стала программистом, а третья стала у меня первым коммерческим человеком как раз по международным рынкам, по российским рынкам уже был продавец – у нее английский язык был.

В то горячее для компании время опыт, по мнению Натальи, «был не нужен». Для работы она «нанимала тех людей, которых мы могли себе позволить. Девочка работала за 300 долларов. И поначалу даже за еще меньшие деньги. И это было абсолютное счастье! Мы могли нанимать таких дешевых людей, и они обеспечивали продажи. Соответственно, любые, хоть самые маленькие партнерские продажи нам обеспечивали существование. В первые два года».

Стоит добавить, что, основав «Лабораторию», Наталья пошла учиться бизнесу – поступила в Открытый университет (Великобритания), где получила необходимый базис: степень бакалавра. «Не могу сказать, что очень много почерпнула, – рассказала она о своей учебе. – Но завела знакомства, получила некую структурность подхода, что ли… Хотя я считаю, что все учебники бизнеса в довольно сильной степени фальшивы, потому что мы “материю” мягкую учим, попытка вовлечь ее в некие строгие формы обречена на неудачу. Плюс многие рекомендации, которые даются, на самом деле часто спорны бывают. Тем не менее в любом случае любая систематизация лучше, чем отсутствие системы». Именно после учебы она поняла: в компании «совершенно не поставлен учет, я не могу заниматься учетом, финансы – сложная область. И уговорила акционеров нанять финансового директора – это было в середине 1999 года. До сих пор он у нас работает». С этого момента, когда финансовый директор начал структурировать данные управленческого учета, в компании «стали больше понимать про свой бизнес».

Глосса о чудовищной зарплате директора

Потом мы заменили директора по маркетингу. Сева Иванов пришел, который возглавлял маркетинг в сети «Перекресток». Для нас это был очень высокий уровень – от девочек-студенток к таким профессиональным людям. Я посмотрела много людей, и он мне понравился больше всех. И тогда по деньгам он нам казался чудовищным – 5000 долларов. В пять раз больше, чем получала я, например. Мне пришлось уговаривать своих акционеров, потому что они не хотели платить такие деньги. Сева здорово понимал розницу и начал нас уговаривал идти туда. Я год сомневалась. Потом сказала: черт с тобой, ты инициатор – давай реализовывай сам! И назначила его директором еще и по продажам. Севе мы многим обязаны, именно за счет «похода» в розницу «Лаборатория Касперского» стала очень успешной в сегменте домашних пользователей. Когда наши конкуренты начали из ритейла уходить в Интернет, мы выбрали противоположное направление и отправились в коробочную розницу. Это было удачное совпадение, можно сказать провидение. На самом деле удачное совпадение, и это очень здорово продвинуло «Лабораторию».

Но с другими топ-менеджерами отношения складывались не так удачно. «Нам нужен был человек, который смотрел бы на продукт с точки зрения международного маркетинга, а также имел опыт продвижения российского продукта за рубежом, – рассказывала Наталья. – Мы изучили рынок и обнаружили, что такого в России нет. Стали искать за границей. Как же я намучилась с западными менеджерами! Сначала наняли немца, который не делал вообще ничего. Устав от бесплодных попыток заставить его работать, я выгнала немца через четыре месяца. Потом нашли чрезвычайно бойкого и деловитого англичанина, который, как настоящий революционер, все время пытался все разрушить “до основанья”. Что было бы “а затем…”, мы не успели посмотреть, потому что уволили его раньше. После этого у меня возникло стойкое неприятие и даже какой-то ужас перед западными менеджерами»![323]

Если с западными менеджерами на первых порах трудно было находить общий язык, то с западными партнерами, наоборот, отношения складывались неплохо. Во многом это было связано с тем, что сам бизнес – а речь идет о новой отрасли – «был не только бизнесом, но и сообществом энтузиастов». «Наши коллеги-партнеры помогали нам чем могли (надо заметить, что “Лаборатория Касперского” не имела никаких дополнительных источников финансирования, кроме своих продаж), – подчеркнула Наталья в одном из интервью. – Один обеспечивал инфраструктуру серверов в Европе. Другой разрабатывал дизайнерские концепции. Третий давал советы по ценообразованию. Были, конечно, и обманщики, которые пытались стащить нашу торговую марку или недоплатить нам денег». Как бы то ни было, компания Натальи старалась предоставлять партнерам «самые лучшие условия». Ведь «борьба велась не столько за бренд, сколько за качественных партнеров. Мы “отбивали” партнеров у Trend Micro, McAfee и других сильных конкурентов, предоставляя партнерам лучшие условия, лучшую поддержку, обеспечивая (что немаловажно) искреннее человеческое отношение»[324].

И все же, после всех этих перипетий с директорами по маркетингу и конкуренцией за партнеров, к самому маркетингу как одной из функций любой организации у Натальи уважительное отношение: она считает, что маркетинг – «основа всего». «Продукт начинается с маркетинга и заканчивается маркетингом, – пояснила она в одном из интервью. – Многие российские компании – разработчики ПО этого не понимают. Они пытаются продавать свой софт, не анализируя рынок. А потом удивляются, почему их [продукты] никто не покупает. А их проблема заключается именно в маркетинге продукта. Вот потому так мало на нашем рынке успешных компаний»[325].

Строительство успешной компании требовало особого внимания к кадрам. Например, ввели полуторачасовую программу, где основатели рассказывали о становлении и развитии фирмы. «Когда они задают вопросы из зала, я всегда кого-нибудь отмечаю: вот человек толковый, – и беру его на заметку, – объяснила пользу таких встреч Наталья. – Так и знакомлюсь с новыми лицами». Но новомодные кадровые технологии, которые предлагались для внедрения, чаще мешали, чем помогали.

Глосса об аттестации персонала

Есть такое модное слово – аттестация. Этой западной технологией одно время все очень увлекались и внедряли ее повсеместно. Суть в следующем: сотрудника оценивает его непосредственный начальник, его коллега и подчиненный, а кроме того, он отвечает на целый ряд вопросов, и на основе всего этого делается вывод о его эффективности. Когда я посмотрела на первые результаты такого тестирования, то пришла в ужас: первое место занял человек, который вообще никак себя не зарекомендовал. Что-то было явно не так с критериями оценки… Кроме того, эта процедура очень нервировала персонал, и в особенности программистов – а ко всему, что их касается, я отношусь особенно чувствительно. На следующий год мы попытались смягчить аттестацию, но даже в таком варианте она оказалась достаточно бессмысленной. С тех пор я ее отменила. К нашим сотрудникам эта технология неприменима. При этом на нее тратится масса усилий. Я заметила, что специалисты по персоналу и финансисты очень склонны к подобным играм – все бы им замерять, тестировать… А для меня все кончилось тем, что я просто рассталась с директором по персоналу. Никаких «эйчаров» у нас больше нет – есть управление по работе с персоналом, которое занимается наймом, тренингами и адаптацией новичков.

Не менее сурово относится Наталья к новомодному слову «тимбилдинг», которое означает командообразование. «Никаких тимбилдингов! Мы все это отменили и живем отлично! – полагает она. – Это же трата времени, имитация деятельности. Вы замечали, как важничают HR-директора? У них ведь большая зарплата, и потому возникает пропорциональная ей жажда деятельности. Кроме того, в их мире есть множество модных тенденций. Это кошмар! Сегодня персонал модно погружать в море, завтра – оставлять без воды на жаре. Все это якобы призвано повышать корпоративную культуру. Людей водят строем, заставляют скандировать идеологические речевки и петь хором гимны»[326].

Глосса о кадрах

…Наша основная задача и состоит в том, чтобы удержать людей. Программисты в этом смысле народ очень тонкий – одними материальными благами их удержать невозможно. У них свои ценности – им надо, чтобы работа была интересная, чтобы не зажимали особенно, чтобы режим свободный был… Я, к примеру, никогда не буду вводить систему контроля прихода на работу: хочешь приходить в полдень или позже – пожалуйста. Главное, чтобы твой кусок работы был сделан. Когда? Да хоть ночью![327]

Не стоит сгущать краски: Наталья вовсе не отвергает все, что можно перенять из хороших теоретических посылок. Например, любимыми книгами, оказавшими сильное влияние на ее мировоззрение, она называет «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» Джима Коллинза. «Первая про то, как стать великой компанией, вторая – как ей остаться, – говорила она “Секрету фирмы”. – В свое время эти книги сильно помогли мне понять – нет, не что надо делать, а чего делать не следует»[328]. Во второй книге, в частности, речь идет о том, что в результате пятилетнего исследования лидеров бизнеса ученые пришли к главному выводу: главное в деятельности руководства любой компании – «это, прежде всего, воспитание преемника» (речь идет о преемственности руководства любой компании. – А.К.). Исследователи обнаружили в таких компаниях руководителей пятого уровня, которые «поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий, но самое главное – они выращены самой компанией»[329].

Примерно по такому же пути шли в «Лаборатории». «До определенного момента мы практически всех управленцев брали со стороны, – рассказывала Наталья в одном из интервью. – У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть – хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией». Но потом в компании стали растить своих специалистов, как сказала Наталья далее, пояснив: «Наш бизнес довольно сложен – одна продуктовая линейка имеет почти 40 наименований. Во всех ее тонкостях надо разбираться»[330].

С 2004 года компания развивала сеть региональных офисов по всему миру. «Система была такая: то, что мы не можем сделать здесь, делали локальные офисы на местах, – поясняет она главную задачу этого этапа. – Задача была – найти сильных людей в регионах. Локальные офисы на местах у нас разбросаны в странных городах – просто человек, которого мы нашли, живет в этом городе. Вот, скажем, офис в Германии находится в маленьком городишке Ингольштадт, а не в Мюнхене или в Берлине. Почему? Потому что наш директор сам из Ингольштадта. Мы нашли его, он открыл офис, где ему удобнее, и уже дальше сам нанимал сотрудников себе. Я думаю, это везение: нам повезло с локальными менеджерами».

Глосса о первом опыте

Первый такой опыт был в 1999 году. Мы решили начать с Англии и сделали там все возможные ошибки: наняли неправильного человека, не занимались маркетингом, сразу оставили офис на самоокупаемости – в общем, бизнес у нас пошел плохо. Кроме того, английский рынок – крайне сложный. Консервативный, весь построенный на известности бренда и преклонении перед американскими продуктами. Наш бренд тогда был нулевым, и мы точно не были американцами. Это еще и островное государство. Это был самый неправильный регион. Зато мы на нем потренировались, как на кошках. Следующие офисы я строила с пониманием того, чего не надо делать. Я не знала, что надо, мы двигались вслепую. Большинство решений в бизнесе принимается вслепую: подняли палец и думаем, что мы чувствуем сейчас. Вот это мы чувствуем – тогда идем туда. Аналитика рынка дает некую пищу для размышления и возможность для какого-то анализа, но не дает базы для принятия решений. Решения принимаются все равно на основании каких-то внутренних ощущений.

Открытие региональных офисов часто шло по такому сценарию, как в Японии: там в 2003 году был создан офис на базе компании iMEX, сменившей название на Kaspersky Labs Japan. «В структуру Kaspersky Labs Japan входят отделы продаж, дистрибуции и технологического сотрудничества, а также отдел маркетинга и связей с общественностью и служба технической поддержки», – отмечала IT News. В то время на рынке Японии доминировали американские и тайваньские поставщики, и Наталья Касперская заявила, что за плечами компании – богатый опыт конкурентной борьбы с этими разработчиками на европейских рынках и она уверена, что сможет повторить данный успех и в Японии[331].

Но не все шло гладко в Стране восходящего солнца. «Приезжаем на выставки, участвуем в разных конференциях, устанавливаем контакты с разными организациями, – рассказывала она однажды о попытках выхода на рынок Японии. – Все улыбаются, жмут руки – и тишина. Спустя некоторое время на нас вышел японский предприниматель – мы заключили договор франчайзинга. Он оказался человеком со связями, сразу начал продавать наш продукт крупным организациям и госструктурам. Вдруг его объявляют банкротом и чуть ли не в розыск, а все его немалые долги пытаются повесить на нас. Начались судебные разбирательства, японские партнеры и клиенты ждали, чем все закончится. Суды мы, конечно, выиграли, после всех этих перипетий даже открыли свой офис. И рынок нас принял»[332].

Долго ли, коротко ли, но за семь лет «Лаборатория» построила международную сеть. Но даже там, где были локальные офисы, продажи все равно шли через партнеров. Бизнес «Лаборатории» за границей был на 100 % основан на партнерских продажах. Продавать напрямую локальным офисам запрещалось. Сначала партнерам давались все права и очень мало с них спрашивалось. «Мы были рады, что у нас вообще появились партнеры в разных странах. “Лаборатория” делала только программный продукт, делегируя им все остальное», – разъясняла Наталья. Потом, по мере роста бизнеса, компания меняла правила игры, и постепенно «отношения с партнерами вышли на уровень традиционного ведения бизнеса»: сейчас все решения о маркетинге и производстве (дизайн и печать упаковки, носителей, документации, рекламных материалов) принимаются в самой компании. «Стандартизация позволяет производителю работать с большим числом партнеров эффективно и экономно, а также избежать путаницы и неразберихи, – пояснила Наталья в интервью “Русскому фокусу”. – Но здесь важно не путать очередность. Сначала нужно заработать имя, объем продаж, а уж потом ставить партнерам условия»[333].

Формируя всемирную сеть «Лаборатории», Наталья лично нанимала региональных директоров компании: среди них Андреас Ламм, Гарри Ченг, Стефан Ле Хир, Стив Оренберг в Америке, Гарри Кондаков и другие. «Я всегда нанимала локальных менеджеров лично. Эти люди сейчас возглавляют все крупные подразделения второго уровня, – пояснила Наталья. – Текущую структуру они уже строят. Новые офисы они строят уже “под собою”[334]. Система задана, построена, правильные грамотные люди на местах найдены. Проведена реорганизация, с которой я не согласна: считаю, что большая ошибка была допущена. Но, тем не менее, основы не трогают[335], компания растет и развивается».

Еще одна ошибка в бизнесе, которая много лет не давала Наталье покоя, – «недостаточная защита торговой марки на начальном этапе развития бизнеса». В 1995 году было заключено соглашение с одной американской компанией, которая обязалась представлять антивирус в США. «Партнер, однако, оказался не самым порядочным и ловко расставил юридические ловушки, в которые мы угодили, – рассказывала Наталья в интервью “Секрету фирмы”. – Среди прочего он зарегистрировал нашу торговую марку AntiViral Toolkit Pro (AVP) на территории США на себя. После расторжения этого соглашения нам пришлось сменить название AVP на “Антивирус Касперского”»[336].

Поясню: бренд компании AntiViral Toolkit Pro (AVP) существовал с 1994 года. Лишь на рубеже 2000-х компания начала ребрендинг, в частности из-за инцидента в США[337]. «Нам удалось осуществить серьезные шаги по внедрению продукта на зарубежные рынки, – говорила Наталья в 2001 году. – Смена логотипа – лишь первый шаг в реализации стратегических изменений имиджа компании»[338].

Жалко только, что Наталья не рассказала, во что обошелся ребрендинг. Ведь это дорогое удовольствие для любой компании. Но вряд ли кто сейчас подсчитает, во сколько обошелся в 2007 году окончательный развод и раздел бизнеса между Натальей и Евгением Касперскими. «Интересы компании для меня всегда были выше личных переживаний. “Лабораторию Касперского” я воспринимала как свое дитя, видела перспективы роста, – говорила Наталья в 2010 году. – И пусть эмоции порой зашкаливали, я понимала, что мы с Касперским оказались в такой связке, которую нельзя разорвать. Женя был важным звеном – уникальный аналитик, входящий в мировую десятку лучших экспертов по информационной безопасности. А на мне держалась вся бизнес-часть»[339]. Евгений Касперский воспринимает «Лабораторию» иначе. «Это моя любимая игрушка, это моя жизнь, – говорил он в интервью журналу “Территория бизнеса” в 2008 году. – Я не вижу себя без работы. И я тем более не вижу себя в роли наемного работника»[340]. Есть у Евгения и другая игрушка – моржовый хрен. Его предназначение он пояснил так: «Данную кость я использую не для шаманства, а для более эффективного управления персоналом:)»[341].

«Были бы кости, а мясо нарастет» – гласит поговорка. Что может нарасти на этой кости, ведь это не палочка-выручалочка? «Я не понимаю, как можно управлять в одиночку! – однажды эмоционально сказала Наталья. – Невозможно одному человеку продумать все и по всем направлениям. Конечно, такие примеры есть, но они, как правило, неудачны. Бывают харизматичные лидеры вроде бывшего исполнительного директора General Electric Company Джека Уэлча, которого превозносят все деловые издания. Но вот он покинул компанию, и начались проблемы. Речь идет чуть ли не о банкротстве GE, хотя Уэлча до сих пор почитают как великого гуру менеджмента. По-моему, это пример не особенно хорошего управленца. Правильный управленец оставил бы после себя нормального преемника, который продолжил бы развитие компании»[342].

Анита Роддик, легендарная британская предпринимательница, как и Наталья Касперская не жаловала консультантов по управлению. Один из них попытался вписать маркетинг в набор формул, – пишет она в своих воспоминаниях «Бизнес не как обычно». «Он представил национальную покупательницу, которую он назвал Бетти, – пишет она. – Все нужно было предлагать так, чтобы это понравилось Бетти. Я стала ненавидеть Бетти и все, связанное с ней. Я до сих пор не могу себя заставить полюбить это имя. Слушая его трескотню, я пыталась понять, на чем основывается его мышление»[343].

Пытаясь разобраться в новом бизнесе Натальи, я попал на сайт, где призывно маячило название дискуссии: «Инсайд: “История с InfoWatch – как хотели стырить бизнес”». Увы, сплошные всхлипы безымянных ников. Ну что такое: некто one-eyed-dog – человек, которого резко выставили из компании, – с одной стороны, всячески намекает, что с ним поступили некрасиво, а с другой – «с оптимизмом смотрит в будущее», и за день сваливает в другую компанию (а вроде тут в этом никто не сомневается?). В одну целостную картинку это как-то не складывается. И далее по тексту я вдруг прочитал пост Натальи участникам дискуссии. В нем она раскрыла плачевное финансовое состояние за четыре года: «Это в конце концов надоело учредителю и главному акционеру, то есть «Лаборатории», который и сделал оргвыводы в отношении генерального директора»; пояснила, что она выкупила часть компании: «Я и выправлять ситуацию буду сама. Акционеров там никто не кидает – эмиссия нужна для заведения в компанию дополнительных денег (то есть моих)» (об этом, кстати, писал IT News (Санкт-Петербург). – 13.11.2007. – № 21). Не менее обстоятельно написала о краже интеллектуальной собственности, а также о том, что она «очень неудобный руководитель» – увольняет «не за человеческие качества, а за качество исполнения конкретной работы». А напоследок напомнила всем, кто придумал InfoWatch. «Изначально это была вообще идея Игоря Ашманова, которую он изложил Севе и мне, – написала она. – Идея состояла в применении имевшегося движка антиспама в обратном направлении – для защиты от утечек»[344].

В InfoWatch на первых порах Наталье пришлось непросто. «Компания досталась мне в довольно тяжелом состоянии: ее прежний руководитель был хорошим управленцем, но не имел опыта разработки продуктов, и разработчики легко дурили ему голову – просто потому, что людям свойственно преувеличивать свои достижения, – рассказала она в одном из интервью. – На момент моего прихода в компанию в конце 2007 года разрыв между заявленной и реальной функциональностью продуктов InfoWatch был очень значительным». Там же она сообщила, что был принят новый директор по кадрам, разработан целый ряд программ – «и образовательных, и по оценке персонала, и просто для «одомашнивания» атмосферы в компании»[345].

Напомню читателю, что Наталья пришла в компанию перед самым кризисом. В тот самый момент к проблемам, описанным выше, добавились глобальные. Вот как об этом наша героиня рассказала Harvard Business Review.

Глосса о начале кризиса

Первое, что я сделала, когда начался кризис, – собрала сотрудников и объявила: обстановка сейчас сложная, нам придется ужаться, урезать кое-какие расходы, но сокращать мы никого не будем. Через полгода мы провели еще одно собрание, где я снова повторила: избавляться от людей не станем. Мне, к счастью, никогда не приходилось заниматься массовыми увольнениями, но могу себе представить, насколько это тяжело. Наш бизнес построен на двух составляющих: первая – это люди, вторая – интеллектуальная собственность, которая тоже очень сильно завязана на людях. Поэтому мы не можем себе позволить массовые увольнения: это демотивирует сотрудников и в итоге очень быстро скажется на качестве продукта. При этом процесс ухудшения качества трудно остановить. А в случае с компаниями, главная ценность которых, как и у нас, – люди, это особенно сложно сделать. Я вот пока не очень понимаю, как будет массово увольнять народ Google, который в свое время запускал программы по поиску и привлечению талантов. Это же значит нанести удар по всей системе поиска кадров! С другой стороны, это не значит, что не надо менять слабых специалистов на сильных, раз уж сейчас «удачный» момент. Просто нужно оставаться честным. Я объясняю сотруднику: мы увольняем тебя не из-за кризиса, а потому что ты не справляешься с работой. Ведь так оно по сути и есть, и не надо бояться в этом признаваться. А вообще кризис – это хорошая уловка, чтобы объяснить неудачи. Мне кажется, сейчас многие топ-менеджеры пытаются списать свой непрофессионализм на «сложную» экономическую ситуацию. А ведь все проще: либо ты хороший руководитель и всегда думаешь о людях, либо – нет[346].

Консультант по управлению, прочитав этот пост Натальи, будет долго думать о том, к какому стилю управления причислить ее: то ли демократический, то ли либеральный, а где-то проглядывает авторитарный. А коллега – топ-менеджер обидится: как же, Касперская опять задирает нос. А тот, кто ежедневно сталкивается с ней нос к носу – а это Игорь Ашманов, ее супруг, – полагает: «У Натальи свой способ ведения дел, который мне чужд, и я его, вероятно, не вполне понимаю, но вынужден признать, что он очень успешный. Какой-то свой женский способ ведения дел – мало драк, мало нажима, долго не увольняет людей, дает им второй шанс. Какой-то другой способ, более мягкий. Что-то она делает так, как я бы не делал, и я это не могу объяснить. Но совершенно очевидно, что делегирование входит в это, она доверяет людям».

Глосса о команде

Я стараюсь собрать вокруг себя людей, которые лучше и умнее меня. Чего-то добиться можно, только опираясь на сильную команду. Хорошая команда – это самоходный аппарат: только бензин вовремя заливай, а все остальное люди сделают сами. В нашей стране очень распространен авторитарный стиль руководства, когда начальник говорит: «Я четко знаю, что нужно делать. Я вам поставлю задачи, выполняйте». А я очень редко ставлю перед подчиненными какие-то задачи. Я могу только сказать цель, например выйти на рынок. А список задач человек составляет уже сам, и мы его обсуждаем вместе. Иначе невозможно – ведь у нас интеллектуальный бизнес, и каждый сотрудник должен чувствовать, что он важен и способен горы свернуть[347].

Среди фирменных «штучек» Натальи – стратегия организации. В отличие от многих руководителей, она хорошо знает, как нужно выходить на международные рынки. «Но есть одна хитрость: я знаю людей из своего сегмента рынка, – поясняет она нюансы. – Международный бизнес сильно зацеплен на людей. Если ты знаешь правильных людей, половина успеха тебе уже обеспечена. Если ты никого не знаешь, то стартовать с нуля крайне сложно. Надо нарабатывать связи, искать этих людей. Без них нельзя. Ведь понятно, что отличить по внешнему виду хорошего бизнесмена от плохого нельзя, как и вора от не вора, и отсюда все риски»[348].

Глосса об успехе на международном рынке

Я занималась выводом на международный рынок двух отечественных IT-проектов – в середине 1990-х «Лаборатории Касперского», а сейчас – компании Info Watch. И, по моему опыту, для успеха на международной арене необходимо [выполнить] несколько условий.

1. Конкурентоспособный продукт.

2. Понимание рынка той страны, куда компания собирается выходить (работать с разными странами нужно по-разному).

3. Желание (и возможность) вкладывать серьезные средства.

4. Готовность к неприятностям – юридическая и моральная.

Важный урок, который я вынесла из опыта проникновения на рынки разных стран, заключается в том, что единой технологии экспансии не существует. К каждой стране нужно искать свой подход. Отношения в Азии и в Европе строятся по-разному. При открытии собственных представительств и дочерних предприятий следует учитывать юридические сложности, которые могут возникнуть в разных странах. Поэтому перед выходом на новый рынок мы обязательно спрашивали совета у партнеров, как лучше вести переговоры[349].

Кстати, о переговорах и коммуникативной функции в управлении. Без нее любой менеджер, вне зависимости от ранга, – ноль. А тут еще блоги, где сотрудники вываливают в Сеть то, что думают не только о себе и своей жизни, но и о работе. Такой случай произошел и с InfoWatch. «Для меня это стало неожиданностью: все-таки мы привыкли, что компания – закрытый конгломерат, где проблемы не выходят за рамки офиса, – сказала в интервью Наталья. – Ситуация приняла такой оборот, что я предложила участникам дискуссии обговорить все в рамках личной встречи. На предложение откликнулись семь человек – рядовые сотрудники нашей компании. Нам удалось обсудить несколько интересных идей по кадровым изменениям и по продуктам компании. Диалог получился очень конструктивный». Еще один похожий случай, когда участник одного из популярных форумов выступил с достаточно конструктивной критикой компании InfoWatch, привел к тому, что Наталья сама «связалась с ним и предложила обсудить все вопросы при личной встрече. В итоге в лице этого человека мы получили надежного соратника»[350].

Глосса об открытости компании

В современном мире компания уже перестала быть сугубо авторитарной. Интернет вывел ее за рамки офиса и сделал открытой для всех. Нельзя игнорировать эту тенденцию. Даже [российский] президент ведет свой блог и при помощи Интернета общается с гражданами. Как бы ни был занят руководитель компании, необходимо находить хоть несколько минут, чтобы оглянуться по сторонам, вовремя услышать окружающих. Если на работе возникают какие-то трудности, не каждый рискнет прийти к своему руководителю. А Интернет убирает барьер между начальством и подчиненными. Мы стали больше доверять друг другу[351].

Вот так: раньше писали о стирании граней между городом и деревней, между физическим и умственным трудом, а теперь речь идет о том, что пропасть между начальством и подчиненными начала сокращаться.

Без охоты неспоро у работы.

(Поговорка)

Фраза «горит на работе» применительно к людям бизнеса толкуется по-разному: для одних это – Роман Абрамович, загребающий деньги лопатой, для других – Олег Дерипаска, строящий на заемные деньги очередную пирамиду. Есть среди них и те, кто работает, как раньше говорили, «с огоньком». К таким людям, наверное, стоит отнести Наталью. Игорь Ашманов назвал ее «вкольщиком», пояснив: «Реально, Наталья, если [ее] не загнать спать – она будет очередную презентацию писать до пяти утра, и мне ее приходится просто за ухо уводить и класть спать».

А как не «сгореть» на такой работе? Как найти силы на новое дело – ведь, что греха таить, и таких людей звездная болезнь посещала? Я прямо спросил Наталью об этом и получил такой же прямой ответ. «Наваливалась! – прямо ответила она. – Причем довольно сильно. Но это получилось в 2007 году. Звездная болезнь меня, конечно, посещала, особенно когда фирма резко пошла вверх – году в 2005-м, когда у меня стали спрашивать историю успеха, когда меня в первый раз выбрали предпринимателем года, я попала на мировой форум, когда встретилась с президентом [России]. Стала думать, что я такая крутая тетка». Кстати, о Владимире Путине у нее свое особое мнение: «На встрече, в которой мы участвовали в 2001 году, где были представители ИТ-бизнеса, он меня поразил, во-первых, знанием предмета, а во-вторых, скоростью мышления… Видимо, это свойство политика, когда человек должен отслеживать несколько вопросов сразу». Тогда же после встречи она призналась: «Я шла в Кремль с настроением на борьбу, а выясняется, что мнение Владимира Владимировича по многим вопросам уже совпадало с нашим»[352].

Так вот, оказывается, Наталья немного переболела «звездной» болезнью. «После чего у меня сильное отрезвление наступило. Потому что реально никакой такой высоты – ее нету».

Глосса о том, что такое «нету высоты»

Самое простое – все люди смертны: они приходят в этот мир определенным путем, довольно некрасивым. И потом уходят из этого мира – тоже, как правило, некрасивым путем. Редко кому удается погибнуть, защищая Родину. Как правило, это какие-то болезни, неприятности. Между этими двумя событиями лежит жизнь, которая в лучшем случае заканчивается в середине, когда на пике человек молодой и прекрасный, в худшем – заканчивается немощью, старостью.

В детстве была очень зажатым ребенком, очень боялась. Особенно если я видела людей, которые мне казались умными, знающими, по каким-то параметрам меня превосходили. Я терялась, робела. А потом я для себя выработала алгоритм неосознанный: вот эти люди чихают, кашляют, болеют, стареют, но ничем не отличаются ни от меня, ни от любых других индивидуумов. В этом смысле мы все абсолютно равные. Религия утверждает равенство перед Богом. Равенство перед Богом реально имеется. Поэтому – чего там выпендриваться! Начала выпендриваться в определенный момент – меня сверху и прихлопнуло лопатой! Шарах! Поделом, нечего было нос задирать и думать о себе высокомерные всякие мысли! Очень болезненно, конечно, такое падение. Год не могла в себя прийти. Как сейчас я понимаю.

Прийти в себя помогли Наталье прежде всего дети. «Это хороший способ для женщины, – пояснила мне она. – Мужчинам это не дано, мужчины – несчастные, обделенные создания. К сожалению, поздно я это поняла. Надо было мне понять на десять лет раньше. Я бы завела себе больше детей, а так у меня всего четверо. Потому что бизнес – это преходящая вещь, а дети – нечто более серьезное, реальное достижение». И еще у Натальи нормальная семья, где точки над «i» расставлены: «…в семейной жизни должен кто-то доминировать, и это не я. Потому что мне хватает забот на работе и управления на работе. Поэтому в домашнем доминирует полностью муж, он все решает»[353].

И еще у Натальи появились новые возможности. «В “Лаборатории” я была как в коробке – сидела в одном месте, только в этой компании работала и думала только о ней, – сказала она мне. – Оказывается, в мире много чего есть! Сейчас я соинвестор нескольких проектов, и мне это тоже становится интересным. Например, есть проект у нас “Ай-ай-ай”. Это виртуальные собеседники в Интернете. Я сначала с неохотой стала там инвестором, а потом уже заинтересовалась, особенно когда иностранный проект появился – собственно, я их и пихала: давайте делать английский. В России мне некомфортно – она кажется мне маленькой, здесь мы как в луже. Когда ты видел море, то возвращаться в наш маленький прудик как-то обидно. Выкатили международный проект – я тут же сама завела себе инфа английского, я с ним разговариваю, повышаю рейтинг. Сейчас проект активно развивается. Планируем развиваться в Америку, Китай. Вот уже стало интересно». Прочитав это, вновь поймал себя на мысли, что основной принцип Натальи Касперской – «интерес, а не деньги».

Глосса Ашманова об истории успеха

Можно рассказывать истории успеха, они, наверное, нужны. На мой взгляд, интересно понять, зачем человек это делал, а не сколько он зарабатывает.

Наталью, по-моему, деньги никогда не интересовали. Для нас [с ней] – это ресурс, такой же как электричество, как доступ в Интернет, и так далее. Обычный человек, если ему сказать – вот миллион долларов, – он начинает невольно вычислять в уме, что можно купить. Если Наталье сказать или мне, я каждый день застрявшие процессы с этим ресурсом подталкиваю: сюда сунуть, здесь запустить. Я их не воспринимаю как средство потребления, и она тоже. В этом смысле нет желания заработать больше, есть желание получить больше ресурсов и больше сделать.

Но уникальный ресурс, как ни странно, – не деньги. Деньги – ресурс всепроникающий. В нем есть некая сверхпроводимость, его много, его добыть можно где-то. Вязкий, редкий ресурс – это люди. Людей быстро не произведешь, их быстро не наймешь, с ними надо долго разбираться, устанавливать отношения, учить, с ними не все получается.

Прав Ашманов, говоря о редком ресурсе. Прав и легендарный Джек Уэлч, сказавший однажды: «Работа СЕО – просто безумие!» «Как ее описать? – задался он вопросом. – Сразу вспоминается столько всего: бурные эмоции, удовольствие, возмущение, страсть, постоянное движение, обмен мнениями, встречи до поздней ночи, прекрасные друзья, хорошее вино, праздники, отличные поля для гольфа, важные решения в большом бизнесе, кризисы и давление, множество попыток, блестящие удачи, восторг от победы, боль поражения. Лучше не бывает! И дело не столько в огромной зарплате, сколько в удовольствии от работы»[354].

Глосса о карьере

Я никогда не делала карьеру осознанно. Не думаю, что карьеру стоит строить ради известности или чистой материальной выгоды. Если задумываться о карьере, то всегда надо задавать себе вопрос «зачем?». Людей, которые просто хотят сделать карьеру – неважно кем, неважно где, – я не понимаю и не одобряю. Если же говорить о создании собственного бизнеса – то опять же, надо понимать, для чего. Для того чтобы заработать денег? Или сделать полезное человечеству и попутно заработать денег? Второе, на мой взгляд, более правильно. Я не знаю, могла бы я, к примеру, торговать помидорами – это ведь тоже бизнес, но для меня неинтересный. С этой точки зрения меня привлекает технологический рынок, потому что мы что-то производим, мы делаем жизнь людей лучше, помогая им при общении с компьютерами. И еще мне кажется, что если человек хочет чего-то достигнуть, если он над этим работает, вкладывает душу, энергию, делает это последовательно и долго, то он всегда добьется своей цели. Терпение и труд иногда могут компенсировать отсутствие каких-то качеств. Я у себя, например, не вижу каких-то суперкачеств, но я просто работаю…[355]

Глосса о большом и маленьком бизнесе

Я не выбирала карьеру, это карьера выбрала меня. Просто занялась бизнесом, а бизнес – это такая вещь, которая втягивает очень сильно. Он тоже как ребенок. Если его оставишь, он отобьется от рук. Пойдет не туда и, в конце концов сгинет. Поэтому за ним приходится все время смотреть.

Вот знаете, если человек делает карьеру, работает, старается чего-то достигнуть, то в конце концов он может бросить и уйти. А свой бизнес нельзя бросить. Бросишь – он загнется. Если, конечно, он не в такой стадии, когда может работать сам. Например, «Лаборатория Касперского» не нуждается в ежедневном наблюдении. Это уже большая компания, которая катится по определенным рельсам. А вот маленький бизнес – его невозможно оставить: отвернешься, и он уже катится не туда. Маленький он еще, неустойчивый. Получается, еще один ребенок, за которым приходится ходить как нянька[356].

Глосса о склонности к риску

Вот склонность к риску и некоторая бесшабашность, конечно, должна быть в характере, иначе просто не получится предприниматель. И, наверное, желание строить, что-то там взращивать. Умение общаться с людьми – очень важное, конечно, свойство. Я его воспитывала, у меня оно не с рождения. Я очень была замкнутым ребенком, у меня все время были огромные проблемы в общении с детства…[357]

И это говорит женщина, которая запросто общается с сильными мира сего, давно ставшая публичной фигурой российского бизнеса. И ей всегда есть что сказать о себе и предпринимательстве. «Предприниматель – это человек с высоким аппетитом к риску, – объяснила однажды она Олегу Тинькову, донимавшему ее гендерными вопросами. – А у женщины аппетит к риску понижен просто в силу ее природы: она должна детей защищать, она хранительница очага. Есть какие-то индивидуумы, как я, но это не очень хорошо: у меня, значит, другие свойства – не очень хорошие. Поэтому я бы здесь не стала призывать женщин становиться предпринимателями. Зачем? Я тут была в американском посольстве, ко мне подошел один американец и говорит: “А вы вот женщина, работающая в IT. Что нужно сделать, чтобы женщин в IT-менеджменте было больше?” Я говорю: “Да вообще не надо, это же снизит качество управления в IT”. Этот американец выпучил глаза и минуту стоял с открытым ртом, не зная, что сказать. Потом он сказал: “Какая глубокая мысль про женщин”. Отвернулся и ушел. Но потом он вернулся и начал меня знакомить с какими-то людьми. Потому что его совершенно поразило, что, оказывается, можно не бороться за равенство»[358]. Действительно: можно не бороться за власть и влияние, тем более за равенство. Куда важнее научиться исправлять ошибки, вольные и невольные, выстраивая то, что полезно людям. А можно перечитывать знаменитую пьесу Шекспира, где Дездемона говорит:

Простимся. Ах, пошли мне Бог уменье
Искать во зле не зло, а исправленье!