Теперь, когда вы знаете, как на самом деле работает монополия, вы готовы к тому, чтобы начать ее строить. Во второй части книги вы познакомитесь с законами монополии – важнейшими принципами, которые используют самые успешные современные предприниматели. Эти принципы помогут вам найти пространство для создания новой монополии, захватить и удержать контроль над ним и всегда на шаг опережать конкурентов, даже если будет меняться картинка в калейдоскопе монополии.

Ищите монополию! Это первое и главное правило любого бизнеса. Вы должны знать, обладает ли ваша компания монополией; если да, то какой именно; почему она существует и когда может исчезнуть.

Это правило чаще всего недооценивают или игнорируют. Менеджеры, консультанты, инвесторы и аналитики обращают внимание на базовую компетентность компании, ее стратегические активы, сильные бренды, менеджмент или новые замечательные продукты. Однако мало кто задается вопросом: а где монополия?

Я беседовал на эту тему с моим другом Кеном Харрисом, генеральным директором небольшой компании, занимающейся упаковкой. Кен сказал:

– Милинд, я согласен, что нам следует думать о монополии. Но вот в чем вопрос: как ее найти? Не могу же я просто подняться по лестнице, войти в кабинет и сказать нашему исполнительному директору: «Нам нужно сосредоточиться на поиске монополии». Я должен объяснить, как это сделать.

Хороший вопрос. Разговоры о монополиях – это прекрасно, но как ее найти? Что, собственно, следует искать?

Вернемся к основам. Монополия – это контроль над определенным рыночным пространством в течение определенного времени. Рано или поздно в любой отрасли появляются какие-то выгодные пространства, которые можно контролировать. В новых, быстро растущих отраслях это происходит чаще, в зрелых или переживающих спад – реже.

Сто лет тому назад в сталелитейной промышленности существовало несколько пространств, которые можно было контролировать. Еще тридцать лет назад компания Nucor обнаружила отличное пространство в секторе сталелитейных мини-заводов. Однако сегодня, по всей видимости, в сталелитейной промышленности таких пространств не существует, и нет никаких гарантий, что они появятся в обозримом будущем. Напротив, в фармацевтической промышленности пока сохраняется множество монопольных пространств, однако по мере увеличения конкуренции и роста цен монопольный период может сокращаться.

В поисках монополии мы зачастую забываем ее исходное определение и оказываемся в плену ложных представлений. Во-первых, мы начинаем думать, что монополии обычно бывают крупными и явными, как, например, Coca-Cola, Microsoft, Dell или eBay. Владеть доминирующей в отрасли монополией – одно удовольствие, так что если у вас есть шанс заполучить что-то подобное, не упускайте его. Однако чаще всего рынком заправляют бесчисленное множество меньших по размеру и не столь очевидных монополий. Именно они генерируют прибыль, питающую большинство компаний.

Прежде всего задайте себе вопрос: где мы являемся монополистами?

(Позволю себе отступление и замечу, что формулировка этого вопроса имеет принципиальное значение. Когда я начинал свои исследования, то допустил ошибку, спросив группу топ-менеджеров, что лежит в основе их монополии? Исполнительный директор немедленно отреагировал: «О, это ясно. Это наш бренд. Именно благодаря бренду наша компания стала тем, чем она стала». На этом обсуждение закончилось! Чего я только ни делал и чего я только ни говорил – менеджеры не могли спорить со своим боссом и утверждать, что их монополия, возможно, основана на чем-то еще. Поскольку монополистическое мышление опирается на способность раньше всех находить прибыльное пространство, которое можно контролировать, сначала лучше всего сосредоточиться на том, где вы обладаете монополией.)

Чтобы обнаружить существующую монополию, проанализируйте ваш бизнес и определите, какие продукты, сегменты или области специализации проходят тест на монополию, включающий пять вопросов. Возможно, ответы на эти вопросы помогут вам разобраться, владеете ли вы реально существующей прибыльной монополией.

Первый вопрос: видят ли ваши потребители кого-то, помимо вас? Не стоит воспринимать этот вопрос буквально. Важно, думают ли ваши потребители, что у них нет другого выбора, кроме как приобрести ваш продукт или услугу, и ведут ли себя соответственно?

Джим Коутс ведет постоянную колонку в газете Chicago Tribune, посвященную технике. Обычно в ней излагаются душераздирающие жалобы пользователей ПК, сражающихся c операционной системой Windows (сбои в системе, разрушительные вирусы, потеря данных). Однако никто из этих страдальцев ни разу не заявил, что собирается перейти на Macintosh, несмотря на то что Mac всегда был гораздо дружелюбней к пользователям, чем Windows. Последний имеет настолько сильное «силовое поле», что большинство пользователей ПК даже не считают продукцию Apple подходящей альтернативой. Вот, в частности, почему мы называем Windows монополией.

Точно так же клиенты Enterprise Rent-A-Car редко (если вообще когда-либо) рассматривают в качестве альтернативы Hertz, Avis и другие аналогичные компании. Это непосредственно связано с тем, что аренда автомобиля в других агентствах не является приемлемым вариантом для тех, кому нужна машина, пока их собственная находится в ремонте. Другие агентства не смогут предоставить вам автомобиль там, где вам удобно, а после того, как вы его сдадите, отвезти вас домой. Они и понятия не имеют, как договариваться со страховыми компаниями. Да и расположены они неудобно. С течением времени вы привыкаете думать, что если вам нужна машина, пока ваша находится в ремонте, то следует звонить в Enterprise.

Вопрос второй: незаметны ли вы для конкурентов? В процессе исследований я с удивлением обнаружил, что конкуренты снова и снова игнорируют, не замечают или отказываются видеть монополии у себя под носом. Некоторые примеры уже приводились выше, другие мы знаем из новейшей истории бизнеса. Компании Folgers и Maxwell House проигнорировали Starbucks; Motorola проморгала рывок Nokia на американском рынке сотовых телефонов; Sears не обратила внимания на угрозу, исходившую от Wal-Mart.

Почему это произошло? Прежде всего из-за рокового стечения обстоятельств, в том числе из-за вопиющего самодовольства и неспособности видеть важнейшие экономические и демографические сдвиги.

Главное, пожалуй, – это вера в воображаемые линии, разделяющие рынки, в абсолютно бессмысленные границы. Конкуренты могут считать вас игроком из другого сегмента или отрасли, если они вообще снисходят до того, чтобы задумываться о вас. Как однажды сказал мне бывший председатель совета директоров Sears, «Wal-Mart торгует по сниженным ценам, а мы продаем дорогой универсальный магазин, поэтому нас нельзя сравнивать». Прекрасно! Все будет замечательно – до тех пор, пока Wal-Mart не уведет у вас всех клиентов.

Точно так же компания American Express (AmEx) не считала конкурентом Citibank с его кредитными картами Visa Gold: «Visa – кредитная карта. Она предназначена для кредитования клиентов с низкими и средними доходами. Банк зарабатывает на процентах по кредиту. А у нас – платежная карта для путешествий и развлечений. Мы не занимаемся кредитованием, а наши клиенты – это 15 % населения с самыми высокими доходами». В один прекрасный день AmEx проснулась и обнаружила, что эта «неконкурентоспособная» компания проглотила ее клиентуру, как самый настоящий конкурент.

Во многих случаях поставщики, финансовые аналитики и другие сторонние наблюдатели поддерживают это заблуждение, говоря о столь же условных границах между отраслями. Однако для компании, которую по счастливой случайности недооценивают конкуренты, вывод очевиден. В то время как конкуренты, судя по всему, и не подозревают о ее существовании, она получает хорошую возможность добиться монополии.

Третий вопрос: находятся ли ваши истинные конкуренты за воображаемыми границами? У монополии по определению нет достойных соперников на рынке. Однако это не означает, что если у вас есть монополия, то вы сохраните на рынке свое господство навсегда. Напротив, это значит, что ваши настоящие конкуренты не те, кто в первую очередь оказывается под подозрением, то есть не другие игроки вашей отрасли в традиционном понимании. На самом деле конкурентами выступают замещающие товары – совершенно новые продукты, услуги, способы поставки или модели бизнеса, которые могут дать потребителям те же блага, какие вы предоставляете совсем иным способом.

По этой причине о фактической монополии Blockbuster в сфере видеопроката свидетельствует то, что главными конкурентами компании являются не другие магазины, продающие видеокассеты и DVD, а поставщики, использующие директ-маркетинг, такие как Netflix; интерактивные программы, предлагаемые кабельными и спутниковыми компаниями; наконец, интернет-сайты, предназначенные для скачивания кинофильмов.

Таким же образом компания Southwest Airlines считает своими настоящими конкурентами Greyhound и автотранспорт, потому что те, кто ездит в автобусах и автомобилях, редко в качестве альтернативы рассматривают крупные авиакомпании. Напротив, они выбирают обычно между автомобилем, автобусом и самолетом Southwest. Ну а Говард Шульц и компания Starbucks почти не думают о Caribou Coffee или Dunkin' Donuts. Их куда больше беспокоят замещающие продукты, на которые могут потратить свои «кофейные» деньги посетители Starbucks. В немалой степени благодаря этому компания Starbucks и начала предлагать травяные чаи и другие некофейные напитки.

Последние два вопроса теста носят экономический характер.

Четвертый вопрос звучит так: можно ли назвать ваши цены монопольными? Пятый вопрос вытекает из четвертого: получаете ли вы чрезвычайно высокую прибыль или так называемую монопольную ренту? В конце концов, какой прок от монополии, если нельзя устанавливать монопольные цены и получать монопольную прибыль?

Из этого не следует, что вам все равно, как потребители реагируют на цены. В итоге даже классическая монополия, как ее описывают в начальном курсе экономики для первокурсников университетов (скажем, ОПЕК), вынуждена считаться с тем, что если цена поднимется слишком высоко, то спрос (а значит, и выручка) рано или поздно упадет. Однако в разумных пределах монополия может устанавливать цены, не боясь конкурентов.

Пока Honda обладала монополией на мини-вэны со складными сиденьями, компания не проводила промоакции и не предлагала скидки на Odyssey. Наоборот, она наращивала производственные мощности, чтобы покупателям не приходилось слишком долго ждать своего автомобиля. В действительности компания опасалась, что дилеры за счет накруток и других маленьких хитростей будут продавать автомобили по завышенным ценам, нанося ущерб бренду компании.

Продавая большую чашку кофе-латте, компания Starbucks тоже не оглядывается на цены Dunkin' Donuts и Caribou Coffee. Единственное, что для нее важно, это размер выручки. Компанию Enterprise Rent-A-Car тоже не волнует ценообразование Hertz и Avis. Она устанавливает цены исходя из того, в каком районе бюро проката расположено.

И наоборот: если у вас нет монополии, вам приходится постоянно следить за действиями конкурентов и держать нос по ветру, меняя время от времени цены. Достаточно вспомнить ценовые войны, периодически разворачивающиеся в высококонкурентной отрасли авиаперевозок (разумеется, они не затрагивают Southwest).

Благодаря свободе от ценовой конкуренции монополия позволяет получать высокую прибыль. Насколько высокую? Норма монопольной прибыли в три, четыре, пять, а то и десять раз превышает среднюю норму прибыли по всем отраслям (4,7 % от объема продаж). Вот несколько примеров. Прибыль Microsoft на доллар выручки составляет 40 центов. Патентованные лекарства, скажем Prilosec и Lipitor, ежегодно приносят миллиардную прибыль. В фармацевтической промышленности прибыль с каждого доллара выручки в среднем достигает 24 цента. В производстве концентратов Coca-Cola прибыль составляет около 35 % от объема инвестиций, а монополия H & R Block на обслуживание налогоплательщиков дает 30 % прибыли с каждого доллара выручки [13].

Убыточными являются только монополии, принадлежащие государству. Прибыль снижается по причине регулирования цен и производства, слишком высокой зарплаты, раздутых штатов, непроизводительных расходов на проекты-«любимчики», а порой из-за коррупции.

Прибыльность – вот главный детектор монополии. В поисках имеющейся у вас монополии необходимо внимательно следить за «датчиком» доходов. И помните, что ваша монополия может быть «спрятана» внутри более крупного предприятия или продуктовой линии, которые в целом приносят прибыль не выше средней по отрасли, а то и убытки. Стоит разложить цифры по полочкам, как может обнаружиться симпатичная, аппетитная маленькая или средняя монополия, «подпирающая» все другие виды деятельности.

Так, Salton, компания с оборотом $1 млрд, разрабатывает и продает небольшие бытовые приборы под несколькими хорошо известными торговыми марками высококачественных продуктов, в том числе Breadman, Melitta, Russell Hobbs, Stiffel, Timex и Westclox. В целом компания переживает нелегкие времена: прибыль падает, каналы сбыта «съедают» маржу, конкуренция носит ожесточенный характер. Однако в недрах Salton прячется чудесная маленькая монополия, более прибыльная, чем все остальные бренды вместе взятые. А именно электрические грили George Foreman: они позволяют готовить гриль дома, не страдая при этом от дыма, беспорядка и прочих неприятностей, связанных с использованием обычного гриля на углях на открытом воздухе. Грили George Foreman – уникальный продукт, который производит только Salton. Этот продукт держит на плаву весь ассортимент компании.

А теперь, когда вы знаете, где ваша монополия, давайте разберемся, почему она существует.

Знать источник вашей монополии необходимо для того, чтобы правильно управлять ею. Вернемся к Honda. Если бы руководство компании решило (как многие другие), что успехом на рынке мини-вэнов она обязана своему бренду (а не уникальному активу, то есть складным сиденьям), модель Odyssey должна была бы продаваться по более высокой цене и после того, как конкуренты сконструировали такие же сиденья. Однако этого не произошло. Когда в 2004 году конкуренты изменили конструкцию сидений, монополия Honda исчезла и бренд не обеспечил ценовой надбавки. Компания уже не могла использовать монополию, и ей пришлось конкурировать с другими производителями мини-вэнов.

С середины 1950-х по конец 1980-х годов почти все бизнесмены владели картой American Express. Если предприниматель, совершающий деловую поездку, хотел тратить деньги с удобством, у него не было альтернативы. Перевозка наличных была связана с риском, использование дорожных чеков – с массой неудобств, а кредитные карты обычно имели очень низкий кредитный лимит (как правило, менее $500). Вследствие этого карта AmEx была незаменима в деловых поездках.

Если бы вы спросили менеджеров AmEx о причинах успеха, они немедленно ответили бы: «Все дело в нашем бренде. Все так хотят быть частью бренда AmEx, что буквально мечтают владеть нашей картой».

Бренд AmEx и в самом деле выглядел очень привлекательно. Однако источник монополии American Express был совсем иным. Дело в том, что вплоть до начала 1980-х годов законы штатов о ростовщичестве не допускали MasterCard и Visa в сегмент деловых поездок. Тогда процентная ставка по необеспеченным потребительским кредитам на сумму более $500 не должна была превышать 12 % (а в некоторых штатах и того меньше). Затраты компаний, выпускавших кредитные карты, были выше. Соответственно этим компаниям не имело смысла работать с деловыми людьми, на счетах которых могли лежать тысячи долларов.

Законы о ростовщичестве не распространялись на American Express, поскольку компания выпускала платежные карты и не занималась кредитованием. Поэтому AmEx владела монополией на рынке деловых поездок.

Однако стоило штатам начать отменять свои законы против ростовщичества, как монополия AmEx исчезла. Visa и MasterCard быстро увеличили лимит по кредиту до уровня, приемлемого для деловых людей. С точки зрения потребителей, AmEx стала обычным эмитентом пластиковых карт – с той лишь разницей, что им приходилось каждый год платить высокие членские взносы и каждый месяц полностью возмещать расходы. Десятки тысяч людей начали отказываться от карт AmEx в пользу Visa или MasterCard.

Несколько лет AmEx пыталась продвигать свой некогда победоносный бренд, ведя отчаянную борьбу за сохранение монополии. Компания перепробовала множество средств: рекламные кампании, промоакции, комплексные предложения, даже кредитную карту вроде Visa (карта Optima) – и все безрезультатно. Проблема заключалась в том, что руководство компании не понимало природу собственной монополии. Это была не монополия на актив, основанная на силе бренда, а ситуативная монополия, возникшая по причине особых обстоятельств, созданных законами о ростовщичестве. Стоило ситуации измениться, как монополия умерла.

Теперь рассмотрим «музыкальную» монополию Apple Computer. Благодаря iTunes Music Store и портативному аудиоплееру iPod компания контролирует значительную долю электронного рынка музыкальной продукции. Но каков источник монополии Apple? Легкость использования iPod? Умение Apple заключать контракты с крупными студиями звукозаписи на дистрибуцию музыки в Сети? Функциональность iTunes? Безграничная преданность фанатов Apple?

Очень важно найти ответ на этот вопрос, и вот почему. Если речь идет о монополии на продукт, обусловленной особенностями iPod, Apple придется подсуетиться, чтобы использовать ее. Рано или поздно Sony, Panasonic, Samsung или кто-то еще предложит сопоставимый или лучший продукт, и с монополией Apple будет покончено. Чтобы этого избежать, Apple нужны активные инновации, которые помешают конкурентам создать продукт, чьи возможности и функции позволят превзойти iPod.

Если «музыкальная» монополия Apple полностью основана на бренде, значит, игра уже окончена. Как только большинство приверженцев этой компании купят себе iPod, Apple нечего будет делать. «Музыкальная» монополия Apple (так же, как и компьютерная) никогда не позволит компании контролировать более 4–5 % рыночного пространства.

Но что, если монополия Apple более сложная? Что, если она носит системный характер и основана на сочетании iPod, iTunes Music Store, бренда Apple и том факте, что студии звукозаписи больше любят работать с этой компанией, нежели с более агрессивными конкурентами вроде Microsoft? Тогда монополия Apple твердо стоит на ногах. Она может сохраняться годами, апеллировать к более широкому кругу потребителей, чем только приверженцы Apple, и приносить огромную прибыль. Конкуренты, атакующие отдельные части этой монополии – то есть производящие более совершенные аудиоплееры (Sony, Nitro от Roxio), создающие музыкальные интренет-сайты (возрожденный Napster, Matchplay) и разрабатывающие программное обеспечение (RealPlayer, Microsoft), – не смогут оказать на нее сильного влияния.

Из всего сказанного вытекает следующий вопрос: сколько просуществует монополия, или как долго сможет продлиться монопольный период?

Для монополии, основанной на активе (например, монополии Honda на мини-вэны), ответ обычно прост: она проживет ровно столько времени, сколько потребуется, чтобы кто-то скопировал ее ключевой актив. После того как в 2004 году Nissan, Ford и другие автопроизводители предложили откидные сиденья, монополия Honda исчезла.

Напротив, монополия компании H & R Block, специализирующейся на расчете налоговых платежей, продержалась гораздо дольше – более сорока лет. Чтобы понять, почему это произошло, и определить вероятную дату исчезновения монополии Block, необходимо определить ее источник.

Ежегодно H & R Block обслуживает более 19 млн американских семей, консультируя их по вопросам налогообложения, помогая заполнять налоговые декларации и, в ряде случаев, обеспечивая возврат налогов. Примерно 60–70 % компаний каждый год прибегают к услугам H & R Block для расчета налоговых платежей. Монопольное пространство компании включает самых разных потребителей. Среди них и пожилые люди, которые не могут разобраться в инструкциях и правилах налогового управления США; и недавно прибывшие в страну иммигранты, которые хотят быть уверенными, что ничего не упустили; и люди со средними доходами, не имеющие особых проблем с заполнением налоговых деклараций. Все они сохраняют верность H & R Block потому, что не знают, к кому еще обратиться. Они опасаются, что услуги местного специалиста по расчету налоговых платежей (как правило, дипломированного бухгалтера) обойдутся им слишком дорого, или не знают ни одного заслуживающего доверия дипломированного бухгалтера.

Что создало монополию H & R Block? Хотите верьте, хотите нет – налоговое управление США! Вспомним официальную историю H & R Block.

До середины 1950-х годов налоговое управление США бесплатно заполняло налоговые декларации всем, кто обращался в местное отделение этой организации. Однако оно слишком часто допускало ошибки, и жалобы налогоплательщиков привели к отказу от этой услуги. Первое рекламное объявление братьев Блох [14] появилось в тот момент, когда жители Канзас-Сити обнаружили, что налоговое управление больше не будет заполнять их декларации [15].

Через месяц у братьев Блок оказалось работы больше, чем за все годы их бухгалтерской практики. В 1956 году, когда налоговое управление США отказалось обслуживать налогоплательщиков в Нью-Йорке, компания H & R Block открыла там семь офисов. С течением времени H & R Block создала франчайзинговые предприятия по всей стране. В 1962 году компания стала акционерной, а в 1969 году перебралась на Нью-Йоркскую фондовую биржу.

Почему никто не скопировал достижения H & R Block? Одна из причин заключается в том, что компания захватила все рыночное пространство прежде, чем кто-либо смог выйти на рынок и начать конкурировать. Кроме того, местные бухгалтерские компании, которые, если следовать логике, были соперниками Block, не считали эту компанию конкурентом. Для типичной бухгалтерской компании заполнение налоговых деклараций никогда не было основным видом деятельности. (Даже Генри и Ричард Блоки собирались отказаться от предоставления услуг по расчету налоговых платежей незадолго до налогового «кризиса» 1955 года!) Эта работа носила сезонный характер, а представители среднего класса не очень-то хотели платить дипломированным бухгалтерам по стандартным ставкам. Неудивительно, что эти последние не замечали в компании Block конкурента.

В результате площадка для H & R Block оказалась свободна. Компания Jackson Hewitt, первый серьезный конкурент H & R на национальном уровне, начала заниматься франчайзингом лишь с 1986 года. К тому же эта компания значительно уступает Block по размерам. Единственная угроза исходит от компьютерных программ для заполнения деклараций, таких как TurboTax компании Intuit (как уже отмечалось выше, монополистов беспокоят замещающие товары). Но пока доходы Block стабильно растут.

Пример компании H & R Block наглядно показывает, почему ситуативные монополии обычно более долговечны, нежели монополии, основанные на активах. Можно скопировать откидное сиденье, производственный процесс или новую технологию. Но как дублировать ситуативную монополию H & R Block, Starbucks и Enterprise Rent-A-Car? Для этого недостаточно просто предложить услуги по заполнению налоговых деклараций, кофе или автомобили напрокат. Даже только для начала атаки на существующую монополию необходимо, чтобы эти продукты и услуги были доступны на всей территории страны.

Так что же может разрушить монополию H & R Block? По существу, это может сделать лишь изменение картинки в калейдоскопе монополии. Оно может дать шанс новичку, вполне вероятно, из совсем другой сферы бизнеса, взявшемуся, как говорится, невесть откуда. Причем, по некоторым признакам, этот поворот уже происходит. Меняется динамика отрасли: благодаря Интернету налоговые данные можно пересылать за границу, где квалифицированный бухгалтер подготовит декларацию, и это обойдется налогоплательщику гораздо дешевле, чем в США. Меняется и ситуация с потребителями: по мере того как возраст бэби-бумеров приближается к пенсионному, корректируется процедура заполнения налоговых деклараций и необходимый набор консультаций и рекомендаций по расчету налоговых платежей.

Решающим сдвигом вполне может оказаться происходящее сегодня снижение прибыли открытых инвестиционных фондов и брокерских фирм. Компании вроде Charles Schwab или Vanguard могут предложить своим крупнейшим клиентам услуги по заполнению налоговых деклараций и управлению пенсионными счетами, в том числе счетами 401(k) [16]. Если вы получаете больше $150–400 прибыли с каждого счета открытого инвестиционного фонда, дополнительные $50-100 за заполнение налоговых деклараций придутся как нельзя кстати – особенно если у вас уже есть доступ к клиентам и вы хорошо знаете их финансовое положение, а ваши затраты чрезвычайно низки благодаря тому, что на вас работают бухгалтеры из других стран.

Если это произойдет, монополии H & R Block придет конец.

Надеюсь, парни, управляющие H & R Block, тоже проанализировали ситуацию и разработали какие-то контрмеры. Все это служит наглядным примером того, почему самое главное для будущих руководителей монополии – уметь определять имеющееся монопольное пространство и понимать его природу.

Никогда не отказывайтесь от монополии!

Возможно, это звучит как совет никому не отдавать выигрышный лотерейный билет. Ведь кто, будучи в трезвом уме и твердой памяти, откажется от монополии, просто махнув на нее рукой?

Но именно так поступают многие менеджеры. История бизнеса знает немало примеров компаний, с готовностью, без раздумий отказавшихся от выгодных монополий.

Я впервые сел в Lexus зимой 1989 года. Тогда я приземлился в аэропорту Сан-Хосе, собираясь навестить моего друга Нагеша Мхатре. Он встретил меня на новеньком Lexus LS 400.

Дождавшись, пока я сяду в машину, Нагеш спросил:

– Ну как?

Я внимательно осмотрел автомобиль. В просторном салоне были красивые кожаные сиденья, CD-плеер с отличным звуком. Кроме того, у автомобиля был очень плавный ход.

– Ощущение, как в моем Mercedes-Benz, – ответил я. – А каков он в управлении?

– Почему бы тебе самому не сесть за руль? – предложил Нагеш.

В общем, мы поменялись местами. Чтобы добраться до дома Нагеша в Лос-Алтос Хиллз, нужно было проехать прямой участок по шоссе, а потом проделать еще три мили по извилистой проселочной дороге. Автомобиль шел плавно независимо от того, гнал ли я со скоростью 65 миль в час по автостраде или закладывал крутые виражи на проселке на скорости 35 миль в час.

– Отличная тачка! – сказал я своему другу, когда мы вышли у его дома. – Ход такой же, как у моего S-Class. Почему ты решил купить Lexus?

Нагеш с улыбкой ответил:

– Я выбирал себе новую машину и зашел в представительство Lexus. Они дали мне ключи от автомобиля и предложили: «Почему бы вам не взять его на выходные?» Так и сказали! Я ездил на нем все выходные, а в понедельник купил.

– Прости мое любопытство, но сколько ты за него заплатил?

– Это самое интересное в моей истории. Я уже собрался выложить больше $50 тыс. за новый Mercedes. Однако Lexus обошелся мне всего в $38,5 тыс. Я впервые в жизни сэкономил, покупая автомобиль представительского класса!

По воле случая спустя две недели я разговаривал с другим своим приятелем (назовем его Гансом), топ-менеджером Mercedes из Нью-Джерси. Я рассказал ему, что недавно сидел за рулем Lexus.

– Ну и как? – поинтересовался Ганс.

– Если честно, я был потрясен. Ощущение такое, словно я вел свой S-Class: та же легкость управления, а стереосистема даже лучше. На вашем месте я бы обеспокоился. Lexus ничуть не хуже S-Class, а стоит на четверть дешевле.

Однако Ганс остался невозмутимым.

– Да, хорошая машина, – согласился он, – но, в сущности, это просто Toyota. Как только шумиха уляжется, потребители вернутся к Mercedes. А что касается того, будто она ничуть не хуже твоего S-Class, – продолжал Ганс, – то позволь с тобой не согласиться. S-Class больше и обладает лучшими техническими характеристиками. В конце концов, он спроектирован для поездок по автобану на скорости 120 миль в час. Ты можешь представить себе езду на Lexus с такой скоростью?

Я еще не успел ответить, а Ганс продолжал:

– Правильнее сравнивать этот автомобиль с нашей моделью E-Class. Она всего на $5 тыс. дороже Lexus, но клиенты с удовольствием заплатят эту разницу за качество и престиж Mercedes.

Наш разговор перешел на другие темы, но я подумал: «Те, кто работает в Mercedes, явно страдают манией отрицания. Хотел бы я, чтобы Lexus превратился в акции, – тогда я сорвал бы большой куш».

Конечно, весть о новом Lexus быстро распространилась среди американских покупателей автомобилей.

Так, в штате Калифорния Mercedes-Benz господствовал в секторе дорогих автомобилей с начала 1970-х годов. В 1988 году в этот сектор пришел Lexus. К 1993 году он стал лидером на Западном побережье, а затем и в других регионах США. Mercedes утратил свою монополию на автомобили представительского класса.

Самое странное в этой истории, что Mercedes отказался от монополии без единого выстрела. На самом деле компания вела себя так, словно хотела, чтобы Lexus завладел рынком.

Поначалу, как следует из комментариев моего друга Ганса, компания не обращала внимания на вызов, брошенный Lexus. В 1992 году Mercedes выпустила на рынок новую серию автомобилей S-Class. К сожалению, они были менее стильными (даже обычно щедрые на комплименты немецкие журналисты были разочарованы), более тяжелыми и менее надежными. В то же время компания Mercedes на $10 тыс. подняла цену на них. Теперь один автомобиль стоил почти столько же, сколько два Lexus.

Неудивительно, что Lexus сразу же поднял цену на $7 тыс. и тем не менее успешно продавал все произведенные компанией автомобили. Когда в 1993 году Mercedes предложила модифицированную модель S-Class по новой цене, время уже было упущено. Lexus стал лидером, а монополия Mercedes канула в Лету.

Что мешает великой компании Mercedes эффективно реагировать на угрозу, исходящую от Lexus?

Конечно, в некоторых случаях очевидная прибыльность монополии привлекает внимание конкурентов. Рано или поздно другие игроки заметят монополию и захотят в ней поучаствовать. Если в основе монополии лежит уникальный продукт, он может стать объектом копирования. От копирования, в числе прочего, пострадала и компания Mercedes: Lexus LS 400 был почти так же хорош, как ее автомобили, но при этом стоил дешевле. Этому трудно было что-либо противопоставить.

Бывает, монополия разрушается, потому что менеджеры не понимают природу своего бизнеса и факторы его успеха. Именно это произошло с American Express, руководство которой не смогло осознать, что рыночные барьеры, созданные законами штатов о ростовщичестве, куда важнее для их монополии, нежели сила их хваленого бренда.

Иногда монополию невозможно удержать из-за серьезных изменений в отрасли, конкуренции и поведения потребителей. Как было показано выше, вряд ли «большая тройка» телевизионных сетей могла долго сохранять контроль над новостными программами после появления современных технологий кабельной и спутниковой связи, а также изменения поведения потребителей, требовавших, чтобы им показывали новости чаще раза в день. Но случается, что эти изменения поддаются контролю, если, конечно, руководство корпорации готово менять стратегию в соответствии с требованиями обстоятельств.

В 1967 году компания Raytheon приобрела Amana для запуска своей новой технологии производства микроволновых печей. Этот шаг полностью оправдал себя. К началу 1970-х годов принадлежащий Amana бренд Radarange доминировал в своей категории: его доля на американском рынке СВЧ-печей составляла более 65 %. Однако к 1976 году эта доля упала до 20 % рынка, а к 1980 году Amana ушла с рынка.

Что же произошло?

Проблема не была связана с качеством продукта или имиджем бренда. У Amana были лучшие печи и известный бренд. К несчастью, она пострадала от плохого менеджмента на одном принципиально важном участке. В 1970-е годы происходило изменение каналов розничной торговли бытовой техникой. Потребители отказывались от традиционных дилеров, специализировавшихся на бытовой технике, в пользу универсальных магазинов и магазинов, торгующих товарами массового спроса. Однако президент Amana Джордж Ферстнер отказался продавать Radarange через универмаги. Он объяснил это следующим образом: «Не понимаю, как низкооплачиваемый продавец из Penney или Ward может адекватно представить и продать этот товар».

Упорное желание Ферстнера заставить потребителей приобретать товар у дилеров резко снизило популярность бренда Radarange, несмотря на взрыв на рынке микроволновых печей. Кроме того, это решение привело к искусственному повышению цен на печи Amana, что также вызвало сокращение объема продаж. В сущности, близорукость Ферстнера и других руководителей Amana стоила компании ее монополии.

Сегодня ту же ошибку, похоже, совершает компания Sun Microsystems. Sun стала лидером на рынке серверов, обеспечивая инженеров дешевыми мощными компьютерами с операционной системой Unix. (Название компании Sun расшифровывается как Stanford Unix Network – Сеть Стэнфордского университета.) При этом цены Sun были ниже, чем у Digital Equipment, IBM и других производителей мини-компьютеров. Во время бума Интернета и электронной торговли 1990-х годов без серверов Sun все бы остановилось.

Однако, когда сектор высоких технологий подвергся атаке со стороны открытых систем, и прежде всего Linux, операционной системы с открытым (доступным) исходным кодом, Sun отказалась приспосабливаться к новым условиям. Вместо того чтобы использовать стандартные процессоры Intel или IBM и перейти на открытую программную модель Linux, Sun настаивала на собственных, выполненных на заказ процессорах и патентованной версии Unix. При этом IBM и Hewlett-Packard начали кусать монополию Sun сверху, а снизу на нее нацелилась компания Dell Computer. Sun может попрощаться со своей монополией!

Иногда компания, обладающая монополией, не способна противостоять желанию прибегнуть к различным альтернативным возможностям. К несчастью, хватаясь за все и разбрасываясь, она может многое потерять. Особенно уязвимы самые дорогие бренды, поскольку всегда есть соблазн погнаться за крупными рынками (пусть даже и менее прибыльными).

С 1940-х по 1960-е годы прошлого века автомобили Cadillac были шедевром массового производства машин. Компания контролировала львиную долю американского рынка автомобилей представительского класса. Ближайший конкурент Cadillac – Lincoln компании Ford – заметно отставал, а европейские марки такого же класса (Mercedes-Benz, Rolls-Royce и Jaguar) были вообще незаметны и пользовались популярностью только у немногих богатых чудаков, как в США, так и за океаном. Образ Cadillac даже перерос рамки авторынка. Когда кто-то хотел похвалить тот или иной товар, он говорил, что это «Cadillac в своей категории».

Однако в начале 1970-х годов компания Cadillac погналась за объемами производства. С 1966 по 1978 год годовой объем продаж вырос примерно с 200 тыс. до 350 тыс. автомобилей. Однако, наращивая объемы производства, компания отвлеклась от основного контингента потребителей – богатых покупателей автомобилей. Она перестала заниматься инновациями и начала отступать от своих стандартов в погоне за клиентом с определенными «стремлениями», то есть всю жизнь мечтавшим о покупке Cadillac, но не имевшим для этого возможности.

В то же время автомобили Mercedes стали считаться предметом роскоши благодаря высокому качеству дизайна и исполнения.

Они отличались легкостью в управлении и надежностью и нравились представителям молодого поколения, которые начали относиться к Cadillac как к машине для стариков. К 1980 году компания Cadillac утратила свою монополию.

Создается впечатление, что сегодня ошибку Cadillac повторяет компания Pella Windows. Традиционно Pella считалась «Cadillac на рынке окон». У нее были собственные каналы сбыта оконных конструкций, которые отличались исключительным качеством, оправдывавшим высокую цену. Однако в последнее время руководители Pella начали наращивать объемы продаж, мотивируя это необходимостью полной загрузки производственных мощностей. Уподобившись таким диверсифицированным розничным сетям, как Home Depot и Lowe's, в погоне за более широким кругом потребителей компания начала производить пластиковые двери и окна более низкого качества, добровольно жертвуя своей монополией на рынке элитной продукции.

Наконец, монополия иногда разрушается из-за самоуспокоенности компании, граничащей с самодовольством. Чем дольше компания владеет определенным рынком или сегментом, тем выше вероятность, что она проигнорирует знаки, предупреждающие об опасности утратить контроль. Руководители компании зачастую отказываются признать необходимость перемен, упрямо твердя, что их стратегии восторжествуют, и обвиняя своих критиков в невежестве и негативизме.

На протяжении большей части первой половины ХХ века Leica Rangefinder была единственной камерой для профессиональных фотографов, использующих 35-миллиметровую пленку. Износостойкая, надежная, компактная и портативная, она была лучшим другом многих профессиональных фотокорреспондентов.

Однако в 1950-е годы Leica отказалась создавать свою версию ставших популярными однообъективных зеркальных фотоаппаратов, несмотря на наличие всех необходимых технологий. Компания рассуждала так: «Нам не нужны такие фотоаппараты. Rangefinder лучше, компактнее и надежнее. Зачем связываться с новым продуктом?» Образовавшийся вакуум заполнила компания Nikon, бесплатно или с большой скидкой предоставившая всем ведущим профессиональным фотографам модель Nikon F, выпущенную в 1959 году. Стоило профи заполучить Nikon F и понять, что новый аппарат не менее надежен, чем Rangefinder, и к тому же обеспечивает более высокое качество снимков, как монополия Leica на рынке профессиональных 35-миллиметровых камер ушла в прошлое.

В этой главе собрана настоящая коллекция страшилок о том, как владельцы великих монополий пускали их на ветер. Какие выводы можно сделать из этих примеров, чтобы защитить принадлежащую вам монополию?

1. Не стоит сбрасывать со счетов перспективу появления конкурента, особенно неожиданного. Как было показано выше, многие компании пострадали от поставщиков замещающих товаров, которые пришли невесть откуда и «увели» рынок. Будьте готовы в любой момент защищаться от конкурентов при помощи модернизации продуктов и услуг, новых характеристик продуктов, а также поиска новых областей использования продукта и новых рынков.

2. Постарайтесь понять истинную природу и источники вашей монополии. Не стоит твердить как заклинание бессмысленные фразы, якобы объясняющие успех вашей компании: «сильный бренд», «уникальный продукт» или «высокое качество». Очень может быть, что вы заблуждаетесь, а новый монополист в вашей отрасли только и ждет, как бы уничтожить истинный источник вашего монопольного преимущества.

3. Будьте готовы к переменам в случае изменения ситуации в отрасли, условий конкуренции и поведения потребителей. Помните, что калейдоскоп монополии может повернуться в любой момент. Следите за внешними условиями (даже теми, которые на первый взгляд могут показаться несущественными) и думайте, как новая ситуация может повлиять на вашу компанию и к каким последствиям это может привести.

4. Не разбрасывайтесь. В попытках расширить существующий рынок и выйти на новые рынки нет ничего плохого, если они не отвлекают вас от главного – защиты вашей драгоценной монополии. Не спешите наращивать объемы продаж, не оценив предварительно возможные последствия расширения рынка для имиджа вашего бренда. Перефразируя старую поговорку, можно сказать, что иногда самое разумное – сложить все яйца в одну корзину и внимательно следить за ней.

5. Не грешите самодовольством. Ничто не приводит к краху скорее, чем длительный успех, доставшийся слишком легко. Следите, чтобы в вашей компании не было духа самонадеянности. Упадок общества и моральное разложение привели к краху Римскую империю. Самонадеянность и самодовольство могут указывать на то, что ваша империя готова пасть под ударами варваров.

Монополия требует постоянной бдительности.

Создать монополию нелегко. Кроме того, монополии очень зыбкие – их очертания меняются прямо на глазах. Не существует указателей, сверкающих неоновых вывесок или колокольчиков на двери, которые сказали бы вам: «Вот замечательная монополия, добро пожаловать!» Гораздо чаще люди обнаруживают монопольные пространства, наталкиваясь на них в поисках чего-то совсем другого. Когда это происходит, первооткрыватели, возможно, испытывают ощущения, сходные с теми, какие испытывал отважный Кортес, герой знаменитой поэмы Джона Китса:

Вот так Кортес, догадкой потрясен,
Вперял в безмерность океана взор,
Когда, преодолев Дарьенский склон,
Необозримый встретил он простор [17].

(Неважно, что Китс совершил хорошо известную ошибку – ведь Тихий океан открыл вовсе не отважный Кортес, а Баль-боа [18]! Поэма-то все равно замечательная.)

Успешные предприниматели и успешные компании всегда думают о будущих монополиях. Отчасти это связано с параноидальной боязнью упустить новые возможности и стать рядовым производителем товаров массового спроса. Но в первую очередь это связано с тем, что обнаружение новой монополии похоже на открытие нового крупного нефтяного месторождения: никаких гарантий, и удача имеет такое же значение, как талант. Об этом хорошо сказал Луи Пастер: «Успех приходит к тому, кто к нему готов». Если вы знаете, что именно ищете и примерно представляете, где это искать, скорее всего, вы можете предвидеть возникновение нового монопольного пространства и занять его раньше других. Однако для этого нужно всегда быть начеку.

Итак, что вы можете сделать, чтобы обнаружить новое монопольное пространство для вашей компании – не по счастливой случайности, а целенаправленно? Вам следует искать стечение обстоятельств, ситуацию, когда потребители хотят чего-то такого (чашку вкусного кофе, удобную машину напрокат взамен собственной), что существующие игроки не могут или не хотят предлагать, и когда вы можете предложить более качественные, дешевые или прибыльные товары или услуги. В первую очередь следует искать ситуации, связанные с наличием трех факторов.

1. Появление новой потребности. Прежде всего вы должны обнаружить некий набор покупательских потребностей или желаний, которые в настоящее время не удовлетворяются (во всяком случае, в полной мере).

2. Инертность существующих участников рынка. Компании, которые в настоящее время обслуживают покупателей, имеющих неудовлетворенную потребность, не могут или не хотят удовлетворить ее, потому что это им невыгодно.

3. Новая потенциальная возможность. Вы можете предложить новые способы удовлетворения этих потребностей, причем вы будете получать прибыль, а покупатели будут готовы платить монопольную цену.

В мире бизнеса всегда возникают сотни ситуаций, когда наличествует один или два из перечисленных факторов. Но этого недостаточно. Необходимо сочетание всех трех факторов. Если оно имеет место, появляется монопольное пространство.

Прекрасным примером может служить монополия CNN как специализированного новостного канала. Она возникла именно потому, что множество работающих людей хотели получать новости в любое время (новая потребность); CBS, NEC и ABC были не готовы пересмотреть свою модель новостного вещания, поскольку считали, что новостные программы убыточны (инертность конкурентов); спутниковая и кабельная связь облегчили поиск и обслуживание зрительской аудитории, сохраненив прибыльность (новая возможность). При отсутствии любого из этих трех факторов монополии, возможно, и самого канала CNN не было бы!

Начать поиск возможностей создания монополии лучше с оценки существующих монопольных пространств в вашей отрасли и «соседних» отраслях. Для этого требуется определить кредо существующих монополий; посмотреть, как меняются условия; и выявить изменения, способные разрушить старые и породить новые монополии.

Во-первых, что такое кредо монополии?

В основе успеха любой отрасли или монополии лежат их базовые убеждения. Это могут быть представления о конкретных потребителях и их поведении. Скажем, отрасль проката автомобилей, когда-то монополизированная компанией Hertz, традиционно покоилась на вере в то, что люди берут машину напрокат, когда путешествуют. Исходя из этой предпосылки компания Hertz построила успешный бизнес вокруг сотен аэропортов и ряда других предприятий, ориентированных на обслуживание туристов. (Заметим: это убеждение предполагает, что люди берут автомобиль напрокат, только когда путешествуют.)

Кредо монополии может строиться на представлении о том, что необходимо для успеха в той или иной отрасли. Например, крупные авиакомпании убеждены, что система организации авиаперевозок из местных аэропортов через крупный центральный аэропорт[19] необходима для эффективной конкуренции на большом количестве направлений.

Базовое убеждение может касаться восприятия роли монополии в определенной отрасли. Скажем, такие традиционные производители кофе, как Maxwell House и Folgers, были уверены, что должны продавать молотый кофе в банках в супермаркетах.

Наконец, базовое убеждение может включать систему ценностей отрасли. На протяжении десятилетий американские автопроизводители твердо верили, что малолитражные автомобили убыточны; что, приобретая машину, покупатель неизбежно должен долго торговаться с дилером; что хороши только автомобили с двигателями внутреннего сгорания, работающие на бензине.

Чем успешнее монополия, то есть чем дольше она существует и чем выше ее прибыль, тем глубже подобные убеждения укореняются в сознании руководителей. Излишне говорить, что это очень опасно, потому что в мире, как известно, ничто не стоит на месте. В какой-то момент кредо монополии перестает отражать важнейшие экономические реалии. Однако отрасль, свыкшаяся с этим убеждением, продолжает слепо и бездумно двигаться вперед.

Соответственно, подыскивая возможности для создания нового монопольного пространства в конкретной отрасли, следует проанализировать кредо монополии. Полученные выводы позволят обнаружить ее слабые места, а также силы или тенденции, которые могут сделать это кредо и саму монополию устаревшими.

Если ваше базовое убеждение заключается в том, что продажа кофе – это продажа кофе в банках через супермаркеты, ситуация, когда потребители покупают кофе в дорогостоящей упаковке в дорогих магазинчиках на углу, застанет вас врасплох. Точно так же, если вы убеждены, что производство малолитражных автомобилей убыточно, вы никогда не будете вкладывать душу в проектирование такой машины и ее активный маркетинг.

Разобравшись с кредо вашей отрасли, сделайте следующий шаг и попытайтесь понять, в каком направлении меняется ситуация в отрасли, а также поведение потребителей и конкурентов. Все больше эти изменения зависят от мощных течений, способных внезапно вызвать революцию в отрасли и разрушить существующую монополию. Если вам удастся заметить одну из этих тенденций раньше соперников, у вас будет шанс построить новую прибыльную монополию.

Вот актуальный пример. Американская автомобильная индустрия занимает почти монопольные позиции на прибыльном рынке внедорожников. Эта монополия базируется на нескольких взаимосвязанных основополагающих убеждениях: «американцы любят большие автомобили», «бензин всегда будет сравнительно дешевым» и «избиратели всегда будут настаивать на либеральной политике государства в области производства крупногабаритных автомобилей». (Что касается последнего утверждения, то, как вы, наверное, знаете, действующее федеральное законодательство относит внедорожники к категории легких грузовых автомобилей, и поэтому их не касаются требования, связанные с экономией топлива и предъявляемые к другим легковым автомобилям.)

Существуют ли сегодня тенденции, способные поколебать хотя бы одно из этих убеждений?

Одна такая тенденция связана с поставками топлива и ценами на него. По мере становления среднего класса в Китае и Индии продажи автомобилей в этих странах быстро растут. В результате индийские и китайские автовладельцы вскоре будут покупать большую долю нефти, добываемой в мире. А значит, рано или поздно цены на нефть вырастут, в том числе и в США. Как это повлияет на отношение американцев к «прожорливым» внедорожникам? Смогут ли защитники окружающей среды вынудить Конгресс принять более жесткие стандарты экономии топлива? Перейдут ли владельцы автомобилей, испытав ценовой шок на бензозаправочной станции, на более экономичные (то есть японские) внедорожники? Или они вообще откажутся от внедорожников?

Другая набирающая силу тенденция – «экспорт» рабочих мест «белых воротничков» из США в страны Восточной Европы, Россию и Индию, где услуги высококвалифицированных профессионалов стоят значительно дешевле. Благодаря Интернету получать информацию от экспертов из-за границы сегодня легче и быстрее, чем когда-либо ранее.

Мы уже обсуждали возможное влияние этой тенденции на такую компанию, как H &R Block. Что произойдет с монополией H &R Block на расчет налоговых платежей, если Charles Schwab начнет предлагать дешевые или даже бесплатные консультации по подготовке налоговых деклараций, используя бухгалтеров из других стран? И как доступ к дешевым услугам квалифицированных международных экспертов повлияет на монополии таких мощных американских компаний, как крупные бухгалтерские фирмы, консалтинговые компании, мозговые центры, университеты, рекламные агентства и издательства? Этим вопросом, причем именно сегодня, следует задаваться стратегам из Ernst & Young, McKinsey & Company, Rand Corporation, Стэнфордского университета, Young & Rubicam и Random House.

После того как основные тенденции, способные в перспективе разрушить существующие монополии, определены, вы должны начать мыслить как новичок, то есть как аутсайдер отрасли. Представьте, что кто-то из самых сильных конкурентов – таких как Майкл Делл (Dell Computer), Стив Джобс (Apple), Билл Гейтс (Microsoft), Дэвид Нилмен (JetBlue Airways), Ричард Брэнсон (Virgin) или Говард Шульц (Starbucks) – положил глаз на вашу отрасль. Задайте себе вопрос: куда умный аутсайдер направил бы свой удар? на чем бы он сосредоточился и почему?

Есть один прием, который поможет вам ответить на этот вопрос. Переверните с ног на голову базовое убеждение. Необремененный традиционным образом мыслей или прошлыми инвестициями новичок способен поступать как пресловутый «человек с Марса», ставящий под сомнение посылки, воспринимаемые инсайдерами монополии как должное.

Скажем, кредо индустрии массовых кредитных карт – это опора на «добросовестных неплательщиков». Иными словами, прибыль в отрасли делается на тех, кто влезает в долги и погашает их в течение следующих двух месяцев или полугода (до того как нарастут большие проценты). Естественно, эмитенты пластиковых карт теряют деньги на настоящих неплательщиках, то есть клиентах, которые влезают в долги, а затем не могут или не хотят их платить. Они также терпят убытки от тех, кто полностью оплачивает свои счета каждый месяц. Если потребитель ежемесячно тратит $200 на покупки и немедленно оплачивает счета, компания, выпустившая кредитную карточку, получает с него всего $1,40. Одна отправка месячного счета владельцу карточки обходится в среднем в $1,57. Арифметика указывает на отсутствие прибыли.

В результате эмитенты пластиковых карт не слишком любят клиентов, сразу оплачивающих счета по кредитным картам. Многих держателей карт «достают» непрерывно растущие ежегодные сборы, взимаемые эмитентами в отчаянной погоне за прибылью, равно как и слабые попытки последних заставить клиентов либо платить быстрее, либо влезать в долги.

Теперь посмотрим на ситуацию с точки зрения новичка, обладающего развитым воображением. Напомню, что возможность создания монополии возникает при условии (1) появления новой потребности, (2) инертности существующих участников рынка и (3) возникновения новой потенциальной возможности. В индустрии кредитных карт сочетание первых двух факторов уже налицо. Держатели карт, полностью оплачивающие свои счета каждый месяц, нуждаются в дешевом и вежливом обслуживании (и, сказать правду, заслуживают его). Однако эмитенты не могут получать прибыль за счет таких клиентов, не взимая с них высоких ежегодных членских взносов. Вот вам неудовлетворенная потребность!

Всего несколько лет назад у новичка почти не было шансов изменить положение дел. Однако сейчас Интернет предлагает альтернативный подход к управлению счетами по кредитным картам. Умный новичок может обратиться к кредитоспособным потребителям с таким предложением: «Мы даем вам карту Visa с низкой ставкой процента и номинальными ежегодными сборами при условии, что вы остаетесь кредитоспособными, оплачиваете счета немедленно, а все транзакции – получение и оплату счетов, запрос остатка – будете осуществлять через Интернет. Если вы настаиваете на получении распечатанного счета по почте (не электронной, а обычной, которая доставляет отправления со скоростью улитки), вам придется платить за него $2,50».

Такая модель бизнеса будет похожа на то, как Vanguard работает с открытыми инвестиционными фондами (ориентация на клиентов, имеющих хорошую кредитную историю; действительно низкие цены – в частности, 0,5 % за транзакцию; и получение прибыли за счет максимального снижения затрат на маркетинг и погашение кредитов). Этот сегмент мог бы обслуживать 25 млн семей потребителей, чьи расходы по кредитной карте в среднем составляют $3 тыс. в год. Это будет дивная небольшая прибыльная монополия с годовым доходом около $375 млн. Неплохо!

На самом деле подобная бизнес-модель переворачивает с ног на голову кредо индустрии кредитных карт: деньги можно делать не на «добросовестных неплательщиках», а на тех, кто платит сразу. Возможно, это новое кредо подготовит почву для новой монополии.

Таким же образом создала свою монополию и компания Enterprise. Она отказалась от убеждения, что люди берут автомобиль напрокат, (только) когда путешествуют, и решила, что клиенты (также) арендуют автомобиль, когда их собственный находится в ремонте или им нужна дополнительная машина для какой-то определенной цели. Компания Volkswagen создала новую нишу на американском автомобильном рынке (а затем заняла в ней доминирующие позиции), отказавшись от убеждения, что малолитражные автомобили убыточны, и решив, что многие потребители будут покупать малолитражки, если те станут качественными, надежными, экономичными, долговечными и будут продаваться при помощи запоминающейся рекламы.

Конечно, в индустрии кредитных карт существуют и другие потенциальные монопольные пространства, не видные из-за кредо отрасли. В частности, большинство эмитентов пластиковых карт избегают клиентов с другого конца кредитного спектра – лиц с плохой кредитной историей или вообще не имеющих таковой.

Именно такое пространство открыл Шайлеш Мехта, исполнительный директор Providian Financial. Он заметил два из трех условий факторов появления монопольного пространства: потребность покупателей (потребность в кредите лиц с низким кредитным рейтингом) и неспособность существующих игроков ее удовлетворить. Но как удовлетворить эту потребность и получить прибыль?

Компания Providian Financial предложила идею предварительно оплаченных кредитных карт. Такие карты снимали проблему кредитного риска, потому что с них можно снять только заранее внесенную клиентом сумму. Как оказалось, многие клиенты готовы платить вперед за возможность потратить деньги потом. (Помимо других преимуществ, это позволяло тем, кто жил в неблагополучных районах, избегать риска, связанного с ношением наличных при себе. Наконец, это помогало держателям карт управлять своими расходами за счет введения строгого месячного бюджета.) Так появилась чудная маленькая монополия Providian.

В общем, никогда не довольствуйтесь поиском только одной монополии. Изучите каждый уголок вашей отрасли. Вы найдете множество потенциальных монопольных пространств, возникших благодаря сочетанию трех факторов: новых потребностей покупателей, неспособности или нежелания существующих поставщиков удовлетворять их и новыми потенциальными возможностями в этой области.

Теперь наступает очередь анализа. Вам предстоит подкрепить свою интуицию цифрами и фактами, а также найти оптимальное соотношение воображения и трезвого расчета.

Вам нужно узнать три вещи. Во-первых, насколько велико потенциальное монопольное пространство? Какое количество потребителей оно вмещает? Какую прибыль оно может дать? Какова вероятная продолжительность монопольного периода?

Во-вторых, что мешает другим компаниям претендовать на это пространство? Сдерживают ли их предполагаемые затраты на разработку нового продукта или услуги, открытие новых офисов, создание производственных мощностей или запуск маркетинговой программы? Беспокоит ли их опасность нанести ущерб существующему бизнесу, повредить имиджу бренда или утратить центральное положение на рынке? Считают ли они, что овчинка не стоит выделки?

Наконец, способна ли ваша компания преодолеть барьеры, которые отпугивают других конкурентов? Если да, то каким образом? Можете ли вы разработать выполнимый бизнес-план, разъясняющий, как вы станете получать прибыль там, где, по мнению других компаний, это невозможно?

В процессе анализа следует сохранять объективность, а это очень непросто. Необходимо правильное сочетание здорового скептицизма и энтузиазма. Оба качества важны, однако если одно из них возобладает, результаты анализа будут неверны.

Если вы извлечете из моей книги хотя бы один урок, то знайте, что самым важным я считаю следующий тезис этой главы: главная обязанность менеджера заключается в том, чтобы находить для компании новые монопольные пространства.

Просто ли это делать? Нет. В поисках пространств для бизнеса, на которые не заявил права ни один из конкурентов, вам, как и Бальбоа, придется столкнуться с неожиданными угрозами и непредсказуемыми проблемами. Однако, испытав озарение и открыв ваш личный Тихий океан, вы поймете, что это того стоило.

На протяжении 25 лет на севере Чикаго было два универмага Sears. Оба находились на расстоянии более десяти миль от богатых пригородов, расположенных в прибрежной полосе озера Мичиган. За последние пять лет компания Home Depot построила четыре – да-да, четыре! – больших магазина прямо на территории пригородов или недалеко от них. Эти магазины начали привлекать тысячи клиентов с доходом выше среднего уровня, которые заглядывали в них, чтобы купить товары для дома – например, пиломатериалы, гвозди, держатели для полок и изоляционную ленту. Попав в магазин, эти зажиточные домовладельцы, скорее всего, обращали внимание и на цены Depot на более дорогие и прибыльные товары – скажем, на электроинструменты, ковровые покрытия, осветительную арматуру и бытовые приборы.

То есть на все, что раньше они покупали в Sears.

И, что еще хуже, главная штаб-квартира Sears расположена – вы угадали! – в северо-западном пригороде Чикаго! Если Home Depot увидела перспективы получения прибыли от четырех крупных магазинов на севере города, почему же компания Sears не открыла как минимум два новых магазина еще раньше? Какие новые возможности не заметила компания?

Увы, Sears не единственная крупная компания, давно работающая на рынке, которая упустила шанс захватить монопольное пространтво, находившееся у нее под носом. Впрочем, близорукость «взрослых дяденек» создает отличные возможности для малышей – новичков, замечающих промахи действующих игроков.

В одной из предыдущих глав мы говорили о том, как предприниматель Дэвид Нилмен увидел возможность создать монополию в незагруженном терминале нью-йоркского аэропорта JFK. Нилмен использовал это пространство в качестве нью-йоркского плацдарма для начинающей компании JetBlue Airways. Вот вам прекрасный пример создания монополии! Однако, на мой взгляд, самая интригующая часть эпопеи JetBlue связана не с тем, как JetBlue сумела нагреть руки на своей авантюре с JFK, а с тем, почему эту возможность упустила компания Southwest Airlines?

В конце концов, Southwest уже совершала рейсы в такие относительно близко расположенные города, как Айлип (штат Нью-Йорк), Провиденс (штат Род-Айленд) и Манчестер (штат Нью-Гэмпшир). У компании был бренд, квалифицированный персонал и самолеты. У нее даже была такая же предпринимательская, оппортунистическая философия, как у основателя JetBlue Дэвида Нилмена (который в начале 1990-х годов продал Southwest свой ранее созданный бизнес – компанию Morris Air). Так почему же Southwest отказалась от этой миллиардной монополии, находившейся прямо на ее территории?

Southwest Airlines просмотрела свои возможности! Традиционно эта компания искала второстепенные аэропорты, обладавшие множеством преимуществ: низкой платой за посадку самолета, быстрой оборачиваемостью авиапарка, отсутствием перегрузок и прямой конкуренции с крупными авиакомпаниями. Кроме того, компания стремилась выбирать аэропорты, расположенные в местах, где не бывает (или почти не бывает) проблем с погодой, позволяющие обслуживать много рейсов на короткие расстояния (в радиусе 500–700 миль) и не имеющие сложностей с профсоюзами. А JFK был главным аэропортом с напряженным трафиком и высокими (как тогда казалось) посадочными сборами. Он постоянно страдал от перегрузок и проблем с погодой. Необходимо было договариваться с профсоюзами. Наконец, этот аэропорт располагался в 15 милях от крупных авиакомпаний и не мог обслуживать рейсы на короткие дистанции. Иными словами, JFK не вписывался в модель бизнеса Southwest.

Однако в случае с JFK стандартные мерки Southwest оказались непригодными. С точки зрения обслуживания внутренних рейсов JFK был второстепенным аэропортом. Поскольку в дневное время мощности простаивали, руководство было готово вести переговоры о снижении посадочных сборов. К 2000 году доступ к JFK улучшился: метро стало ближе, а автобусы и лимузины всегда под рукой, если трафик растет. Как доказал Нилмен, все дело было в том, чтобы мотивировать привередливых и расчетливых жителей Нью-Йорка летать через JFK.

Не стоит слишком критиковать Southwest Airlines. Их формула успеха, великолепно работавшая в течение стольких лет, просто оказалась непригодной в случае с JFK. Потребовался Дэвид Нилмен и его JetBlue, чтобы доказать, что здесь всегда была возможность создания новой монополии.

У компаний Sears и Southwest есть немало собратьев. Раз за разом опытные менеджеры многих великих американских компаний упускают свой шанс создать монополию.

Более десяти лет, с конца 1960-х годов, компания Ford игнорировала великолепную возможность создать монополию. В то время Дон Деларосса, один из ведущих конструкторов компании, начал говорить об «универсальном автомобиле, не являющемся ни машиной с кузовом-универсал, ни автофургоном; об автомобиле, который могли бы водить и мужчины, и женщины; автомобиле, который в будни мог бы служить домохозяйке из пригорода, а в выходные – всей семье; уменьшенном гибриде фургона и прицепа, обладающем вместительным салоном» [20]. К 1976 году в предпринятых компанией Ford исследованиях рынка указывалось, что объем продаж такого автомобиля, тогда называвшегося Mini/max, в первый год выпуска мог бы составить 800 тыс. штук.

В поддержку идеи выступил топ-менеджер Ford Норман Крэн-делл, имевший репутацию почти диссидента. Он заявил, что новый автомобиль принесет прибыль, даже если объем продаж составит всего 25 % от запланированного. Однако его призывы не были услышаны.

Крэнделл был удивлен тем, что его исследования встретили столь слабый отклик. Речь шла об открытии качественно нового рынка, и Ford Motor Company должна была отреагировать на него. Однако он понял, что этот рынок ничего не значил для большинства руководителей компании, считавших, что они могут диктовать свои правила [21].

Компания Ford отказалась от создания Mini/max. Спустя несколько лет Ли Якокка, к тому времени ушедший из Ford и ставший исполнительным директором Chrysler, решил дать модели ход. Компания Chrysler запустила мини-вэн осенью 1983 года. За первый год компания продала 200 тыс. автомобилей, что спасло ее от неминуемого разорения.

Как было показано выше, компании IBM и Compaq упустили прекрасную возможность создать монополию и позволили Dell захватить уникальную категорию потребителей на подконтрольном им рынке ПК – инженеров, нуждавшихся в собранных на заказ компьютерах для решения специальных технических задач. Вместо того чтобы отреагировать на потребности таких клиентов, как Чарли, они освободили пространство для Dell Computer, ныне ставшей колоссом индустрии ПК. Компании Compaq более не существует (ее купила компания Hewlett-Packard), а IBM недавно объявила о планах ухода из категории, которую она сама же и создала в 1981 году. Компания Revlon и другие традиционные производители косметики проигнорировали доступное монопольное пространство, ставшее основанием монополии The Body Shop. Эта компания ориентировалась на женщин, желающих покупать естественные, безвредные для окружающей среды косметические средства, к тому же не проходившие испытаний на животных. Не прибегая к дорогостоящим рекламным и маркетинговым кампаниям, The Body Shop превратилась в транснациональную компанию с оборотом свыше $750 млн, владеющую более 1900 магазинами в 50 странах.

Наверное, мой самый любимый пример – это пример компании Movie Gallery, основанной Джо Малугеном и Харрисоном Пэрришем в Дотане (штат Алабама) в 1985 году. Сегодня Movie Gallery занимает третье место в розничной торговле кинопродукцией в США и владеет 2200 магазинами по всей Северной Америке. В чем секрет Movie Gallery? Все просто: компания заняла лидирующие позиции в прокате и продажах видеофильмов и видеоигр на сельских и второстепенных рынках США. Действительно, во многих небольших городках и деревнях Северной Америки только в Movie Gallery можно взять напрокат видеокассеты и видеоигры. Это – монополия.

В результате, в то время как лидер отрасли компания Blockbuster два года из последних трех лет несла убытки, а прибыли «второй скрипки» компании Hollywood Entertainment не росли, доходы и прибыль Movie Gallery с середины 1990-х годов ежегодно почти удваиваются. С 2000 года стоимость одной акций компании выросла с немногим более $1 до 22.

Менеджеры зачастую не могут заметить и использовать открывающуюся возможность потому, что буквально не способны ее разглядеть. Они настолько закоснели в своих традиционных представлениях о рынке, что страдают, как говорят психологи, от избирательного восприятия.

Недавно я лично наблюдал пример избирательного восприятия, участвуя в простом эксперименте. Группу, состоящую из тридцати двух человек, попросили посмотреть короткую видеозапись игры в баскетбол. Играли две студенческие команды: одна в белых футболках, вторая – в черных. Прежде чем запустить пленку с записью, инструктор попросил нас посмотреть внимательно и сосчитать, сколько раз студенты в черном передали друг другу мяч.

Я внимательно смотрел на экран и насчитал пятнадцать передач. Когда зажегся свет, инструктор попросил добровольцев сообщить о результатах просмотра.

– Было пятнадцать передач, – сказал один из них.

– Я насчитал шестнадцать, – вмешался другой.

– Семнадцать, – заявил третий.

Быстрый опрос показал, что большинство зрителей насчитали пятнадцать передач.

– Хорошо, – сказал инструктор. – Теперь скажите, кто из вас заметил человека в костюме гориллы?

Мы уставились на него, затем друг на друга. Человек в костюме гориллы? Это еще кто? Какой костюм гориллы? О чем он говорит?

Улыбнувшись, инструктор вновь прокрутил видеозапись. Действительно, в течение примерно трети времени на экране присутствовал человек в костюме гориллы. Он прошелся между игроками, подержал в руках мяч и даже помахал перед камерой рукой, прежде чем скрыться из вида. Но мы были настолько сосредоточены на подсчете передач, что не заметили его!

Если бы я сам не был этому свидетелем, я бы никогда не поверил, что такое возможно.

Вот и менеджеры компаний часто настолько поглощены изучением рынка в знакомом им ракурсе (подсчетом передач), что совершенно не замечают удивительных вещей (человека в костюме гориллы) прямо у себя под носом.

Как не пасть жертвой избирательного восприятия? Полностью защититься от этого нельзя. Но я укажу пять приемов, которые помогут вам хоть как-то уберечь свою компанию.

1. Ставьте под сомнение общепринятые представления. Как только кто-то начнет критиковать новую идею, утверждая, что «это не наш бизнес», «потребителям это не нужно» или «в этом сегменте рынка нельзя получать прибыль», не соглашайтесь и не переходите к другому пункту плана. Наоборот, задайте несколько конкретных вопросов: так ли это? почему это не наш бизнес? кто сказал, что потребителям это не нужно? почему трудно получить прибыль в этом сегменте? может ли это сделать кто-то другой? что для этого необходимо? может быть, кто-то это уже делает? почему он это делает (или не делает)?

2. Не считайте, что «да» – это ответ. Большинство компаний считают одни продукты, рынки или группы потребителей выгодными, а другие – проблемными. Однако, если относиться к вашим «успешным» бизнесам с самоуспокоенностью, можно упустить случай добиться более высокой прибыли. В середине 1990-х годов, когда исполнительного директора Coca-Cola Роберто Гойзуету просили назвать рынки, на которых у Coke есть хорошие перспективы роста, он обычно говорил о юге Калифорнии. И это в то время, когда бывшие республики СССР, Китай, южно-азиатские «тигры» и страны Африки, расположенные южнее Сахары, буквально всасывали огромные потоки западных продуктов. Однако Гойзуета не шутил. Он знал, что уровень потребления Coke на юге Калифорнии на самом деле ниже, чем в таких странах, как Венгрия или ЮАР, и не собирался успокаиваться, пока люди во всем мире не начнут пить столько же Coke, сколько пьют самые преданные потребители напитка.

3. Изучайте соседние рынки. Начните с составления карты рынков, где конкурирует ваша компания, – не географической карты, а концептуальной, основанной на видах продуктов, группировке потребителей или других соответствующих категориях. Выделите территории, контролируемые всеми крупными игроками, максимально точно указав их относительную величину. После этого спросите себя: «Какие земли мы можем открыть, если начнем исследовать „белые пятна“ на карте? Какие рынки существуют поблизости, возможно, пригодные для колонизации?» Если бы топ-менеджеры Coca-Cola составляли такую карту в 1970-е годы, они начали бы с рынка газированных напитков. На карте были бы отмечены зоны Coke, Pepsi, 7-Up, Dr. Pepper и т. д. На более подробной карте можно было бы разглядеть также фруктовые соки, чаи и кофе, бутилированную воду и даже (где-то на периферии) чипсы, маисовые лепешки тако и пиццу. Конечно, Coke никогда не использовала эту большую карту. Поэтому некоторые из названных зон стали зонами роста главного конкурента Coca-Cola – компании Pepsi. Станет ли каждая территория, изображенная на вашей карте, пространством потенциальной монополии? Естественно, нет. Однако создание подобной карты поможет вам удостовериться, что вы не упустили какое-либо очевидное пространство, находившееся буквально у вас под носом.

4. Измените вашу формулу успеха. Если ваша компания с течением времени выработала проверенную формулу успеха, вам сильно повезло. А теперь измените ее! Это не значит, что от нее нужно отказываться в тех случаях, когда она по-прежнему работает. Но не думайте, что эта формула применима в новых условиях бизнеса, в новых географических условиях или в новой демографической ситуации. Прежде всего не допускайте, чтобы испытанная формула успеха привела к отказу от новой возможности – такое случилось, например, с Southwest, когда эта компания отказалась использовать аэропорт JFK только потому, что он не соответствовал традиционному рецепту успеха. Помните, что новый подход к бизнесу никогда не срабатывает – до тех пор, пока он не начинает приносить прибыль.

5. Откажитесь от шаблонного мышления. Большинство менеджеров пользуются набором из шести, десяти или пятнадцати отраслевых показателей и тщательно наблюдают за ними. Они отслеживают динамику объема продаж без учета открытия новых магазинов, рейтинги удовлетворения потребителей, среднюю величину выручки в расчете на потребителя. Прекрасно! Они умеют подсчитывать количество передач баскетбольного мяча. Однако не менее важно время от времени менять угол обзора и бросать свежий взгляд на отрасль, оценивая ее новую перспективу. Пригласите на недельку эксперта из совершенно другой отрасли и обсудите с ним его наблюдения. Или, напротив, сами проведите неделю-другую на предприятии отрасли, где вам прежде никогда не приходилось работать. А на совещании найдите время, чтобы задаться вопросами «А что, если…?». Чем более дикими будут эти вопросы, тем лучше. Возможность создания монополии возникает редко, и потому ее нужно ценить. Не совершайте распространенную ошибку – не упускайте свой шанс, который у вас под носом.

Выше я назвал концепцию устойчивого конкурентного преимущества Святым Граалем бизнеса – мифической панацеей, которая, как многие (ошибочно) полагают, гарантирует успех.

Если что-то и вызывает большее благоговение, нежели устойчивое конкурентное преимущество, так это стратегия. Почти все бизнесмены верят, что разница между успешной и неуспешной компанией заключается в том, что у одной есть стратегия победы, а у другой ее, пожалуй, нет.

В хорошей стратегии нет ничего плохого. Я обеими руками за стратегию! Однако надежды, обычно возлагаемые на стратегию, чаще всего беспочвенны. Величайшие современные предприниматели ориентировались не на стратегии, а на поиск еще одной монополии.

В сущности, они рассуждали в обратной последовательности! Сначала они просчитывали, где можно создать монополию, сколько она может просуществовать и какую принесет прибыль. А затем искали стратегию, позволяющую быстро и без особых затрат создать такую монополию.

Монополия – это цель, стратегия – средство ее достижения. Как утверждает бизнес-гуру Стивен Кови (и, между прочим, об этом писал еще Аристотель), ключ к успеху любого бизнеса – начинать с конца.

Молодой Майкл Делл понял, что существуют множество потребителей, главным образом инженеров, кому нужен персональный компьютер, отвечающий их индивидуальным требованиям.

Делл начал собирать и поставлять компьютеры в комнаты общежития колледжа. Со временем он узнал: чтобы зарабатывать на компьютерах, изготовленных по индивидуальному заказу, нужно продавать их напрямую потребителям (поскольку розничные продавцы не проявляли интереса); принимать заказы по телефону (содержание выездных продавцов обошлось бы слишком дорого); использовать сверхгибкую организацию производства (чтобы производить тысячи уникальных компьютеров); наконец, переложить хранение товарных запасов на плечи поставщиков (поскольку у него не было для этого достаточно средств).

Таким образом, Делл разработал свою стратегию – эффективная цепочка поставок, прямые заказы и т. д., поскольку это был единственный способ извлечь выгоду из открытого им монопольного пространства. Он не начинал со стратегии, благодаря которой можно было бы обнаружить монопольное пространство.

Не имея такого же пространства, какое контролировал Майкл Делл, копировать его тактику, то есть, на жаргоне MBA, заниматься «бенчмаркингом по Деллу», – напрасный труд.

Рассмотрим пример компании Gateway, пытающейся копировать Dell. Компания Dell была создана в 1984 году в комнате общежития, где жил Майкл Делл. История Gateway начинается в 1985 году, когда основатель компании Тед Уэйтт взял кредит на сумму $10 тыс. под поручительство своей бабушки. Как и Dell, компания Gateway начала продавать компьютеры по телефону. Как и Dell, Gateway является (или пытается быть) дешевым поставщиком. Dell стала акционерной компанией в 1989 году, Gateway – в 1993 году.

Несколько лет обе компании были на гребне успеха благодаря победному шествию ПК и Интернета. Однако в 2000 году их пути разошлись. Компания Dell продолжала расти, а оборот Gateway упал, сократившись с $9 млрд в 2000 году до $3,4 млрд в 2003 году. Тед Уэйтт испробовал все, чтобы возродить компанию: активизацию электронной торговли, открытие сети розничных магазинов Gateway, переход в сектор бытовой электроники и, наконец, выход в дешевый сегмент рынка компьютеров путем приобретения eMachines. Но у него ничего не вышло. Стоимость акции Gateway упала с максимальной цены примерно в $100 до 2 (сегодня она составляет приблизительно $4).

Падение Gateway было вызвано несколькими причинами: несфокусированным менеджментом, передислокацией штаб-квартиры, тактическими просчетами. Но главная причина заключалась в том, что, в отличие от Dell, у Gateway никогда не было монопольного пространства.

Если компания Dell была единственным поставщиком собранных по индивидуальному заказу ПК для инженеров, ученых и других технических работников крупнейших корпораций, то Gateway продавала свои ПК мелким предприятиям и потребителям, стремившимся приобрести дешевый компьютер. Этих клиентов не волновали технические характеристики компьютеров: они были готовы купить любой компьютер, лишь бы он стоил дешево. Неудивительно, что, как только дешевые ПК начали появляться в Best Buy и у других розничных продавцов товаров массового спроса, рынок Gateway исчез.

Сегодня, по-прежнему не обладая пространством, которое можно контролировать, компания Gateway остается одним из игроков с низкими затратами на высококонкурентном рынке товаров широкого потребления. Прибыль на этом рынке минимальна, а цены постоянно снижаются. Результат до боли очевиден: со времени окончания бума Интернета Gateway потеряла $1,8 млрд.

Работать в обратной последовательности, то есть двигаться от монополии к стратегии, особенно важно сейчас. Почему? Потому что в эпоху новой конкуренции знакомые стратегии, на которые менеджеры полагались с 1950-х по 1980-е годы (сильные бренды, уникальные продукты, высокое качество, низкие издержки) перестали работать. Отныне конкуренция носит глобальный характер, рынки фрагментированы, а утечка технологий происходит почти моментально. Эти классические стратегии некогда создавали монополии. Теперь они в прошлом.

Найти примеры нетрудно. Многие производители фасованных товаров по-прежнему истово верят, что известный бренд, подкрепленный крупным рекламным бюджетом, становится столь притягательным, что приносит прибыль, близкую к монополистической. Эта формула работала, когда ритейлеры были разобщены: больше они нуждались в способности бренда привлекать потребителей, чем бренд нуждался в них. Сейчас же более 20 % продаж таких производителей фасованных товаров, как Procter & Gamble, Johnson Wax и Rubbermaid, осуществляется через одного розничного продавца – Wal-Mart. В этой ситуации использование бренда в качестве рычага не приносит монополистической прибыли. И если Wal-Mart еще может получать какую-то прибыль от продаж, то прибыль производителей будет продолжать падать.

В эпоху новой конкуренции все труднее сохранять собственность на характеристики продукта. Будь то вкус, функции или тарифы, компании обычно получают шанс предлагать потребителям нечто уникальное в течение всего нескольких месяцев, не более. Если Colgate выходит на рынок с одноразовой электрической зубной щеткой, Procter & Gamble выпускает аналог через несколько месяцев. Если Miller начинает выпускать пиво с низким содержанием углекислого газа, Budweiser не отстает. В таких условиях дифференциация продуктов не обеспечивает, как когда-то, монополистическую власть.

Двадцать лет назад компания Maytag владела монополией, потому что миллионы потребителей верили, что ее стиральные машины, сушки для белья, плиты и посудомоечные машины качественнее и надежнее других брендов. Сейчас потребители не видят особой разницы между брендами бытовой техники. В результате сетевые гиганты вроде Home Depot и Sears Brand Central отбирают прибыль у Maytag и других производителей.

Другой актив, во многом утративший свое значение, – это эффект масштаба. Почти тридцать лет назад огромный глобальный штат продавцов IBM создал высокодоходную монополию. Никто не мог соперничать с IBM в продажах электронного оборудования любым покупателям, начиная с местного адвоката и заканчивая федеральными органами власти. Сейчас, с появлением электронной торговли товарами и услугами, многочисленный штат продавцов гарантирует только высокие издержки. Он не нужен, чтобы продавать технику федеральному правительству, и не окупается при продажах местному юристу. Эффект масштаба больше не гарантирует монополии.

История Revlon может служить наглядным примером того, как некогда мощный бренд может сесть в лужу, если менеджеры ориентируются не на монополию, а на стратегию.

Как ни крути, Revlon – крупнейший потребительский бренд. Компания тратит значительные средства на рекламу ($90 млн только в 2003 году). Для продвижения своих продуктов она использует гламурную, сексуальную рекламу в газетах, журналах, на рекламных щитах и на телевидении, приглашая для этого киноактрис и супермоделей, в частности Лорин Хаттон, Синди Кроуфорд, Джулиан Мур, Эву Мендес, Джейми Кинг и Холли Берри.

В течение нескольких десятков лет после основания компании в 1932 году ориентация на бренд оправдывала себя. В 1940 году оборот Revlon составлял $2,8 млн. За 1940-е годы он вырос в шесть раз, за 1950-е – в семь раз, а за 1960-е – в три раза. Вплоть до конца 1980-х годов Revlon оставалась высокоприбыльной компанией.

Однако в последние десять лет финансовые результаты компании были ужасающими. Она сообщала об убытках в течение последних пяти с половиной лет, а ее потери с 2001 года составили приблизительно $600 млн. За четыре года сменились три исполнительных директора. Стоимость акции упала с почти $60 в 1998 году до менее чем $3. Что же произошло?

Дело не в недостатке инвестиций. Revlon продолжает активно вкладывать деньги в продвижение своей продукции. Не идет речь и о плохом бренд-менеджменте. Даже те, кто критикует рекламу Revlon, считают, что последние кампании, подготовленные солидным креативным агентством Deutsch Advertising, были стильными, утонченными и красивыми.

На самом деле проблема Revlon связана с ритейлерами. Компания всегда ориентировалась на массовый рынок. Как пишет ее «биограф» Эндрю Тобиас, основатель компании Чарльз Ревсон «немного оживил серые и скучные будни среднестатистической домохозяйки». В отличие от таких производителей косметики, продаваемой в дорогих магазинах, как Helena Rubinstein и Elizabeth Arden, компания Revlon продавала свою продукцию через драгсторы и магазины товаров широкого потребления.

Однако после того, как произошла консолидация в секторе драгсторов и основными розничными продавцами Revlon стали Walgreens и Wal-Mart, прибыльность компании резко упала. Достаточно взглянуть на цифры. Норма прибыли такого дорогого бренда, как Estee Lauder, превышает 70 %, а у Revlon этот показатель на десять пунктов ниже. В категории престижных массовых товаров [22], где работает Revlon, сильный бренд больше не гарантирует высокую прибыль. Walgreens и Wal-Mart нагрели руки, а компания Revlon осталась у разбитого корыта.

Руководство Revlon должно отвлечься от «стратегических» вопросов (Не репозиционировать ли бренд? Не поменять ли рекламное агентство? Не изменить ли состав продукции, чтобы снизить издержки?) и ответить на один-единственный действительно важный вопрос: где в нашей отрасли можно найти строго очерченное прибыльное монопольное пространство?

Точно так же менеджерам всех других отраслей пора преодолеть свое естественное стремление сосредоточиться на стратегии, усиленное представлениями, которые десятилетиями вдалбливались выпускникам бизнес-школ, и болтовней консультантов. Им пора перестать верить, что хорошая стратегия каким-то образом поможет создать замечательную монополию. Вместо этого следует задаться вопросом: даже если наша стратегия принесет ожидаемые результаты (а такое случается нечасто), то поможет ли она построить монополию?

У меня есть небольшое предложение. Откажитесь от стратегического планирования на следующий год и попробуйте заняться поисками монополии. Лишь после того, как вы найдете несколько потенциальных монопольных пространств, начните разрабатывать стратегию, которая поможет вам занять их.

В конце концов, если не знаешь, куда идешь, вряд ли окажешься там, куда тебе надо.

Мало обнаружить монопольное пространство. Необходимо быстро захватить его и отгородиться от конкурентов, по крайней мере на время. В басне Эзопа черепаха обогнала зайца, однако в бизнесе «медленные и упорные» чаще всего проигрывают состязание. Все решает скорость! Рано или поздно конкуренты вторгнутся на вашу территорию. Если вы недостаточно основательно окопались, прощайтесь со своей монополией.

Человек, обнаруживший новое монопольное пространство, чувствует себя так, словно первым нашел золотую жилу. После этого он спокойно может собраться с силами, построить достойные шахты, пункты приема и т. д., а также застолбить лучшие участки в округе до того, как о золоте узнают другие и начнется золотая лихорадка.

Иногда вы можете позволить себе роскошь действовать не торопясь. Если вы знаете, что монопольный период будет длительным благодаря патентам, уникальным технологиям или каким-то другим активам, которым конкурентам нечего противопоставить, вам некуда спешить. Можно собраться с силами, а затем застолбить оставшуюся часть рынка. Патенты Честера Карлсона на технологию копирования обеспечили ему длительный монопольный период, позволив компании Xerox не спеша разворачивать производство копиров. Компания Pfizer будет пользоваться монополией на препарат Lipitor до 2009 года. Это означает, что она может потратить какое-то время на разработку новых способов применения препарата.

У Southwest Airlines был длительный монопольный период, причем не за счет патентов или технологий, а в силу базовых убеждений господствующих конкурентов по отрасли. Менеджеры American, United и Delta рассматривали Southwest как дешевого перевозчика, ничем не отличающегося от PeopleExpress и других дискаунтеров, которых они уничтожили в середине 1980-х годов. Ощущая себя в безопасности благодаря своим системам организации маршрутов через транзитные узловые аэропорты, крупные авиакомпании недооценили Southwest, без спешки разворачивающую свою модель бизнеса на всей территории США.

Конечно, если вы считаете, что барьеры вокруг вашей монополии позволяют вам не торопиться, вы рискуете пострадать от самоуверенности. Разжирев на монополистических прибылях, полученных за счет старых патентов, компания Xerox не смогла извлечь выгоду из компьютерных инноваций, разрабатывавшихся в ее собственном исследовательском центре – легендарном Palo Alto Research Center (Xerox PARC). Компания вскоре уступила свою монополию новичкам: Canon, Ricoh и (самая досадная промашка) Fuji, ранее пользовавшейся лицензией Xerox.

Сейчас, когда количество перевозчиков-дискаунтеров растет, компания Southwest оказалась в трудном положении. Если замедлить экспансию, она рискует уступить потенциально прибыльные рынки новым игрокам – таким как JetBlue, ATA и Airtran. Однако быстрый рост угрожает Southwest сильным отклонением от исходной формулы успеха. Вы уже видели, как чересчур жесткое следование этой формуле лишило Southwest доступной возможности использовать нью-йоркский аэропорт JFK. В ближайшие годы менеджерам компании придется принимать множество подобных решений, и понять, какой выбор верен, будет совсем не просто.

Компания JetBlue также сталкивается с проблемами при определении наиболее благоприятных темпов экспансии. Если она будет действовать слишком медленно, то Southwest, ATA, Airtran или какой-то новый игрок могут захватить самые прибыльные рынки. Если она будет спешить, то рискует перенапрячь свои финансовые возможности, что сделает ее уязвимой в случае экономического спада. Пока Дэвид Нилмен активно продвигается вперед, увеличивает авиапарк и начинает работу на второстепенных рынках. Время покажет, насколько верно была рассчитана стратегия расширения JetBlue.

Большинство компаний, обнаруживших новое монопольное пространство, не могут позволить себе роскошь действовать не торопясь. Если ваше монопольное пространство привлекательно и почти не защищено барьерами, вы не должны ждать. Вам необходимо занять все пространство как можно быстрее. Задача состоит в том, чтобы захватить все лучшие места до того, как это сделает кто-то другой. Это заставит всех, кто идет за вами, дважды подумать, прежде чем выйти на ваш рынок.

В 1976 году в Сан-Диего предприниматель, которого по воле судьбы звали Сол Прайс [23], открыл самый первый оптово-розничный магазин. Его назвали, разумеется, Price Club. Почти десять лет Сол в одиночку работал в области оптовых складов. У него была чудная маленькая монополия. К 1982 году оборот его компании вырос с $13 млн до 366 млн, а количество торговых точек – с одной до десяти.

Однако затем темпы роста бизнеса замедлились. Сол Прайс предпочел остаться на Западном побережье и не двигаться в глубь материка. Он совершил роковую ошибку.

В 1981 году Джим Сайнегэл, один из менеджеров Сола, покинул компанию, чтобы открыть собственный дисконтный клуб в Сиэтле. Он назвал его Costco. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, посетил Price Club и пришел в восторг. В 1983 году он создал Sam's Club в Мидуэст-Сити (штат Оклахома).

Монополия Сола начала разрушаться. К 1986 году, хотя Price Club оставалась лидером в своей категории, ее доля на рынке сократилась до менее 40 %. Хуже того, Sam's Club и Costco росли гораздо быстрее. За четыре года было открыто 49 оптово-розничных магазинов Sam's Club и 37 складов Costco. Компания Price Club отставала, открыв всего 28 новых точек.

В 1993 году Costco купила Price Club. Монополия Сола Прайса осталась в прошлом.

К сожалению, Сол не единственный, кто совершил такую ошибку. Снова и снова мы видим, как компании теряют свою монополию из-за медлительности, отсутствия внимания или излишней осторожности, которые мешают им расти достаточно масштабно и быстро.

Сравним осторожный подход Сола с поведением трех других компаний из Сиэтла: Costco, Starbucks и Microsoft. Все они добились внушительного успеха благодаря тому, что быстро занимали пространство.

Со времени основания в 1981 году компания Costco стремительно росла. В 1986 году она имела 37 торговых точек, в 1990 году – 69, а в 2004 году – более 300. Несмотря на то что компания была менее известна, чем Sam's Club, у нее было почти столько же членов, сколько и у Sam's (соответственно 42 млн и 46 млн), а оборот гораздо выше – $34,4 млрд в 2003 году (против $32,9 млрд). Прибыль Costco также была выше, чем у Sam's. И что еще важнее, Costco набирала скорость, оставляя соперника далеко позади.

А теперь возьмем Starbucks. После успешного запуска в Сиэтле следующим городом, куда устремилась Starbucks, стал не соседний Портленд или Сан-Франциско (как предлагало правление компании), а Чикаго. Совершая этот гигантский скачок, основатель компании Говард Шульц стремился к тому, чтобы Starbucks с самого начала стал национальным брендом. Из Чикаго компания «прыгнула» вниз по Западному побережью – в Лос-Анджелес, потом вновь поднялась в Сан-Франциско, а затем пересекла всю страну и оказалась в Бостоне.

Несмотря на высокие начальные затраты, каждый из этих шагов укреплял позиции бренда Starbucks на ключевых рынках, привлекая множество потребителей из других городов. Это было очень важно, особенно если учесть, что компания не могла тратить много средств на рекламу. Народная молва передавала сигналы Starbucks на другие рынки. Это, в свою очередь, создавало ажиотаж, скрытый спрос, который можно было удовлетворять, как только Starbucks вторгалась в новый регион.

Вероятно, абсолютным чемпионом быстрого развертывания стала компания Microsoft. Обнаружив свою монополию (операционную систему PC-DOS), она, не теряя времени, начала захватывать рынки электронных таблиц, текстовых редакторов, электронной почты и других приложений и устанавливать на них свое господство. Одни продукты компания создавала сама, другие покупала (в том числе программу для подготовки презентаций PowerPoint, энциклопедию Encarta, а позднее и Hotmail). Короче говоря, компания Microsoft целенаправленно росла на всем пространстве, какое можно контролировать в бизнесе программного обеспечения для ПК.

Итак, скорость, с которой пространство может быть занято, чрезвычайно важна для создателя будущей монополии. Однако я должен вас предостеречь: не торопитесь расширять бизнес, если у вас есть причины сомневаться в существовании монопольного пространства!

Именно такую ошибку сделали некоторые компании, в конце 1990-х годов заразившиеся лихорадкой Интернета.

В июле 1999 года продуктовый интернет-магазин Webvan подписал контракт на сумму $1 млрд с Bechtel Corporation, чтобы построить ни много ни мало двадцать шесть полностью автоматизированных складов по всей стране. Это можно было бы считать прекрасным примером активного захвата монопольного пространства, если бы первый и единственный склад Webvan в Окленде не был загружен тогда менее чем на 15 %!

Webvan был не единственным доткомом, помешавшимся на стратегии скорости. Везде – в сфере электронной розничной торговли (Amazon, Pets.com, eToys), медиа (AOL, Yahoo!), электронной почты (Hotmail), интернет-консалтинга (CommerceOne, MarchFirst) или программного обеспечения для Интернета (Ariba и бесчисленное множество других) – все стремились как можно быстрее захватить как можно больше пространства, чтобы добиться «критической массы». Духом так называемой новой экономики была скорость.

Однако скорость оправданна, только если существует реальное монопольное пространство, которое можно захватить: пространство, где имеются потребности покупателей; конкуренты, не способные удовлетворить эти потребности; новый способ удовлетворения этих потребностей и получения прибыли. Большинство доткомов не обладали монопольным пространством. Зачастую они даже не создали модель бизнеса, то есть вообще не могли получать доход и прибыль.

Одним из немногих исключений был аукцион eBay. Он не просто обслуживал неудовлетворенную потребность клиентов новым и прибыльным способом, но и извлекал выгоду из сетевого эффекта, присущего любому успешному аукционному рынку. Чем больше продавцов регистрируются на eBay, тем больше потребителей туда приходят. Это побуждает регистрироваться все новых продавцов, что, в свою очередь, привлекает еще больше покупателей и т. д. Итог? Лавина покупателей и продавцов, сметающих все на своем пути. Сегодня eBay является фактически единственным сохранившимся потребительским электронным аукционом.

Компания Amazon, напротив, не выиграла от сетевого эффекта. Если все покупают книги через Amazon, это не значит, что и я должен делать то же. Аналогичным образом, если одно издательство продает свою продукцию через Amazon, это не означает, что другие издательства будут продавать их так же. Отсутствие сетевого эффекта связано с отсутствием у этой компании естественной монополии. Однако Amazon удалось создать классическую монополию бренда, прежде всего на книжном рынке. Активная (и дорогая) рекламная кампания была направлена на создание имиджа ведущего электронного розничного продавца, торгующего книгами. В результате компания создала торговую марку, ставшую синонимом электронной книготорговли.

В общем, скорость как таковая, без смысла и цели, не связанная с настоящей возможностью создания монополии, не приведет к завоеванию рынка. Однако если вы нашли реальное монопольное пространство и подтвердили его существование в ходе теста, предложенного выше, – прочь сомнения! Захватывайте это пространство, пока этого не сделал кто-то другой, иначе вы будете вечно сожалеть об упущенном счастливом случае.

Представьте себе, что вы бредете по болотистой пустоши и на вашем пути встречаются опасные трясины. К сожалению, отличить трясину от обычного болота почти невозможно. Пока вы стоите на пятачке твердой земли, вы в безопасности. Однако вскоре, не успев даже перевести дух, вы чувствуете, что нога по щиколотку уходит в жижу, и понимаете, что вам только кажется, будто вы в безопасности. Дело в том, что трясина медленно и неуклонно разрушает твердую землю, на которой вы стоите. Вы не решаетесь оставаться на месте. Чтобы быть в безопасности, вы должны непрерывно двигаться, выискивая следующий островок твердой земли.

Добро пожаловать в современный деловой мир! Монопольные пространства – это пятачки безопасности в болоте, где чаще встречаются предательские трясины товарных рынков. Эти изолированные участки суши постоянно подвергаются эрозии, поскольку конкуренты откусывают их края или отхватывают крупные куски почвы. Вы и оглянуться не успеете, как с монополией будет покончено, а вас засосет трясина рынка.

Пока этого не произошло, вам стоит обзавестись новой монополией, новым островком твердой земли, куда можно перепрыгнуть. Ведь если человек попадает в трясину, и это поняли уже первые отважные исследователи новых земель, любые телодвижения только приближают его гибель.

Мудрые менеджеры и компании понимают это интуитивно. Зная, что рынки, которые сегодня кажутся безопасными, завтра могут исчезнуть, они не переставая ищут свой следующий великий шанс.

Наученная горьким опытом незамеченной угрозы, созданной вторжением японских производителей на американский рынок в 1970-е годы, «большая тройка» американских автопроизводителей не проморгала опасность, возникшую в середине 1980-х годов. Осознав, что японцы устремляются в дорогие сегменты рынка и переходят с небольших и малогабаритных автомобилей на крупногабаритные, эти компании (во главе с Chrysler) «перепрыгнули» (пусть и с опозданием) на мини-вэны. Когда и этот участок твердой земли начал уходить у них из-под ног, они перешли на внедорожники и пикапы, которые сегодня обеспечивают основную часть прибыли компаний Детройта. Теперь они должны задаться вопросом: куда прыгать дальше?

Компания American Express играла в похожую игру с монополией. Это была игра в классики. Десятилетиями AmEx опиралась на прочный фундамент в виде оригинальной зеленой платежной карты. Едва на этом пространстве возникла сутолока, компания прыгнула на новый островок, выпустив золотую, а затем и платиновую карту. А сейчас, когда почти все банки страны выпускают платиновые карты Visa или MasterCard, куда прыгнет AmEx?

Некоторые компании, обнаружив крушение своих монопольных пространств, совершили поистине гигантские скачки. Компания Nokia изначально владела монополией в сфере производства бумаги. Когда эта отрасль коммодитизировалась, Nokia совершила гигантский скачок, переориентировавшись на сотовые телефоны!

Когда дело доходит до монополистической чехарды, решающим становится фактор времени. Если вы задержитесь на своем монопольном пространстве слишком надолго, вы можете обнаружить, что вас засасывает трясина, а прыгать уже некуда. Именно это произошло с компанией Sun Microsystems, чересчур долго выжидавшей, прежде чем «перепрыгнуть» с Unix на Linux. Таким же образом компания Blockbuster, видимо, слишком надолго задержалась на своем островке (пункты проката DVD), не успев «перепрыгнуть» на рынок почтовой рассылки и скачивания кино через Интернет.

И наоборот, если прыгнуть рано, новый островок твердой земли может оказаться миражом, иллюзией, а конкуренты быстро займут освободившееся пространство. Так как же узнать, когда, где и каким образом совершать следующий прыжок? Что делать, если вы обнаружите привлекательное монопольное пространство, а имеющийся у вас островок все еще сохраняет твердость? Как поступать – оставаться на месте или прыгать?

Существует удобный способ выявления потенциальных рисков и выгод в зыбучих песках будущего, называемый сценарным планированием.

На эту тему написано множество книг. Сценарное планирование включает составление списка факторов, которые могут повлиять на ситуацию в отрасли, конкуренцию и поведение потребителей в будущем; анализ динамики и взаимодействия этих факторов; разработку нескольких вероятных сценариев, описывающих, что произойдет в отрасли при том или ином сочетании этих факторов. Иначе говоря, сценарное планирование – это разработка альтернативных вариантов будущего: их можно использовать в качестве ориентира в процессе стратегического планирования.

Например, типичный сценарий, который сейчас впору рассматривать руководству General Motors, мог бы выглядеть следующим образом.

В результате роста спроса на энергоносители в развивающихся странах, а также сохраняющейся нестабильности на Ближнем Востоке цена барреля нефти перевалит за $100. Галлон бензина на американском рынке будет стоить более $10. Вскоре после этого Иран проведет первые испытания ядерного оружия, а США начнут военную операцию, чтобы уничтожить иранские ядерные объекты. Арабские страны осудят нападение, и страны ОПЕК снизят квоты на добычу нефти. Это вызовет новый «нефтяной шок» и длинные очереди за бензином в США. Конгресс введет новые строгие требования в области экономии топлива для произведенных в стране внедорожников, а Nissan и Honda предложат новые модели внедорожников с гибридным двигателем, потребляющие один галлон бензина на 60 миль.

Что делать General Motors в таком случае?

Сценарное планирование обычно выполняют команды топ-менеджеров, представляющих различные направления и точки зрения. Можно пригласить внешних экспертов, заслуживших репутацию хороших прогнозистов в области демографии, экономики, технологии, политики и социологии, чтобы выслушать их мнение. Не замыкайтесь на одном или двух сценариях, наиболее вероятных или привлекательных с вашей точки зрения. Напротив, уделите время свободному обсуждению, чтобы проанализировать самые абсурдные варианты развития событий. В конце концов, за десять лет до распада СССР, эпидемии СПИДа, бума Интернета и терактов 11 сентября 2001 года мало кто мог предсказать эти события. Сегодня компании сталкиваются с последствиями этих сценариев, казавшихся неправдоподобными.

Альтернативный подход можно назвать обратным проектированием будущего. Если сценарное планирование предполагает мышление по схеме «Это может случиться. Что делать?», то обратное проектирование – по схеме «Я хотел бы сделать то-то и то-то. Что должно произойти, чтобы это стало возможно?».

Прежде чем приступить к обратному проектированию, подумайте, какими бы вы хотели видеть вашу отрасль и компанию через десять лет. Затем двигайтесь в обратном направлении, чтобы показать, как именно наступило желанное будущее. Не полагайтесь на невероятные или беспрецедентные события. (Вспомните классическую карикатуру Сидни Харриса: ученый пишет на доске сложное уравнение, в середине которого стоит фраза «И тут случилось чудо» [24].) Наоборот, попытайтесь показать, как желанное будущее может стать естественным следствием возможных и даже весьма вероятных изменений ситуации в отрасли и поведения конкурентов и потребителей (при условии, что ваша компания будет правильно реагировать на них).

В процессе обратного проектирования попробуйте определить два вида точек перегиба: во-первых, предпосылки, то есть события, которые непременно должны случиться прежде, чем предполагаемое изменение рынка произойдет; во-вторых, критические моменты, важные события или изменения, благодаря которым калейдоскоп монополии начнет поворачиваться в сторону представленного вами будущего.

После этого вы будете готовы к тому, чтобы сделать следующий важный шаг – выяснить, что и когда надлежит сделать вашей компании, чтобы желанное будущее стало реальностью.

Естественно, ни сценарное планирование, ни обратное проектирование не дают точного перечня успешных прыжков на будущее. Мир, где мы живем, слишком сложен и непредсказуем. Ясно одно: когда обстановка меняется, стоять на месте и надеяться на светлое будущее – не лучший вариант.

Приближалась ночь с 31 декабря 1983 года на 1 января 1984-го, и многие американцы думали не о том, кого они успеют поцеловать в момент спуска новогоднего «шара времени» [25] и удастся ли поймать такси, чтобы добраться до дому, после того как выпито столько шампанского. Они беспокоились о том, будут ли работать телефоны.

Все знали, что ровно в полночь исчезнет столетняя монополия Bell System. «Матушку Bell» выбросят на свалку, ее активы разделят между семью региональными телефонными компаниями, «детками Bell», и в очередной раз «урезанной» компанией AT &T.

Никогда прежде не происходило раздела столь крупного предприятия. Все было: страдания и показная скорбь профсоюзов, озабоченных потерей рабочих мест; беспокойство потребителей по поводу качества услуг; попытки законодателей защитить своих избирателей. На Капитолийский холм стекались армии лоббистов, чтобы попытаться предотвратить раздел компании или изменить его условия. Однако все шло своим чередом, и вот наступило время «Ч».

Настала полночь. К счастью, телефоны продолжают работать. Но монополия Bell System ушла в прошлое, а AT &T отныне должна будет конкурировать на рынке междугородной связи, телефонного и сетевого оборудования.

С тех пор прошло двадцать лет. Большинство бывших монопольных предприятий Bell коммодитизировались. До раздела компании междугородный вызов стоил около $1 за минуту; сегодня минута междугородного разговора стоит всего несколько центов (или почти ничего, если связываться через Интернет). Раньше платные телефоны были доходной монополией; сегодня почти у всех есть сотовые телефоны, а телефонные будки повсеместно ликвидируют. Раньше телефоны были дорогими и имели ограниченный набор функций; сегодня телефоны дешевы и выпускаются с множеством «наворотов». Раньше вы не могли выбирать поставщика услуг местной и междугородной связи; сегодня есть множество альтернатив.

То, что произошло с «Матушкой Bell», рано или поздно случается с любым бизнесом. Каждая монополия в конце концов коммодитизируется. А если она исчезает, то это навсегда. Курица по-прежнему будет нести яйца – обыкновенные белые яйца, вполне пригодные в пищу. Но о золотых яйцах, ставших привычными во времена монополии, придется забыть.

Крупные монополии, принадлежащие государству или контролируемые правительством (такие как Bell System), рушатся с треском. Но чаще всего монополии умирают тихо.

Можно ли еще считать монополией Dell Computer? Почти десять лет Dell была практически единственной компанией, продававшей собранные на заказ компьютеры по телефону и через Интернет. Однако постепенно другие производители ПК открыли электронные магазины и стали предлагать потребителям сходные возможности. Сейчас рынок персональных компьютеров, который контролировала Dell, заполняют компании вроде Apple, Gateway, HP/Compaq и IBM.

Так где же теперь монополия Dell? Компания «перепрыгивает» на другие рынки, пытаясь распространить свою модель прямых продаж на другие категории товаров, в частности на серверы (чтобы помочь предприятиям объединить в сеть свои телефоны и компьютеры) и бытовую технику (например, широкоэкранные телевизоры), но конкуренты следуют за ней по пятам. Так где же сейчас монопольное пространство, которое может контролировать Dell? И каково будущее компании без монополии?

Что делать, если с вашей монополией покончено?

В принципе, у вас есть два варианта. Во-первых, совместно с несколькими конкурентами вы можете создать «загородный клуб для избранных» и благородно бороться за свою долю рынка. При этом ваша компания будет лидером в отрасли. Идеальный вариант – это работа на рынке всего с одним конкурентом после создания того, что экономисты называют дуополией. Если это невыполнимо, можно довольствоваться небольшой группой конкурентов (олигополия), никто из которых не мешает общему веселью, используя жесткие приемы конкуренции, такие как снижение цен. В любом случае ваше внимание будет сосредоточено на управлении «клубом для избранных» и разработке соответствующих правил.

Хорошим примером того, как создаются и контролируются такие «клубы для избранных», может служить производство дженериков. Представьте, что у лекарственного препарата Fixitol (который, как следует из названия, гарантированно лечит любой недуг) [26] вскоре заканчивается срок действия патента. Под тиканье патентных часов разворачивается захватывающая драма. Прежде всего обладатель патента пытается использовать все средства, чтобы продлить срок патента, в том числе подает заявки на новые патенты на второстепенные характеристики лекарства, допустим упаковку, цвет или что-то еще. В то же время производители дженериков готовятся выпускать собственные версии Fixitol, чтобы начать поставки сразу же после окончания срока действия патента. Они также просят управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США не реагировать на новые заявки патенто-держателя как на неправильные и необоснованные.

Однако все это только интермедия. В ходе этого великолепно срежиссированного представления и патентодержатель, и производители дженериков одинаково громко стучат кулаками по столу и кричат: «Нечестная игра!» Но при этом они потихоньку начинают договариваться о создании чудного и очень прибыльного маленького «клуба для избранных». Вот как это делается.

Патентодержатель знает, что цена на дженерик будет на 60–70 % ниже, чем на Fixitol. Ему также известно, что около 20–30 % потребителей будут продолжать приобретать Fixitol даже после появления непатентованных аналогов. Поэтому за пару лет до окончания срока действия патента он начинает систематически повышать цену на Fixitol. В итоге, когда появляются дженерики, они действительно стоят на 60 % дешевле, чем Fixitol, вот только… Вот только Fixitol стоит на 30–50 % дороже!

Конечный результат: производитель Fixitol продает меньше препарата по значительно более высокой цене, а производители дженери-ков – больше препарата по чуть более высоким ценам, чем если бы цена на оригинальный препарат не возросла. В выигрыше оказываются все – за исключением, естественно, потребителей препарата и страховых компаний, помогающих оплачивать его покупку.

Создание «загородного клуба для избранных» – один из способов максимизации стоимости монополии, дни которой сочтены. Конечно, создавая новый «клуб», следует действовать очень осторожно. Федеральные власти с подозрением относятся к явным попыткам ограничить конкуренцию, установить твердые цены или какие-то другие формы контроля над рынком. Часть полученных олигополистических прибылей придется потратить на оплату услуг первоклассных адвокатов, специализирующихся на антимонопольном законодательстве, чтобы гарантировать законность своих действий.

Другую линию поведения можно назвать «тактикой выжженной земли». Если конец монополии близок, вы можете начать активно снижать затраты и цены. Ваша цель – изгнать конкурентов из бизнеса и сохранить львиную долю рынка. Вы можете двигаться к цели любой ценой, даже если для этого приходится действовать так же, как строителям Римской империи (которые, как писал Тацит, «все превращали в пустыню и называли это миром»). По существу, вы коммодитизируете собственный продукт, не дожидаясь, пока кто-нибудь другой сделает это за вас.

Принцип, лежащий в основе «тактики выжженной земли», можно выразить следующим образом: «Если кто-то собирается продавать эту штуку по ценам Wal-Mart, мы вполне можем сделать это сами».

Именно так компания Becton, Dickinson and Company (BD) вновь захватила рынок одноразовых шприцев. Она впервые выбросила на рынок одноразовые шприцы в начале 1970-х годов. Вскоре то же самое сделали и конкуренты, а потом у BD закончилась патентная монополия. Компания перешла в наступление: построив крупные заводы и снизив затраты, в течение десяти лет она вновь стала ведущим игроком на рынке. Второй по величине игрок, японский новичок компания Terumo, заметно отставал.

Сейчас почти такую же стратегию реализует Dell. Компания смотрит на разные сегменты электронной индустрии и спрашивает себя: «Как выйти на этот рынок и стать лидером за счет снижения затрат и роста объема продаж?» Такая стратегия принесла успех в сегментах настольных компьютеров, лэптопов, дешевых серверов и сетевого оборудования. Сегодня Dell пытается использовать эту схему для производства принтеров, одновременно осаждая комфортную дуополию – «загородный клуб для избранных», созданный Epson и Hewlett-Packard.

Оба этих подхода («загородный клуб для избранных» и «тактика выжженной земли») вполне совместимы. Можно начать с создания «клуба», а затем выжить всех неугодных. Единственная опасность в том, что если вы привыкнете к приятной жизни в «загородном клубе для избранных», то у вас может не хватить воли, чтобы выбросить оттуда «бродяг» и начать активно снижать затраты и цены для возвращения лидирующих позиций на рынке.

Что бы вы ни делали, нельзя допустить, чтобы ваша исчезающая монополия поставила вас в положение Хитрого Койота [27].

Вы знаете, как это бывает: Хитрый Койот, как обычно, гонится по горам за Дорожным Бегуном. Пыль стоит столбом! Внезапно Дорожный Бегун резко поворачивает, закладывая крутой вираж, а Койот не может остановиться и грохается в пропасть. На мгновение он чудом зависает в воздухе, а его ноги яростно колотят по пустоте. Он смотрит вниз, понимает, в какое положение попал, издает слабый вопль отчаяния и камнем падает на дно ущелья с высоты нескольких тысяч футов.

В 1985 году компания General Motors попала в самое настоящее положение Хитрого Койота. Компания, которая некогда была ведущим автопроизводителем, с конца 1960-х годов находилась в состоянии свободного падения с точки зрения качества и надежности продукта, но при этом напрочь отрицала существование каких-либо серьезных проблем. С наступлением второго нефтяного кризиса и приходом японских компаний в сегмент крупногабаритных автомобилей доля GM на рынке всего за два года уменьшилась на целых десять пунктов – до 1 млн автомобилей. Представьте себе выражение лица исполнительного директора компании, Роджера Смита, когда он вдруг понял, что вместе со своей компанией висит над пропастью – причем уже более пятнадцати лет!

История бизнеса свидетельствует, что все монополии, подобно империям, рано или поздно исчезают. Их гибель – неизбежный этап эволюции бизнеса. Наверное, было бы несправедливо винить в крахе монополий менеджеров. Вместе с тем они действительно виноваты в том, что иногда не способны понять: их монополия умирает и необходимо приспосабливаться к новым условиям конкуренции.

Примечания:

1

Cabbage Patch Kids – одна из самых популярных в США в 1980-е годы игрушек: кукла, голова которой напоминает кочан капусты (прим. перев.).

2

United Parcel Service of America, Inc. – одна из крупнейших компаний, специализирующаяся на доставке грузов и посылок в США и по всему миру (прим. ред.).

13

См.: Anita McGahan. Selected Profitability Data on U. S. Industries and Companies //Harvard Business School Note 9-792-066, February 26, 1992. В работе сравниваются прибыль от продаж, прибыль на акционерный капитал и прибыль на общую сумму активов в ряде отраслей более чем за двадцать лет (прим. автора).

14

или Блок, как стояло в названии компании Block. (прим. автора).

15

Веб-сайт компании H & R Block: www.hrblock.com/presscenter/pressreleases/ pressRelease.jsp? PRESS_RELEASE_ID-1263 (прим. автора).

16

Планы 401(k) – накопительные пенсионные счета, названные по соответствующей статье налогового кодекса. Как правило, работодатель открывает счет для сотрудника в паевом фонде, вкладывающем средства пайщиков в различные ценные бумаги, после чего сотрудник может отчислять туда часть своего заработка. В некоторых случаях работодатели также перечисляют денежные средства на эти счета (прим. перев.).

17

Из книги Джона Китса «При первом прочтении чапменского Гомера». Перевод С. Сухарева, цит. по: Джон Китс. Стихотворения. «Ламия», «Изабелла», «Канун св. Агнессы» и другие стихи. – Л.: Наука, 1986 (прим. перев.).

18

Васко Нуньес де Бальбоа (ок. 1475–1517) – испанский конкистадор, открывший Тихий океан (1513) (прим. перев.).

19

Так называемая система hub and spoke (буквально: «ступица и спицы») – система организации авиаперевозок, при которой рейсы между периферийными аэропортами (spoke) осуществляются через узловые транзитные аэропорты (hub) (прим. перев.).

20

David Halberstam. The Reckoning. New York: William Morrow & Company, 1986, p. 562 (прим. автора).

21

Там же, p. 564 (прим. автора).

22

В оригинале – masstige (от mass – «массовый» и prestige – «престиж»), или эксклюзивные товары, предлагаемые по ценам, приемлемым для массового потребителя (прим. перев.).

23

Фамилия предпринимателя Прайс (Price) в переводе с английского означает «цена» (прим. перев.).

24

Сидни Харрис – знаменитый американский карикатурист, специализирующийся на научной тематике. Сотрудничал с журналами American Scientist, Science, Discover, Physics Today, The New Yorker, The Wall Street Journal, Harvard Business, The Chronicle of Higher Education, Chicago Magazine и т. д. (прим. перев.).

25

«Шар времени» – светящийся шар, спускаемый с крыши дома № 1 на Таймс-сквер в Нью-Йорке в момент наступления нового года. Традиция празднования, привлекающая в центр Нью-Йорка тысячи людей (в 2006 году там встречали Новый год около миллиона человек), родилась в 1907 году. В настоящее время спуску шара предшествует лазерное шоу, а сразу после полуночи начинается фейерверк. Ровно в полночь присутствующие, проведя на площади в ожидании торжественного момента не один час, начинают обниматься и целоваться (прим. перев.).

26

Название препарата можно перевести как «Вселечин» (прим. перев.).

27

Хитрый Койот – герой мультипликационного сериала «Дорожный Бегун и Хитрый Койот», созданного на студии Warner Brothers и выходившего с 1949 по 1994 год под общим названием Loony Tunes. Выражение «попасть в положение Хитрого Койота» означает «попасть в безвыходную ситуацию». В каждой серии мультфильмов Хитрый Койот, гоняясь за Дорожным Бегуном, сваливался с горной дороги в пропасть (прим. перев.).