Вы, конечно, думаете, будто знаете, что такое монополии, как они создаются, работают и влияют на конкуренцию. Однако вполне возможно, что большая часть ваших представлений о монополиях неверна. В первой части книги мы рассмотрим подлинную природу монополий; объясним, почему понятие «монополия», усвоенное вами из начального университетского курса экономики, представляет собой опасное упрощение; и приведем множество известных и не очень примеров, которые помогут вам понять, какую огромную роль монополии играют в современном быстро меняющемся мире бизнеса.

Осенью 2002 года мы с моей женой Блэр решили приобрести мини-вэн. Сначала мы зашли к местному дилеру Honda, чтобы посмотреть на популярную модель Odyssey. Когда мы осматривали автомобиль, выставленный в зале, к нам подошел продавец.

– Здорово, ребята! – поприветствовал он нас. – Меня зовут Арни. Чем я могу вам помочь?

– Меня не устраивает багажник, – сказала Блэр. – Он кажется таким маленьким. У меня обычно много багажа, и он вряд ли поместится в этом багажнике.

Арни улыбнулся:

– Позвольте мне продемонстрировать вам важнейшую особенность этой модели.

Он поднял заднюю дверь, потянул за рычаг и дернул за ремень, прикрепленный к спинке сидений третьего ряда. Сиденья мгновенно сложились и аккуратно втиснулись в отверстие в полу багажника.

Теперь в машине было много места для багажа.

– Все, что вам нужно, – это сложить задние сиденья. Тогда вы сможете перевозить практически все, что захотите. На днях на своем Odyssey я привез домой кофейный столик и четыре стула, которые купил в Sam's Club.

Это произвело на нас с Блэр впечатление.

– Когда мы сможем его забрать? – спросил я.

– Я с удовольствием поставлю вас на очередь, – ответил Арни. – Вам придется подождать месяц-другой.

– Вы шутите! – запротестовал я. – А нет ли у вас подержанного Odyssey?

Арни покачал головой:

– Не помню, когда я в последний раз видел такой автомобиль. Похоже, люди не продают свои Odyssey.

Перспектива ожидания в течение двух месяцев нас не вдохновила. Мы поблагодарили Арни и поехали через весь город, чтобы взглянуть на другой популярный мини-вэн – Toyota Sienna.

В салоне дилера Toyota приветливая продавщица по имени Донна показала нам модель Sienna цвета металлик.

– Взгляните, какая красавица! – воскликнула она. – Обратите внимание на ковровое покрытие, кондиционирование воздуха для пассажиров на задних сиденьях, автоматический круиз-контроль! Если вас не устраивает цвет, вы можете выбрать другой: у нас есть автомобили четырех цветов.

Блэр уселась на место водителя и осмотрелась.

– Чудесно, – довольно заметила она. – Но насколько вместителен багажник? У нас трое маленьких детей, и приходится возить много вещей.

– Нет проблем. У этой модели один из самых больших багажников для автомобилей этого класса. Вот, взгляните!

Заглянув в багажник, жена сказала:

– Он кажется ненамного больше, чем у Odyssey, который мы только что видели.

Донна быстро ответила:

– Если вам потребуется больше места, вы можете вынуть задние сиденья, и у вас будет в два раза больше пространства для багажа. Я покажу вам, как это делается.

И она начала тянуть за разные ремни и рычаги.

– Подождите! – воскликнула Блэр. – Ведь задние сиденья не складываются?

– Нет-нет! – ответила Донна. – Вам нужно лишь вытащить их из автомобиля, и у вас будет хороший большой багажник.

Блэр нахмурилась.

– Но что я буду делать, если мне что-нибудь понравится в Home Depot или на распродаже мебели? – спросила она. – Не могу же я просто оставить сиденья на тротуаре!

Это все решило. Мы договорились с Арни о покупке Honda Odyssey, хотя его пришлось ждать почти три месяца. Но эта история меня очень заинтересовала. Honda явно сделала нечто такое, что было нужно покупателям. Компания не успевала производить Odyssey достаточно быстро, а мини-вэны были столь популярны, что многие дилеры брали $1000 и больше сверх цены, указанной в прайс-листе. А как обстояло дело у Toyota и других производителей автомобилей? Почему они не выпускали мини-вэны со складными сиденьями?

Неделю спустя после покупки Odyssey я узнал, в чем секрет Honda. Когда я рассказал о покупке автомобиля участникам семинара по маркетингу, которым я в то время руководил, Билл Стоуэлл, менеджер по разработке продуктов одной крупной автомобильной фирмы, поднял руку.

– В этом нет ничего загадочного, – пояснил он. – Все дело в пресс-формах для днища кузова. Они довольно дорогие, к тому же приходится заказывать их заранее – не менее чем за полтора года.

– Я понимаю, – сказал я. – Но разве не имеет смысла производить товар, столь привлекательный для покупателей?

– Конечно, имеет. Но стоимость пресс-форм – это не все. Замена одного набора пресс-форм на другой требует еще более внушительных затрат, потому что для этого приходится останавливать производство как минимум на неделю. Вот почему производители автомобилей откладывают серьезные изменения до тех пор, пока не будут готовы приступить к производству новой модели.

– А как часто это случается?

– Примерно раз в четыре года.

И вот тут-то стал понятен источник преимущества Honda. Компания вышла на рынок с моделью Odyssey со складными сиденьями в конце 1999 года. С учетом того, что жизненный цикл продукта традиционно составляет четыре года, другие производители могли выйти на рынок со складными задними сиденьями не раньше 2004 года. (Так и произошло. В модели Nissan Quest 2004 года был складной третий ряд сидений, а компания Ford пошла еще дальше: в модели мини-вэна того же года были два ряда складных задних сидений.) До этого единственный мини-вэн с удобной опцией могла выпускать только Honda.

Honda была монополией! В результате в течение пяти лет, с 1999 по 2004 год, контролируя менее 10 % американского рынка мини-вэнов, компания получала более 30 % прибыли в этом сегменте.

Говоря о том, что компания является монополией, я имею в виду, что она контролирует определенное рыночное пространство в течение определенного времени. Повторим еще раз.

Монополия – это контроль над определенным рыночным пространством в течение определенного времени.

Компания имеет нечто, что она контролирует единолично, – будь то группа потребителей, особенность продукта или другое привлекательное свойство товара – в течение времени, достаточного, чтобы сделать деньги.

Если рассматривать монополию как пространство, принадлежащее компании на протяжении некоторого времени, это указывает на первоначальное определение монополии. Слово «монополия» происходит от греческого слова monoplion: mono означает «единственный», а plein – «продавать» или «продавец». Следовательно, понятие «монополия» попросту означает «единственный продавец какого-либо продукта или услуги» (на определенном рыночном пространстве в течение определенного времени). Вот так, не больше, но и не меньше.

Чтобы монополия имела смысл, рыночное пространство должно «принадлежать» компании, то есть поддаваться контролю и быть потенциально прибыльным. Кроме того, необходимо наличие достаточного количества клиентов, имеющих неудовлетворенные потребности, а также возможность и желание платить за удовлетворение этих потребностей. В идеале число клиентов должно расти, чтобы обеспечивать устойчивое повышение спроса. Единственный бар в городе, где живут только трезвенники, можно контролировать, но он не будет приносить прибыль, а значит, не будет никому нужен. С другой стороны, такой же бар на Раш-стрит в популярном районе Чикаго не позволяет контролировать какое-то определенное рыночное пространство, потому что не «привязывает» к себе рынок.

Чтобы компания могла получать высокую монопольную прибыль, рыночное пространство должно принадлежать ей на протяжении достаточно длительного времени. Полезное время, в течение которого вы будете единственным игроком на этом пространстве, должно быть довольно продолжительным и гарантировать возможность сначала окупить сделанные вложения, а затем получить прибыль. Чем больше вложений необходимо сделать для удовлетворения потребностей клиентов, тем более длительным должно быть полезное время. Для того чтобы построить крупный завод, вложить $100 млн в научно-исследовательские разработки или существенно изменить конструкцию выпускаемых изделий, может потребоваться несколько лет. В то же время дизайнеру модной одежды для возмещения инвестиций в новую коллекцию хватит и одного сезона.

Ситуация с монополией Honda на мини-вэны Odyssey удовлетворяет обоим требованиям. Компания обладала значительным «собственным» пространством, у нее были покупатели мини-вэнов, воспитывающие маленьких детей и нуждающиеся в просторном багажнике, а также готовые платить больше и ждать дольше.

Миллионы представителей поколения Икс устраивались в жизни, создавали семьи и обставляли свои дома. Многие из них не хотели или не могли позволить себе два больших автомобиля: один – для перевозки детей, а другой – для транспортировки вещей. Этим семьям прекрасно подходила модель Honda Odyssey.

Далее, благодаря сознательному выбору или чистой случайности, решение Honda запустить модель в 1999 году обеспечило компании продолжительный монопольный период (пять лет). Ford, GM и Chrysler запустили новые модели только в 2000 году. В 1999 году они не предложили ничего нового. Даже при желании они не могли бы внести в эти модели серьезных конструктивных изменений, например сделать складные задние сиденья. С другой стороны, если бы Honda внедрила это новшество в 1998 году, другие автомобильные компании могли бы быстро скопировать его, и полезное время монополии Honda было бы намного короче – возможно, всего год.

В результате Honda добилась маленькой выгодной монополии на рынке мини-вэнов. Насколько выгодной? Вспомним, что в течение пятилетнего монопольного периода Honda ежегодно продавала в среднем по 120 тыс. мини-вэнов. Она могла продавать их по полной стоимости, не расходуя ни цента на различные скидки, тогда как конкуренты предлагали скидку на мини-вэны в размере $2500. К тому же цена Honda Odyssey была примерно на $1500 выше, чем на аналогичные модели других производителей, следовательно, за каждый мини-вэн Honda получила на $4000 больше, чем конкуренты, чья прибыль в расчете на один автомобиль составила примерно $1000. Умножьте $4000 на 600 тыс. автомобилей, выпущенных за пять лет, и вы увидите, что дополнительная прибыль Honda в сегменте мини-вэнов составила более $2,4 млрд.

Неплохо для каких-то там складных сидений!

Любая монополия включает два элемента: пространство и время. Чтобы по-настоящему понять монополию и то, как она работает, необходимо уяснить, какое пространство она контролирует и в течение какого времени.

Контролируемое пространство можно определять по-разному и рассматривать с различных точек зрения. Идет ли речь об осязаемом и видимом пространстве? Или же оно неосязаемо и кроется в умах и потребностях покупателей? Как возникло это пространство? Что дало толчок его появлению? Почему одна компания разглядела его, а другие – нет? Каковы его размеры? Растет ли оно? Насколько оно прибыльно?

Зайдите в любой крупный американский супермаркет и подойдите к полкам с готовыми супами. Это наглядный пример принадлежащего компании пространства, которое можно «пощупать». Вы увидите целую секцию с рядами красных и белых банок. В них – супы Campbell. Этот бренд имеет столетнюю историю. Несомненно, на соседних полках вы увидите и несколько синих банок и пакетиков с суповыми смесями Progresso. Но не заблуждайтесь: отдел готовых супов – это страна Campbell.

Существует много других компаний, тоже «владеющих» пространством на полках магазинов. На протяжении десятилетий компания Kraft господствует в американских супермаркетах на полках с молочной продукцией. Неудивительно, что на этих полках выставлены сыры и другие молочные продукты, изготовленные только этой компанией. Точно так же компании Kodak когда-то принадлежали прилавки с фотопленкой в магазинах фототоваров и драгсторах. Фактически в этих магазинах продавалась фотопленка только фирмы Kodak. Как мы увидим чуть позже, Dell Computer принадлежало пространство сбыта персональных компьютеров корпоративным покупателям через систему заказов по телефону, а затем через Интернет.

Эксклюзивный контроль над рыночным пространством возможен и в географическом плане. Если вам принадлежит франшиза на разлив Coca-Cola в Манхэттене или Монголии, вы контролируете прибыльное географическое пространство, имеющее строго очерченные границы. Хотя в Манхэттене больше покупателей, чем в Монголии, в обоих случаях речь идет о монополии. И там, и здесь любому, кто хочет выпить Coke, придется иметь дело с эксклюзивным дистрибутором или отказаться от напитка.

Другая разновидность монопольного пространства определяется уникальностью продукта или услуги. На протяжении почти двадцати лет в Германии и США самым экономичным автомобилем считался Beetle компании Volkswagen, а во Франции – Citroen 2CV, или Deux Chevaux. Благодаря своему уникальному дизайну эти два автомобиля занимали почти монопольное положение на рынке и пользовались популярностью среди покупателей, ценивших надежные модели.

С момента основания в 1973 году компания Federal Express (FedEx) полностью контролировала срочную доставку почтовых отправлений. Это продолжалось до 1982 года, когда UPS [2] стала предлагать услуги по доставке почтовых отправлений авиапочтой в течение суток. Но даже сейчас, говоря о FedEx, обычно имеют в виду доставку почты на следующий день после отправки, а UPS ассоциируется с доставкой в ближайшие два дня и более.

Еще одна разновидность монопольного пространства определяется ценовыми различиями. В сфере розничной торговли Wal-Mart контролирует пространство низких цен, а свое монопольное положение компания постоянно подкрепляет слоганом «Всегда низкие цены. Всегда!». В сфере авиаперевозок Southwest Airlines владеет пространством низких цен на обслуживаемых ею направлениях. Rolls-Royce, напротив, принадлежит пространство высоких цен на автомобильном рынке.

Все описанные нами пространства более или менее осязаемы. Но в некоторых случаях монопольное пространство неосязаемо: вы не можете увидеть его, как пространство супов Campbell в отделе супермаркета. Неосязаемое монопольное пространство, в общем-то, имеет психологический или эмоциональный характер. Оно существует в умах и сердцах покупателей, а не в виде некоего физического пространства или совокупности особых конкретных характеристик.

Некоторые монопольные пространства определяются привычками и традициями. Компании может принадлежать сегмент потребительского рынка благодаря длительному доминированию в этом сегменте, в результате чего бренд становится почти синонимом соответствующих товаров или услуг, предлагаемых компанией. Поскольку Standard & Poor's давно является поставщиком финансовой информации, покупатели облигаций традиционно ориентируются на рейтинги этой компании. Искушенные покупатели бумаг инвестиционных фондов хотят знать, что думает Morningstar о ценных бумагах, которые они намерены приобрести, а при покупке автомобиля, холодильника или газонокосилки потребители интересуются рейтингами, публикуемыми Consumers Union.

Некоторые монопольные пространства определяются глубокой эмоциональной вовлеченностью потребителей. Бренды вроде Apple Computer, Harley-Davidson, Porsche и Grateful Dead привлекают тех, кто и помыслить не может о том, чтобы купить товары у другого поставщика. Поклонник Apple почувствовал бы себя ущемленным, если бы ему пришлось пользоваться персональным компьютером с Windows. Член клуба владельцев Harley готов терпеливо ждать месяцами, чтобы получить нужный мотоцикл или аксессуар.

В последние годы монополиям, основанным на осязаемых, материальных пространствах, приходится все труднее. Они не гарантируют прежние объемы продаж и прибыли. При этом неосязаемые пространства обеспечивают монопольное положение в течение более продолжительного времени и приносят больше прибыли.

Причина проста: если я знаю, какое пространство принадлежит вам, я могу найти способ проникнуть в него. Я сконструирую мини-вэн с двумя рядами складных сидений (как это сделала компания Ford). Я объединюсь с Walgreens, чтобы создать собственное монопольное пространство для конкурирующего бренда фотопленки (как поступила компания Fuji). Наконец, я снижу цены, чтобы переманить некоторых ваших покупателей (как сделала компания Target). Более того, в современных условиях, отличающихся острой конкуренцией, ваши поставщики, каналы сбыта и покупатели фактически помогут мне скопировать ваш дизайн, технологию и продукты, обскакать ваши магазины и установить более низкие цены.

Намного труднее проникнуть в неосязаемое монопольное пространство. Как проникнуть в пространство, принадлежащее Apple Computer, Harley-Davidson или Standard & Poor's? Как проникнуть в умы их покупателей? Что я должен сделать – повысить качество продукции, потратить деньги на рекламу, снизить цены, изменить каналы сбыта? С чего я должен начать?

Чтобы увидеть потенциальное монопольное пространство, не замеченное другими компаниями, иногда требуется немалая прозорливость.

Однажды в 1998 году солнечным июньским утром мой самолет приземлился в международном аэропорту John F. Kennedy (JFK) в Нью-Йорке. Я уже довольно давно не пользовался этим аэропортом, предпочитая LaGuardia или Newark на другом берегу Гудзона.

Я был поражен тишиной, царившей в огромном помещении. Самолеты почти не взлетали и не садились, не было ни пассажиров, ни такси, ни толп встречающих, создающих тот шум и гам, который всегда обрушивался на меня в аэропортах LaGuardia и Newark. Женщина за билетной стойкой болтала по телефону с бойфрен-дом, а одинокий носильщик читал спортивный раздел Daily News.

Озадаченный, я обратился к дежурному:

– Что происходит? Почему в аэропорту так пусто?

Тот пожал плечами:

– После отправления последних самолетов утренних рейсов в Корею и Японию работа в аэропорту замирает. Она возобновляется после трех часов дня, когда начинают прибывать самолеты трансатлантических рейсов. До этого времени обслуживаются только несколько местных и чартерных рейсов. Короче, скучища.

Он опять взялся за газету.

Позднее я рассказал об этом моему другу Брайану Фишеру, специалисту по авиаперевозкам.

– Это может показаться странным, – согласился он, – но объясняется просто. JFK всегда специализировался на международных рейсах. Обычно самолеты совершают посадку и улетают в конце дня – между тремя часами и полуночью. Единственными авиакомпаниями, чья деятельность сосредоточивалась в аэропорту JFK, были PanAm и TWA [3]. Они использовали его не для внутренних рейсов, а в качестве транзитного пункта для международных рейсов. Эти компании обанкротились. Другие крупные авиакомпании – United, American, Delta, Continental, Northwest – мало пользовались этим аэропортом. А поскольку есть возможность прямого сообщения через другие аэропорты, компании не видят смысла в том, чтобы прибегать к услугам JFK.

– И поэтому аэропорт пустует полдня, – заметил я. – Это кажется странным, принимая во внимание его размеры.

Брайан согласился:

– Особенно если учесть, что аэропорты LaGuardia и Newark перегружены, а авиакомпании отчаянно нуждаются в посадочных полосах.

– Почему же ни одна авиакомпания не обосновалась в аэропорту JFK?

Брайан пожал плечами.

– Туда трудно добираться. Он расположен значительно дальше от центра города, чем аэропорты LaGuardia и Newark. Таксисты едут туда неохотно, лимузин обходится дорого, а ближайшая станция метро расположена не менее чем в полутора милях от терминалов [4].

Откровенно говоря, многие жители Нью-Йорка забыли о существовании этого аэропорта. Они вспоминают о нем, когда нужно встретить бабушку, прилетающую из Ирландии, или проводить родственников, направляющихся в Англию, Израиль или Индию. Но им и в голову не придет воспользоваться услугами JFK, чтобы полететь в отпуск в Майами.

Брайан был прав – во всяком случае, до появления JetBlue.

Компания JetBlue Airways, основанная предпринимателем Дэвидом Нилменом в феврале 2000 года, превратила JFK во внутренний аэропорт. Сегодня сотни тысяч ньюйоркцев используют его для недорогих полетов во Флориду, на Западное побережье США, в страны Карибского бассейна и т. д. Менее чем за пять лет JetBlue стала крупной авиатранспортной компанией, предоставляющей недорогие услуги. Ее авиапарк состоит из 68 аэробусов А320, совершающих 70 тыс. рейсов в год. В компании работает более 6 тыс. сотрудников. Выручка достигает $1 млрд (данные на конец 2003 года). Более того, прибыль JetBlue от основной деятельности превышает $168 млн, тогда как большинство авиакомпаний страдают от постоянных серьезных убытков.

Аэропорт JFK оказался идеальной площадкой для JetBlue – авиатранспортной компании, предлагающей услуги по сниженным ценам. Вот некоторые факты. В пределах досягаемости аэропорта проживают более 10 млн человек – это жители Нью-Йорка, округа Уэстчестер и половины штата Коннектикут. Многие из этих людей с доходами выше среднего уровня регулярно навещают родственников во Флориде или отдыхают на островах Карибского моря и в Калифорнии. Добавьте к этому огромный полупустой аэропорт с современным оборудованием и менеджментом, испытыващий острую потребность, чтобы кто-то использовал его в дневные часы. Как говорят жители Нью-Йорка: «Чего же вам еще?»

Что же касается конкуренции, то забудьте о ней! JetBlue было известно, что крупные авиакомпании вложили значительные средства в терминалы аэропортов LaGuardia и Newark. Зачем им переориентироваться на JFK, чтобы бороться с игроком вроде JetBlue, предлагающим низкие цены?

Таким образом, единственная реальная проблема заключалась в том, чтобы побудить жителей Нью-Йорка (и упрямых таксистов) ездить в аэропорт JFK. Компания JetBlue решила начать с низких цен, с лихвой компенсировавших стоимость поездки на такси, а затем оборудовать салоны самолетов кожаными креслами и предлагать авиапассажирам музыку и видео на выбор. В результате произошло нечто небывалое. Став единственным перевозчиком, предлагающим скидки и работающим в крупном аэропорту в центре густонаселенного района Америки, JetBlue отхватила очень прибыльное монопольное пространство.

Далее мы подробней рассмотрим различные виды монопольного пространства и то, как его находят, захватывают, используют, защищают и покидают.

Теперь обратимся к другому измерению монополии – времени.

Время существования монополии, которое я также называю монопольным периодом, может сильно варьироваться. Иногда его продолжительность составляет всего несколько дней или недель, а иногда – годы и даже десятилетия. Очевидно, чем более продолжителен монопольный период, тем лучше (то есть прибыльнее) монополия.

Чтобы понять монополию, необходимо знать ответы на ряд вопросов, касающихся монопольного периода. Каков источник монопольного периода, иными словами, почему конкуренты в течение какого-то времени не могут соперничать на этом пространстве? Что им мешает? Как долго компании может принадлежать рыночное пространство? Как долго может продолжаться монопольный период? Можно ли его продлить?

Сегодня модную женскую одежду копируют с поразительной быстротой, часто всего за несколько недель. Если в этом сезоне тот или иной оттенок зеленого носят в Милане, Париже и Нью-Йорке, можно быть уверенным, что вы найдете юбки аналогичного цвета в Banana Republic, Hennes & Mauritz (H & M) и Zara. То же самое относится и к производству персональных компьютеров и бытовой техники. Если Sony выпустила в продажу новый симпатичный лэптоп, очень скоро такие же лэптопы будут выпускать Toshiba, Acer, Dell и другие компании.

В этих отраслях в основе брендов лежит дизайн, а поставщики и покупатели у всех одни и те же. Поэтому, как только компания Polo выбрасывает на рынок розовые рубашки-поло, а Sony – новый глянцевый ноутбук, Macy's и Circuit City идут к Lacoste или Toshiba и говорят:

– Почему вы не поставляете нам такие же рубашки и ноутбуки?

Lacoste и Toshiba, в свою очередь, начинают рыскать повсюду, выясняя, с какими поставщиками работают Lauren и Sony, и либо обращаются к ним, либо находят других, кто может быстро скопировать нужные продукты.

Чем труднее скопировать продукт и чем больше вложений требуется для этого, тем дольше монопольный период. Как я уже писал, Honda с ее моделью Odyssey со складными сиденьями пользовалась монополией в течение пяти лет, так как конкурентам требовались значительные средства и время, чтобы изменить конструкцию своих автомобилей. Точно так же компания Federal Express доминировала на рынке срочной доставки почтовых отправлений в течение десяти лет, потому что UPS потребовалось десятилетие, чтобы осознать перспективы этого рынка, создать собственную сеть срочной доставки, приобрести самолеты, обучить экипажи и решить огромное количество других проблем.

Если принадлежащее компании пространство защищено патентами или авторскими правами, монопольный период может растянуться надолго. Первые патенты Честера Карлсона на копирование с помощью обыкновенной бумаги обеспечило компании Xerox монополию на двадцать лет. Уолт Дисней придумал своего Микки-Мауса для мультфильма 1928 года «Пароход Вилли». Он, возможно, и не подозревал, что забавный представитель отряда грызунов положит начало целой империи развлечений, которая благодаря так называемому закону о продлении авторских прав будет существовать вплоть до 2023 года.

Однако большинство монополий не защищены правовыми барьерами в виде авторских прав или закона о торговых марках. Это означает, что, как будет показано далее, определить продолжительность монопольного периода и найти пути его продления чрезвычайно трудно. А сейчас обратимся к традиционному определению монополии, которое вы, наверное, знаете из курса средней школы, и выясним, почему сложившиеся представления о монополии более не соответствуют сегодняшним реалиям бизнеса.

В бизнесе слово «монополия» считается ругательным. Стоит сказать «монополия», и все мысленно добавляют: «Это незаконно!» Монополия – это картель De Beers, контролирующий мировой рынок алмазов. Это ОПЕК – организация, устанавливающая цены на нефть. Это тайный сговор, например, между двумя крупнейшими аукционными домами Sotheby's и Christie's, которые договариваются о поддержании высоких комиссионных и цен. Это другие действия, направленные на скрытое ограничение или ликвидацию конкуренции. Все известные законные монополии или являются объектом государственного регулирования, как ранее Bell System, или принадлежат государству, как Tennessee Valley Authority.

Принято также считать, что монополии – это крупные компании. Мы невольно представляем их в виде огромных монолитных организаций, подчиняющих себе целые отрасли. Это могут быть телекоммуникационные компании (в Bell System работали около 0,5 млн человек); почтовые службы (в Почтовой службе США занято 600 тыс. человек); железные дороги (в Indian Railways работает более 1 млн человек); компании, создающие программное обеспечение для персональных компьютеров (в Microsoft работают свыше 20 тыс. человек, а денежные активы компании составляют $50 млрд).

Такие представления о монополии возвращают нас к начальному курсу экономики для первокурсников. Нас учили, что монополия – крайнее проявление несовершенной конкуренции. Вот что пишет о монополии Пол Самуэльсон в своей книге «Экономика» (ее первое издание вышло в 1948 году, и она стала самым распространенным учебным пособием по экономике): «Крайним случаем является наличие единственного продавца, обладающего практическим могуществом полного монополиста. (…) В своей отрасли он является единственным производителем, и не существует другой отрасли, выпускающей сколько-нибудь близкий заменитель его продукции» [5].

С этих позиций естественно предположить, что монополии обязательно должны быть крупными – ведь в условиях монополии единственный продавец доминирует на рынке в целой отрасли. Кроме того, монополии вредны, так как они ограничивают конкуренцию и вынуждают покупателей платить больше. Следовательно, компания, обладающая монополией, делает что-то нехорошее, чтобы стать крупной и ликвидировать конкуренцию. Она скупает компании конкурентов, выживает их с рынка, устанавливает твердые цены или создает картели. Короче говоря, традиционный подход в рамках начального курса экономики основан на предположении, что монополии имеют крупные размеры и противоправны, если только они не контролируются государством (тогда это просто крупные законные компании).

Такое понимание монополии пришло к нам из далекого прошлого, когда можно было превратиться в монополиста, вступив в сговор с конкурентами для установления одинаковых цен, став единственным владельцем уникальных природных ресурсов или получив контроль над доступом на рынок.

Адам Смит, родоначальник теории свободного рынка, живший в XVIII веке, и автор книги «Исследование о природе и причинах богатства народов», писал: «Представители одного и того же вида торговли или ремесла редко собираются вместе даже для развлечений и веселья без того, чтобы их разговор не закончился заговором против публики или каким-либо соглашением о повышении цен». С незапамятных времен предприятия пытаются установить формальный или неформальный контроль над ценами и объемами производства. В конце XIX – начале ХХ века почти в каждой отрасли США имела место та или иная форма сговора либо картеля для контроля над ценами и выпуском продукции. Компания U. S. Steel, принадлежащая Эндрю Карнеги, и связанные с ней тресты контролировали сталелитейную промышленность. Компания Central Pacific Railroad Лиланда Стэнфорда и другие железнодорожные тресты контролировали тарифы на грузовые перевозки. Этот список можно продолжить. В течение почти всего ХХ века японские фирмы входили в объединения, называемые дзайбацу, которые договаривались о разделе рынков. Картели существовали в Японии на законных основаниях до недавнего времени, а в Германии – до 1957 года.

Использование политической или военной силы для создания и сохранения монополии – также очень распространенное явление в истории. Во времена Римской империи Лондон был построен там, где был единственный брод в низовьях Темзы. Таким образом, город владел уникальным активом. В XIV веке Венеция стала великой экономической державой благодаря монополии на соль – весьма ценный товар, необходимый для консервирования мяса. В XV и XVI веках Испании принадлежали все золотые рудники Нового Света. В 1937 году в Нью-Джерси взорвался воздушный корабль «Гинденбург», наполненный водородом. Причиной аварии стал отказ Соединенных Штатов, контролировавших все поставки гелия, продавать его нацистской Германии.

Стремление контролировать рынки или владеть ими – нередко в буквальном смысле «пленительными» рынками [6] – старо как мир. Римская империя дает один из первых примеров такого контроля. В XVIII и XIX веках британская компания East India контролировала рынок Индии. Ей же принадлежал весь рынок, связанный с экспортом британских промышленных товаров в эту страну. Голландская компания East India делала то же самое применительно к Индонезии и другим голландским колониям. «Бостонское чаепитие» произошло потому, что американские колонисты воспротивились попыткам заставить их покупать дорогие английские товары, включая чай.

Сговор явно направлен против конкуренции, а потому незаконен, так как вынуждает покупателей платить больше, чем на свободном рынке, иногда намного больше. (Если не считать «голландских» аукционов, продавцы никогда не договариваются о снижении цен!) Владение уникальными активами или контроль над доступом на выгодные рынки фактически подталкивали к действиям, направленным против конкуренции, иными словами, к противоправному поведению. Венеции не хотелось, чтобы кто-то еще торговал солью в Европе, и она построила флот, чтобы не допустить этого. Британская компания East India не хотела, чтобы ткачи и ткацкие фабрики других стран конкурировали с ее предприятиями в Ланкашире, и всеми правдами и неправдами устраняла конкурентов. В наши дни De Beers не хочет пускать на рынок алмазы, продаваемые конкурентами. На месте Microsoft вы бы не захотели, чтобы пользователи Windows использовали календари, адресные книги и веб-браузеры других производителей, и сделали бы все возможное (включая «бесплатную» привязку своих версий этих продуктов к Windows), чтобы не допустить этого.

Перечисленные исторические факты объясняют, почему в рамках начального курса экономики сложился взгляд на монополию как на что-то нехорошее и противоправное. С таких позиций законными можно считать только монополии, созданные государством. Скажем, в 1716 году Джон Лоу убедил французское правительство предоставить его Compagnie des Indes эксклюзивные права на торговлю в бассейне реки Миссисипи, Луизиане, Китае, Ост-Индии, Южной Америке, заключить с ним контракт сроком на девять лет на исключительное право собирать налоги для казны, чеканить монету, а также владеть бессрочной монополией на торговлю табачными изделиями во всем мире! Bell System была регулируемой монополией – законной и контролируемой государством.

Патенты и авторские права – тоже формы монополии, предоставляемые государством и обеспечивающие защиту изобретений, брендов и интеллектуальной собственности. Строго говоря, это не права собственности. Патент или авторское право – своего рода соглашение между властью (государством) и изобретателем или автором. Власть предоставляет последним ограниченную монополию в обмен на общественное благо, в частности на возможность распространять знания, использовать изобретения, обеспечивать общественную безопасность и т. п.

Bell System была классической монополией в духе начального курса экономики. С 1907 года корпорация American Telephone & Telegraph (AT & T) скупила местные отделения Bell, а также независимые компании. Кроме того, она получила контроль над Western Union, что обеспечило ей огромные возможности с точки зрения установления цен в области телефонной и телеграфной связи. В итоге AT & T обвинили в использовании не совсем законных, если не противоправных, методов избавления от нежелательных конкурентов. Президент компании Теодор Вейл открыто заявил, что должна существовать «одна политика, одна система (AT & T) и одна универсальная служба, так как никакая совокупность отдельных компаний не способна обеспечить обществу того, что может дать Bell System». Руководство компании AT &T было исполнено решимости превратить Bell System в «единственного продавца с практически полной монопольной властью».

К 1913 году эта компания была крупной и незаконной монополией. Она все чаще подвергалась нападкам со стороны Министерства юстиции за свое поведение и действия, направленные на ограничение конкуренции. Положение изменилось после так называемого обязательства Кингсбери от 9 декабря 1913 года, то есть письма вице-президента AT &T Натана Кингсбери генеральному прокурору США, написанного в ответ на обвинения в нарушении федерального антимонопольного законодательства. В этом письме корпорация соглашалась продать свой контрольный пакет акций Western Union (телеграфной компании), передать междугородную связь независимым компаниям и телефонным станциям, а также отказаться от дальнейших приобретений без разрешения Межштатной торговой комиссии. В 1934 году правительство США передало AT & T под юрисдикцию только что созданной Федеральной комиссии по связи, и Bell System превратилась в законную регулируемую монополию.

В течение более семидесяти лет – с 1913 года до окончательного распада в 1984 году – Bell System господствовала в сфере телекоммуникаций США. Девять из десяти телефонных аппаратов производились на заводах Bell System, устанавливались ее представителями и обслуживались ее техниками. Bell System обеспечивала местную, междугородную и международную телефонную связь и передавала данные, а также телевизионные сигналы на всю территорию страны, от одного побережья до другого. Bell System строила центральные телефонные станции, прокладывала кабели, запускала спутники и проводила исследования в области разработки новых услуг, таких как видеосвязь и мобильная телефония. Она сосредоточила у себя огромную экономическую власть и контролировала активы на сумму $149,5 млрд. Количество сотрудников корпорации достигало более миллиона человек [7].

Наше представление о монополии коренным образом отличается от изложенного выше. Мы полагаем, что монополия – это контроль над определенным рыночным пространством в течение определенного времени. Если согласно начальному курсу экономики монополия представляет собой крупную, незаконную (или контролируемую государством) компанию, доминирующую в отрасли, то, по нашему мнению, это небольшая, совершенно законная компания, ориентированная на конкретный, часто небольшой рыночный сегмент.

Сравните, например, монополию Honda на мини-вэны и монополию Bell System на услуги в области телефонной связи. Монополия Bell System была огромной. Монополия Honda на мини-вэны крошечная.

Первоначально Bell System была незаконной монополией, а ее материнскую компанию AT & T обвинили в использовании сомнительных методов вытеснения конкурентов с рынка. Монополия Honda на мини-вэны совершенно легальна. Honda не делала ничего противоправного для ограничения конкуренции: она не скупала компании соперников, не отказывала им в предоставлении услуг и не пыталась другими способами устранить конкуренцию.

Bell System была объектом серьезного государственного регулирования, а монополия Honda на мини-вэны никак не регулируется (если не считать, конечно, стандартных требований в области безопасности, которые обязаны соблюдать все производители автомобилей). Скажем, Honda и ее дилеры вправе устанавливать любую цену на автомобили. Это может быть стоимость, указанная в прайс-листе, или же более высокая или более низкая – то есть любая, какую продавцы считают уместной. Bell System охватывала всю телекоммуникационную отрасль. Монополия Honda на мини-вэны охватывает меньше 10 % американского рынка мини-вэнов. Honda далека от того, чтобы царить на всем американском автомобильном рынке.

И последнее по счету, но не по значению: монополия Bell System сохранялась в течение семи десятилетий, а монополия Honda просуществовала всего пять лет!

Помимо того, что монополии в нашем понимании абсолютно законны, они, в отличие от монополий начального курса экономики, функционируют в отраслях, нередко отличающихся весьма острой конкуренцией. У Bell System не было конкурентов.

Местная электрическая компания – единственный поставщик электроэнергии. De Beers – единственный поставщик алмазов. Все нефтедобывающие страны придерживаются ценовой политики ОПЕК. Однако Honda Odyssey непосредственно конкурирует с мини-вэнами Toyota, Ford, General Motors, Chrysler и Mazda.

Между Bell System и Honda с ее мини-вэном есть и кое-что общее: обе эти компании – монополии. На своем рынке (Bell System) или принадлежащем ей пространстве (Honda) каждая компания была или является единственным продавцом. Если вы хотели установить телефонный аппарат или позвонить кому-то, так или иначе вам приходилось иметь дело с Bell System. Если вам нужен мини-вэн, который можно быстро превратить в грузовой автомобиль (не оставляя при этом сиденья третьего ряда на тротуаре, как выразилась моя жена), вы купите Honda Odyssey.

Поэтому, читая эту книгу, выбросьте, пожалуйста, из головы определение монополии из начального курса экономики и, главное, забудьте о том, что монополия – это нечто антиобщественное, противоправное и аморальное. Как мы увидим далее, монополия лежит в основе любого успешного бизнеса. Так было и так будет всегда. И если тот, кто хочет создать компанию, имеющую устойчивую рыночную стоимость, добивается монополии, это не только не безнравственно, но и жизненно необходимо.

На протяжении столетий предприниматели и торговцы искали чашу Грааля – бизнес, приносящий высокий, устойчивый доход. С течением времени представления о желанной чаше Грааля несколько изменились.

Монополии, базирующиеся на природных ресурсах, немногочисленны и редки; в конце концов, количество уникальных естественных активов в виде местоположения, шахт и т. п. ограниченно. Это относится и к регулируемым монополиям. Кроме того, государственное регулирование ограничивает размер прибыли. Сговор почти повсеместно считается противоправным. Даже узаконенный сговор (допустим, в рамках ОПЕК) рискован: одни участники соглашения о ценах могут обмануть других. До последнего времени перед ОПЕК стояла серьезнейшая проблема – многие страны продолжали добывать больше нефти, чем предусматривалось соглашением, что вело к снижению цен по сравнению с уровнем, желательным для стран – членов ОПЕК.

В результате с конца 1890-х годов руководители компаний сосредоточили свои усилия на создании монополий на основе чего-то такого (продукта, его особенностей, бренда, технологии), что нужно всем и что нельзя скопировать, так как это либо слишком трудно, либо слишком дорого, либо защищено патентами, авторскими правами или торговыми марками. Их цель была проста – изобрести пресловутую мышеловку, более совершенную, чем у конкурентов.

Однако по мере обострения конкуренции просто более совершенной мышеловки становится недостаточно. Конкуренты научились копировать и даже улучшать самые хорошие мышеловки. Более того, копирование стало прибыльнее, чем разработка новых продуктов. Оно требует меньших затрат. Скопированный продукт поступает на рынок быстрее (скопировать конструкцию быстрее и легче, чем разработать новую). При копировании нет необходимости тратить время и деньги на обучение покупателей и создание потребительского спроса, потому что настоящий изобретатель уже сделал это. Потому внимание сосредоточили на поисках новой чаши Грааля – чего-то такого, что помогло бы компании постоянно извлекать более высокую прибыль, несмотря на конкуренцию. В литературе по менеджменту такой Грааль называют устойчивым конкурентным преимуществом.

В последние годы консультантами и учеными много написано о природе устойчивого конкурентного преимущества. В книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», вышедшей в 1985 году [8], признанный гуру стратегии бизнеса Майкл Портер выделил два возможных фактора устойчивого конкурентного преимущества: дифференциацию и низкие издержки.

Другие авторы развили это понятие и составили список особенностей бизнеса, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество. В число этих особенностей они включили эффект масштаба – чем больше объем производства, тем ниже затраты компании на единицу продукции, что дает возможность устанавливать более низкие цены, нежели у конкурентов; диверсификацию – более широкий ассортимент продукции позволяет компании предлагать набор продуктов разнообразнее, чем у конкурентов; качество услуг – помогает компании привлекать и удерживать преданных покупателей; уникальные особенности продукта – привлекают тех покупателей, кто нуждается в продуктах, обладающих уникальными свойствами; высокую эффективность – позволяет производить продукцию с более низкими затратами по сравнению с затратами конкурентов; опыт – обеспечивает эффективное использование знаний и технологических усовершенствований, а также снижение затрат благодаря эффекту так называемой кривой опыта; сильные бренды – позволяют устанавливать более высокие цены и делают продукт более ценным, чем продукты конкурентов, не имеющих таких брендов.

На протяжении 1990-х годов, отличавшихся острой конкуренцией, менеджеры без устали трудились над выявлением устойчивых конкурентных преимуществ компаний и поисками новых источников таких преимуществ. Для этого многие компании по-прежнему прибегали к слияниям и поглощениям. Так поступали крупные банки, которые путем слияния создавали еще более крупные банки, и компании, работающие в сфере СМИ и развлечений, например AOL/Time Warner, которые добились устойчивого конкурентного преимущества за счет того, что открыли большое количество медиапредприятий. Другие компании неоднократно перестраивались, занимаясь аутсорсингом, то есть перенося производство в Китай, а обслуживание покупателей – в Индию, а также упорно добиваясь от поставщиков более выгодных условий с целью снижения затрат и повышения эффективности. Третьи расходовали миллиарды долларов на рекламу, маркетинг, паблисити, промоакции, спонсирование и другие мероприятия в надежде, что магические свойства бренда помогут им выделиться среди конкурентов.

В мерах, рекомендуемых энтузиастами устойчивого конкурентного преимущества, нет ничего плохого. Снижение затрат? Повышение качества? Улучшение имиджа бренда? Все это хорошо. Это может повысить норму прибыли на один-два пункта. Но ни один из этих столь превозносимых методов обеспечения устойчивого конкурентного преимущества не гарантирует прибыльности. Это может сделать только монополия.

К тому же, хотя считается, что устойчивое конкурентное преимущество является универсальным фактором успеха бизнеса, на самом деле оно едва ли может объяснить большую часть поразительных историй успеха компаний в последние десять с лишним лет.

Вспомним всем известную эпопею Starbucks Coffee. С 1971 года компания, владеющая одним-единственным кафе в Pike Place Market в Сиэтле, превратилась в разветвленную сеть, включающую более 8 тыс. кафе в США и еще 31 стране. Имея оборот свыше $4 млрд (2003 финансовый год), Starbucks превратила чашку кофе в большой бизнес, совершив маленькую революцию во вкусах и образе жизни потребителей.

Все это известно. Удивительно другое: компания Starbucks добилась своего поразительного успеха, не прибегая к традиционным методам получения устойчивого конкурентного преимущества.

В течение первых десяти с лишним лет своего существования Starbucks не имела преимущества в виде эффекта масштаба. Она не была достаточно большой, чтобы закупать кофе по ценам ниже тех, что предоставлялись Nestle, General Foods или любой другой крупной компании.

Не располагала она и уникальным ассортиментом продукции – она предлагала все тот же капуччино, кофе-латте и кофе с мороженым, а также обычный кофе и кофе без кофеина.

Не было у нее и преимущества, основанного на кривой опыта. Бизнес, связанный с приготовлением и подачей кофе, ведет свое происхождение по меньшей мере от лондонских кофеен 1700-х годов. В такой зрелой отрасли Starbucks не могла опираться на какое-то «тайное знание».

Компания не обладала также популярным брендом. На протяжении многих лет люди редко слышали о Starbucks, да и по сей день компания не занимается активной рекламой.

Наконец, цены в Starbucks были не ниже, чем у конкурентов. В большинстве городов достаточно закусочных и кофеен, где чашка кофе стоит на треть дешевле, чем в Starbucks.

В чем же причина успеха Starbucks?

В поисках ответа я обратился к своему другу Сэму Хиллу, который подробно изучил феномен Starbucks. Его любопытство отчасти объяснялось личными пристрастиями (Сэм любит кофе), а отчасти – профессиональными причинами (Сэм был консультантом по маркетингу, бывшим вице-президентом крупного рекламного агентства и автором нескольких книг о брендах и стратегии маркетинга).

Я спросил у Сэма:

– Сегодня, стоит только заговорить о кофе, большинство людей вспоминают о Starbucks. Но всего несколько лет назад покупатели знали только Maxwell House, Folgers, Nescafe или другие бренды супермаркетов. Что произошло?

– Все просто, – ответил Сэм. – Кофе из супермаркета имеет отвратительный вкус. Что бы вы с ним ни делали – варили в кофейнике и процеживали через ситечко, варили в кофеварке с фильтром или готовили в машине для эспрессо, – он остается невкусным. Когда же люди пробуют кофе в Starbucks и понимают, какой вкус может (и должен) быть у кофе, в их головах словно вспыхивает гигантская лампа: «Значит, кофе не обязательно должен быть отвратительным на вкус!» Вот почему люди переключаются на Starbucks.

– Я что-то не понял, – сказал я. – Если речь идет всего лишь о хорошем кофе, почему до Starbucks никто не сумел додуматься до этого?

– Позволь мне немного углубиться в историю, – попросил Сэм. – До Второй мировой войны американцы пили один из самых лучших кофе в мире. И потребляли они его в расчете на душу населения больше, чем в любой другой стране. Однако после войны качество кофе стало стремительно ухудшаться. Соответственно начало снижаться и потребление. Все дело было в кофейных зернах. Сначала использовались зерна растения, которое ботаники называют coffea arabica. Кофе, приготовленный из этих зерен, очень ароматный и нежный. Если ты пил правильно сваренный турецкий кофе, ты понимаешь, что я имею в виду. К сожалению, выращивать coffea arabica дорого, к тому же он подвержен заражению грибком. Это ведет к резким колебаниям объемов производства и цен. В конце 1800-х годов в Бразилии стали выращивать другое растение, устойчивое к грибку, – coffea canephora. Кофейные зерна, получаемые с этого растения, называют robusta. Оно растет быстрее, менее прихотливо и устойчиво к смене погодных условий. Но существует одна проблема: кофе, приготовленный из зерен robusta, имеет отвратительный вкус. Поскольку потребители и производители кофе хотели иметь стабильные низкие цены на кофе, к зернам arabica начали примешивать зерна robusta. Поначалу их добавляли немного, только чтобы стабилизировать цены. Но как только производители поняли, насколько robusta дешевле arabica, жадность взяла верх. К середине 1950-х годов почти весь кофе, продаваемый в супермаркетах, на 100 % состоял из зерен robusta.

– Так вот почему американский кофе был таким плохим до появления Starbucks, – заметил я.

– Именно поэтому, – согласился Сэм. – Брешь, пробитую крупнейшими брендами, должна была заполнить компания, предлагающая действительно хороший кофе. Такой компанией стала Starbucks.

– И это все? – спросил я.

– Не совсем. Компания Starbucks преуспела еще по ряду причин. Во-первых, так уж случилось, что она вышла на рынок в самый подходящий момент. Американские любители кофе уже пресытились дрянным зельем и ждали (можно сказать, жаждали) чего-то лучшего. А поскольку в миллионах американских семей к тому времени работали и муж, и жена, возросло количество мужчин и женщин, нуждающихся по утрам в быстрой встряске (чтобы проснуться), но не имеющих достаточно времени, чтобы варить кофе дома. По дороге в офис они были готовы потратить доллар-другой на восхитительный напиток. Кроме того, Starbucks сделала несколько удачных ходов. Отказавшись от франчайзинга своих кафе, Starbucks позаботилась о том, чтобы вкус кофе всегда был на должном уровне. Это важно. По мере того как росло количество перекрестков, украшенных знакомым логотипом Starbucks, поклонники компании все чаще рекомендовали кофе своим друзьям, будучи уверенными в его неизменном восхитительном вкусе. Стабильно высокое качество выгодно отличает Starbucks от традиционных закусочных и кафе с резкими перепадами качества напитка. Нельзя забывать также о том, что Starbucks с умом подошла и к вопросу о расширении сети предприятий на национальном уровне. Разработав собственный формат, компания действовала не только новаторски, но и быстро. Можно было ожидать, что она постепенно выйдет за пределы Сиэтла, возможно открыв несколько магазинов в пригородах, а затем в Портленде, Валла-Валла и других городах на северо-западе США. Однако Говард Шульц отважился «прыгнуть» сразу в Чикаго, расположенный в 2 тыс. миль от Сиэтла. Прыжок оказался успешным, хотя открытие филиала в Чикаго состоялось в октябре 1987 года, когда индекс Доу-Джонса упал на 500 пунктов! Из Чикаго Starbucks «прыгнула» в Лос-Анджелес, затем вверх по побережью – в Сан-Франциско, а потом через весь континент – в Бостон. Эти несколько городов (крупные научные, культурные и образовательные центры, где проживает много студентов, художников и тех, кого в свое время называли «яппи») стали «храмами» Starbucks. Люди завидовали вам, когда вы говорили, что рядом с вашим домом есть кафе Starbucks, а открытие нового кафе всегда было событием в городе. За какие-то несколько лет компания стала явлением национального масштаба.

Итак, у Starbucks не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ. Что же у нее было? У нее была монополия на чашку ароматного кофе отменного вкуса. В результате компания заработала кучу денег. Она получила невероятно высокую прибыль, которую преподаватели начального курса экономики называют монопольной рентой. Maxwell House, Folgers и Nestle, напротив, обладают сильными брендами, но не имеют монополии – у них нет прибыльного пространства, принадлежащего только им. В итоге они борются за то, чтобы получить за фунт кофе $4,5, тогда как Starbucks фактически продает его по $45 за фунт и не успевает открывать новые кафе так быстро, как этого хотели бы нетерпеливые покупатели.

В качестве другого примера рассмотрим еще одну историю блестящего успеха бизнеса старшего поколения – Southwest Airlines.

Спросите у любого руководителя компании, почему Southwest Airlines на протяжении столь многих лет превосходит другие предприятия отрасли авиаперевозок, для которой характерна острая конкуренция, и вы услышите хор голосов, рассуждающих об устойчивом конкурентном преимуществе.

«Southwest Airlines обладает огромным устойчивым конкурентным преимуществом, ведь у нее самые низкие издержки в отрасли. Одна пассажиро-миля обходится ей в 7,2 цента – на 30 % дешевле, нежели American, чьи затраты составляют 11,3 цента. Southwest Airlines может доставить вас из Чикаго в Детройт, то есть на расстояние 225 миль, за $39 и, однако, получить прибыль в размере $22».

«Они экономят деньги, используя однотипные самолеты. Им не приходится переучивать пилотов и членов экипажа и конфликтовать с работниками по поводу распределения функций и различных систем оплаты в зависимости от типа оборудования».

«Компания пользуется второстепенными аэропортами с более низкой платой за посадку самолета».

«У них самый высокий в США коэффициент использования авиапарка. Перерыв между рейсами составляет всего 15 минут, к тому же самолеты дольше находятся в воздухе и график работы более напряженный, чем в любой другой авиакомпании».

«Они создали простую систему тарифов, и им не нужно тратить много времени и денег на рекламу особых услуг по низким ценам».

«Сотрудники Southwest трудятся более интенсивно и выполняют смежные обязанности. Агенты по резервированию билетов помогают грузить и разгружать багаж. Стюардессы не стесняются убираться в салоне».

«Они не кормят пассажиров во время полета, только суют им пакетик арахиса».

«У них нет профсоюзов». (Это не так. Как ни странно, в Southwest Airlines самая высокая доля членов профсоюза в отрасли.)

Все перечисленные объяснения сводятся к одному: Southwest Airlines – яркий пример значимости и ценности низких издержек производства, этого классического устойчивого конкурентного преимущества.

Но у них есть один недостаток: они неверны. На самом деле Southwest Airlines добилась успеха тогда, и только тогда, когда получила монополию – монополию на дешевые посадочные места.

Предположим, вы хотите попасть из Чикаго в Вашингтон. Вы можете полететь самолетом United или American из аэропорта O'Hare и совершить посадку в National Airport, заплатив за билет в оба конца более $600. Или же вы можете поехать в другой чикагский аэропорт Midway, полететь рейсом Southwest Airlines до Балтимора за $199, затем взять такси до Вашингтона. Вы сэкономите $400, даже если будете брать такси по дороге в аэропорт и из аэропорта.

Привлекателен ли такой вариант? Не для всех. Допустим, вы летите в командировку по делам фирмы. Если вы проживаете на севере Чикаго (или в его северном пригороде, как я), добраться до аэропорта Midway будет непросто. Скорее всего, вы воспользуетесь рейсом United или American из аэропорта O'Hare, а счета представите в бухгалтерию компании для возмещения дополнительных расходов.

Но для пассажира экономического класса – студента, пенсионера, живущего на скромную пенсию, или отпускника, пытающегося выжать максимум удовольствия из своих скромных сбережений, – все иначе. Альтернативой для них служит поездка в автобусе Greyhound или на поезде Amtrak. Обе поездки одинаково утомительны: в автобусе полтора дня приходится сидеть на жестком, неудобном сиденье, а железнодорожный билет стоит почти столько же, сколько билет на самолет. Так что лучший вариант – это Southwest.

Все сказанное относится ко всем рейсам Southwest – вот в чем секрет успеха компании. С момента своего основания в 1971 году Southwest стремилась закрепить за собой чувствительных к ценам пассажиров на выбранных ею направлениях. Монополия на дешевые места – вот настоящий ключ к успеху компании. Все конкретные стратегии: высокая оборачиваемость авиапарка, гибкие должностные инструкции, однотипные самолеты, пакетики арахиса – средства, используемые для реализации монополии. Без этой монополии Southwest оставалась бы просто одним из низкозатратных игроков в отрасли, отличающейся безжалостной конкуренцией. Если бы компания включилась в ценовую войну, она, возможно, пострадала бы меньше конкурентов, но истекла бы кровью.

Southwest усвоила этот урок в 1994 году, когда United Airlines запустила в Калифорнии программу «Летайте самолетами United!». При этом компания преследовала простую цель: переманить часть пассажиров Southwest на прибыльных рынках Западного побережья. В течение двух лет Southwest и United боролись на всем пространстве штата и в первую очередь на весьма оживленном направлении Сан-Франциско – Лос-Анджелес. Ни одна из сторон не хотела уступить ни дюйма, и обе теряли деньги.

Southwest никак не удавалось начать зарабатывать деньги до тех пор, пока на Западном побережье она не сменила тактику таким образом, чтобы вернуть себе монополию. А произошло следующее: вместо того чтобы летать из Сан-Франциско в международный аэропорт Лос-Анджелеса LAX, компания начала отправлять рейсы из Окленда. Отпускники и потребители, проживающие в районе Сан-Франциско и желающие сэкономить, не возражали – они попросту переезжали по мосту через залив и в Окленде садились в самолет. Однако бизнесмены сочли это неудобным. Особенно это не понравилось транзитным пассажирам: ведь теперь, приземляясь в Сан-Франциско, им приходилось брать такси до Окленда и только затем садиться в самолет и лететь в LAX!

Поэтому бизнесмены переключились на авиакомпанию United, которая, соответственно, подняла цены. Руководители United понимали, что пассажиры, летающие за счет компаний, охотно заплатят пару лишних сотен долларов, чтобы сэкономить время и нервы в командировке. Но «частные» путешественники сохранили верность Southwest. Избавившись от конкурентного давления со стороны United, Southwest сумела повысить тарифы до уровня, обеспечивающего прибыль, но сохранила при этом значительно более низкие цены по сравнению с любой другой конкурирующей компанией. Монополия была восстановлена, и Southwest снова начала процветать.

Таким образом, низкие затраты сами по себе не гарантируют прибыли, не говоря уже о постоянном успехе. Это относится даже к такой образцовой с точки зрения снижения затрат компании, как Southwest.

Гарантировать прибыль может только монополия.

Вы можете подумать: а не являются ли Starbucks и Southwest аномалиями? Может быть, это исключения, лишний раз подтверждающие правило, что ключом к успеху служит устойчивое конкурентное преимущество?

Ответить на этот вопрос можно только отрицательно. В одной отрасли за другой я обнаруживал примеры очень успешно работающих компаний, лишенных устойчивых конкурентных преимуществ. Некоторые из этих компаний были сравнительно небольшими и малоизвестными: Standard Brands' Egg Beaters, lams (корма для домашних животных), Whole Foods Market (бакалейные товары), Enterprise Rent-A-Car (аренда автомобилей). Другие – крупными и широко известными: CNN, Nokia, Wal-Mart, Federal Express, Vanquard mutual funds и Dell Computer.

У всех этих компаний есть общие черты. Прежде всего, и это главное, их успех не объясняется устойчивым конкурентным преимуществом. Даже сейчас некоторые из них не располагают какими-либо общепризнанными источниками устойчивого конкурентного преимущества. Они не используют эффект масштаба и диверсификацию. Они не обладают преимуществом в виде низких издержек производства. У них нет опыта, сильных брендов и уникальных продуктов. Отдельные компании получили такие преимущества уже после того, как добились серьезного успеха, – скажем, нарастив объемы производства, они сумели закупить сырье по более низким ценам и тем самым снизить совокупные затраты. Но с самого начала устойчивое конкурентное преимущество не было фактором успеха.

Так, Nokia часто приводят в качестве примера уникальной дифференциации продукта в производстве мобильных телефонов. Однако на первых порах Nokia была малоизвестным производителем бумаги. Большую часть своей ключевой технологии она получила по лицензии от компании Motorola; впрочем, любой мобильный телефон имеет стандартный набор функций. Компания Nokia начала свою деятельность, не имея ни бренда, ни масштабного производства, ни уникального продукта. Почему же она превратилась из скромного новичка в игрока номер один на североамериканском рынке мобильных телефонов?

Еще один удивительный пример – Wal-Mart. Теоретики бизнеса любят ссылаться на устойчивые конкурентные преимущества этой сети гипермаркетов: уникальные системы логистики, колоссальный эффект масштаба и исключительно низкие издержки. Но когда Панкадж Гхемават, ведущий специалист по проблемам устойчивых конкурентных преимуществ, проанализировал, почему Wal-Mart удалось стать крупнейшим в мире предприятием розничной торговли, он заметил, что компания сначала сосредоточилась на небольших городах. Его главный вывод был таков: «В большинстве небольших городов не могли ужиться два крупных магазина, торгующих по сниженным ценам. Поэтому, осуществляя крупные долгосрочные инвестиции в этот сектор, компания Wal-Mart добивалась локальной монополии (выделено автором)» [9]. Далее Гхемават поясняет, что локальные монополии финансировали инвестиции Wal-Mart в крупные региональные торговые центры, а также называет другие факторы, обеспечившие низкие издержки этой компании.

Иными словами, сначала возникла монополия Wal-Mart, а уж потом появилось устойчивое конкурентное преимущество. Оно помогло компании увеличить прибыль, но изначально не было фактором ее прибыльности.

Во-вторых, большинство этих компаний добилось успеха в зрелых отраслях, отличающихся острой конкуренцией. Вспомните: авиакомпании, розничная торговля продовольственными товарами, инвестиционные фонды – ни одна из этих отраслей не является полностью открытой, и темпы ее роста не выражаются двузначными числами. Монополия может помочь компании преуспеть в негостеприимных сферах бизнеса, где устойчивое конкурентное преимущество мало что дает.

В-третьих, эти компании вовсе не «халифы на час». Каждая из них стабильно росла в течение длительного времени – пять, десять, двадцать или тридцать лет. Все они получали стабильную прибыль даже в отраслях с весьма неблагоприятными экономическими условиями. Например, Southwest Airlines была единственной авиакомпанией, которая никогда не заканчивала год с убытками, даже после того, как теракты 11 сентября 2001 года нанесли сокрушительный удар отрасли.

В-четвертых, эти компании преуспевали даже тогда, когда их соперники, имеющие явные устойчивые конкурентные преимущества, испытывали серьезные трудности или разорялись. Компания Enterprise Rent-A-Car продолжала получать прибыль даже тогда, когда прибыли Hertz и Avis резко падали, несмотря на наличие у них значительного конкурентного преимущества в виде брендов. Компания lams превзошла Ralston Purina и все прочие известные бренды кормов для домашних животных. Nokia опередила Motorola, несмотря на преимущества последней, связанные с технологией, брендом и эффектом масштаба. Темпы роста Dell Computer выражаются двузначными числами, а Compaq, DEC и NCR давно исчезли, хотя некогда могли похвастаться сильными брендами, огромной клиентурой и/или технологическими преимуществами.

Глядя на этот список, я задаюсь вопросом: действительно ли так важно устойчивое конкурентное преимущество? Или оно как Анна Курникова – много шума, но никаких серьезных достижений?

Мой ответ таков. Устойчивое конкурентное преимущество не является ни необходимым, ни достаточным условием получения высокой прибыли. Все, что может оно гарантировать, – превосходство компании над конкурентами в какой-то одной или нескольких отдельных областях. И только! Возможно, это преимущество способствует росту прибыли, потому что позволяет продавать продукт по более высоким ценам, снижать затраты, производить продукты лучшего качества и т. д. Но оно не гарантирует ее рост.

Гарантированную прибыль, в которой вы нуждаетесь, дает только монополия. Если она есть, устойчивое конкурентное преимущество может принести много денег. Однако оно не принесет вам ни цента, если монополии у вас нет.

Вот вам пример. Вы согласны, что уважаемый, хорошо известный бренд представляет собой весомое конкурентное преимущество? Сильный бренд в условиях монопольного пространства – постоянный генератор устойчивой прибыли. Но когда монопольное пространство исчезает, вам остается проводить дорогостоящую маркетинговую кампанию и довольствоваться скромной прибылью.

Сорок лет назад компания Cadillac была монополией, основанной на бренде: компании принадлежало все пространство североамериканского рынка престижных автомобилей, в результате чего она получала огромные (монопольные) прибыли. В настоящее время Mercedes-Benz, BMW, Lexus, Infiniti и другие «захватчики» завладели значительной частью пространства престижных автомобилей, а Cadillac вынуждена нести большие расходы, чтобы поддерживать былую славу. Но это уже не приносит монопольной прибыли.

Сказанное выше можно сформулировать иначе. Традиционное устойчивое конкурентное преимущество – уникальный продукт, сильный бренд, эффект масштаба, низкие издержки – служит только средством. Целью является монополия.

Подсознательно деловые люди всегда чувствовали это. Однако со временем мы забыли, что более совершенная мышеловка должна ловить покупателей, а не мышей. Мы стали жертвой заблуждения: мы думаем, что хорошая мышеловка сама приведет к нам покупателей. Это не так. Это может сделать только монополия. Мы отвлеклись от главного. Мы продолжаем думать о том, как обойти других игроков на рынке, вместо того чтобы задаться вопросами: где можно создать монопольное пространство? как это сделать? сколько оно может просуществовать?

Перефразируя знаменитый лозунг избирательной кампании Билла Клинтона, мы должны постоянно напоминать себе: «Дурак, все дело в монополии!» [10].

В 1986 году химик-органик Брюс Рот из лаборатории в Энн-Арбор (штат Мичиган) разработал метод синтеза соединения, названного аторвастатин кальций. Это мощный ингибитор фермента HMG-CoA-редуктазы, влияющего на выработку организмом такого вредного вещества, как холестерин. Спустя десять лет, после продолжительных клинических испытаний, фармацевтический гигант Pfizer, где работал Рот, выпустил на рынок патентованный вариант препарата под торговым названием Lipitor. В настоящее время десятки миллионов пациентов во всем мире принимают Lipitor, чтобы снизить содержание холестерина в крови и, следовательно, вероятность инфаркта.

В фармацевтической отрасли Lipitor – то же самое, что мировой блокбастер в киноиндустрии. Ему принадлежит значительная доля (43 %) мирового рынка целого класса препаратов, так называемых статинов. Выручка от продажи Lipitor превышает $10 млрд. Этот препарат благодаря патентной защите, которая сохранится до 2009 года, приносит Pfizer огромную прибыль.

В мае 1886 года фармацевт из Атланты Джон Пембертон создал сладкий шипучий напиток, содержащий экстракт листьев растения кока и сироп из орехов кола. Он думал, что напиток будет служить хорошим тонизирующим средством для страдающих нервными расстройствами. Бухгалтер Пембертона Фрэнк Робинсон предложил назвать напиток Coca-Cola. Это название, написанное особым шрифтом, сегодня известно во всем мире.

Вскоре напиток (без экстракта листьев коки) стал популярным не только среди страдающих нервными расстройствами, но и в более широком кругу потребителей. Проницательные бренд-менеджеры компании Coca-Cola позиционировали продукт как «замечательный, вкусный и полезный напиток», и эта рекомендация, по сути, осталась неизменной до наших дней. В 1915 году они разработали новаторскую упаковку – знаменитую бутылку особой формы, а в 1931 году усилили привлекательность напитка при помощи одной из первых в бизнесе программ стандартизации имиджа бренда. В настоящее время напиток Coke получил широкое признание как самый сильный бренд в мире. Его продают в бутылках, банках и в розлив миллионам потребителей более 200 стран.

Раз в год, в воскресенье, в конце зимы, десятки миллионов зрителей во всем мире включают телевизоры, чтобы смотреть матчи Суперкубка по американскому футболу. Три с половиной часа футбольного действа (вместе с многочасовыми интервью, прогнозами и специальными мероприятиями до и после игры) приносят такие деньги, каким мог бы позавидовать даже царь Мидас. Национальной футбольной лиге каждый Суперкубок приносит доход в сотни миллионов долларов (показ матчей по телевидению, продажа билетов, реклама, спонсорские пожертвования и т. д., и т. п.), а телевизионные каналы загребают почти $1 млрд за счет рекламодателей, стремящихся показать свои товары и услуги американской аудитории численностью свыше 130 млн человек, не считая миллионов зарубежных зрителей. Фактически девять из 15 телешоу, имеющих самый высокий рейтинг в мире, – это игры за Суперкубок.

Что общего между Lipitor, Coke и Суперкубком? Конечно же, все это монополии, то есть бизнес, контролирующий собственное пространство в течение определенного времени, а значит, приносящий огромную прибыль.

Но во всем остальном их ничто не связывает. Lipitor – лекарственный препарат, чья монополия защищена государственным патентом. Coca-Cola – напиток, конкурирующий за долю на рынке с аналогичными напитками, от Pepsi-Cola до безымянных напитков, купленных в любом супермаркете. Фактически монополия Coke связана с мощным брендом, защищенным авторскими правами и торговой маркой. Суперкубок – спортивное мероприятие. Его монополия базируется на том, что Национальная футбольная лига контролирует проведение и трансляцию матчей профессионалов в пользующемся все большей популярностью виде спорта, который идеально подходит для показа по телевидению.

Приведенные примеры показывают, что монополии различаются между собой. Важно понять особенности вашей монополии! Если вы не знаете, какого рода ваша монополия, то не сумеете уяснить себе ее ценность. Вы не будете знать, как долго она может просуществовать и как ее защищать и использовать. В лучшем случае вы будете блуждать в потемках, надеясь на эффективные стратегии. Скорее всего, вас застанут врасплох конкуренты, вторгшиеся в принадлежащее вам пространство, и монополия исчезнет.

Летние Олимпийские игры 2008 года состоятся в Пекине. Если у вас есть удобный дом или квартира неподалеку от главных олимпийских площадок, у вас есть монополия. В 2008 году сотни туристов и журналистов захотят снять жилье в Пекине на три недели. Но, в отличие от многих других монополий, речь идет о маленькой монополии и коротком монопольном периоде. Вы будете получать монопольную прибыль (в этом случае – монопольную ренту) до тех пор, пока не закончатся игры. На следующий день после заключительной церемонии ценность вашей квартиры снизится до нормального уровня.

Приходилось ли вам читать газету News-Banner, которая издается в городе Блаффтон (штат Индиана)? Если вы не принадлежите к числу 9536 жителей этого городка, расположенного к северо-востоку от Индианаполиса, ответ почти наверняка будет отрицательным. Между тем эта местная газета обладает монополией. Если вы живете в Блаффтоне, она служит вам единственным источником информации о том, что происходит в округе: кто приезжает в город и кто покидает его, чем занят городской совет, какие магазины организуют распродажи. Если вы автомобильный дилер, владелец хозяйственного или продовольственного магазина в Блаффтоне или в его округе, News-Banner – единственный канал для информирования покупателей. Газета располагает небольшим принадлежащим ей монопольным пространством, но ее монопольный период составляет уже пятьдесят лет, и он еще не закончился.

(Легендарный инвестор Уоррен Баффет хорошо понимал, какой монопольной властью наделена местная газета. Именно поэтому много лет назад он купил акции компании, издающей The Washington Post. По словам Баффета, этой газете принадлежит своего рода франшиза на читателей, которые должны знать последние новости и сплетни о федеральном правительстве – о новых назначениях, отставках и о расстановке сил в городе. К таким читателям относятся лоббисты, партийные деятели, действующие политики и консультанты, а также те, кто может формировать общественное мнение, то есть тысячи американцев, кому нужна подписка на Washington Post. Разумеется, под франшизой Баффет подразумевал монополию.)

Спортивные события вроде Суперкубка, чемпионата мира по футболу, Уимблдона и Олимпийских игр в каком-то смысле являются противоположностью блаффтонской News-Banner. Им принадлежат огромные пространства, но монопольный период у них короток. В течение дня, недели или двух недель болельщики пристально следят за этими событиями. Но как только соревнования заканчиваются, монополия исчезает, чтобы вновь возникнуть через год или четыре года.

Монополия может быть четкой или размытой – в зависимости от того, насколько точно определены ее пространство и монопольный период, существуют ли «серые зоны» и неясность в отношении того, где монополия начинается и заканчивается.

Если в основе монополии лежит патент, торговая марка или авторские права, монопольный период определен законом. За исключением тех редких случаев, когда компания имеет возможность изменить закон для защиты своей собственности (как это сделала компания Disney, путем эффективного лоббирования продлившая срок действия авторских прав на Микки-Мауса), вы точно знаете, когда пробьет час вашей монополии. В то же время контуры принадлежащего вам пространства могут казаться довольно размытыми, особенно если вы впервые стали изобретателем, автором или создателем продукта. Чрезвычайно трудно предвидеть, сколько покупателей включает ваше рыночное пространство и какой доход оно принесет.

В то же время пространство, принадлежащее Bell System, имело четкие границы. Если вы проживали в США, вы были частью монополии Bell System (за исключением нескольких районов, контролируемых GTE или другими монополиями, не связанными с Bell). Но ее монопольный период был неопределенным, так как он, в конечном счете, зависел от доброй воли Федеральной комиссии по связи. Монопольное пространство Campbell Soup также строго ограничено. Компания доминирует на полках для супов в каждом супермаркете США. Но ее монопольный период неизвестен: никто не знает, когда появится другой производитель, который «откусит» у Campbell большой кусок монопольного пространства.

У монополии Lipitor четко определены как принадлежащее препарату пространство, так и монопольный период. Потребители Lipitor – все взрослые люди, страдающие от высокого содержания холестерина в крови и вынужденные принимать статины. Благодаря медицинской статистике мы можем достаточно точно определить их количество, то есть размеры монопольного пространства. Монопольный период Lipitor обусловливается тем, что срок действия его главных патентов истекает в 2009 году; тогда производители дженериков получат право выйти на рынок с собственными вариантами препарата.

Теперь перейдем к Starbucks. В этом случае неясны ни размер принадлежащего ей пространства, ни продолжительность монопольного периода. Монопольное пространство включает всех любителей кофе, готовых платить за чашку вкусного напитка более высокую цену. Но как их сосчитать? Размеры этого пространства зависят от местоположения (вплоть до расположения конкретного кафе) и колеблются по дням, неделям и месяцам. Они зависят от динамики доходов населения, экономических условий и изменения вкусов потребителей напитков. Неизвестен и монопольный период Starbucks. Мы точно не знаем, когда Starbucks столкнется (и столкнется ли вообще) с серьезным конкурентом, работающим на национальном уровне и предлагающим сопоставимый по качеству продукт в большинстве городов, где есть кафе Starbucks.

Наконец, монополии можно классифицировать в зависимости от их источников и глубинных корней. По этому признаку их можно разделить на две большие группы.

Во-первых, существуют монополии на активы. Как следует из названия, они основаны на осязаемых, материальных активах, контролируемых компанией: ограниченных природных ресурсах, уникальных продуктах, новаторских технологиях, лицензиях, патентах, торговых марках, авторских правах и др.

Алмазный картель De Beers, созданный южноафриканским магнатом и владельцем шахт Эрнестом Оппенгеймером в 1934 году, имеет почти полную монополию на мировые поставки алмазов. Напрямую или через принадлежащие ей фирмы компания De Beers скупает все необработанные алмазы, добытые в Африке, России, Австралии и других странах, оценивает и продает их ограниченному числу посредников, которые затем поставляют алмазы гранильщикам, ювелирам и розничным продавцам во всем мире.

Это классическая монополия, основанная на владении активами, когда одна компания осуществляет полный контроль над производством и сбытом высококачественного товара.

Нетрудно вспомнить другие примеры монополий, контролирующих уникальные продукты. Как мы видели, Honda с ее моделью Odyssey обладает монополией на мини-вэны со складными задними сиденьями. Компании Inchcape принадлежит монополия на эксклюзивную дистрибуцию автомобилей Toyota в Великобритании, Гонконге и других странах Азии. В США издательство Scholastic Books владеет монополией на издание книг Джоан Роулинг о Гарри Поттере. В каждом из перечисленных случаев можно указать на конкретный, осязаемый актив, который принадлежит компании или который она контролирует.

Особую группу монополий, основанных на активах, составляют монополии на бренд. Иногда компании создают мощный имидж бренда, позволяющий получать значительную надбавку к цене (монопольную ренту) на продукт, в целом неотличимый от продукта конкурентов.

Водка Absolut служит наглядной иллюстрацией значения монополии на бренд. По определению водка – это напиток без цвета и запаха и почти без вкуса, приготовленный на основе этилового спирта, полученного из зерна. Она ценится при приготовлении коктейлей именно потому, что не перебивает аромат апельсинового сока, тоника, вермута или любого другого ингредиента. Поэтому разница в стоимости водки может быть связана только с имиджем бренда – неосязаемой совокупностью эмоций, установок и представлений, относящихся к продукту и меняющих восприятие его ценности потребителем.

Процесс формирования ценности бренда водки Absolut хорошо известен. С 1980 года Absolut рекламируют в глянцевых журналах при помощи серии единственной в своем роде умной, тонкой и великолепно выполненной рекламы, обыгрывающей название бренда. Эта реклама, разработанная агентством TBWA, обеспечила Absolut лидирующее положение на рынке водки. В течение некоторого времени Absolut принадлежало монопольное пространство: она была «водкой для городских ценителей». Тысячи потребителей этого напитка почувствовали бы себя неловко, если бы их застали за покупкой какой-то другой водки, хотя в случае закрытой дегустации вряд ли кто-то из них смог бы отличить этот бренд от Smirnoff или Gilbey's.

Не всегда можно провести четкую грань между монополией на бренд и монополией на продукт или иной материальный актив. Скажем, что такое Coca-Cola – монополия на бренд или монополия на продукт? Видимо, и то, и другое. Привлекательность бренда напитка неоспорима. Но благодаря знаменитой секретной формуле (известной только горстке должностных лиц компании) и вкусу, по меньшей мере слегка отличающемуся от вкуса Pepsi и других напитков на основе колы, Coke можно считать также уникальным продуктом.

Еще один пример – Disney. Ученые установили, что мультфильмы других киностудий получали значительно более высокие рейтинги, когда их обманным путем демонстрировали под логотипом Disney. Следовательно, бренд Disney имеет особую ценность, что делает его в своем роде единственным поставщиком развлечений для всей семьи. Но ценность Disney объясняется также наличием ряда уникальных продуктов: от запатентованных персонажей до классических фильмов, песен и телешоу.

Урок, который можно извлечь из деятельности таких компаний, как Coke и Disney, сводится к тому, что уникальный продукт или иной материальный актив в сочетании с тщательно разработанным и любовно взращенным брендом представляют собой мощный источник прибыли – своего рода двойную монополию.

Помимо монополии на актив, существуют так называемые ситуативные монополии. Такая монополия возникает, когда компания становится единственным поставщиком товара или услуги, удовлетворяющей определенные потребности покупателей на определенном рынке, в определенном месте и в определенное время. Компания обладает монополией не потому, что предлагает уникальный продукт или особо привлекательный бренд, а потому, что только она одна предлагает нужный товар или услугу в нужном месте и в нужное время.

В качестве примера рассмотрим монополию, о которой сегодня мало кто знает, но которая функционирует в отрасли с весьма острой конкуренцией. Речь идет о компании Enterprise Rent-A-Car.

Я обсуждал свои представления о монополии с двумя друзьями – назову их Питер и Дэйв. Питер был президентом и исполнительным директором одной из крупнейших фирм, занимающихся поставками фасованных потребительских товаров, а Дэйв возглавлял стратегический отдел крупной консалтинговой компании.

– Если описываемые вами монополии не имеют никаких устойчивых конкурентных преимуществ, благодаря чему они существуют? – спросил Дэйв.

– Благодаря сочетанию неудовлетворенных потребностей покупателей, инертности конкурентов и ситуации в отрасли, в результате которых действующие игроки не замечают деловые возможности, – ответил я.

– Вы считаете, что монополии возникают случайно? – удивился Питер.

– Можно сказать и так. Обычно новые монопольные возможности возникают потому, что действующие фирмы не замечают их.

– Это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, – заметил Дэйв. – Приведите пример.

– Хорошо. Как вы думаете, благодаря чему добилась успеха компания Enterprise Rent-A-Car? Разве у нее особый поставщик?

– Нет, – ответил Питер. – Она покупает автомобили у General Motors или Ford, как это делают Hertz, Avis, National и все другие компании, предлагающие автомобили напрокат.

– Может быть, она берет за прокат автомобилей меньше, чем другие?

– Да нет, – пожал плечами Дэйв. – Я арендовал у них машину, когда автомобиль моей жены был в ремонте, и это стоило почти столько же, сколько у Avis и Hertz.

– Может быть, ее реклама лучше, чем у Hertz и Avis? Видели ли вы когда-нибудь в аэропорту рекламу Enterprise?

Питер крепко задумался, пытаясь вспомнить хотя бы одно рекламное объявление этой компании. Наконец он вспомнил, что видел одну рекламу по телевидению года два назад.

– Реклама была какая-то бестолковая: показывали автомобиль, завернутый в коричневую бумагу. Какая же это реклама?

– Так что же уникального в этой компании? – спросил я.

– Если ваша машина сломалась и вы хотите арендовать у них автомобиль, они приезжают за вами, а когда вы возвращаете арендованную машину, вас отвозят домой, – объяснил Дэйв. – По крайней мере, так было, когда моя жена брала у них машину. Они подвезли Салли до ближайшего офиса в автомобиле, который она собиралась взять в аренду, а когда Салли вернула автомобиль, они доставили ее домой.

– Все это мило, – вмешался Питер. – Но что делает компанию монополистом? Я считаю, все дело в удобной небольшой нише в отрасли, ориентированной на сдачу автомобилей в аренду людям, чья машина находится в ремонте.

– Допустим, Питер, – сказал я с улыбкой. – Но знаете ли вы, что Enterprise – крупнейшая в Северной Америке компания, предоставляющая автомобили в аренду?

– Вы шутите? – удивился он.

– Нет, не шучу. Enterprise крупнее Hertz, Avis, National, Budget, Alamo и любой другой фирмы в отрасли. Ее оборот составляет $6 млрд, ее парк насчитывает 600 тыс. автомобилей, а количество сотрудников в 4800 пунктах проката превышает 50 тыс. человек. Более того, она прибыльна и всегда была прибыльной, что едва ли можно сказать о других компаниях отрасли.

– Вот это да! – хором воскликнули Питер и Дэйв.

– Хорошо, Enterprise действительно крупная компания. Но что делает ее монополией? – настаивал Питер.

Я обратился к Дэйву:

– Какой выбор был у Салли, когда ее машина сломалась?

– Я точно не знаю, – ответил Дэйв. – Менеджер автомастерской сразу же направил ее в Enterprise. Не думаю, чтобы она рассматривала другие варианты.

– Почему же? – продолжал я. – Ведь вы пользуетесь услугами Hertz # 1 Club Gold, не так ли? Почему вы не воспользовались этим, чтобы арендовать автомобиль на то время, пока ваша машина была в ремонте?

– Ну, во-первых, ближайший пункт проката Hertz находится в аэропорту, в десяти милях от нашего дома. Салли пришлось бы добираться до него на такси. Если стоимость поездки на такси приплюсовать к арендной плате, аренда автомобиля в Hertz обошлась бы слишком дорого, да это и не очень удобно.

– Стало быть, у вас не было выбора?

– Думаю, что так. Значит, Enterprise действительно имеет монополию на предоставление автомобиля напрокат тем, чья машина находится в ремонте, например моей Салли.

В самом деле, это монополия – особенно если вспомнить, что у компании нет явного устойчивого конкурентного преимущества.

Монополия Enterprise возникла благодаря стечению различных обстоятельств: эта компания занималась и занимается предоставлением автомобилей напрокат не туристам, а тем, кто нуждается в арендованном автомобиле на время, пока его собственная машина находится в ремонте. Какая проза! Но это действительно так. Если бы полдюжины компаний работали, подобно Enterprise, этот бизнес, возможно, был бы убыточным. Но так как Enterprise – единственная компания, функционирующая на соответствующем пространстве, она получает исключительно высокую прибыль.

Монополии, основанные на владении активами (включая бренды), относительно легко разглядеть и понять. Они базируются на том, что можно «пощупать» или связать с определенными эмоциями, вызываемыми уникальным продуктом или любимым брендом. Ситуативные монополии значительно сложнее и тоньше. Однако в современных условиях, отличающихся острейшей конкуренцией, гораздо больше возможностей создать и использовать ситуативные монополии, чем монополии, основанные на владении активами. К тому же именно то, что затрудняет распознавание ситуативной монополии (ее сложность и неуловимость), как раз и помогает ей защищаться от нападок конкурентов.

Позвольте закончить эту главу о различных видах монополий тем, с чего мы начали. Очень важно понять природу монополии, которой вы обладаете (или стремитесь получить). Если этого не сделать, легко совершить стратегическую ошибку, что приведет к исчезновению монополии, а вполне вероятно, и разорению вашей компании.

В середине 1990-х годов компания NCR владела монополией на хранение банковских данных. К сожалению, руководство компании неверно представляло себе источник этой монополии. Оно исходило из наличия у компании монополии на владение активами (более совершенной технологией). На самом же деле компания была преимущественно ситуативной монополией: она опиралась на уникальный штат торговых представителей, знавших, что эта технология может дать потребителям. В 1997 – 1998 годах NCR пришлось изыскивать пути снижения затрат. Не понимая природу монополии, руководство NCR в рамках кампании по снижению затрат начало увольнять торговых представителей. Неудивительно, что конкуренты перехватили их, и в результате ситуативная монополия NCR была подорвана.

Вскоре мы подробнее поговорим о методах анализа монополии, которой вы располагаете или стремитесь получить. А сейчас рассмотрим барьеры, помогающие создавать и защищать ее.

Самыми прочными являются монополии, защищенные непреодолимыми барьерами. Такие барьеры мешают конкурентам проникнуть в монопольное пространство и его подорвать, так как их преодоление требует больших затрат времени и денег, а кроме того, может носить противоправный характер.

Существуют три основных вида непреодолимых барьеров.

Во-первых, законодательные барьеры, создающие регулируемые гавани.

Во-вторых, технологические барьеры, создающие технологические гавани.

В-третьих, барьеры, основанные на потребностях покупателей и на рыночных условиях, создающие потребительские островки. Эффективность монопольного актива зависит от того, выстраивает ли он какой-либо из трех вышеперечисленных барьеров.

Начнем с барьеров, связанных с государственным регулированием. Они могут быть явными, скрытыми и косвенными и по определению очерчивают границы принадлежащего компании пространства.

Патенты, торговые марки, авторские права, эксклюзивные лицензии и непосредственное вмешательство государства нередко создают непреодолимые препятствия для доступа в принадлежащие компаниям пространства. Патенты делают незаконным копирование конкурентами ваших продуктов или технологий, а также импорт продуктов, созданных на основе незаконных или нелицензированных копий. Патенты привели к возникновению первых крупнейших монополий. Примерами могут служить компании Bell Telephone System, Xerox, Polaroid или фармацевтические фирмы, производящие патентованные лекарственные препараты.

Торговые марки и авторские права призваны защищать бренды и интеллектуальную собственность (книги, песни, кинофильмы и т. д.).

Эксклюзивные лицензии охраняют прибыльные географические рынки – скажем, компания Coca-Cola имеет эксклюзивное право продавать свой бренд в ряде городов или стран.

К непреодолимым барьерам относятся и некоторые виды прямого государственного регулирования, направленные на защиту определенных отраслей и рынков компаний, принадлежащих государству или контролируемых им.

Существуют также менее явные и известные формы регулирования. Это правила и инструкции, разрабатываемые и навязываемые частными предприятиями. Нередко они содействуют созданию барьеров для защиты монополий. В качестве примера такого регулирования можно привести «Правило 500» Нью-Йоркской фондовой биржи, или, как называют его злые языки, «правило ловушки для тараканов». Я узнал о нем от моего друга Эла Беркли, бывшего президента и исполнительного директора электронной фондовой биржи NASDAQ. Это правило служит мощным барьером, защищающим Нью-Йоркскую фондовую биржу от ее постоянного конкурента NASDAQ.

– Нью-Йоркская фондовая биржа не верит в конкуренцию, не хочет ее и делает все возможное, чтобы воспрепятствовать ей, – сказал мне Эл. – «Правило ловушки для тараканов» – один из методов, с помощью которых она пытается сохранить свою монополию. В сущности, это правило гласит: если фирма, чьи ценные бумаги продаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, хочет начать продавать их через NASDAQ или любую другую фондовую биржу, она обязана опубликовать пресс-релиз, известить 25 главных акционеров, а затем получить разрешение всех членов совета директоров и его ревизионной комиссии. (В этой редакции «Правило 500» существует с 1999 года. В старой редакции, 1930 года, оно было еще более жестким.)

В заключение Эл заметил:

– Но мы-то с вами понимаем, что выполнить эти условия почти невозможно.

Фактически указанное правило означает, что фирма, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, оказывается закрепленной за этой биржей. Как в свое время писали в рекламе ловушек для тараканов Roach Motel, «тараканы заползают в ловушку, а выбраться из нее не могут».

Хорошим инструментом защиты монополии служат непреодолимые технологические барьеры. Если технологию очень трудно скопировать или украсть либо если использование нелицензи-рованных копий сопряжено со значительными финансовыми и иными рисками, то принадлежащее фирме пространство можно назвать защищенной технологической гаванью.

На протяжении сорока лет, с 1880-х годов до окончания Первой мировой войны, в производстве красителей и красок доминировали немецкие химические компании. Они добились этого, создав технологические барьеры, подкрепленные систематическим использованием патентов.

Как пишет Ашниш Арора [11], немецкие химические концерны – Bayer, BASF, Hoechst, IG Farben и другие – запатентовали широкий круг идей в различных областях, представляющих потенциальный или реальный интерес, с целью не допустить прихода конкурентов. Они также хранили производственные секреты, чтобы новым конкурентам, желающим скопировать технологии, потребовались для этого значительные средства. Сотрудникам компаний даже не разрешалось переходить на работу к действующим или потенциальным конкурентам. Тем самым за компаниями закреплялись важнейшие знания о производственных процессах, в частности о правильном сочетании температуры и давления, последовательности выполнения операций и использовании катализаторов.

И что же? Чтобы покончить с монополией немцев, потребовалась война. После поражения Германии в Первой мировой войне патенты были конфискованы в счет репараций, и DuPont смогла выйти на рынок красителей. Но даже тогда DuPont была вынуждена сотрудничать с британской компанией, имевшей доступ к конфискованному заводу Hoechst, а кроме того, нанять консультанта, знакомого с производством красителей. И все это помимо вложений в размере $11 млн (огромные деньги по тому времени), сделанных DuPont, чтобы расширить свои возможности в этом бизнесе.

Такие технологические гавани не редкость. Скажем, три немецких фирмы: Leitz, производитель фотоаппаратов Leica, Carl Zeiss и Schneider Kreuznach совместно с Schott AG, производителем специальных оптических стекол, – образовали технологическую гавань в сфере высококачественной оптики.

Главная причина была в том, что значительная часть технологии в этой отрасли включает процессы, составляющие производственную тайну, которая передается от одного поколения рабочих к другому. Как сказал мне один ответственный сотрудник компании, у немецких рабочих «есть что-то особое в кончиках пальцев». Поэтому немецкие фирмы господствуют в нише высокоэффективных изделий, хотя и отстают в таких областях, как компьютерное конструирование линз.

Universal Oil Products (UOP) – компания, основанная 90 лет назад. Ее штаб-квартира расположена в Чикаго. Она создала внушительную технологическую гавань, контролируя технологические процессы в области переработки нефти и нефтехимии. Один из факторов успеха UOP – ее патенты. Не менее важно и то, что в UOP работают эксперты в области незапатентованных процессов, копирование которых сопряжено с большими затратами. Вложив $1 млрд в новый нефтехимический комплекс, вы вряд ли захотите зависеть от непроверенной технологии, даже если она позволяет сэкономить сколько-то баксов. Вместо этого вы обратитесь к процессам и технологиям UOP – и, разумеется, заплатите компании за это.

Наконец, многие монополии обязаны своим существованием барьерам, позволяющим создавать так называемые потребительские островки.

Около пятнадцати лет назад мне позвонил знакомый – назовем его Джим Шарп. Он был руководителем одного из подразделений Monsanto, занимающегося производством жидких теплоносителей – вязких, похожих на мелассу веществ, переносящих тепло. Их используют в разных отраслях: от производства асфальта и пластиков до выпуска продуктов питания.

– Милинд, – сказал Джим, – нам нужны дополнительные сведения о конкуренции в нашей отрасли. Мы знаем, что мы – компания номер один, а Dow – компания номер два. Мы думаем, что наши доли на рынке составляют соответственно 40 и 20 %. Однако мы хотели бы получить подтверждение этого из независимого источника. Не могли бы вы провести всестороннее исследование и сообщить мне о результатах?

Мои коллеги и я честно обзвонили почти 10 тыс. потребителей жидких теплоносителей (мы проявили излишнее усердие, но это совсем другая история).

Три месяца спустя я вошел в кабинет в офисе Monsanto, где Джим и его подчиненные ожидали рассказа о полученных результатах.

– Джентльмены, – сказал я. – У меня есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая новость заключается в том, что ваша оценка верна: ведущая компания действительно контролирует 40 % рынка, а компания номер два – 20 %.

Джим сиял. На его лице было написано: «Я же говорил!» Но, разумеется, он спросил, какова плохая новость.

– Плохая новость состоит в том, что компания номер один – это Dow. Monsanto – компания номер два!

После того как Джим и его коллеги оправились от потрясения, вызванного утратой иллюзий о своей позиции на рынке, они поинтересовались, как это случилось. К счастью, в ходе нашего исследования мы нашли ответ на этот вопрос. Много лет назад Monsanto была ведущим поставщиком жидких теплоносителей. Но в последние десять лет Dow Chemical удалось подорвать лидирующие позиции Monsanto, причем вовсе не при помощи рекламы или сбыта продукции в условиях прямой конкуренции, а исключительно путем «окучивания» студентов технологических колледжей, где преподают технологию производства химических продуктов. Dow бесплатно раздавала свои продукты вместе с подробным справочником по теплопередаче. Разумеется, все примеры и иллюстрации, представленные в справочнике, основывались на использовании Dowtherm – бренда жидких теплоносителей Dow.

В результате Dow удалось создать потребительский островок – группу лояльных покупателей, изолированных от всего остального рынка благодаря особенностям образования, привычкам, опыту, местонахождению и приверженности к бренду. Потребительский островок Dow состоял из выпускников колледжей нового поколения – инженеров-конструкторов. Все они включались в бизнес и мало-помалу начали занимать в нем доминирующие позиции. Теперь, когда инженер конструировал новый завод и решал, какой жидкий теплоноситель использовать, он, скорее всего, говорил:

– Посмотрим, какая марка Dowtherm лучше всего подойдет нам.

О продукции Monsanto едва ли вообще заходила речь. Компания Dow закрепила за собой тех, кто принимал решения, – инженеров-конструкторов.

Многие крупные монополии основаны на контроле над потребительскими островками – группами покупателей, фанатично преданных одному поставщику даже в том случае, если в их окружении немало приверженцев других товаров и услуг. Компания Apple владеет потребительскими островками на определенных рынках программного обеспечения, включая графику, музыку, кино, рекламу и другие «творческие» сферы, где потребители в целом с презрением относятся к Windows. Существуют тысячи финансовых аналитиков, по-прежнему цепляющихся за свои калькуляторы НР-12С, хотя такие же операции вполне можно выполнять с помощью персональных компьютеров и другой техники.

В розничной торговле у Talbot's и Nordstrom, как и раньше, остаются потребительские островки – группы преданных покупателей, которых не удается переманить другим розничным сетям. Те, кто часто летает на большие расстояния, например пользователи Executive Platinum компании American Airlines, тоже образуют потребительские островки. Они летают рейсами других авиакомпаний, только если у них нет другого выхода. А маляры, работающие с сухой штукатуркой, беззаветно преданы сухим смесям USG'S Sheetrock.

Некоторые потребительские островки имеют четкие контуры. Долгое время все авиапассажиры, вылетающие из Милуоки, фактически были закреплены за Midwest Express. Отчасти это объяснялось тем, что только Midwest Express предлагала беспосадочные рейсы из Милуоки до наиболее популярных пунктов назначения. Другим фактором служила молва о качестве услуг Midwest Express. Долгие годы эта компания возглавляла рейтинг авиакомпаний журнала Travel & Leisure благодаря тому, что в каждом ряду было два сиденья, обитых кожей; отличному питанию во время рейса; прекрасному обслуживанию в салоне. В результате Милуоки стал потребительским островком Midwest Express.

Уникальный дизайн изделия тоже помогает создать потребительский островок. Скажем, потребительские островки компаний BMW и Porsche основаны на привлекательной конструкции автомобилей. Оба они приносят прибыль, хотя островок BMW значительно крупнее островка Porsche. Chanel, Louis Vuitton, Coach, Burberry, Gucci и другие модные бренды сформировали потребительские островки, основанные на уникальном дизайне одежды и аксессуаров, а также на представлении покупателей об их стильности. Harley-Davidson сделала свои продукты предметом культа за счет дизайна мотоциклов и даже издаваемого ими уникального звука, который компания уже запатентовала.

Покупательские островки становятся изолированными, когда встроенные в систему издержки переключения на другой товар не дают потребителям возможности покинуть островок. На протяжении многих лет производители фотоаппаратов Leica и Hasselblad владели потребительскими островками, созданными благодаря высоким издержкам переключения. Обычно пользователи Leica и Hasselblad в первый раз покупали эти фотоаппараты, привлеченные их дизайном и простотой. Со временем такие клиенты приобретали линзы и аксессуары, рассчитанные на использование только в аппаратах Leica и Hasselblad. Чем больше средств они вкладывали в свою аппаратуру, тем выше становились затраты, необходимые, чтобы переключиться на Nicon и другие бренды.

Когда часть стоимости продукта создается с помощью взаимодействия между продавцами и покупателями, наличие покупательского островка может привести к тому, что экономисты именуют сетевым эффектом. Этот эффект может повлечь за собой появление почти непреодолимых барьеров вокруг принадлежащего компании пространства. Вспомним крупнейший электронный аукцион eBay. Его популярность создает растущий сетевой эффект. Чем больше eBay привлекает покупателей определенных видов товаров (допустим, коллекционеров фотографий бейсболистов), тем чаще дилеры и частные продавцы, желающие найти таких покупателей, вынуждены обращаться к этой торговой площадке. С другой стороны, поскольку почти все продавцы подобных товаров выставляют их на eBay, любой покупатель вынужден посетить этот аукцион… Круг замкнулся. В итоге со временем сложилась почти полная монополия eBay на торговлю предметами коллекционирования через Интернет.

Сетевые эффекты способствовали возникновению многих монополий. Стандарт VHS превзошел на рынке технически более совершенный стандарт Betamax компании Sony. Во многом это стало возможным благодаря сетевому эффекту, возникшему в силу незначительного преимущества. В течение первых нескольких лет после изобретения видеомагнитофона на стандарт VHS было рассчитано больше программ, чем на стандарт Beta, и его рынок был несколько шире. Это, в свою очередь, привлекало большее количество покупателей, что побуждало производить больше кассет в формате VHS и т. д.

Таким же образом операционная система Windows для персональных компьютеров своей привлекательностью отчасти обязана степени распространенности, обеспечивающей совместимость файлов. Монополия, усиленная благодаря сетевому эффекту, может стать несокрушимой. Это крайний случай, показывающий, что грамотно созданный барьер может обеспечить такую длительную и прибыльную монополию, к которой должен стремиться любой руководитель компании.

Как мы видим, компания, обладающая ситуативной монополией, не имеет уникальных брендов, продуктов и других осязаемых активов. Она владеет ситуацией, создающей монополию. Starbucks стала ситуативной монополией, так как сумела воспользоваться тем, что ни одна другая компания не могла удовлетворить потребность покупателей в чашке кофе с устойчивым приятным вкусом. Производители кофе в упаковке были полностью поглощены продажей кофе в банках. У владельцев местных кофейных лавок не было ни денег, ни фантазии, чтобы заниматься агрессивной общенациональной рекламой. Starbucks увидела открывшуюся возможность и в полной мере использовала ее потенциал.

Мои исследования показывают, что в дальнейшем роль ситуативных монополий будет расти до тех пор, пока они полностью не вытеснят классические монополии, основанные на владении активами. Иными словами, поиск монопольных ситуаций приобретет такое же (или даже большее) значение, как и разработка новых технологий и продуктов, создание сильных брендов и снижение затрат. Это кардинальное изменение в сфере бизнеса пока осознали лишь немногие менеджеры.

На протяжении нескольких поколений руководители бизнеса направляли свои усилия на создание уникальных активов, которые, как они надеялись, обеспечат компании устойчивое конкурентное преимущество. Эти люди пытались захватить контроль над ограниченными природными ресурсами или удобными торговыми площадками. Они старались сформировать сильные бренды, рассчитанные на массовый рынок. Они разрабатывали уникальные продукты и фирменные технологии. Они строили огромные заводы, чтобы добиться эффекта масштаба. Ими владела всепоглощающая страсть к повышению результативности операций, призванных сократить затраты.

Порой такого рода активы помогали создавать монополии и соответственно получать очень большие прибыли. В 1950-х и 1960-х годах компания Sears стала образцовым брендом розничного магазина для массового покупателя. Это произошло во многом благодаря принадлежащей компании недвижимости в бурно развивающихся пригородных зонах США. Компания Compaq вошла в список крупнейших компаний Fortune 500, выпустив ряд новаторских продуктов. Hertz и Avis разрослись до огромных размеров и сумели выстроить сильные бренды. Крупные авиакомпании – United American и Delta – разработали особые схемы маршрутов и привлекли таким образом большое количество клиентов.

Сегодня, когда конкуренция во всех отраслях растет, монополии, основанные на владении активами, теряют способность приносить высокие прибыли. Тем не менее в тех же самых условиях, сталкиваясь с такой же острой конкуренцией в тех же самых отраслях, компании, обладающие ситуативной монополией, процветают.

В то время как Sears борется за выживание, Wal-Mart продолжает расти: ее годовой товарооборот недавно превысил $250 млрд. В мире персональных компьютеров Dell пожирает конкурентов и увеличивает свою долю на рынке. Compaq, который еще вчера был образцовым брендом, канул в Лету. Enterprise RentA-Car принадлежит крупнейший парк автомобилей в Северной Америке, и, видимо, это самая прибыльная компания в отрасли. А Southwest и JetBlue стали авиакомпаниями более прибыльными, чем крупнейшие игроки отрасли.

Причина «смены караула» заключается в новой конкуренции, то есть в серьезных экономических изменениях, произошедших за последние 150 лет со времен промышленной революции. Буквально все меняется быстро, неожиданно и часто совершенно непредвиденным образом.

Глобализация открывает обширные новые рынки и создает множество новых мощных конкурентов. Она обеспечивает распространение навыков, производственных процессов и технологий по всему миру, что значительно облегчает компаниям в любом уголке земного шара легальное и нелегальное копирование особенностей продукта, дизайна и технологий. Покупатели, обладающие властью на рынке, снижают цены и трансформируют стоимостные соотношения во многих отраслях – в этом им помогают поставщики из Китая, Индии, Бразилии и других развивающихся стран, работающие с низкими затратами. Наконец, беспрецедентным образом меняются потребности покупателей, чему способствует старение населения на Западе и появление огромного количества молодых потребителей на Востоке.

В такой нестабильной среде традиционные монополии, основанные на владении активами, оказываются в крайне невыгодном положении. Чтобы создать бренд, разработать новый продукт или выйти на рынок с новой технологией, требуется время. А пока бренд, продукт или технология будут разработаны, ситуация в отрасли, конкурентная среда и потребности покупателей могут измениться. Традиционная компания, которая ориентируется исключительно на активы, похожа на большого, неуклюжего судью матча по американскому футболу, неожиданно оказавшегося на обычном футбольном поле. Он не знает правил, не способен оценить острые моменты, а его гигантские размеры и брутальная сила – это скорее недостатки, чем достоинства. Неудивительно, что новые условия конкуренции губительны для монополий прошлого.

Возьмем, например, Kodak. В течение почти столетия эта компания, собственно, была главным производителем фотопленки в США. Она контролировала технологию и располагала колоссальным преимуществом благодаря эффекту масштаба и своему бренду. Большинство американцев (да и многие другие потребители во всем мире) не знали никакой другой фотопленки, кроме упакованной в ярко-желтую картонную коробочку пленки Kodak.

В последние пятнадцать лет монополия Kodak, основанная на владении активами, оказалась подорванной. Прежде всего на рынок США вышла компания Fuji, в результате чего возникла ценовая конкуренция. Fuji коренным образом отличалась от традиционных конкурентов Kodak – Agfa-Gevaert, Ilford, GAF и Polaroid. Как и Kodak, Fuji была вертикально интегрированной компанией, использующей передовую технологию. К тому же она обладала преимуществами, связанными с громадным привлекательным национальным рынком. У нее было то, чего не было у Kodak: связи с ведущими производителями фотоаппаратов. Эти активы сделали Fuji куда более грозным соперником, чем те, с которыми Kodak имела дело до сих пор.

В результате традиционные каналы сбыта Kodak – магазинчики на углу и магазины фототоваров – начали уступать позиции розничным сетям, таким как Walgreens, Kroger, Publix, а впоследствии и Wal-Mart. Это повлекло за собой дальнейшее снижение цен и падение прибыли Kodak. Завершающим ударом стало появление в конце 1990-х годов цифровой фотографии: она обесценила традиционную модель бизнеса Kodak, основанную на продаже и обработке пленки и печатании фотографий. Kodak нечего было положить в цифровую «копилку». У нее не было ни какого-либо уникального программного обеспечения, ни опыта производства цифровых аппаратов, ни запатентованных продуктов вроде фотоэлектронных преобразователей и других электронных устройств, представляющих ценность для других участников рынка цифровой фотографии. И теперь Kodak отчаянно пытается понять, как зарабатывать деньги в условиях новой конкуренции.

Глобальная музыкальная индустрия – еще один пример того, как новые условия конкуренции подрывают монополии прошлого. В 1999 году музыкальная отрасль была на гребне успеха. Выручка и прибыль росли начиная с 1980 года, когда на рынке появились аудио-CD и объем продаж достиг рекордной величины ($41 млрд). В июне 1999 года студент Северо-восточного университета Шон Феннинг разработал электронный сервис, позволяющий скачивать музыку, – Napster.

С тех пор музыкальный бизнес изменился. Потребители осознали, что лучше самому записать диск, потратив на это $1, чем покупать его за $16,95 (и это без учета гонораров авторам и исполнителям). Они также заметили, что благодаря сервису могут скачивать именно те две-три песни из альбома, которые им действительно нравятся, в то время как на готовом диске всегда есть десяток ненужных мелодий – «балласта». А так как Интернет позволял меломанам с легкостью обмениваться музыкальными произведениями, они неожиданно получили стимулы и возможность обойти монополию звукозаписывающей отрасли. В результате мировой объем продаж музыкальной продукции за четыре последних года значительно снизился: в 2003 году он составил $31 млрд, то есть на 20 % меньше рекордного уровня 1999 года. Норма прибыли также упала, произошла консолидация ряда ведущих студий звукозаписи, а некоторые музыкальные магазины объявили о банкротстве.

Если Kodak и музыкальная отрасль – монополии прошлого, то производство персональных компьютеров – кошмар сегодняшний.

В результате острой конкуренции и быстрого распространения технологий зарабатывать хорошие деньги на производстве ПК сейчас крайне трудно. Все производители компьютерной техники закупают комплектующие у одних и тех же поставщиков, используют одни и те же сборочные предприятия и продают готовые изделия через одни и те же каналы сбыта одним и тем же группам потребителей. Соответственно новые конструктивные особенности, новые свойства, новые маркетинговые кампании и новые (обычно более низкие) цены быстро распространяются в отрасли, что делает создание монопольного пространства почти невозможным.

Поэтому единственные игроки, получающие сколько-нибудь значительную прибыль в компьютерном бизнесе или вокруг него, – это Microsoft, Intel, Apple и Dell. Первые две компании, Microsoft и Intel, владеют монополией на активы благодаря своим технологиям. Apple имеет крупный потребительский островок, населенный фанатично преданными компании клиентами. Dell пользуется ситуативной монополией.

Дело в том, что будущее десятилетие, скорее всего, станет золотым веком ситуативной монополии.

Как мы успели заметить, в условиях новой конкуренции в большинстве отраслей почти невозможно удерживать монополии, основанные на владении активами. Фирмы-конкуренты во всем мире следят за каждым вашим шагом и готовы в любой момент броситься копировать ваши продукты, дизайн и технологии. Но, как ни странно, именно потому, что руководители компаний столь пристально наблюдают за конкурентами, они могут проглядеть ситуативные возможности у себя под носом.

Взять хотя бы аренду автомобилей.

Когда-то Hertz, Avis и National владели монополией на недвижимость в любом аэропорту. Им принадлежали торговые места, стойки и коммуникации. Благодаря внушительной совокупности активов они могли стимулировать лояльность потребителей, используя для этого программы поощрения постоянных клиентов, удобные формы оплаты и скидки для туристов. По мере обострения конкуренции другие компании, пришедшие на рынок, копировали методы ведущих игроков. Они занимали место в аэропортах и предлагали собственные программы, как обеспечить лояльность клиентов. Когда же различия между компаниями стирались, конкуренция приводила к коммодити-зации услуг.

Парадоксально, но факт: компании были настолько поглощены слежкой друг за другом (и копированием осязаемых активов конкурентов), что проглядели ситуативную монополию, которой воспользовалась компания Enterprise Rent-A-Car, – монополию на предоставление автомобилей напрокат тем, чья машина находится в ремонте.

По мере обострения конкуренции в других отраслях мы будем наблюдать похожую закономерность. Традиционные монополии, основанные на владении активами, будут получать все меньше прибыли. Успеха будут добиваться компании вроде Enterprise Rent-A-Car и JetBlue, умеющие находить и использовать новые пространства, не замеченные другими игроками. Среди монополий завтрашнего дня будет все больше ситуативных.

Я читаю свой курс студентам, которым предстоит получить диплом МВА, и рассказываю им о компании Dell. Все они убеждены, что знают секрет успеха этой компании. Стоит мне попросить их поделиться своими соображениями, как я вижу перед собой лес рук.

«У Dell самые низкие издержки производства среди всех производителей персональных компьютеров. Система снабжения работает как часы».

«Они производят компьютеры только на заказ. Компания почти не хранит товарные запасы. За год капитал оборачивается 30 раз, а капитальные вложения в сборочные предприятия невелики».

«Компания отказалась от расходов на дилерскую сеть и поставляет компьютеры потребителям напрямую. Вот почему она получает прибыль при таких низких ценах».

«У них низкие цены и высокое качество обслуживания».

Все это так. Но перечисленные факторы не объясняют, почему оборот Dell вырос с $10 млн до $1 млрд. Они не объясняют, как Майкл Делл создал великую компанию Dell. Ведь, когда она появилась, она не была достаточно крупной, чтобы иметь преимущество перед IBM или Compaq в области цен. У нее не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ: уникального продукта, технологии или бренда. Что же стало ключом к успеху Dell?

Когда я пытался добиться ответа на этот вопрос от студентов одной из групп, его смог дать единственный в аудитории инженер – парень чуть старше других, с взъерошенными волосами. Назовем его Чарли.

– Dell помогла мне победить одного фашиста от ИТ, – заявил Чарли.

– Это звучит как фраза из фильма «Сайнфилд», – заметил я.

– В каком-то смысле, – согласился Чарли. – Когда я начал разрабатывать продукты, мне понадобился компьютер особой конфигурации. У меня было два варианта. Я мог обратиться к руководителю подразделения по управленческим информационным системам и попросить его купить мне Compaq с математическим сопроцессором, дополнительной памятью, более мощным дисководом и прочими вещами, в которых я нуждался. Мы бы долго спорили. Я пытался бы объяснить, почему меня не устраивает обычный компьютер. Сначала он бы возражал, а потом согласился бы. Если бы мне повезло, через полтора-два месяца я получил бы машину.

– Так вот почему вы назвали этого руководителя фашистом от ИТ!

– Вы угадали.

– А второй вариант?

– Я мог избежать споров, потратив три недели на изучение каталогов и сборку собственной системы.

Чарли отпил немного воды из стакана.

– Когда появилась Dell, мне оставалось лишь поднять телефонную трубку, сказать им, чего я хочу, сообщить номер счета компании и через три дня получить заказ.

В разговор вступил еще один студент:

– А разве ваш фашист не возмутился, когда вы заказали компьютер без его ведома?

– Нет, – пожал плечами Чарли. – Он так ничего и не узнал. У моего босса был собственный бюджет, и мы расплатились с Dell.

– А что Compaq? – спросил я. – Они не могли обслужить вас так же, как Dell?

– Нет, они и сейчас этого не могут. То есть они уверяют, что способны обслужить клиента, но их система более сложная, капризная и дорогая. Вот почему Dell так выросла. Она добилась монополии в нашем бизнесе.

Если бы более крупные, сильные и известные конкуренты Dell реагировали на запросы таких инженеров, как Чарли, не было бы ни монополии, ни Майкла Делла, а прибыль этих компаний была бы выше средней! Но они допустили, чтобы новый игрок, не имеющий уникальных активов, сумел захватить и удержать монопольное пространство. В свою очередь, это пространство стало колыбелью для крупнейшей и самой прибыльной на сегодня компании, занимающейся производством персональных компьютеров.

Egg Beaters – классическая ситуативная монополия. Создавшая ее компания Standard Brands не располагала ни уникальной технологией, ни другим монопольным активом. Тем не менее на протяжении нескольких лет продукт Egg Beaters служил единственным заменителем яиц, не содержащим холестерина, и оккупировал пространство на полках супермаркетов.

Питер Роджерс, занимавший пост исполнительного директора Standard Brands в середине 1970-х годов, когда Egg Beaters появилась на рынке, рассказывает, как была завоевана монополия:

– Egg Beaters – просто яичный белок, содержащий пищевой краситель, который придает конечному продукту, омлету или яичнице, характерный желтый цвет. Мы не были защищены какой-либо особой технологией или патентом. Наш продукт мог скопировать любой.

В сфере производства фасованных пищевых товаров, чтобы ознакомить потребителей с новым брендом, традиционно применяется активная реклама. Компания Standard Brands отказалась от нее. Вместо этого она обратилась к врачам и рассказала о пользе Egg Beaters для пациентов, страдающих от высокого содержания холестерина в крови. Тем самым Standard Brands повторила стратегию, использованную ранее для позиционирования маргарина Fleischmann как не содержащего холестерина заменителя сливочного масла.

Standard Brands выбрала очень удачный момент. Сердечнососудистые заболевания тогда считали главной причиной смертности, и поэтому все американцы, прежде всего мужчины старше сорока лет, озаботились содержанием холестерина в крови. А ведь в середине 1970-х годов все по-прежнему ели на завтрак яйца!

– Поэтому существовал потребительский сегмент, – вспоминает Питер. – В основном это были мужчины, которым вдруг пришлось отказаться от яиц, содержащих слишком много холестерина. Естественно, эти потребители стали целевой аудиторией для рекламы заменителя яиц с низким содержанием холестерина.

Все как будто предельно просто. Так почему же конкуренты не последовали за Egg Beaters? Причина заключается в их близорукости, вызванной стереотипным мышлением и неверными представлениями о создании новых видов продуктов. Питер поясняет:

– Дело в том, что все остальные компании пищевой отрасли сосредоточились на разработке заменителей яиц на основе сои. Они просто не могли и не хотели пожертвовать инвестициями в исследования, связанные с соей. Однако соевые яйца не пользовались успехом, потому что их вкус отличался от вкуса яиц. В результате на полках супермаркетов осталась только продукция Standard Brands.

Как показывает пример Egg Beaters, ситуативная монополия возникает, если у вас есть то, за что потребители готовы платить, и никто другой не может предложить им того, что предлагаете вы. Подобное сочетание неудовлетворенной потребности покупателей и инертности конкурентов создает исключительную ситуацию, когда обычный, ничем не примечательный товар массового спроса может принести монопольную прибыль!

В условиях ситуативной монополии традиционные активы, такие как дифференцированный продукт, сильный бренд, уникальная технология или низкие издержки, во многом теряют значение. Причина проста: если вы располагаете чем-то, в чем нуждаются потребители, и никто другой не удовлетворяет их потребность, они будут покупать у вас. Соответствующие товары или услуги не обязательно должны быть дешевыми или уникальными. Они не требуют широкой рекламы. Кинорежиссер Вуди Аллен как-то заметил: «Успех на 80 % зависит от того, сумеете ли вы сделать так, чтобы вас заметили». Если вы располагаете ситуативной монополией, вам остается лишь сделать так, чтобы вас заметили.

Настало время сделать небольшое отступление.

До сих пор мы рассматривали значение монополии исключительно с точки зрения руководителя компании – исполнительного директора, руководителя отдела маркетинга, бренд-менеджера или другого должностного лица, заинтересованного в конкурентной стратегии.

Но, поскольку монополия играет столь важную роль для успеха бизнеса, она представляет значительный интерес и для тех, кто стремится понять глубинные источники капитализации компании, то есть для индивидуальных инвесторов, управляющих инвестициями, управляющих благотворительными фондами, финансовых директоров и всех, кому необходимо знать, как работает фондовый рынок. (Конечно, руководителям компании надо знать факторы, определяющие капитализацию фирмы, еще и потому, что приходится работать в то время, когда все больше компаний оценивают свой успех и устанавливают размер вознаграждения менеджеров в зависимости от рыночной стоимости акций.)

Чтобы понять связь между монопольной властью и стоимостью акций, рассмотрим наиболее известные ценные бумаги, которые производят фурор на рынке в последние годы, – акции Google, доминирующего игрока на бурно развивающемся рынке поисковых систем Интернета.

Первичное открытое предложение акций Google стало одним из самых ярких мультимедийных шоу 2004 года. Это была настоящая мистерия-буфф: сцену осаждало множество разъяренных баритонов (инвестиционные банки и руководители открытых инвестиционных фондов); капризные примадонны сердито надували губы (менеджеры и владельцы Google); бестолковая восторженная многотысячная массовка путалась у них под ногами (простые инвесторы, как вы и я). И, словно в любой мистерии-буфф, все закончилось хорошо: заявленная цена акции ($85) к концу дня возросла до $100,34, то есть рост был вполне приличным (на 18 %).

Сюжет представления, разумеется, строился вокруг старой как мир страсти – алчности. Инвестиционные банки раздражало, что компания Google обошла их путем несколько необычной процедуры первичного открытого предложения акций, то есть прямого обращения к инвесторам по типу аукциона. Их раздражение было понятно: ведь они потеряли сотни миллионов долларов в виде комиссионных. Институциональные инвесторы пришли в ярость от того, что им не разрешили сыграть в их обычную прибыльную игру – иными словами, заграбастать большую часть акций в рамках обычного предложения, снизив цены до минимального уровня, и в тот же день перепродать их, получив крупную прибыль. А руководство Google рассердилось на инвестиционные банки и институциональных инвесторов за то, что те предложили низкие цены, из-за чего компания потеряла деньги. Как обычно, жадность позволила проявиться худшим сторонам всех участников торгов.

Однако за всей этой шумихой и спекуляциями вокруг неблаговидной роли инвестиционных банков, иррационального поведения индивидуальных инвесторов и постоянной опасности аукционов стоял извечный принципиальный инвестиционный вопрос: сколько же на самом деле стоит Google? Действительно ли стоимость акции компании составляет $115 (как ранее заявляли менеджеры Google), или $85, цена первоначального открытого предложения, ближе к реальности? И что произойдет с ценами на акции компании, когда Microsoft запустит собственную поисковую программу или когда станет доступным новый поисковый сервис Yahoo!?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо оценить силу монополии Google. Наша гипотеза такова: монополия повышает рыночную стоимость акций. Почему это происходит? Ответ прост: высокая прибыль, получаемая благодаря монополии, связана с незначительными или нулевыми рисками. Поэтому чем ближе компания к совершенной, нерегулируемой монополии, тем больше инвесторы готовы платить за нее. Кроме того, имеется корреляция между рыночной стоимостью компании и размером и продолжительностью существования монопольного пространства. Чем шире постоянная клиентура монополии и чем дольше сохраняется монополия, тем больше инвесторов склонны вкладывать в нее деньги.

Чтобы проверить эту гипотезу, рассмотрим сначала компанию Microsoft, близкую к нерегулируемой монополии настолько, насколько это возможно. Когда я работал над этой книгой (декабрь 2004 года), акция компании на бирже NASDAQ стоила чуть больше $27. Разделив среднегодовой объем продаж компании на общее количество выпущенных в обращение акций, получим объем выручки в расчете на акцию – $3,3. Поскольку одна акция стоит $27, получается, что цена акции более чем в восемь раз превышает выручку в расчете на одну акцию. Иными словами, Уолл-стрит так любит акции Microsoft, что готова платить более $8 за каждый доллар полученного компанией дохода.

Звучит впечатляюще. Но как эти показатели выглядят в сравнении с показателями другой компании – Соса-Со1а? Я уже упоминал, что Соке на протяжении более чем столетия обладала почти полной монополией на напиток из колы, опираясь на сочетание имиджа бренда и особого продукта («секретной формулы» и прочих составляющих бренда). Во время написания этой книги акции Соса-Со1а шли по цене чуть выше $40. Проделав соответствующие арифметические действия, можно установить, что выручка в расчете на акцию примерно в 4,5 раза больше цены акции. Этот показатель ниже, чем у Microsoft, но тоже достаточно высок.

Прежде чем двигаться дальше, позвольте мне привести некоторые факты для тех, кто не очень хорошо знаком с работой фондового рынка. Соотношение, на которое я обратил ваше внимание (цена акции/выручка компании в расчете на акцию), – важный и широко используемый показатель рыночной стоимости компании. Обычно его называют отношением цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S).

Отдельному инвестору незачем всякий раз самостоятельно рассчитывать это отношение, потому что его легко можно узнать из таких источников, как информационные службы Morningstar и Value Line. Отношения цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S), которыми я буду оперировать на протяжении всей этой главы, взяты из публикации Morningstar 5 декабря 2004 года. Естественно, это отношение, как и другие показатели рыночной стоимости компаний, меняется изо дня в день. Однако у большинства крупных компаний наблюдаются лишь незначительные краткосрочные колебания.

Итак, Microsoft может похвастаться тем, что ее отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию составляет более 8,00, тогда как у Соке он чуть ниже – 4,50. А как насчет Starbucks, которую можно назвать Coca-Cola начала XX века? Показатель P/S этой компании сопоставим с показателем Соке, и сегодня он составляет 4,74. В то же время цена акции United Parcel Service – компании, контролирующей доставку почтовых отправлений на небольшие расстояния, но сталкивающейся с острой конкуренцией в области срочной и международной доставки почты, – в 2,76 раза превышает сумму реализации на одну акцию.

Эти показатели помогают уяснить следующую закономерность: чем ближе ваш бизнес к совершенной монополии, то есть чем больше его положение в отрасли напоминает положение Microsoft в производстве компьютеров, тем больше Уолл-стрит готова платить за доллар выручки.

Приведу еще несколько примеров. Компании Estee Lauder принадлежат торговые точки в самых дорогих магазинах (Nordstrom, Bloomingdale's и т. п.). Поэтому ее показатель рыночной стоимости составляет примерно 2,0 – цена акции превышает сумму реализации на одну акцию в 1,8 раза. В то же время акции ее конкурента компании Revlon ценятся намного ниже (примерно 61 цент за каждый доллар выручки), хотя она продает косметику в Walgreens и Wal-Mart. В сущности, инвесторы говорят Рону Перельману, владельцу контрольного пакета акций Revlon: «Рон, ты можешь продавать косметику в Wal-Mart, но магазин отберет у тебя всю прибыль. Вряд ли твоя монополия стоит дорого».

Разумеется, в соотношении между монополией и рыночной стоимостью компании нет никакой тайны. Инвесторы платят деньги за прибыль. Чем прибыльнее компания или инвестиции, тем больше людей готовы вкладывать в них деньги. И, как мы видели в предыдущих главах, любая компания, получающая прибыль выше средней, обязательно обладает какой-то монополией на том или ином пространстве. Чем больше принадлежащее ей пространство, чем больше покупателей и чем дольше компания единолично владеет им, тем выше она ценится на рынке. Отсутствие принадлежащего компании пространства и монопольного периода означает, что ее прибыль не выше средней по отрасли и, соответственно, покупатели не проявляют к ней интереса. Вот почему монополия – фактор роста рыночной стоимости компании.

Более того, инвесторов интересует будущая прибыль. С этой точки зрения прошлое компании не имеет значения. (Хотя, конечно, оно может указывать на потенциальную прибыль.) Инвесторы хотят знать, какую прибыль компания будет получать завтра. Крохотная локальная монополия, которая не растет достаточно быстро, меньше ценится на рынке. Она привлекает меньше инвесторов, чем крупная региональная или национальная монополия, чей оборот удваивается каждые два-три года.

Мы видим, как эти закономерности постоянно проявляются в реальной жизни. За 2004 год цена акции Apple Computer выросла втрое – с менее чем $20 до более чем $60. Причина? Огромная популярность аудиоплеера iPod, самой ценной сегодня монополии Apple. Со второго по третий квартал 2004 года объем продаж iPod увеличился в четыре раза. За третий квартал 2004 года, то есть до 25 сентября, компания продала более 2 млн аудиоплееров.

Бесспорно, инвесторы Apple были довольны. Единственный вопрос, занимавший их, состоял в следующем: как долго это продлится, как долго Apple будет владеть монопольным пространством? Многие аналитики исходили из того, что монопольный период Apple растянется еще на год или чуть меньше, поскольку другие производители аудиоаппаратуры уже приступили к рекламе своих вариантов iPod и стало известно, что гигант ИТ компания Microsoft собирается атаковать музыкальный интернет-сайт iTunes, являющийся частью системы дистрибуции Apple. Все думали, что, как только Microsoft займется музыкальным бизнесом в полную силу, монополии Apple быстро придет конец. Если бы инвесторы были убеждены, что музыкальная монополия Apple будет существовать и дальше, цена акций продолжала бы расти.

Кстати, отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S) Apple чуть больше 3 (3,23). Таким образом, цена акции значительно превышает сумму реализации на одну акцию, хотя отношение между этими показателями у Apple меньше, чем у Microsoft, Coca-Cola и Starbucks.

Одним из показателей рыночной стоимости монополии я называю коэффициент развития монополии (MQ). Строго говоря, этот показатель не коэффициент, так как он не является отношением двух величин. Я решил назвать его MQ по аналогии со столь популярным коэффициентом умственного развития (IQ) и коэффициентом эмоционального развития (EQ).

Коэффициент развития монополии (MQ) – это монопольный период (количество лет, M), умноженный на ежегодный прирост объема продаж (%, R). Таким образом,

MQ = монопольный период (М) х

х ежегодный прирост продаж (R), или

MQ = М х R.

Коэффициент развития монополии (MQ) выражается в процентах и показывает, насколько вырастет монопольная выручка компании в течение монопольного периода. Он позволяет быстро дать грубую оценку размера будущего «монопольного пирога».

Вернемся к аудиоплееру iPod компании Apple. С учетом ежегодного прироста объема продаж iPod (50 %) и исходя из того, что монополия Apple просуществует еще три года, рассчитаем MQ:

MQ = М х R;

MQ = 3 х 0,5 = 1,5.

Если MQ составляет 1,5 (150 %), значит, монопольная выручка Apple, а следовательно, и ее монопольная прибыль увеличится в полтора раза.

Очевидно, MQ не учитывает некоторые тонкости, например сложный процент (если объем продаж растет на 50 % год, то за три года показатель роста выручки составит не 150 %, а 237 %), соотношение прибыли и выручки, возможность изменения темпов роста выручки, неопределенную продолжительность монопольного периода и другие факторы. Однако он позволяет быстро получить грубую оценку монополии.

Прежде чем использовать МQ для оценки рыночной ценности монополии, следует сопоставить его с рыночной стоимостью компании, то есть с отношением цены акции к сумме реализации на одну акцию (Р/Б). (Далее изложение будет носить чисто технический характер и соответственно будет несколько сухим.)

Для этого воспользуемся данными по производству лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту. Почему? Да потому, что это именно те данные, которые необходимы для расчета коэффициента развития монополии (МQ).

Прежде всего, в фармацевтической отрасли монопольный период (М) известен и четко определен, потому что основан на средних сроках действия главных патентов. Удобно также, что этот временной отрезок известен не только производителям, но и инвесторам, поскольку он оговаривается в нормативных документах управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США.

Темпы роста объема продаж (R) тоже нетрудно рассчитать. Благодаря медицинской статистике мы имеем достаточно полное представление об общем количестве пациентов, страдающих от того или иного заболевания, а также о динамике его роста. На основе этих данных легко рассчитать, какое количество препаратов они будут покупать. Мы можем использовать эти сведения для расчета коэффициента развития монополии (МQ), а затем сравнить его с показателем рыночной стоимости компании – с отношением цены акции к сумме реализации на одну акцию (Р/Б).

Для этого рассмотрим пять фармацевтических компаний, достаточно репрезентативных для этой весьма разношерстной отрасли.

Начнем с Amgen. Это одна из первых биотехнологических фирм, владеющая несколькими патентами на лекарственные препараты, чей объем продаж быстро растет. Срок действия патентов Amgen истекает примерно через десять лет, поэтому величина M составляет 10. Продажи Amgen ежегодно увеличивались приблизительно на 25 %, следовательно, темпы роста объема продаж (R) составляют 25 %, или 0,25. Это означает, что коэффициент развития монополии (MQ) Amgen равняется 2,50 (10 х 0,25), или 250 %. Наконец, зайдя на сайт morningstar. com, мы можем узнать, что отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию Amgen (P/S) сегодня достигает 8,39. Таким образом, инвесторы готовы платить за акцию в восемь с лишним раз больше годовой выручки в расчете на акцию, то есть очень хорошую цену.

Далее обратимся к Pfizer. Эта компания владеет патентами на несколько препаратов-блокбастеров (как их называют в фармацевтической отрасли). Срок действия патентов Pfizer также истекает не раньше чем через десять лет, и, значит, величина М составляет 10. Объем продаж Pfizer ежегодно рос примерно на 15 %, то есть величина R составляет 15 %, или 0,15. Таким образом, коэффициент развития монополии (MQ) Pfizer равен 1,50 (10 х 0,15), а отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S) – 3,98.

Срок действия патентов компаний Bristol-Myers и Merck истекает через два-три года, а их продажи растут не так быстро. Поэтому показатель MQ этих компаний ниже. Компания IVAX производит дженерики – следовательно, ее монопольный период очень короток. Поскольку объем продаж компании увеличивается медленно, коэффициент развития монополии (MQ) IVAX невысок. Данные по пяти компаниям представлены в таблице.

Нетрудно заметить, что существует корреляция между данными, представленными в двух последних столбцах таблицы. Она подтверждает наши предположения, что Уолл-стрит, как правило, оценивает акции в соответствии с предполагаемой способностью компании увеличивать объем продаж благодаря монополии. Рассчитать показатель МQ фармацевтических компаний можно достаточно точно. Компания Amgen лидирует по показателям МQ иP/S. На втором месте находится Pfizer, на третьем – Merck, а компании Bristol-Myers и IVAX занимают соответственно четвертое и пятое места.

Несомненно, приведенные выше расчеты по компаниям фармацевтической отрасли можно считать очень примитивными. Их можно продолжить, рассмотрев большее число компаний и, вполне вероятно, используя пару других показателей рыночной стоимости акций, скажем отношение рыночной цены акции к доходу компании в расчете на одну акцию (P/Е). Однако более глубокий анализ не изменит принципиальную взаимосвязь между рыночной стоимостью компании и силой монополии.

Теперь посмотрим, как все это относится к Google.

За последний год темпы роста выручки Google соответствовали годовому показателю в 233 %. Но здравый смысл подсказывает, что трудно ожидать ежегодного прироста в два-три раза, поэтому снизим этот показатель до умеренной величины – 50 % в год. (Все равно это исключительно высокие темпы роста. Если они сохранятся, выручка Google увеличится с $1,47 млрд в 2003 году до $11 млрд в 2008 году.)

Монопольный период Google рассчитать сложнее, если иметь в виду, что Microsoft и Yahoo! приступили к разработке собственных конкурентоспособных поисковых систем. Поэтому будем умеренно щедры и предположим, что Google сохранит за собой рынок поисковых систем в течение следующих трех лет.

Если величина R составляет 0,5, а М – 3,0, то MQ Google равен 1,5. Когда эта книга создавалась, цена одной акции компании составляла более $177, следовательно, отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S) несколько превышало 21 (см. таблицу).

Как эти показатели выглядят в сравнении с данными по фармацевтическим компаниям? У Google такой же показатель MQ, как у Pfizer, – 1,5. Это означает, что если бы Google была фармацевтической компанией, то ее показатель P/S был бы сопоставим с показателем Pfizer и составлял примерно 4,0. В таком случае акции Google продавались бы не по $177, а по $34.

А что произойдет, если мы сделаем наш прогноз монополии Google более щедрым? Что, если объем продаж компании будет ежегодно удваиваться, иными словами, величина R будет составлять не 0,5, а 1,0? Тогда показатель MQ Google достигнет 3,0. Следовательно, отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S) несколько превысит показатель Amgen (возможно, он будет равен 10). Но все равно это будет означать, что цена акции будет ниже $177, – скорее всего, она составит примерно $84.

Анализ можно выполнить и иначе. Можно начать с отношения цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S) и двигаться в обратном направлении. Как следует из экстраполяции данных по Amgen и Pfizer, показатель Р/S Google, равный 21, говорит о том, что показатель MQ равен примерно 6. Значит, чтобы оправдать свою сегодняшнюю ценовую премию, компания Google должна каждый год удваивать выручку и не сталкиваться со сколько-нибудь значительной конкуренцией со стороны Microsoft, Yahoo! или другой компании в течение ближайших шести лет. В противном случае цены акций Google окажутся завышенными.

Согласно расчетам, благодаря патентам и необходимости предоставления информации управлению по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США компании, производящие патентованные лекарственные препараты, продаваемые по рецепту, лучше других отвечают требованиям Уоллстрит. Это монополии, причем известен их оборот, а также объем прибыли и продолжительность монопольного периода. Исходя из этого показатель Р/S компаний, производящих патентованные лекарственные препараты, можно считать предельным. Зная MQ компании, рационально мыслящий инвестор не захочет платить за акцию больше, чем за акцию компании, которая производит патентованные лекарственные препараты и у которой такой же показатель MQ (имея в виду показатель P/S). Более того, если перспективы компании не ясны, он будет требовать скидку с цены (относительно показателя Р/S компании, производящей патентованные лекарственные препараты).

Только время покажет, является ли цена акций Google завышенной, или же она станет быстро расти, как, очевидно, рассчитывают инвесторы. Однако анализ стоимости акций Google демонстрирует, какую роль играет показатель MQ для определения реальной рыночной стоимости компании (то есть того, что опытные инвесторы вроде Уоррена Баффета называют value – действительной рыночной стоимостью). Расчет коэффициента развития монополии (MQ) побуждает нас задать ряд принципиальных вопросов о компании.

Какого рода монополия является движущей силой роста компании? Как долго может просуществовать монополия и почему? Как Уоллстрит оценивает ее? Оправданна ли такая оценка? После этого мы можем составить собственное мнение о компании и решить, стоит ли ее продавать или покупать по той или иной цене.

Прежде чем вы броситесь покупать акции с учетом показателя МQ, я хочу предупредить вас вот о чем. Во-первых, не забывайте, что сравнение с фармацевтической отраслью является довольно примитивным и упрощенным. Достоинством проведенных нами расчетов служит их простота. Все, что необходимо, – это оценить возможный монопольный период и определить, как быстро рос объем продаж компании. Но такой подход не учитывает тот факт, что, в отличие от, например, сталелитейных и автомобильных компаний или производителей фасованных продовольственных товаров, фармацевтические компании получают высокую прибыль.

Во-вторых, цены на акции колеблются. Коэффициент развития монополии (МQ) позволяет грубо оценить рыночную стоимость компании в долгосрочной перспективе. Однако в любой день слухи, эйфория, настроения, пессимизм или оптимизм в отношении определенного сектора или экономики в целом либо цены акций конкретной компании могут опрокинуть все расчеты. Вы должны знать об этих колебаниях и учитывать их, когда станете принимать решения.

Коэффициент развития монополии (МQ) – лишь один из показателей долгосрочной перспективы роста компании и, следовательно, ее будущей рыночной стоимости. Однако он может иметь большое значение, потому что является первым показателем фондового рынка, учитывающим особую способность монополии создавать и поддерживать бизнес.

Монополия словно калейдоскоп. Поверните калейдоскоп, и вы увидите великолепную картинку, которая приносит монопольную прибыль удачливой компании. Затем все меняется, и монополия исчезает. Вместо нее возникает хаотическое нагромождение цветных стеклышек – иными словами, обычный рынок, где сырьевые товары, продукты и услуги конкурируют друг с другом при отсутствии явного лидера. Но стоит опять повернуть калейдоскоп, и появится новая картинка, на которой часто просматривается новая монополия.

Причиной таких метаморфоз служат изменение ситуации в отрасли, изменение конкурентной среды и изменение потребительского спроса. В результате взаимодействия этих трех факторов старые монополии исчезают и появляются новые. Когда изменения происходят медленно, у существующих игроков на рынке есть время, чтобы адаптироваться. Однако, как правило, ситуация в отрасли, поведение конкурентов и потребности покупателей меняются быстро и неожиданно. В результате приходят новые игроки, нередко со своими правилами.

Медиамагнат Тед Тернер, основатель компании Turner Broadcasting System (TBS), создал CNN 1 июня 1980 года. Как считали эксперты, это было сделано с дальним прицелом. Новый канал имел скромный бюджет и небольшой опыт работы. Он не мог позволить себе приглашать знаменитостей. Многие думали, что Тернер исходил из неверной предпосылки, полагая, будто американцы жаждут смотреть новости круглые сутки. Но к 1985 году аудитория CNN включала более 33 млн американских семей. Передачи канала смотрели почти 40 % граждан США и четверо из пяти абонентов кабельной сети. Пять лет спустя CNN стал самым известным новостным каналом и по популярности сравнялся с традиционными телеканалами. Тед Тернер добился, чего хотел.

И, что еще важнее с точки зрения бизнеса, компания CNN стала монополией. В течение 16 лет, до появления Fox News в 1996 году, у CNN не было конкурентов – это был единственный специализированный новостной кабельный канал. На международной арене монополия CNN была еще очевидней: канал оставался единственным источником объективной информации, особенно в странах с государственной монополией на СМИ.

История о том, как в результате взаимодействия вышеуказанных трех факторов появилась возможность создать новую монополию, как новичок в отрасли Тед Тернер воспользовался этой возможностью и как ее проглядели действующие игроки, – яркий пример меняющейся картинки в калейдоскопе.

Семена монополии CNN были посеяны в виде как будто не связанных между собой изменений, начавшихся в 1970-е годы.

Во-первых, началось развитие спутникового телевидения. В 1962 году первый спутниковый телевизионный сигнал был передан из Европы на спутник Telstar над Северной Америкой. В этом регионе первым спутником, передающим телевизионные сигналы, стал канадский Anik 1, запущенный в 1973 году. В течение 1970-х годов спутниковые линии передач становились все более доступными во всем мире, даже в странах с «железным занавесом». Вскоре жители маленькой деревушки в Азербайджане могли видеть на телеэкране, что происходит в Занзибаре, и наоборот.

Но что важнее всего, доступная и сравнительно недорогая спутниковая связь, а также ее высокая пропускная способность сделали жизнеспособными не только локальные и региональные, но и национальные кабельные сети. Отдельные телесети получили возможность с помощью спутниковой тарелки скачивать дешевые кабельные программы. Теперь им не обязательно было становиться достаточно крупными, чтобы создавать собственные программы. Кроме того, они перестали быть зависимыми от традиционных вещательных сетей.

Во-вторых, была усовершенствована технология записи, передачи и воспроизведения телевизионного изображения. С помощью более легких, компактных и дешевых телекамер и специальной аппаратуры можно было при меньших затратах получать и записывать больше новостей в отдаленных местах, во многих случаях получая более качественные изображение и звук. Передающие устройства стали компактнее, дешевле и мощнее. Благодаря той же технологии и домашние телевизоры становились все дешевле и лучше. В результате, когда телевидение пришло на такие крупные рынки, как рынок Индии и Китая, миллионы жителей этих стран смогли позволить себе купить телевизоры. И они их действительно покупали, создавая колоссальный рынок спортивных и развлекательных передач и, конечно же, новостных программ.

В свою очередь, названные технологические сдвиги повлекли за собой изменение в сфере государственного регулирования в США и во всем мире. Хотя темпы и характер этих изменений в разных странах были неодинаковыми, результат оказывался один и тот же. Давно утвердившиеся на рынке операторы, скажем АВС, NBC и CBS в Северной Америке, ВВС в Великобритании, Television во Франции, государственные телесети ARD и ZDF в Германии и Doordarshan в Индии, теперь вынуждены были конкурировать за зрителей с новичками вроде TBS Теда Тернера, SkyTV Руперта Мердока, а также с множеством специализированных каналов – от MTV и EPSN до НВО и Home Shopping Network.

Вследствие этого телевизионная отрасль стала ориентироваться не столько на технические мощности, сколько на контент. Когда сигналы могли передавать только вещательные сети, технические мощности считались ограниченным ресурсом. Передавать сигнал могли лишь два, три или четыре канала, да и то всего несколько часов в день, когда это считалось экономически оправданным. Вещательные сети, которым принадлежали эти ограниченные мощности, и контролировали отрасль.

Кабельное телевидение располагало почти безграничными техническими возможностями. Обычная кабельная система могла включать сотню или больше каналов. Поэтому проблема заключалась только в том, чем заполнить телеэфир. Перед кабельным телевидением встал вопрос: если оно не сможет предложить новых оригинальных и интересных передач, с какой стати зрители будут платить более высокую цену за услуги кабельной сети? Рыночная власть неизбежно переходила от тех, кто владел мощностями, к тем, кто владел контентом, – к таким компаниям, как Disney, Fox, Time Warner, Viacom и т. д. Новостные программы могли обеспечить поток контента, привлекающий зрительскую аудиторию кабельного и спутникового телевидения.

В то же время под влиянием изменений в семье и обществе потребности и привычки зрителей также менялись. Традиция просмотра вечерних новостей с комментариями «добрых дядюшек» вроде Уолтера Кронкайта и Дэвида Бринкли [12] была связана с характерными особенностями средней американской семьи: папочка работал, мамочка всегда была дома, детишки ходили в школу. К шести часам семья собиралась перед телевизором, чтобы узнать, что случилось за день. Это была добрая традиция, и многие телевизионные боссы считали ее вечной.

Но к концу 1970-х годов американская семья неожиданно изменилась. Миллионы домохозяек влились в ряды трудящихся. Возросло количество неполных семей. Дети все больше времени проводили вне дома, участвуя в различных мероприятиях и катаясь в автомобиле. Если раньше телевизор смотрели в одно и то же время и в одном и том же месте, то теперь его можно было смотреть всегда и везде. Шестичасовые новости канули в Лету, как и домашний обед с неизменной отбивной или котлетой. На смену им пришли круглосуточный специализированный новостной кабельный канал и полуфабрикаты, разогретые в микроволновой печи.

Последним фактором, обусловившим возможность создания монополии Теда Тернера, стала инертность конкурентов. Действовавшие тогда в отрасли игроки – АВС, CBS и NBS – не сумели отреагировать на изменение ситуации в отрасли и потребностей зрителей. Инертность этих компаний объяснялась несколькими причинами. Одной из них было самое обычное самодовольство. Почти тридцать лет вещательные сети сохраняли очень прибыльную олигополию, так как были защищены от серьезной конкуренции государственным регулированием и нехваткой технических мощностей. Считая вечной свою рыночную власть, они не обратили внимания, что новые технологии кабельного и спутникового телевидения развиваются быстрее, чем меняется государственное регулирование. И, хуже того, они не заметили, что операторы кабельных сетей хорошо организованы в политическом отношении. Поэтому, когда государственное регулирование действительно изменилось, с олигополией сетей было покончено навсегда.

Вторая причина заключалась в отсутствии специализации. Новостные передачи занимали второстепенное место в сетке вещания и приносили мало прибыли. Готовить и передавать новости, особенно из-за рубежа, было дорого. Поэтому телесети считали новостные передачи убыточными, но престижными (свидетельствующими, что телевидение служит обществу, то есть делает то, к чему его призывает Федеральная комиссия по связи). У них не было серьезного стимула к расширению объема новостных программ, не говоря уже о создании специализированного новостного канала.

И, что еще важнее, телесети не смогли предвидеть экономические последствия создания такого специализированного новостного канала, как CNN. Один из руководителей CNN заметил: «Когда CBS направляет корреспондента для освещения событий в Тимбукту, канал, скорее всего, показывает этот репортаж два-три раза. А когда мы направляем для освещения того же события своего корреспондента, мы используем материал двадцать или тридцать раз: десять-двенадцать раз передаем его по CNN, несколько раз – по CNN International, еще несколько раз – по Hedline News и т. д. В итоге наши затраты на освещение одного события намного ниже затрат CBS».

Монополии появляются и исчезают в результате цепной реакции. Как правило, для их рождения и гибели требуется сочетание трех факторов: изменение ситуации в отрасли, изменение условий конкуренции и изменение поведения покупателей. Эти изменения должны происходить более или менее одновременно, чтобы каждый из факторов усиливал влияние двух других.

Предположим, обстоятельства в телевизионной отрасли и конкурентные условия изменились (как тогда, когда появилось кабельное и спутниковое телевидение), но привычки зрителей остались прежними. Очевидно, в этом случае не было бы спроса на специализированный новостной канал, а значит, и возможности создания новой монополии.

В случае изменения запросов зрительской аудитории, но без изменений в отрасли, обусловленных развитием технологии, кабельные сети не получили бы широкого распространения и, следовательно, возможность для появления монополии CNN опять-таки не возникла бы.

Наконец, если бы произошли изменения в отрасли и запросах покупателей, но традиционные конкуренты – CBS, АВС и NBS – быстро отреагировали на них, три (или более) новостных кабельных канала появились бы не в 1980 году, а двадцать лет спустя. Возможности создания монополии также бы не было.

Итак, возможность создания монополии, которой воспользовался Тед Тернер, появляется в результате взаимодействия всех трех факторов. Без этого не происходит цепной реакции, обеспечивающей пространство для новой монополии.

Компании Toyota, Nissan и Honda пришли на американский рынок в середине 1960-х годов, предложив небольшие высококачественные экономичные автомобили, более выгодные, нежели автомобили американских производителей. Но успехи этих компаний были скромными вплоть до зимы 1981 – 1982 годов, когда второй международный нефтяной кризис ускорил сдвиги в динамике потребительского спроса. Когда американцам надоело страдать от вечного дефицита бензина и высоких цен на топливо, они наконец оценили экономичные автомобили. Примерно в то же время изменения в отрасли повернули калейдоскоп и японские производители начали предлагать большие автомобили.

Сочетание этих факторов привело к взрыву. С 1983 по 1985 год доля General Motors (GM) на автомобильном рынке США упала с 46 до 36 %, иными словами, объем продаж GM сократился почти на четверть! На место американской компании пришли японские производители.

История Kodak за последние двадцать лет служит классическим примером того, как создаются, меняются и исчезают монополии. На протяжении 60-ти с лишним лет, с 1920-х годов до середины 1980-х, Kodak занимала монопольное положение на североамериканском рынке фотопленки и фотоуслуг. Я уже писал, что эта монополия дала трещину в конце 1970-х годов. Как обычно бывает в таких случаях, менеджеры Kodak пытались лечить отдельные симптомы болезни, не сознавая всей серьезности возникшей проблемы. Поэтому они не смогли ни защитить свою монополию, ни выявить и использовать новые монопольные пространства.

Трещины в монополии Kodak появились, когда изменились условия конкуренции. С выходом на рынок Fuji у розничных магазинов возникла первая настоящая альтернатива Kodak. Затем изменилась структура отрасли. Крупные розничные сети стали претендовать на все большую долю рынка фотопленки и фототоваров. Они использовали колоссальный рост объема продаж и недавнее появление на рынке Fuji для того, чтобы заставить Kodak снизить цены, и это им удалось.

Цепная реакция продолжалась – начал меняться потребительский спрос. К середине 1980-х годов бэби-бумеры «переросли» унаследованное от родителей негативное отношений к импортным товарам. Их воодушевил удачный опыт покупок продукции Toyota, Honda, Sony и Panasonic. Что могло помешать им покупать японскую фотопленку?

Рождение цифровой фотографии поставило точку в трагедии Kodak. Это был последний удар по обломкам монополии на фотопленку. «Цифра» убила все: фотопленку, «мыльницы» и, в значительной степени, фотоматериалы.

Менеджеры Kodak допустили две роковые ошибки. Во-первых, они не смогли быстро осознать характер и направление происходящих изменений. В результате они не сумели адаптироваться к ним, не говоря уже о том, чтобы предвидеть их. Во-вторых, компания продолжала инвестировать в старые, знакомые, а не в новые цифровые технологии. Так, в 1988 году Kodak потратила почти $4 млрд на приобретение Sterling Drug. (Покупка оказалась неудачной. В конце концов в 1994 году Kodak продала эту компанию.)

В итоге, когда в конце 1990-х годов цифровая фотография начала свое победное шествие, у Kodak не оказалось средств, необходимых для инвестиций. В то время она могла приобрести Adobe Systems, заплатив за программу вдвое меньше, чем за Sterling Drug. Благодаря Photoshop, самой распространенной компьютерной программе для обработки цифровых изображений, Adobe контролирует цифровую фотографию. Сегодня рыночная стоимость Adobe всего на 30 % ниже рыночной стоимости Kodak, хотя выручка в десять раз ниже!

Какую мораль действующие компании могут извлечь из опыта CNN, японских производителей автомобилей и Kodak? Прежде всего, ни в коем случае не следует впадать в самодовольство. Любой бизнес подвержен изменениям – стоит только повернуть калейдоскоп, и складывается новая картинка! Компании могут сохранять свою монополию на протяжении жизни целого поколения или дольше, только постоянно приспосабливаясь к меняющимся условиям.

Кроме того, необходимо всегда видеть перспективу, чтобы вовремя заметить те изменения, о которых шла речь в этой главе: изменение ситуации в отрасли (вызванное развитием технологии, новыми законами, правилами и инструкциями или другими структурными сдвигами); изменение в поведении конкурентов (скажем, появление новых соперников, исчезновение старых игроков или резкое изменение стратегии крупнейших компаний); изменение потребностей покупателей (обычно вызванное демографическими, экономическими или культурными процессами).

Когда происходит один сдвиг, стоит задуматься о том, что делать. Если происходят два сдвига, наступает время контратаки. Когда происходит третий сдвиг, будьте начеку! Один поворот калейдоскопа – и картинка изменится, причем результат этого изменения трудно предсказать.

Примечания:

1

Cabbage Patch Kids – одна из самых популярных в США в 1980-е годы игрушек: кукла, голова которой напоминает кочан капусты (прим. перев.).

2

United Parcel Service of America, Inc. – одна из крупнейших компаний, специализирующаяся на доставке грузов и посылок в США и по всему миру (прим. ред.).

3

Pan American (PanAm) и Trans World Airlines (TWA) – крупнейшие авиакомпании США (прим. ред.).

4

Железнодорожное сообщение с аэропортом JFK было открыто после моего разговора с Брайаном Фишером (прим. автора).

5

Paul a. Samuelson. Economics. New York: McGraw-Hill, 5th edition, 1961, pp. 517–518 (прим. автора). Перевод цит. по: Поль Самуэльсон. Экономика. – Москва: «Прогресс», 1964. – С. 502 (прим. перев.).

6

В оригинале – captive markets, то есть буквально: «захваченные», «плененные», а также «захватывающие воображение» рынки (прим. перев.).

7

Данные по состоянию на 31 декабря 1983 года, то есть на период непосредственно перед распадом компании (прим. автора).

8

Michael Е. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. New York: The Free Press, 1985 (прим. ред.).

9

Pankaj Ghemawat. Sustainable Advantage //Harvard Business Review, September-October, 1986, p. 54 (прим. автора).

10

Перифраз известного лозунга избирательной кампании Билла Клинтона «Дурак, все дело в экономике!» (прим. ред.).

11

Ashnish Arora. Patents, Licensing, and Market Structure in the Chemical Industry // Research Policy, Elsevier, vol. 26(4), pp. 391–403 (прим. автора).

12

Уолтер Кронкайт (1916) – американский журналист, ведущий вечерних новостей на канале CBS. Дэвид Бринкли (1920–2003) – американский телеведущий, работавший на каналах NBC и ABC (прим. ред.).